Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте

Было выявлено, что в компании «EsForce», являющейся одной из крупнейших киберспортивных организаций в мире, проектное управление как подход в данной компании отсутствует, однако есть ряд предпосылок к тому, что компания желает и нуждается в развитии проектного управления. В связи с этим была разработана и предложены рекомендации по разработке КСУП для данной компании.

В качестве базового стандарта для создания методологии управления проектами был выбран PMBoK. Также было разработано положение об управления проектами в компании «EsForce», который регламентирует, что является проектом и какие категории проектов реализуются в компании, каковы типовые роли проекта и зоны ответственности, а также стандартизированный процесс действия на разных этапах проекта.

В ходе разработки КСУП была предложена новая организационная структура компании - переход с линейно-функциональной на слабую матричную организационную структуру, что было обусловлено потребностью компании создании проектных команд. Более того, студия комментирования RuHub была вынесена из подчинения руководителя медиа направления, что позволило снизить его загруженность и сосредоточить его над работой по медиа-ресурсам.

В качестве ИСУП для компании было предложено пользоваться той системой, которая используется сейчас- BaseCamp. Однако данную систему необходимо адаптировать под нужды проектов компании, разработать плагины диаграммы Ганта, графика загрузки ресурсов, и перенести использование Google Docs в данной программе.

В части развитию компетенций участников проектной деятельности было предложено провести серию тренингов, которые позволят обучить сотрудников базовым понятиям и принципам управления проектами, а также в дальнейшем проводить раз в год тренинги для повышения компетенций сотрудников. Оплачивать и способствовать обучению руководителей проектов в области проектного управления и получения сертификатов от Института Управления Проектами (PMI).

Таким образом, предложенные рекомендации по развитию проектного о управления могут помочь повысить эффективность выполнения проектов в компании, решить такие проблемы компании, как отставание по срокам и превышение бюджета, а также увеличить возможность компании осуществлять большее число проектов за счет сокращения сроков и затрат на выполнение проектов.

Рекомендации по внедрению КСУП могут быть полезны как компании «EsForce», так и другим киберспортивным организациям, которые намерены перейти к проектному управлению, а также другим исследователям, которые будут изучать специфику управления проектами в киберспортивной отрасли.

В дальнейшем автор собирается изучить то, как происходит управление проектами в таких киберспортивных организациях как PGL и ESL, которые уже внедрили практику управления проектами в своих компаниях, с целью определения типовых проблемам, с которым сталкиваются киберспортивные организации при внедрении КСУП, как они были решении, каковы особенности и факторы успеха внедрения. На основе этого предполагается сформулировать ключевые особенности построения и внедрения КСУП в киберспортивных организациях, основываясь на опыте эти трех лидирующих компаний в этой отрасли - «ESL», «PGL» и «EsForce».



Библиографическое описание

1. Агафонов А.Д. Особенности внедрения корпоративных систем управления проектами//Наука и бизнес,8(14).2012. С.79-83

2. Алешин А.В., Аньшин В.М. Управление проектами: фундаментальный курс. М.2013. 500 с.

3. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система -- шаг за шагом. М.2012. 248 c.

4. Ильина О. Н. Системный подход к управлению проектами в организации. М.: Креативная экономика, 2012.

5. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами М.: ДМК Пресс, 2010

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов, под общ.ред. Мазура И.И. - М.: Омега-Л., 2005. 664 с.

7. Малинина М. В. Современные модели зрелости организационного управления проектами //Управление проектами и программами 03(27)2011-230с.

8. Попов Ю. И. Решение вопросов проектного управления, возникающих по мере взросления организации // Управление проектами.№. 4. 2008. С. 1-13.

9. Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. -- М.: ЗАО «Олимп--Бизнес,. -- 240 с., 2003

10. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. - СПб.: Питер., 2009. 496 с.

11. Arthur G. Butler Jr.Project Management: A Study in Organizational Conflict//The Academy of Management Journal.Vol.16, No.1.2003.pp. 84-101

12. Belassi W. Tukel O. A new framework for determining critical success/failure factors in projects //International journal of project management. Vol. 14. №. 3.2010. pp. 141-151

13. Belout A. Gauvreau C. Factors influencing project success: the impact of human resource management //International journal of project management. 22(1).2004. pp.1-11

14. Carvalho M.Patah L. Bido D. Project management and its effects on project success: Cross-country and cross-industry comparisons.// International Journal of Project Management .33.2015.pp.1509-1522

15. EMBoK: Event Management Body of Knowledge. //International EMBOK executive, 4th-edition.2009

16. Fernandes G., Ward S. Araъjo M. Improving and embedding project management practice in organisations -- A qualitative study// International Journal of Project Management 33.2015. pp.1052-1067

17. Gemuenden H. Lechler T. Success factors of project management: the critical few-an empirical investigation//Innovation in Technology Management-The Key to Global Leadership. PICMET'97: Portland International Conference on Management and Technology. IEEE. 1997. pp. 375-377

