Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретико-методологические основы разработки корпоративной системы управления проектами в организации
• 1.1 Основные понятия проектного управления
• 1.2 Основные понятия и компоненты КСУП
• 1.2.1 Корпоративная методология управления проектами
• 1.2.2 Организационная структура
• 1.2.3 Информационная система управления проектами
• 1.2.4 Проектный офис
• 1.3 Подходы к разработке и внедрению КСУП
• 1.3.1 Этапы построения КСУП
• 1.3.2 Факторы успеха внедрения КСУП
• 1.4 Зрелость проектного управления в организации
• 1.4.1 Organizational Project Management Maturity Model
• 1.4.2 Project Management Maturity Беркли
• 1.4.3 Project Management Maturity Model Керцнера
• 1.4.4 IPMA Delta
• 1.5 Особенности проектного управления в киберспорте
• Глава 2. Разработка корпоративной системы управления проектами для компании «EsForce»
• 2.1 Анализ компании «EsForce»
• 2.1.1 Общая характеристика компании «EsForce»
• 2.1.2 Текущая организационная структура компании «EsForce»
• 2.1.3 Определение состава стейкхолдеров компании «EsForce»
• 2.1.4 Оценка уровня зрелости компании «EsForce»
• 2.1.5 Анализ существующей ИСУП
• 2.2 Разработка КСУП
• 2.2.1 Постановка требований к системе
• 2.2.2 Выбор базовой методологии управления проектами
• 2.2.3 Разработка нормативно-регламентной базы и методологии КСУП компании «EsForce»
• 2.2.3.1 Выбор областей знаний, включаемых в методологию
• 2.2.3.2 Положение об управлении проектами в компании «EsForce»
• 2.2.4 Разработка новой организационной структуры компании
• 2.2.5 Рекомендации по модернизации ИСУП
• 2.2.6 Компетенции персонала
• 2.2.7 Критерии успеха внедрения КСУП в компании «EsForce»
• 2.2.8 Основные барьеры внедрения КСУП в компании «EsForce» и методы их преодоления
• Заключение
• Библиографическое описание
• Приложения

• Введение
• История киберспорта берет свое начало в 1997 году, когда Анжел Муньос создал первую профессиональную организацию, занимавшуюся организацией профессиональных турниров - The Cyberathlete Professional League (CPL). Данная организация проводила соревнования по популярным в то время играм - Starcraft и Quake. Затем в 2001 году компания Samsung стала главным спонсором новой киберспортивной организации World Cyber Games (WCG), целью которой было проведение ежегодных международных турниров по компьютерным играм с общим призовым фондом в 600 000 долл. США. Особенностью данного турнира было то, что на турнир ехал только один участник/ команда от страны по каждой дисциплине. Данный турнир и WCG в целом послужили началом массовой популяризации киберспорта по всему миру.
• Поворотным моментом в развитии киберспорта стал 2011 год, когда американская компания по производству игр «Valve» вышла на рынок киберспорта и провела турнир «The International» по игровой дисциплине «DOTA 2» с призовым фондом в 1 000 000 $. До того времени ни одна организация не проводила турнира со столь крупным призовым фондом, в связи с чем на киберспорт как явление и новую отрасль бизнеса обратили внимание не только рядовые игроки в компьютерные игры, но и мировые СМИ, а также государства, которые стали создавать федерации компьютерного спорта при министерствах спорта, и признавать законодательно киберспорт на уровне с обычным спортом.
• Таким образом, зародилось «явление» киберспорта как отрасли бизнеса, что привело к популяризации игровых дисциплин, и проведение турниров по ним с крупным призовыми фондами. Например, призовой фонд «The International 6» - турнира по игровой дисциплине «DOTA 2», проведенного в Сиэтле в 2016 году, составил 20,7 млн. $, а призовой фонд турнира «2016 League of Legends World Championship» от «Riot Games», проводившегося в Лос-Анджелесе, составил 5 млн. $.
• В России история развития киберспорта можно считать началась в 2003 году, когда был проведен первый ежегодный турнир ASUS Open с общим призовым фондом в 1 200 000 рублей, на который приехали лучшие команды СНГ.
• Следующим важным этапом в развитии российского киберспорта стал National Professional Cybersport League - чемпионат с призовым фондом в 100,000$, организованный в 2006 году компанией Innova.
• После этого на протяжении 10 лет проводились различные киберспортивные турниры, однако все, чем они запомнились это невыплатой своих призовых, задержками в проведении турнира, технических неполадках на трансляциях и так далее. Поэтому следующим важным этапом в развитии киберспорта в России стал турнир Epicenter с призовым фондом в 500,000$, проходивший в мае 2016 года по игровой дисциплине «DOTA2» и в октябре 2016 года по игровой дисциплине «Counter-Strike: Global Offensive», организованный киберспортивным холдингом EsForce.
• Киберспортивная и спортивная деятельность имеют много общего: схожая турнирная система, наличие спортивных клубов, организация трансляции через интернет и телевидение, многомилионные призовые, наличие спонсоров и спонсорские контракты. Многие крупные компании, например, ESPN считают киберспорт - будущей спортивной «империей». Это может быть обусловлено следующим преимуществом киберспорта над спортом: киберспорт является глобальным видом спорта, посещаемость которого зависит от количества онлайн-подключений игроков и фанатов игры по всему миру с доступом в интернет, в то время как большинство, например, футбольных трансляций можно посмотреть лишь на кабельном телевидении. Это значит, что большинство поклонников сможет смотреть только игры местных чемпионатов, и то, если у них есть подписка на кабельное телевидение. Более того, целевая аудитория киберспорта это люди, моложе 35 лет, что предоставляет наибольшую ценность для рекламодателей. Исходя из всего вышесказанного, можно заключить, что киберспорт как в свое время «большой» спорт стал отраслью бизнеса.
• На данный момент в киберспорте появляется много различных проектов и инициатив, которые ограничены по времени и имеют определенный набор работ внутри. Таким образом киберспортивные проекты лучше осуществлять в рамках проектной деятельности, чтобы избежать ошибок в расписании проекта, превышения бюджета и снижения уровня качества. Однако в силу незрелости киберспорта как отрасли бизнеса, особенно в России, управление проектами осуществляется без привлечения соответствующих специалистов и экспертов, а также без учета имеющихся наработок в области управления проектами. В связи с этим крупным компаниям, которые осуществляют проекты в области киберспорта, следует внедрять практику проектного управления, для успешной реализации своих проектов.
• В свою очередь зрелое проектное управление включает в себя такие аспекты, как: нормативно-регламентная база, информационная система управления проектами(ИСУП), компетенции и организационную структуру компании, что влияет на успешную реализацию проектов. Поэтому такое явление как корпоративная система управления проектами (КСУП), включающее в себя все эти аспекты, помогает компаниям более эффективно осуществлять проектную деятельность за счет снижения издержек на реализацию проекта и количества «провальных» проектов.
• Таким образом, актуальность проблемы настоящей работы обусловлена активным развитием компаний киберспортивной отрасли, быстрым ростом масштаба их деятельности и как следствие, сложностями, связанными с налаживанием и оптимизацией их деятельности. Большое количество разных проектов - турниров, буткемпов, организации трансляции обуславливает необходимость обеспечения системного подхода к планированию и управлению проектной деятельностью таких компаний и адаптации существующих проектных подходов и методологий к особенностям данной отрасли.
• Объектом исследования является компания «EsForce», как представитель киберспортивной отрасли на российском рынке.
• Предметом исследования являются бизнес-процессы, принципы и практики управления проектами в компании «EsForce».
• Целью исследования является разработка рекомендаций по формированию корпоративной системы управления проектами в компании «EsForce», а также обобщение опыта «EsForce» с целью дальнейшего его использования другими представителями отрасли.
• Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Проанализировать существующие подходы к развитию проектного управления, в том числе разработке и внедрению КСУП;