18. Geraldi, J. Rodney T. et al.Innovation in project management .// International Journal of Project Management 26 (5).2010.pp.586-589

19. Greenhalgh, T.Robert, G.Macfarlane F., et al. Diffusion of innovations in service organizations: systematic review and recommendations.// International Journal of Project Management 82 (4).2005.pp.581-629

20. Haugan G. Project Management Fundamentals: Key concepts and methodology: Management Concepts, 2011, 380 pp.

21. ISO/IEC. (2008). FCD 24765 -- Systems and Software Engineering Vocabulary. Geneve: International Organization of Standartization

22. Kwak Y.Sadatsafavi H.Walewski J.Williams N. Evolution of project based organization: A case study//International Journal of Project Management, Vol. 33( 8).2015pp.1652-1664

23. Morris, P. Hough G. The Anatomy of Major Projects// John Wiley and Sons, New York.987. pp.345

24. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) -- Knowledge Foundation. NewtownSquare, Pennsylvania, USA:ProjectManagementInstitute, 2003

25. O'Toole W. J. Towards the Integration of Event Management Best Practice by the Project Management Process // Events Beyond,2000

26. Papadaki M.et al. Essential Factors that Increase the Effectiveness of Project/Programme Risk Management//Procedia-Social and Behavioral Sciences. Т. 119.2014.pp. 921-930

27. Pйrez-Ezcurdia, A. & Marcelino-Sбdeba, S. (2012). The small project paradox in SMEs. Prime Journal of Bussiness Administration and Management, 2(9), 687-692

28. Pinnington A. Mir F. Exploring the value of project management: Linking Project Management Performance and Project Success//International Journal of Project Management.Vol.32.2014. pp.202-217

29. Pinto J. Slevin D.Critical factors in successful project implementation// IEEE Trans Eng Management (1987) EM-34 22-27

30. PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -PMI, 5-edition. 2013

31. Shi Q. Rethinking the implementation of project management: A Value Adding Path Map approach. //International Journal of Project Management 29.2011. pp.295-302

32. Иванникова Ю. Оценка эффективности вложений в Корпоративную Систему Управления Проектами (КСУП) [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://pushkinsergey.3dn.ru/publ/obrazovanie/marketing/ocenka_ehffektivnosti_vlozhenij_v_korporativnuju_sistemu_upravlenija_proektami_ksup/9-1-0-80 (дата обращения: 20.04.2017)

33. Корпоративный сайт компании EsForce [Электронный ресурс]// Режим доступа: https://esforce.org/clubs (дата обращения: 10.05.2017)

34. Национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.sovnet.ru/organizations/ipma-delta/ (дата обращения: 20.04.2017)

35. Полковников А., Терпугов А., Белозеров А. Что такое модели зрелости управления проектами? [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/project/opmmm.shtml (дата обращения: 20.04.2017)

36. Результаты опроса «ИСУП- выбор российских компаний» [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/news/report_isup_lite.pdf (дата обращения: 20.04.2017)

37. ISO 10006: 2003.[Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.iso.org/iso/ru/home/store/catalogue_ics/catalogue_detail_ics.ht?csnumber=36643 (дата обращения: 20.04.2017)



Приложение 1

Ответы респондентов на анкеты

Вопросы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Моя компания признает необходимость в проектном управлении. Это необходимость поддерживается на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.							+
2. В моей компании есть система управления затратами и расписанием. Эта система сообщает об отклонениях в плановых показателях.			+
3. Моя компания признает возможные преимущества от внедрения проектного управления. Данные преимущества признаются на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.							+
4. Моя компания (или подразделение) обладает четко определенной методологией управления проектами включающей жизненные циклы проекта.	+
5. Руководство компании наглядно поддерживает управление проектами посредством презентаций и изредка присутствуя в встречах/брифингах проектной команды.					+
6. Моя компания поддерживает качественное планирование проекта. Мы стараемся обеспечить качество планирования.				+
7. Наши низшие и средние звенья руководства наглядно поддерживают процесс управления проектом				+
8. Моя компания делает все возможное для минимизации “плавания” рамок проектов.				+
9. Наши линейные менеджеры привержены не только управлению проектами, но и обещаниям руководителей проектов по обеспечению результатов.					+
10. Руководство компании хорошо понимает принципы управления проектами.					+
11. В моей компании используется одна или больше информационных систем для отслеживания проектов.							+
12. Наши низшие и средние звенья руководства прошли обучение проектному управлению.	+
13. Наше руководство выступает в качестве спонсоров проектов.							+
14. Наше руководство признает применимость управления проектами на различные части нашего бизнеса.						+
15. Моя компания успешно интегрировала контроль над сроками и затратами для управления проектами.			+
16. Моя компания разработала систему обучения сотрудников управлению проектами.	+
17. Наше руководство осознало, что необходимо сделать для достижения зрелости в управлении проектами.				+
18. Моя компания рассматривает управление проектами как профессию, а не как работу на неполный рабочий день.				+
19. Наши низшие и средние звенья руководства готовы отпустить своих сотрудников для обучения проектному управлению.						+
20. Наше руководство продемонстрировало готовность изменить наш способ ведения бизнеса, чтобы достичь зрелости в управлении проектами.					+

Начальная фаза	Принятие со стороны высшего руководства	Принятие со стороны линейных руководителей	Фаза роста	Фаза зрелости
1)+3	5)+1	7)0	4)-3	2)-1
3)+3	10)+1	9)+1	6)0	15)-1
14)+2	13)+3	12)-3	8)0	16)-3
17)0	20)+1	19)+2	11)+3	18)0
Общее: +8	Общее:+6	Общее:0	Общее:0	Общее:-5

Вопросы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Моя компания признает необходимость в проектном управлении. Это необходимость поддерживается на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.						+
2. В моей компании есть система управления затратами и расписанием. Эта система сообщает об отклонениях в плановых показателях.					+
3. Моя компания признает возможные преимущества от внедрения проектного управления. Данные преимущества признаются на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.						+
4. Моя компания (или подразделение) обладает четко определенной методологией управления проектами включающей жизненные циклы проекта.	+
5. Руководство компании наглядно поддерживает управление проектами посредством презентаций и изредка присутствуя в встречах/брифингах проектной команды.						+
6. Моя компания поддерживает качественное планирование проекта. Мы стараемся обеспечить качество планирования.			+
7. Наши низшие и средние звенья руководства наглядно поддерживают процесс управления проектом		+
8. Моя компания делает все возможное для минимизации “плавания” рамок проектов.			+
9. Наши линейные менеджеры привержены не только управлению проектами, но и обещаниям руководителей проектов по обеспечению результатов.				+
10. Руководство компании хорошо понимает принципы управления проектами.					+
11. В моей компании используется одна или больше информационных систем для отслеживания проектов.						+
12. Наши низшие и средние звенья руководства прошли обучение проектному управлению.	+
13. Наше руководство выступает в качестве спонсоров проектов.							+
14. Наше руководство признает применимость управления проектами на различные части нашего бизнеса.							+
15. Моя компания успешно интегрировала контроль над сроками и затратами для управления проектами.		+
16. Моя компания разработала систему обучения сотрудников управлению проектами.	+
17. Наше руководство осознало, что необходимо сделать для достижения зрелости в управлении проектами.					+
18. Моя компания рассматривает управление проектами как профессию, а не как работу на неполный рабочий день.					+
19. Наши низшие и средние звенья руководства готовы отпустить своих сотрудников для обучения проектному управлению.							+
20. Наше руководство продемонстрировало готовность изменить наш способ ведения бизнеса, чтобы достичь зрелости в управлении проектами.						+

Начальная фаза	Принятие со стороны высшего руководства	Принятие со стороны линейных руководителей	Фаза роста	Фаза зрелости
1)+2	5)+2	7)-2	4)-3	2)+1
3)+2	10)+1	9)0	6)-1	15)-2
14)+3	13)+3	12)-3	8)-1	16)-3
17)+1	20)+2	19)+3	11)+2	18)+1
Общее: +8	Общее:+8	Общее:-2	Общее:-3	Общее:-3

Вопросы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Моя компания признает необходимость в проектном управлении. Это необходимость поддерживается на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.					+
2. В моей компании есть система управления затратами и расписанием. Эта система сообщает об отклонениях в плановых показателях.				+
3. Моя компания признает возможные преимущества от внедрения проектного управления. Данные преимущества признаются на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.							+
4. Моя компания (или подразделение) обладает четко определенной методологией управления проектами включающей жизненные циклы проекта.		+
5. Руководство компании наглядно поддерживает управление проектами посредством презентаций и изредка присутствуя в встречах/брифингах проектной команды.				+
6. Моя компания поддерживает качественное планирование проекта. Мы стараемся обеспечить качество планирования.					+
7. Наши низшие и средние звенья руководства наглядно поддерживают процесс управления проектом			+
8. Моя компания делает все возможное для минимизации “плавания” рамок проектов.		+
9. Наши линейные менеджеры привержены не только управлению проектами, но и обещаниям руководителей проектов по обеспечению результатов.			+
10. Руководство компании хорошо понимает принципы управления проектами.						+
11. В моей компании используется одна или больше информационных систем для отслеживания проектов.						+
12. Наши низшие и средние звенья руководства прошли обучение проектному управлению.	+
13. Наше руководство выступает в качестве спонсоров проектов.							+
14. Наше руководство признает применимость управления проектами на различные части нашего бизнеса.							+
15. Моя компания успешно интегрировала контроль над сроками и затратами для управления проектами.		+
16. Моя компания разработала систему обучения сотрудников управлению проектами.		+
17. Наше руководство осознало, что необходимо сделать для достижения зрелости в управлении проектами.					+
18. Моя компания рассматривает управление проектами как профессию, а не как работу на неполный рабочий день.		+
19. Наши низшие и средние звенья руководства готовы отпустить своих сотрудников для обучения проектному управлению.					+
20. Наше руководство продемонстрировало готовность изменить наш способ ведения бизнеса, чтобы достичь зрелости в управлении проектами.						+