2. Выявить основные особенности киберспортивной отрасли, влияющие на развитие проектного управления;

3. Оценить текущее и определить целевое состояние зрелости компании «EsForce»;

4. Разработать рекомендации по формированию КСУП для компании «EsForce».



Глава 1. Теоретико-методологические основы разработки корпоративной системы управления проектами в организации

1.1 Основные понятия проектного управления

Перед тем, как приступить к разработке КСУП организации необходимо четко понимать, каковы особенности и основные элементы проектной деятельности. За последние годы рядом авторов подчеркивалось, что знания сотрудников об управлении проектами, является одной из движущих сил при разработке КСУП [2]. Поэтому необходимо определить, какую деятельность в компании и на основании каких критериев отнести к проектной, к каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет [3]. киберспорт корпоративный проектный управление

Существует множество различных определений проекта. Согласно определению PMI, проектом - это временное предприятие, предпринятое с целью создания уникального продукта, услуги или результата [30]. В определении ISO проект - это процесс, обладающий свойством уникальности и состоящий из совокупности управляемых и скоординированных действий, определенных во времени, предпринятый для выполнения цели в соответствии с поставленными требованиями, учитывающий временные, ресурсные и финансовые ограничения [37]. Богданов определяет, проект как комплекс мероприятий, направленных на развитие, улучшение и изменение существующих бизнес-процессов [3].

Анализируя и обобщая приведенные определения, можно сказать, что проект, проект обладает следующими характеристиками:

· Проект имеет временный характер, поскольку имеет определенное начало и конец;

· Проект имеет свой жизненный цикл, состоящий из четырех фаз;

· Проект существует в условиях ограниченности ресурсов;

· Проект характеризуется уникальностью поставляемых результатов;

· Проект обладает целевой направленностью, причем цели проекта должны быть согласованы и служить целям стратегии организации.

Основное отличие проектной деятельности от операционной в том, что проектная деятельность не направлена на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги, в то время как каждый новый проект направлен на достижение уникального результата, обладающего уникальными свойствами. Таким образом проект, при условии имеющихся ресурсов на его реализацию, существует до тех пор, пока не достигнет своего конечного результата, либо же не будет закрыт в силу недостижимости этого результата.

Поэтому компаниям, деятельностью которых является создание уникальных продуктов, обладающих уникальными свойствами, при наличии ограниченности во времени и ресурсах, уникальности результатов и высокой степени неопределенности, необходимо использовать принципы проектного управления.

Именно сфера управления проектами, как методология планирования и исполнения, координации трудовых, финансовых и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта обеспечивает команду проекта инструментами и методами для достижения поставленной в рамках проекта цели при выполнении запланированного объема работ, соблюдении временных и ресурсных ограничений проекта [6]. Таким образом, использование общей методологии управления проектами позволяет определить цели проектов и их структуру, провести детальное планирование хода работ проекта, распределения ресурсов, назначить ответственных и исполнителей на работы проекта, установить сроки проекта и процедуру мониторинга за выполнением.