Начальная фаза	Принятие со стороны высшего руководства	Принятие со стороны линейных руководителей	Фаза роста	Фаза зрелости
1)+1	5)0	7)-1	4)-2	2)0
3)+3	10)+2	9)-1	6)+1	15)-2
14)+3	13)+3	12)-3	8)-2	16)-2
17)+1	20)+2	19)+1	11)+2	18)-2
Общее: +8	Общее:+7	Общее:-4	Общее:-1	Общее:-6

Вопросы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Моя компания признает необходимость в проектном управлении. Это необходимость поддерживается на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.						+
2. В моей компании есть система управления затратами и расписанием. Эта система сообщает об отклонениях в плановых показателях.		+
3. Моя компания признает возможные преимущества от внедрения проектного управления. Данные преимущества признаются на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.							+
4. Моя компания (или подразделение) обладает четко определенной методологией управления проектами включающей жизненные циклы проекта.	+
5. Руководство компании наглядно поддерживает управление проектами посредством презентаций и изредка присутствуя в встречах/брифингах проектной команды.					+
6. Моя компания поддерживает качественное планирование проекта. Мы стараемся обеспечить качество планирования.						+
7. Наши низшие и средние звенья руководства наглядно поддерживают процесс управления проектом				+
8. Моя компания делает все возможное для минимизации “плавания” рамок проектов.			+
9. Наши линейные менеджеры привержены не только управлению проектами, но и обещаниям руководителей проектов по обеспечению результатов.				+
10. Руководство компании хорошо понимает принципы управления проектами.					+
11. В моей компании используется одна или больше информационных систем для отслеживания проектов.						+
12. Наши низшие и средние звенья руководства прошли обучение проектному управлению.			+
13. Наше руководство выступает в качестве спонсоров проектов.							+
14. Наше руководство признает применимость управления проектами на различные части нашего бизнеса.						+
15. Моя компания успешно интегрировала контроль над сроками и затратами для управления проектами.			+
16. Моя компания разработала систему обучения сотрудников управлению проектами.	+
17. Наше руководство осознало, что необходимо сделать для достижения зрелости в управлении проектами.					+
18. Моя компания рассматривает управление проектами как профессию, а не как работу на неполный рабочий день.			+
19. Наши низшие и средние звенья руководства готовы отпустить своих сотрудников для обучения проектному управлению.			+
20. Наше руководство продемонстрировало готовность изменить наш способ ведения бизнеса, чтобы достичь зрелости в управлении проектами.							+

Начальная фаза	Принятие со стороны высшего руководства	Принятие со стороны линейных руководителей	Фаза роста	Фаза зрелости
1)+2	5)+1	7)0	4)-3	2)-2
3)+3	10)+1	9)0	6)+2	15)-1
14)+2	13)+3	12)-1	8)-1	16)-3
17)+3	20)+3	19)-1	11)+2	18)-1
Общее: +10	Общее:+8	Общее:-2	Общее:-4	Общее:-7

Вопросы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Моя компания признает необходимость в проектном управлении. Это необходимость поддерживается на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.							+
2. В моей компании есть система управления затратами и расписанием. Эта система сообщает об отклонениях в плановых показателях.	+
3. Моя компания признает возможные преимущества от внедрения проектного управления. Данные преимущества признаются на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.						+
4. Моя компания (или подразделение) обладает четко определенной методологией управления проектами включающей жизненные циклы проекта.	+
5. Руководство компании наглядно поддерживает управление проектами посредством презентаций и изредка присутствуя в встречах/брифингах проектной команды.						+
6. Моя компания поддерживает качественное планирование проекта. Мы стараемся обеспечить качество планирования.					+
7. Наши низшие и средние звенья руководства наглядно поддерживают процесс управления проектом			+
8. Моя компания делает все возможное для минимизации “плавания” рамок проектов.				+
9. Наши линейные менеджеры привержены не только управлению проектами, но и обещаниям руководителей проектов по обеспечению результатов.					+
10. Руководство компании хорошо понимает принципы управления проектами.					+
11. В моей компании используется одна или больше информационных систем для отслеживания проектов.							+
12. Наши низшие и средние звенья руководства прошли обучение проектному управлению.	+
13. Наше руководство выступает в качестве спонсоров проектов.							+
14. Наше руководство признает применимость управления проектами на различные части нашего бизнеса.						+
15. Моя компания успешно интегрировала контроль над сроками и затратами для управления проектами.		+
16. Моя компания разработала систему обучения сотрудников управлению проектами.		+
17. Наше руководство осознало, что необходимо сделать для достижения зрелости в управлении проектами.				+
18. Моя компания рассматривает управление проектами как профессию, а не как работу на неполный рабочий день.				+
19. Наши низшие и средние звенья руководства готовы отпустить своих сотрудников для обучения проектному управлению.				+
20. Наше руководство продемонстрировало готовность изменить наш способ ведения бизнеса, чтобы достичь зрелости в управлении проектами.						+