Одной из основных концепций в проектном управлении, определяющей эффективность достижения результата и успеха реализации проекта, является так называемый «треугольник управления проектами», это тройственное ограничение, которое акцентирует внимание на трех основных элементах проекта, таких как качество (содержание работ проекта), сроки и затраты, которые находятся в тесной взаимосвязи, и изменение заданных параметров одного из элементов неизбежно повлечет изменение в соотношении остальных, определяя тем самым успех реализации проекта [2]. Проектная деятельность характеризуется высокими рисками, временными рамками и высокой степени неопределенности, что требует от компаний, реализующих проектную деятельность, высокой слаженности действий и наличия проверенных методов и инструментов управления, которые и предоставляет проектный подход [3].

Существуют различные стандарты в области управления проектами, например, PMBoK, P2M, Prince 2, ISO 10006. Самым известным и часто используемым является стандарт, разработанный Project Management Institute - PMBoK.

В данном стандарте по управлению проектами описываются области знаний, позволяющие достигнуть поставленных проектом целей с учетом всех составляющих проекта, а именно:

· управление интеграцией;

· управление содержанием;

· управление сроками;

· управление стоимостью проекта;

· управление персоналом;

· управление рисками;

· управление коммуникациями;

· управление качеством;

· управление заинтересованными сторонами;

· управление закупками.

Столь большое количество областей знаний отражает, что управление проектами требует наличия квалификации, профессиональных навыков и знаний. Так как если в компании много проектов и много руководителей, то каждый руководит в силу своих знаний и умений, и в итоге это приводит к тому, что у каждого руководителя своя методология. Однако, наличие единой методологии, стандартизирующей процессы, позволяет преодолеть данные сложности, что в итоге позволит вести проекты компании в одном ключе, и в случае ухода или замены руководителей проектов проектная деятельность в компании не остановится. Таким образом единая методология управления проектами в компании, устанавливающая процедуры и процессы управления проектами в компании позволяет снизить неопределенность, возникающую в результате осуществления проектов, и в некоторой степени стандартизировать деятельность организации, за счет чего повышается вероятность успеха, а также появляется возможность сформировать дополнительную ценность от каждого осуществленного проекта [31].

Так, корпоративная система управления проектами, являющаяся комплексной системой управления проектами в организации, позволяет поддержать процесс реализации проектов на должном уровне эффективности, избежать рисков и неопределенности, стандартизировать бизнес-процессы за счет выстроенных каналов коммуникаций с помощью информационной системы, проектного офиса и методологии, описывающей процессы планирования ресурсов [28].

1.2 Основные понятия и компоненты КСУП

Потребность организации в КСУП обуславливается необходимостью комплексного управления проектами, в силу постоянного усложнения управленческих подходов и повышения требований к профессиональным навыкам и знаниям [22].

Таким образом необходимо понять, что такое корпоративная система управления проектами. Согласно определению, данному Иванниковой Ю. КСУП определяется как комплекс методологических, организационных и программных средств, позволяющих организации обеспечить эффективное управление и успешную реализацию проектов [32]. КСУП состоит из таких компонентов, как методология управления проектами, организационная структура, офис управления проектами, автоматизированная система управления проектами и системы мотивации и формирования проектных команд [3].

Более того, благодаря созданию специфического подхода к организации управления, позволяющего осуществлять планирование, разработку, реализацию и мониторинг проектов с наименьшими затратами при соблюдении установленного уровня качества, внедрение КСУП позволяет увеличить эффективность работы предприятия [8].

Преимуществами внедрения КСУП считаются [32]:

· управление проектами в соответствии со стратегическими целями компании;

· увеличение способности к взаимодействию как в рамках команды проекта, так и вне ее за счет расширение связей между функциональными подразделениями организации;

· структурирование работы посредством создания нормативно-регламентной базы;

· формирование и развитие навыков проектного управления у сотрудников, формирование единого видения проектной деятельности в организации;

· унификация потоков информации;

· увеличение степени контроля и координации проектов;

· увеличение качества и количества осуществляемых проектов;

· повышение эффективности и скорости передачи/получения информации.

Таким образом внедрение КСУП позволит организации повысить эффективность реализации проектов, увеличить скорость реакции на постоянные изменения внешней и внутренней среды, а также снизить затраты на реализацию проектов, за счет усовершенствования применяемых практик.

По определению Богданова В., процесс внедрения КСУП является комплексом последовательно согласованных мероприятий, требующий цельного видения конечного результата и стратегии, в соответствии с которой происходит разработка специфической для данной организации проектной методологии [3]. Также следует учитывать то, что КСУП разрабатывается в каждой компании по-своему, с учетом размер организации, её организационную структуру, необходимый уровень автоматизации и формализации бизнес-процессов, а также специфику отрасли [14].

Тем не менее из-за сложности и многообразия компонентов КСУП, внедрение данной системы становится непростой задачей для руководства компании, как основного заказчика данного проекта [16]. Построение КСУП осуществляется при помощи выполнении общего алгоритма, определяющего последовательность этапов с решением сопутствующих им проблем, использование которого позволяет получить максимально эффективную систему, благодаря охвату наиболее значимых сторон процесса внедрения КСУП.

В общем виде данный алгоритм включает в себя такие этапы, как [3]:

· Выбор организационной структуры в большей степени, соответствующей потребностям организации;

· Внедрение автоматизированной информационной системы управления проектами;

· Обучение управлению проектами персонала;

· Составление доступных и понятных должностных инструкций, карт процессов, требований к порядку реализации проектов.

Следует отметить то, что каждая сфера и организация требуют различной степени формализации и различных акцентов в процессе построения КСУП.

1.2.1 Корпоративная методология управления проектами

Построение КСУП начинается с разработки корпоративной методологией управления проектами (КМУП). КМУП являются стандарты, политики, процедуры и другие регламентирующие документы, обязательные для всех участников проекта, регламентирующие то, какие роли есть в проекте, что в организации понимается под проектом и какие из процессов управления проектами будут использоваться. Помимо этого, данная методология включает в себя шаблоны документов, необходимых по управлению проектами (устав проекта, календарный план проекта, структурная декомпозиция работ проекта, матрица ответственности и т.д.).

Методологические знания по управлению проектами содержатся в различных источниках: от профессиональных концепций, разработанных институтами и ассоциациями, до авторских концепций. Так, например, профессионально разработанными концепциями являются PMBoK, P2M, ISO 10006, Prince 2. Из них самой популярной и используемой в российских компаниях при разработке и внедрении КСУП является стандарт PMBoK [4]. К авторским концепциям можно отнести модель зрелости Беркли и модель зрелости Керцнера, однако данные концепции не используются отдельно как методологическая база, а являются дополнением к профессионально разработанным методологиям управления проектами.

Корпоративная методология управления проектами должна включать в себя следующие области: управление (моно)проектом, управление программой, управление портфелем проектов, описание компетенций участников и описание моделей зрелости организационного управления проектами.

Разработанная корпоративная методология управления проектами позволяет существенно снизить неопределенность в работе и облегчить деятельность проектных команд, а также процесс выделения и распределения ресурсов между проектами [10].

1.2.2 Организационная структура

По результатам разработки КМУП изменяется также и организационной структура компании, с целью соответствия новой методологии и обеспечения работы КСУП.

Организационная структура бывает трех типов: функциональная, матричная и проектная.

Функциональная структура состоит из подразделений, каждый из которых отвечает за одну функциональную область общего процесса создания результата. Функциональной структуре присуще следующие черты:

· Единство и линейность подчинения;

· За каждым новым проектом закреплено лишь только одно подразделение;

· Высокий уровень контроля и стабильности организационных структур;

· Наименее затратный принцип работ;

· Оценка результатов на основе измерения качества работы каждого отдельного подразделения по промежуточным функциональным результатам;

· Отсутствие проектной премии [3];

· Медленная скорость реакции и высокий уровень формализации [11].

Явным недостатком данной структуры является то, что из-за закрепления за каждым проектом своего подразделения возникают такие проблемы, как отсутствие у сотрудников единого видения конечного результата, концентрирование на узкой и изолированной функциональной области, проблемы с коммуникациями между подразделениями [30], однако функциональный принцип может быть вполне эффективен при правильной организации небольших типовых проектов [3].

Функциональный подход к построению организационной структуры является антиподом проектного подхода, так как функциональная структура фактически блокирует возможность работы в межфункциональной области, ориентированной на конечный результат с наименьшими временными затратами на коммуникации.

При наличии проектной структуры, руководители проектов формируют команду проекта из сотрудников различных функциональных подразделений. Проектная организационная структура обладает следующими характеристиками [3]:

· Работа в межфункциональной деятельности;

· Деятельность ограничена временными рамками проекта;

· Преобладание горизонтальных связей;

· Высокая степень неопределенности присущая любой проектной деятельности;

· Менее четко прописаны полномочия сотрудников проекта;

· Выполнение масштабных, длительных, сложных и ресурсоемких проектов, связанных с инновационной деятельностью;

· Проектная премия - основная составляющая дохода сотрудника.

Однако и у проектного подхода есть ряд своих недостатков, а именно недостаточная степень контроля и регламентации, а также нечетко прописанное распределение ответственности, появляющиеся в силу работы в межфункциональной области [8]. Тем не менее наличие методологии управления проектами в организации, использующей проектную организационную структуру, позволяет нивелировать данные недостатки и сопутствующие им угрозы.

Как можно заметить, и у проектного и функционального подхода есть свои преимущества и недостатки, которые могут затруднить или облегчить деятельность организации на пути к достижению поставленного результата, и во многом от выбора организационной структуры зависит дальнейших успех организации. Тем не менее, выбор не ограничивается двумя данными структурами, ведь, как уже говорилось ранее, существует еще матричная организационная структура, которая является оптимальным пересечением функциональной и проектной структуры. Матричная структура бывает трех типов [3]:

· Слабая матрица, которая характеризуется слабой властью проектного менеджера, так как большинство полномочий находится у функционального руководителя, а также минимальным объемом доступных ресурсов организации;

· Сбалансированная матрица, для которой характерно разделение ответственности и полномочий между проектным и функциональным руководителем в равной пропорции, а также возможность привлекать до 60% всех ресурсов организации;

· Сильная матрица, в которой основной властью наделен руководитель проектов, с возможностью привлечения в проекты от 50 до 95% ресурсов организации.

Таким образом, функциональный подход может применяться при организации небольших типовых проектов, проектный подход в случае выполнения длительных и масштабных проектов, а для промежуточных ситуаций стоит применять матричные подходы.

Только после построения организационной структуры возможна разработка других элементов КСУП, таких как методология управления проектами, информационная система управления проектами и проектный офис.



1.2.3 Информационная система управления проектами

Информационная система управления проектами (далее - ИСУП) это один из важнейших компонентов КСУП, которая представляет собой инструмент автоматизации проектной деятельности в организации [10], настраивающийся под требования и нужды компании.

ИСУП позволяет повысить эффективность проектного управления за счет поддержания практически всех процессов управления проектом на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Данная система позволяет организации [3]:

· Автоматизировать оборот всех документов внутри компании;

· Автоматизировать управление задачами по планированию и контролю хода проекта;

· Создать и вести архив по всей проектной информации;

· Эффективно управлять всеми ресурсами проекта;

· Создать эффективный инструмент для коммуникаций между участниками проекта;

· Оптимизировать портфель проектов.