Начальная фаза	Принятие со стороны высшего руководства	Принятие со стороны линейных руководителей	Фаза роста	Фаза зрелости
1)+3	5)+2	7)-1	4)-3	2)-3
3)+2	10)+1	9)+1	6)+1	15)-2
14)+2	13)+3	12)-3	8)0	16)-2
17)0	20)+2	19)0	11)+3	18)0
Общее: +7	Общее:+8	Общее:-3	Общее:+1	Общее:-7

Вопросы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Моя компания признает необходимость в проектном управлении. Это необходимость поддерживается на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.						+
2. В моей компании есть система управления затратами и расписанием. Эта система сообщает об отклонениях в плановых показателях.		+
3. Моя компания признает возможные преимущества от внедрения проектного управления. Данные преимущества признаются на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.						+
4. Моя компания (или подразделение) обладает четко определенной методологией управления проектами включающей циклы проекта.		+
5. Руководство компании наглядно поддерживает управление проектами посредством презентаций и изредка присутствуя в встречах/брифингах проектной команды.						+
6. Моя компания поддерживает качественное планирование проекта. Мы стараемся обеспечить качество планирования.				+
7. Наши низшие и средние звенья руководства наглядно поддерживают процесс управления проектом			+
8. Моя компания делает все возможное для минимизации “плавания” рамок проектов.			+
9. Наши линейные менеджеры привержены не только управлению проектами, но и обещаниям руководителей проектов по обеспечению результатов.					+
10. Руководство компании хорошо понимает принципы управления проектами.						+
11. В моей компании используется одна или больше информационных систем для отслеживания проектов.						+
12. Наши низшие и средние звенья руководства прошли обучение проектному управлению.	+
13. Наше руководство выступает в качестве спонсоров проектов.							+
14. Наше руководство признает применимость управления проектами на различные части нашего бизнеса.							+
15. Моя компания успешно интегрировала контроль над сроками и затратами для управления проектами.	+
16. Моя компания разработала систему обучения сотрудников управлению проектами.	+
17. Наше руководство осознало, что необходимо сделать для достижения зрелости в управлении проектами.			+
18. Моя компания рассматривает управление проектами как профессию, а не как работу на неполный рабочий день.			+
19. Наши низшие и средние звенья руководства готовы отпустить своих сотрудников для обучения проектному управлению.					+
20. Наше руководство продемон. готовность изменить наш способ ведения бизнеса, чтобы достичь зрелости в управлении проектами.					+

Начальная фаза	Принятие со стороны высшего руководства	Принятие со стороны линейных руководителей	Фаза роста	Фаза зрелости
1)+2	5)+2	7)-1	4)-2	2)-2
3)+2	10)+2	9)+1	6)0	15)-3
14)+3	13)+3	12)-3	8)-1	16)-3
17)-1	20)+1	19)+1	11)+2	18)-1
Общее: +6	Общее:+8	Общее:-2	Общее:-1	Общее:-9



Вопросы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Моя компания признает необходимость в проектном управлении. Это необходимость поддерживается на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.							+
2. В моей компании есть система управления затратами и расписанием. Эта система сообщает об отклонениях в плановых показателях.	+
3. Моя компания признает возможные преимущества от внедрения проектного управления. Данные преимущества признаются на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.							+
4. Моя компания (или подразделение) обладает четко определенной методологией управления проектами включающей жизненные циклы проекта.	+
5. Руководство компании наглядно поддерживает управление проектами посредством презентаций и изредка присутствуя в встречах/брифингах проектной команды.					+
6. Моя компания поддерживает качественное планирование проекта. Мы стараемся обеспечить качество планирования.					+
7. Наши низшие и средние звенья руководства наглядно поддерживают процесс управления проектом	+
8. Моя компания делает все возможное для минимизации “плавания” рамок проектов.		+
9. Наши линейные менеджеры привержены не только управлению проектами, но и обещаниям руководителей проектов по обеспечению результатов.				+
10. Руководство компании хорошо понимает принципы управления проектами.						+
11. В моей компании используется одна или больше информационных систем для отслеживания проектов.							+
12. Наши низшие и средние звенья руководства прошли обучение проектному управлению.	+
13. Наше руководство выступает в качестве спонсоров проектов.							+
14. Наше руководство признает применимость управления проектами на различные части нашего бизнеса.						+
15. Моя компания успешно интегрировала контроль над сроками и затратами для управления проектами.		+
16. Моя компания разработала систему обучения сотрудников управлению проектами.	+
17. Наше руководство осознало, что необходимо сделать для достижения зрелости в управлении проектами.				+
18. Моя компания рассматривает управление проектами как профессию, а не как работу на неполный рабочий день.			+
19. Наши низшие и средние звенья руководства готовы отпустить своих сотрудников для обучения проектному управлению.					+
20. Наше руководство продемонстрировало готовность изменить наш способ ведения бизнеса, чтобы достичь зрелости в управлении проектами.					+