Если на стадии инициации проекта важны программы, позволяющие рассчитать основные показатели проекта и оценить насколько эффективными окажутся инвестиции в проект, то на следующих стадиях проекта необходимы программы, позволяющие обеспечить календарное планирование, контроль ведения работ проекта, эффективный обмен информацией, и именно такой программной и является ИСУП. По результатам опроса PM Expert [36] наиболее известными и популярными программами для внедрения ИСУП в России являются Microsoft Enterprise Project Management и Oracle Primavera.



1.2.4 Проектный офис

В литературе по управлению проектами особое внимание уделяется необходимости внедрения в рамках КСУП офиса управления проектами (ОУП), как структуры, стандартизирующей процессы по руководству проектами, осуществляющей обмен ресурсами, инструментами и методологиями. В организациях ОУП может иметь поддерживающую, контролирующую или же руководящую функцию в зависимости от степени контроля над проектами [30]. Проектный офис - это организационная структура, которая отвечает за обеспечение организационного и методологического проектного управления [20]. Его деятельность в первую очередь направлена на упорядочивание и развитие деятельности по ведению проектов внутри компании. Исходя из целей и размеров организации, а также целей, которые будут стоять перед проектным офисом формируется состав проектного офиса. Как правило данный состав включает в себя руководителя, методолога и специалиста по планированию и отчетности, однако в крупных компаниях с развитым проектным управлением в проектном офисе существует большее количество должностей.

Например, таких как: аудитор проектов, менеджер по проектному обучению, специалист по портфельному управлению, куратор проектов и т.д.

К основным функциям проектного офиса относят [3]:

· Разработка методологии управления проектами и контроль над ее соблюдением;

· Формирование реестра проектов и создание сводной отчетности по ним;

· Помощь в планировании и реализации проектов по запросу от проектной группы или на постоянной основе;

· Аудит проектов;

· Развитие и модернизация КСУП;

· Обучение проектному управлению.



1.3 Подходы к разработке и внедрению КСУП

Существует большое множество различных подходов к разработке и внедрению КСУП. Так, например, в исследовании Greenhalgh T. [19] выделяются четыре основных подхода к внедрению КСУП:

1. Пассивное распространение проектных практик в организации, основанное, прежде всего, на социальных связях и обмене опытом между сотрудниками с разной степенью компетентности в области управления проектами;

2. Активное и целенаправленное распространение проектных практик, инструментов и методов организации деятельности, убеждение персонала в необходимости обучения;

3. Планируемое внедрение КСУП, подразумевающее детальную проработку методологии, бизнес-процессов, а затем активное распространение;

4. Рутинализация, подразумевающая институционализацию процессов управления проектами, стандартное и всеобщее использование.

Тем не менее, несмотря на то, что, как было сказано ранее, таких подходов встречается много, в целом все эти подходы можно выделить в два основных: комплексный и итерационный.

Использование итерационного подхода делает процесс построения КСУП более плавным, при этом с меньшим сопротивлением. Происходит это за счет постепенного точечного внедрения отдельных проектных практик в организацию. Однако использование данного подхода может растянуть внедрение на длительное время.

Комплексный подход, в отличие от итерационного, ориентирован на совместное и единовременное внедрение процессов управления проектами, что позволяет построить внедрить КСУП с более высокой скоростью. Тем не менее использование данного подхода может привести к риску неприятия новой системы [6].

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение КСУП может отличаться уровнем формализации, и сталкиваться с разным уровнем сопротивления, иметь разную скорость внедрения в зависимости от выбранного подхода.

Что касается способов внедрения, то в работе Perez-Ezcurdia и Marcelino-Sadeba [27] описываются два основных типа таких способов:

· Up-bottom (построение КСУП «сверху-вниз»), основанная на использовании и внедрении существующих методологий управления проектами (PMBoK, PRINCE2, P2M, НТК) в организацию;

· Bottom-up (построение КСУП «снизу-вверх»), подразумевающая собственное построение методологии управления проектами на основе потребностей компании, что с одной стороны позволяет учесть специфику компании, но с другой значительно повышает вероятность ошибок.

1.3.1 Этапы построения КСУП

По мнению Маузра.И [6] построение КСУП начинается с введения в организационную структуру компании проектных образований или же полная смена данной структуры на проектную, после чего руководство компании должно определить, является ли проектная структура второстепенной, как в случае слабой матричной структуры, или же ведущей, как в случае проектной структуры организации. Таким образом, организационная структура может быть создана для реализации незначительного числа проектов и являться «выделенной» по отношению к материнской организации, перейти в форму «управления по проектам», что подразумевает глубокую взаимосвязь с материнской структурой или же осуществить полную интеграцию проектного подхода в организацию посредством внедрения принципа «всеобщего управления проектами».

Следующим этапом в построении КСУП является формирование методологи, схем бизнес-процессов, нормативных документов и шаблонов, которые позволят описать основные принципы работы, визуализируют их для облегчения восприятия персоналом, а также позволят сократить время выполнения некоторых процессов за счет их автоматизации.

На следующем этапе необходимо решить вопросы по формированию представления о новой системе и созданию проектных команд, что требует от менеджмента знаний в области управления проектами, наличия опыта в исполнении, а также личностных компетенций, которые обеспечат успешность в работе с командой. Кроме того, руководителям необходимо перестроить стиль мышления у подчиненных, и перестроить их на работу в команде в рамках проектной деятельности.

Еще одно видение последовательности этапов построения КСУП было предложено в работе Shi Q. [31] и выглядит оно следующим образом:

1. Переориентация организационной структуры на проектную, оценка соответствия новой структуры стратегическим целям организации, распределение и оптимизация ресурсов с учетом выбранной организационной структуры;

2. Построение офиса управления проектами, создающего методологию управления проектами и контролирующего управление проектами в организации;

3. Оценка принятия сотрудниками новой методологии и объяснение значимости смены способа управления, планирование и осуществление программ подготовки персонала;

4. Оценка наличия в компании возможностей карьерного роста, построение прозрачных критериев его осуществления.

Данные шаги по построению КСУП выделенные Shi Q. подразделяются на «жесткие» и «мягкие», где «жесткими» шагами являются те, что требуют детального планирования и строгого соответствия плану, например, построение методологии, обучение персонала и построение ключевых бизнес-процессов. В свою очередь «мягкими» шагами являются те, что требуют некой гибкости, например, процесс построения корпоративной культуры, изменяющийся под воздействие организационных факторов.

В работе Богданова В. [3] предложена другая схема построения КСУП, являющейся стандартной в российских компаниях:

1. Определение организационной структуры с учетом потребностей организации и доступных ресурсов;

2. Подготовка команды;

3. Разработка нормативно-методологической базы;

4. Автоматизация бизнес-процессов;

5. Обучение сотрудников основам управления проектами, терминологии, методологии и основным инструментам, формирование общего видения результатов.

Ключевое отличие данного подхода в том, что данные шаги могут выполнятся параллельно друг другу, а также допускаются отступления от установленного порядка выполнения этапов.

Также необходимо помнить, что после внедрения КСУП начинается период развития и полной адаптации системы. Богданов В. [3] выделял 4 основных этапа для успешной адаптации КСУП в организации:

1. Проведение учета всех проектов с сопутствующими им атрибутами, составление реестра;

2. Отслеживание и мониторинг проектов, фиксирование и эскалация проблем за счет развития систем информационного обмена;

3. Определение и учет всех доступных ресурсов, их развитие и повышение эффективности управления за счет ведения отчетности и анализа динамики всеми участниками проектов для выявления причин отклонений и будущей балансировки;

4. Постоянный анализ потенциальных угроз и корректировка действий на основе предвидения.

Таким образом, основываясь на всем выше сказанном можно составить обобщённый список принципов, необходимых для успешного построения КСУП:

· Необходимо поэтапно внедрять компоненты КСУП от простого к сложному для обеспечения понимания персоналом и адаптации к изменяющимся условиям;

· Методология КСУП должна учитывать и базироваться на особенностях компании;

· При создании нормативно-методологической базы необходимо избегать формализма, а для этого следует не перегружать её стандартами и правилами;

· Следует активно привлекать топ-менеджмент и персонал в процесс построения КСУП;

· Требуется постепенно обновлять методологию и постоянно совершенствовать ее в ответ на изменения;

· Если уровень зрелости компании в области управления проектами недостаточен, то следует привлечь консультантов и дополнительное обучение сотрудников, чтобы избежать рисков неэффективности, внедренной КСУП.

1.3.2 Факторы успеха внедрения КСУП

Успех от внедрения КСУП выражается в дальнейшей эффективности осуществления проектов, а именно в максимизации ценности при соблюдении тройственного ограничения. Данный критерий является показателем успешности проекта, так как это наиболее простой способ оценки, не требующих значительных затрат, и при этом отражающий основные требования к проекту [29]. Тем не менее, некоторые специалисты не ограничиваются лишь только данным критерием и расширяют перечень критерии успеха проекта, включая в него, например, такие как: удовлетворенность различных стейкхолдеров проекта, клиентов, заказчика, команды проекта [14].

Помимо всего прочего оценка успеха реализации проектов может проводиться как использованием качественных, так и количественных методов. Качественные методы базируются на экспертной оценке, а именно на введении ключевых факторов успеха и дальнейшем сравнении фактических значений с планируемыми на основе мнения экспертов. В свою очередь количественные методы используют более конкретизированные и измеримые параметры для оценки, такие как чистый дисконтированный доход, индекс прибыльности, рентабельность инвестиций, срок окупаемости проекта, АВС анализ и многое другое [32].

Что касается определения успеха внедрения КСУП, то многие авторы выделяют важность процедуры стимулирования персонала в силу того, что организация всегда воспринимается в первую очередь, как социально обобщенная группа. Таким образом процедуры стимулирование персонала, самого главного человеческого ресурса, позволяет достигнуть согласованности действий персонала и их всесторонней поддержки внедрения КСУП.

Таким образом, факторами, обеспечивающими успех построения КСУП, являются [1]:

· Привлечение персонала к разработке нормативно-методологической базы, обеспечивая тем самым соответствие методологии реальным потребностям организации, а также принятие КСУП;

· Внедрение методологии по контролю работы каждого сотрудника, где четко прописана индивидуальная ответственность каждого сотрудника за результаты, позволяя при этом назначить для каждого сотрудника зону ответственности во время декомпозиции работ;

· Формирование и внедрение методов учета агрегированных показателей и итоговых результатов;

· Формирование эффективной системы бонусов, обеспечивающей соотношение вознаграждения и индивидуального вклада сотрудника;

· Поддержание «режима сотрудничества» между функциональной и проектной структурами.