Начальная фаза	Принятие со стороны высшего руководства	Принятие со стороны линейных руководителей	Фаза роста	Фаза зрелости
1)+3	5)+1	7)-3	4)-3	2)-3
3)+3	10)+2	9)0	6)+1	15)-2
14)+2	13)+3	12)-3	8)-2	16)-3
17)0	20)+1	19)+1	11)+3	18)-1
Общее: +8	Общее:+7	Общее:-5	Общее:-1	Общее:-9

Вопросы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Моя компания признает необходимость в проектном управлении. Это необходимость поддерживается на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.						+
2. В моей компании есть система управления затратами и расписанием. Эта система сообщает об отклонениях в плановых показателях.	+
3. Моя компания признает возможные преимущества от внедрения проектного управления. Данные преимущества признаются на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.							+
4. Моя компания (или подразделение) обладает четко определенной методологией управления проектами включающей жизненные циклы проекта.	+
5. Руководство компании наглядно поддерживает управление проектами посредством презентаций и изредка присутствуя в встречах/брифингах проектной команды.						+
6. Моя компания поддерживает качественное планирование проекта. Мы стараемся обеспечить качество планирования.						+
7. Наши низшие и средние звенья руководства наглядно поддерживают процесс управления проектом	+
8. Моя компания делает все возможное для минимизации “плавания” рамок проектов.		+
9. Наши линейные менеджеры привержены не только управлению проектами, но и обещаниям руководителей проектов по обеспечению результатов.			+
10. Руководство компании хорошо понимает принципы управления проектами.					+
11. В моей компании используется одна или больше информационных систем для отслеживания проектов.							+
12. Наши низшие и средние звенья руководства прошли обучение проектному управлению.	+
13. Наше руководство выступает в качестве спонсоров проектов.							+
14. Наше руководство признает применимость управления проектами на различные части нашего бизнеса.					+
15. Моя компания успешно интегрировала контроль над сроками и затратами для управления проектами.	+
16. Моя компания разработала систему обучения сотрудников управлению проектами.	+
17. Наше руководство осознало, что необходимо сделать для достижения зрелости в управлении проектами.				+
18. Моя компания рассматривает управление проектами как профессию, а не как работу на неполный рабочий день.				+
19. Наши низшие и средние звенья руководства готовы отпустить своих сотрудников для обучения проектному управлению.				+
20. Наше руководство продемонстрировало готовность изменить наш способ ведения бизнеса, чтобы достичь зрелости в управлении проектами.					+

Начальная фаза	Принятие со стороны высшего руководства	Принятие со стороны линейных руководителей	Фаза роста	Фаза зрелости
1)+2	5)+2	7)-3	4)-3	2)-3
3)+3	10)+1	9)-1	6)+2	15)-3
14)+1	13)+3	12)-3	8)-2	16)-3
17)0	20)+1	19)0	11)+3	18)0
Общее: +6	Общее:+7	Общее:-7	Общее:0	Общее:-9



Вопросы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Моя компания признает необходимость в проектном управлении. Это необходимость поддерживается на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.					+
2. В моей компании есть система управления затратами и расписанием. Эта система сообщает об отклонениях в плановых показателях.	+
3. Моя компания признает возможные преимущества от внедрения проектного управления. Данные преимущества признаются на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.						+
4. Моя компания (или подразделение) обладает четко определенной методологией управления проектами включающей жизненные циклы проекта.	+
5. Руководство компании наглядно поддерживает управление проектами посредством презентаций и изредка присутствуя в встречах/брифингах проектной команды.					+
6. Моя компания поддерживает качественное планирование проекта. Мы стараемся обеспечить качество планирования.				+
7. Наши низшие и средние звенья руководства наглядно поддерживают процесс управления проектом	+
8. Моя компания делает все возможное для минимизации “плавания” рамок проектов.	+
9. Наши линейные менеджеры привержены не только управлению проектами, но и обещаниям руководителей проектов по обеспечению результатов.				+
10. Руководство компании хорошо понимает принципы управления проектами.					+
11. В моей компании используется одна или больше информационных систем для отслеживания проектов.							+
12. Наши низшие и средние звенья руководства прошли обучение проектному управлению.	+
13. Наше руководство выступает в качестве спонсоров проектов.							+
14. Наше руководство признает применимость управления проектами на различные части нашего бизнеса.					+
15. Моя компания успешно интегрировала контроль над сроками и затратами для управления проектами.		+
16. Моя компания разработала систему обучения сотрудников управлению проектами.		+
17. Наше руководство осознало, что необходимо сделать для достижения зрелости в управлении проектами.					+
18. Моя компания рассматривает управление проектами как профессию, а не как работу на неполный рабочий день.					+
19. Наши низшие и средние звенья руководства готовы отпустить своих сотрудников для обучения проектному управлению.				+
20. Наше руководство продемонстрировало готовность изменить наш способ ведения бизнеса, чтобы достичь зрелости в управлении проектами.					+

Начальная фаза	Принятие со стороны высшего руководства	Принятие со стороны линейных руководителей	Фаза роста	Фаза зрелости
1)+1	5)+1	7)-3	4)-3	2)-3
3)+2	10)+1	9)0	6)0	15)-2
14)+1	13)+3	12)-3	8)-3	16)-2
17)+1	20)+1	19)0	11)+3	18)+1
Общее: +5	Общее:+6	Общее:-6	Общее:-3	Общее:-6

Вопросы	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Моя компания признает необходимость в проектном управлении. Это необходимость поддерживается на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.						+
2. В моей компании есть система управления затратами и расписанием. Эта система сообщает об отклонениях в плановых показателях.			+
3. Моя компания признает возможные преимущества от внедрения проектного управления. Данные преимущества признаются на всех уровнях управления, в том числе высшим руководством.						+
4. Моя компания (или подразделение) обладает четко определенной методологией управления проектами включающей жизненные циклы проекта.		+
5. Руководство компании наглядно поддерживает управление проектами посредством презентаций и изредка присутствуя в встречах/брифингах проектной команды.					+
6. Моя компания поддерживает качественное планирование проекта. Мы стараемся обеспечить качество планирования.					+
7. Наши низшие и средние звенья руководства наглядно поддерживают процесс управления проектом	+
8. Моя компания делает все возможное для минимизации “плавания” рамок проектов.			+
9. Наши линейные менеджеры привержены не только управлению проектами, но и обещаниям руководителей проектов по обеспечению результатов.				+
10. Руководство компании хорошо понимает принципы управления проектами.					+
11. В моей компании используется одна или больше информационных систем для отслеживания проектов.							+
12. Наши низшие и средние звенья руководства прошли обучение проектному управлению.	+
13. Наше руководство выступает в качестве спонсоров проектов.							+
14. Наше руководство признает применимость управления проектами на различные части нашего бизнеса.						+
15. Моя компания успешно интегрировала контроль над сроками и затратами для управления проектами.		+
16. Моя компания разработала систему обучения сотрудников управлению проектами.		+
17. Наше руководство осознало, что необходимо сделать для достижения зрелости в управлении проектами.				+
18. Моя компания рассматривает управление проектами как профессию, а не как работу на неполный рабочий день.					+
19. Наши низшие и средние звенья руководства готовы отпустить своих сотрудников для обучения проектному управлению.					+
20. Наше руководство продемонстрировало готовность изменить наш способ ведения бизнеса, чтобы достичь зрелости в управлении проектами.					+

Начальная фаза	Принятие со стороны высшего руководства	Принятие со стороны линейных руководителей	Фаза роста	Фаза зрелости
1)+2	5)+1	7)-3	4)-3	2)-1
3)+2	10)+1	9)0	6)0	15)-2
14)+2	13)+3	12)-3	8)-3	16)-2
17)0	20)+1	19)0	11)+1	18)+1
Общее: +6	Общее:+6	Общее:-6	Общее:-5	Общее:-4

Приложение №2 Транскрипты интервью

Транскрипт интервью с менеджером продукта Epic Esports Events

1)Добрый день, Марк! Скажите, опираясь на опыт предыдущих двух турниров Epicenter, как у вас проходил процесс от возникновения идеи до её реализации?

Это все довольно тяжело было, потому что даже на моменте naming'a и логотипа было сделано огромное количество копий и потрачено огромное количество усилий. На этом этапе по каким-то причинам присутствовал Антон Черепенников (Управляющий партнер холдинга) и месяца 3 мы работали только над названием и концепцией. В итоге Александр Заволока собрал фокус-группу и смог придумать название Epicnter это пример как раз-таки того, что когда времени хватает начинаешь нормально решения прорабатывать. То есть он собрал фокус-группу, предоставил им несколько вариантов, собрал мнение респондентов. Потом таким же образом мы разрабатывали логотип, опять-таки под контролем Антона. После того, как мы успешно разработали логотип и название, мы заработали определенный кредит доверия и наши решения в дальнейшем не приходилось каждый раз утверждать и согласовывать с Антоном.

Что касается дальнейших этапов, то все очень сильно зависело от того, когда нам дают добро на мероприятие, то есть после того, как мы сделали турнир за 2 месяца, теоретически я понимаю, что мы можем справится и за месяц. Самое сложное в Epicentr'e это проектирование и согласование креативной части- это концепт сцены, церемония открытия; все остальное это рутина определенная. Единственное, что может соответственно помешать еще в этом, это визы игроков- у тебя может не хватить времени получить их и соответственно если тебе говорят, что там, допусти, в феврале тебе сообщают, что ты будешь делать турнир в марте или в апреле ты можешь столкнуться с тем, что хороших площадок в Москве не будет, а если это лето, то с этим легче потому что площадки более свободные.