Помимо выше перечисленных факторов успеха внедрения КСУП, в работе Gemuenden H. G., Lechler T. [17] авторами выделятся такой немаловажный фактор, как активная поддержка топ-менеджмента в разработке и адаптации КСУП, что позволяет на примере личной инициативы подтвердить важность внедрения системы, а также гарантировать всестороннюю поддержку. В свою очередь делегирование обязанностей по поддержке на сотрудников напротив приводит к снижению поддержки, поскольку воспринимается персоналом как низкоприоритетный процесс. Тем не менее, одной лишь поддержки и привлечения топ-менеджмента недостаточно, так как руководство зачастую не имеет информации о специфики работы отдельных подразделений, в связи с чем руководству необходимо сотрудничать с проектными командами. Также особое внимание при построении КСУП следует уделять формированию каналов связи и способам передачи информации.

Помимо общего видения при внедрении КСУП внимания требуют также такие аспекты как: методология оценки соответствия требованиям конечных результатов [13], подбор, обучение и частичная смена персонала в случае необходимости, ориентация в первую очередь на факторы взаимодействия со внешней средой [23], определение методологии оценки рисков [26], значимости внедрения информационной системы [18], приоритезация проектов и распределения ресурсов.

Belassi W., Tukel O. [12] основные факторы успешности внедрения КСУП разделяли на четыре основных категории:

· Факторы, относящиеся к проектам, методам их выбора, распределения ресурсов, определения процессов и автоматизации;

· Факторы, связанные с глубиной вовлечения персонала и менеджмента в процесс разработки КСУП и понимание этого процесса;

· Факторы, связанные с определением структурных подразделений;

· Факторы внешней среды организации.

В дополнение к этому в исследовании Fernandes G., Ward S., Araъjo M. [16] о влиянии ключевых факторов успеха внедрения КСУП на дальнейший успех реализации проектов, авторами был выделен список факторов, представленный в порядке убывания по оказываемому влиянию на успешность реализуемых проектов, что позволяет определить, какие из факторов носят первостепенный, а какие второстепенный характер.:

1. Демонстрация значимости внедрения системы и ее возможностей сотрудникам;

2. Специальное обучение менеджмента и персонала;

3. Анализ ответной реакции на изменения на всех этапах построения КСУП;

4. Постепенный характер внедрения системы;

5. Проработка систем оценки соответствия требованиям;

6. Вовлечение всех стейкхолдеров во внедрения системы;

7. Быстрое привлечение к использованию введенных техник;

8. Разработка программ мотивации;

9. Обязательный характер адаптации принятых решений;

10. Построение методологии и использование с уже существующими техниками в организации;

11. Использование межличностных каналов;

12. Предварительная симуляция новшеств;

13. Построение системы, предполагающей постоянное изменение;

14. Поддержка со стороны менеджмента;

15. Учет факторов внешней среды.

1.4 Зрелость проектного управления в организации

От качества и степени развития КСУП зависит успешность реализуемых проектов в данной организации. Таким образом, если компания планирует внедрение КСУП, то необходимо проанализировать сильные и слабые стороны компании, выявить проблемы и ошибки, а также разработать методы по их устранению. Однако, чтобы все это было возможно сделать, организации необходимо оценить текущий уровень зрелости проектного управления.

Под зрелостью проектного управления понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей [35]. Для оценки существующего в компании уровня зрелости проектного управления используются различные модели, так, например, согласно стандарту ISO [37] под моделью зрелости подразумевается модель, отражающая необходимые элементы эффективных процессов и описывающая путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью.

Модели оценки зрелости могут быть качественными и количественными. Отличие их в том, что качественные модели проверяют наличие или отсутствие определенных характеристик процессов, тогда как количественные модели количественно оценивают степень соответствия тем или иным требованиям.

В дополнение к этому в работе Малининой М. [7] была предложена классификация моделей зрелости, разделяющая все модели зрелости на три типа:

1. Уровневые, в которых достижение целей набора заданных областей характеризует определенный уровень, каждый из которых является основанием для последующих уровней. Уровневые модели определяют четыре-пять уровней зрелости и требуют, чтобы выделенные в рамках данной модели показатели зрелости были приведены к значениям, соответствующим каждому уровню;

2. Непрерывные, в которых набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной области. При этом под зрелостью понимается бесконечный процесс совершенствования организационного управления проектами. Непрерывные модели описывают процесс, который позволяет организации достичь желаемого, к примеру, определить набор возможностей для дальнейшего развития, что приведет к эволюции организации, и она станет более зрелой;

3. Лепестковые, в которых каждая характеристика, определяющая зрелость компании в области организации управления проектами, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик.

Что касается самих моделей, то на практике наибольшей популярностью пользуются следующие модели:

1. Модель зрелости организационного управления проектами -- Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), разработанная Американским Институтом управления проектами;

2. Модель зрелости управления проектами - Project Management Maturity (РМ Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли;

3. Модель зрелости управления проектами - Project Management Maturity Model (PMMM), разработанная немецким учёным Г. Керцнером;

4. Модель зрелости IPMA Delta, разработанная национальной ассоциацией управления проектами.

1.4.1 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), разработанная Американским Институтом управления проектами

Данная модель представлена в виде стандарта и включает в себя свод знаний, базы лучших практик и инструментария. База лучших практик имеет три направленности (проект, программа, портфель проектов), четыре уровня формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), а также соответствуют одной из групп процессов управления проектами (инициация, планирование, выполнение, контроль, завершение) в соответствии с руководством РМВОК [24]. Данная модель включает четыре основных элемента:

· качество процессов;

· среда организации;

· культура организации;

· воплощение стратегии.

К каждому элементу применяется модель качества: стандартизация, измерение, контроль и усовершенствование. Таким образом, каждый процесс после применения модели качества воплощается в четыре лучшие практики. Уровень зрелости организации оценивается по тому, обладает ли организация всеми необходимыми возможностями и в какой мере процессы, используемые в организации, приближаются к уровню лучших практик.

1.4.2 Project Management Maturity (РМ Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли

Данная модель предполагает количественную оценку зрелости проектного управления и представлена в виде пяти ступеней, отражающих эволюцию процессов управления проектами в компании [9]:

· 1-я ступень - начальная. Характеризуется отсутствием формально принятых процедур управления проектами, планированием работ проекта по качеству/срокам/стоимости, процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы;

· 2-я ступень - индивидуальное планирование проектов. Характеризуется применением отдельных неформализованных процедур управления проектами, планирование и управление проектами разнится от проекта к проекту;

· 3-я ступень - управление. Характеризуется частичной формализацией процессов проектного управления и использование базовой системы планирования и управления проектами в компании;

· 4-я ступень - интеграция. Характеризуется полной формализацией и утверждением всех процессов управления проектами, а также документированием всей информации по проектам компании;

· 5-я ступень - совершенствование. Характеризуется постоянным улучшением процессов управления проектами в компании.

В рамках данной модели по различным областям знаний и фазам проекта опрашиваются сотрудники компании, которые выбирают один из возможных вариантов ответа, затем вычисляется среднее значение состояния процессов по всем областям знаний управления проектами.

1.4.3 Project Management Maturity Model (PMMM), разработанная Г. Керцнером

Данная модель также, как и модель РМ Maturity представлена в виде пяти уровней, однако использует качественную оценку зрелости проектного управления компании [5]:

· 1-й уровень - общая терминология. Управление проектами присутствует, однако каждый руководитель видит и осуществляет управление по-своему;

· 2-й уровень - общие процессы. Руководители ведут проекты примерно в одном ключе, есть разрозненная документация, однако единый утвержденный стандарт по управлению проектами, как и какой-либо контроль за этим, отсутствует;

· 3-й уровень - общая методология. Руководители проекта придерживаются единой регламентной документации, существуют механизмы контроля за соблюдением данного регламента;

· 4-й уровень - бенчмаркинг. Появляется проектная аналитика проектов/групп проектов/менеджеров проектов, проходит аудит бизнес-процессов организации;

· 5-й уровень - постоянное улучшение. Проектной офис регулярно проводит аудит методологии проектного управления организации с целью её усовершенствования.

Модель предполагает, что некоторые уровни должны и могут перекрываться, но порядок перехода с одного уровня на другой остаётся неизменным.

1.4.4 IPMA Delta

Данная модель также представлена в виде пяти уровней зрелости, представляющих эволюцию проектного управления в компании [34]:

· 1-й уровень - начальный. Достижения в области управления проектами на уровне отдельных сотрудников. Нет единого стандарта для всей организации, управление портфелями проектов и программами в целом неудовлетворительно. Организация не имеет формальных стандартов и процессов в этой области;

· 2-й уровень - определённый. Существуют определенные стандарты управления проектами, программами и портфелями проектов (ППП), структуры и процессы управления проектами используются эпизодически на отдельных проектах;

· 3-й уровень - стандартизированный. Существуют процессы, структуры и стандарты управления (ППП), которые в основном применяются в организации (нет полного охвата и интеграции);

· 4-й уровень - управляемый. Существуют стандарты, структуры и процессы управления (ППП), которые применяются во всей организации и контролируются со стороны руководства (полный охват и интеграция);

· 5-й уровень - оптимизируемый. Существуют все необходимые стандарты, структуры и процессы управления (ППП), которые применяются во всей организации, контролируются руководством и постоянно совершенствуются.

Для оценки уровня организационной зрелости с помощью данной модели, компания должна отвечать следующим требованиям:

· Наличие проектного управления в компании (проекты, программы, портфели);

· Наличие корпоративного стандарта по управлению проектами, программами и портфелями;

· Наличие процессов управления проектами, программами и портфелями;

· Наличие обученных и сертифицированных специалистов и руководителей компании в соответствии с методологией International Project Management Association (IPMA).

1.5 Особенности проектного управления в киберспорте

Как уже было отмечено ранее, активное становление и развитие киберспортивной отрасли начался после 2011 года, когда компания Valve организовала первый в истории киберспортивный турнир «The International» с призовым фондом в 1 млн.$. Киберспорт, как и спорт во многом похожи, однако у них есть два ключевых отличия, которые одновременно являются преимуществом для одной сферы, и недостатком для другой:

1. «Большой спорт», например, футбол, это достояние всего человечества, а киберспортивная дисциплина всегда принадлежит конкретному лицу, а именно конечным правообладателям - создателям игры. Так популярные дисциплины «DOTA 2»/ «Counter-Strike» принадлежат Valve, «League of Legends» принадлежит Riot Games, «Overwatch»/ «Hearthstone» принадлежит Blizzard. Поэтому если данные организации перестанут поддерживать свою игру, либо же установят монопольное право на проведение турниров лишь ими самими, то это может очень сильно ударить по рынку, так как проекты в данной отрасли смогут осуществлять лишь данными организациями.

2. Доступность просмотра киберспортивных трансляций гораздо выше, чем обычных спортивных трансляций. Так, например, чтобы показывать испанскую «La League» на территории Российской Федерации на русском языке, телеканал обязан купить права, затем создать контент и продать зрителю подписку. А в киберспортивной трансляции нет никаких ограничений, зритель может просто зайти с территории любой страны и посмотреть трансляцию на любом доступном языке.