Вообще во многом по началу мы работали с подрядчиками, то есть на первом турнире нам помогали с менеджментом, оборудованием сценой и многими процессами Zeppelin. Ко второму же турниру мы сменили подрядчика, а также оставили в его ведении лишь только строительство и оборудование сцены.

2)А подрядчиков на проведение турнира вы как отбирали?

Ну был тендер перед первым Epicentr'ом, в нем участвовали несколько компаний: Zeppelin Production,Department и Алентина по-моему и после того, компании эти провели свои презентации соответственно мы собрались-Я, Антон и Оля Дунавева и просто проголосовали по нескольким критериям по 10-бальной шкале за каждую из компаний и победил Zeppelin, я не скажу что с большим отрывом, но победил во многом благодаря тому концепту сцены, который они предоставили.

3)А поставщиками у вас тоже подрядчики занимались?

Ну, все что касается света, звука, конструкций сцены то да, на первом турнире этим занимался Zeppelin, ко второму турниру мы приставили нашего менеджера к подрядчику, чтобы тот проверял закупки и все согласовывал.

4)А как вообще процесс планирования происходил?

Ну как такового планирования у нас не было, все находилось у меня в голове, хотя это и не совсем правильно. Ну я просто делегирую какие-то таски, раздаю задания своим ребятам.

5)Вот вы говорили, что у Вас команда проекта вот Вы и еще 2 человека непосредственно. Вы им делегируете и потом у них есть своя под команда?

Нет, у них нет своей под команды, у нас очень небольшая команда проекта. То есть непосредственно на втором турнире у нас работало, то кто непосредственно занимались подготовкой турнира, это 6 человек вместе со мной. И был еще привлеченный из холдинга EsForce Ярослав Веригин, технический директор, который очень сильно нам помогал. Вот такая вот небольшая команда, но в принципе мы со всем справляемся, то есть на первом турнире я где-то закрыл сам порядка 15 договоров, причем это был достаточно проблематичный процесс, так как наша юридическая служба по 4 месяца не подписывала контракт с отелем, так как эти документы составлялись без их специалиста и из-за этого они вносили правки, и все перестраховывали.

6)А сроки проекта как у вас определяются?

Ну все во многом зависит от международного календаря турниров. И ключевое тут то, что play-off всегда должен располагаться в выходные дни, то есть дату окончания турнира мы не можем перенести, у нас есть опция перенести весь турнир на неделю, чтобы все закончить в выходные, либо не переносить вообще.

7)В таком случае, если у вас есть выбор превысить бюджет, но успеть в срок или оставить бюджет неизменным, но перенести даты, вы выберете первый вариант?

Да, потому что перенос сроков в нашей отрасли смерти подобен.

8)Возвращаясь к планированию, вы составляете какой-либо базовый план проекта?

Нет, я знаю, что это должно быть, но этого нету. У нас ведется проект в BaseCamp'e, я ставлю людям задания, ставлю дедлайн и постоянно пинаю их, чтобы если что-то происходит в tusk'e они отписывались в комментариях, но мне так и не удалось, к сожалению, это внедрить. Для меня просто важно, что, когда я захожу в tusk я вижу, что он пустой и я не знаю произошло там что-то или нет, когда люди отписываются там позвонил/сделал мне сразу понятно текущее состояние проекта. Единственный минус для нас в BaseCamp'e это то, что там нету диаграммы Ганта.

9)А какие контрольные точки проекта вы бы обозначили?

Бронирование площадки, создание концепта, приглашение команд, работа над визами. Самая слабая наша точка -- это визы, так как команды могут не сделать все вовремя.

10)Говоря о том, что самое главное успеть в срок с превышением бюджета: с кем согласовывались изменения в бюджете?

Там было достаточно тяжело, потому что бюджет первого турнира его как по сути и не было, мы его верстали просто в живую, а ко второму турниру я примерно посчитал на основании первого турнира, за вычетом капекса (оборудование, компьютеры, кабинки), но все равно бюджет был превышен, было больше. Но было это связано с тем, что мы какие-то позиции за этот двухмесячный срок добавляли- свет, звук там, декорации сколько стоят, это все добавлялось в живую, потому что не было времени спланировать это нормально. То есть мы когда въехали в ВТБ монтировать, у нас не было ни договора, ни оплаты еще, но это произошло из-за наших юристов, так как ВТБ предлагал другую форму договора, которая не устраивала наш юр.департамент и они сказали, что добьются чтобы приняли их форму договора, однако за 20 дней до начала турнира я узнал, что наши юристы так и не смогли продавить свою линию.

11)А реестр стейкхолдеров у вас как составляется и происходит ли управление?

Нет, реестр не составлялся, а управлял на первом турнире ими наш подрядчик. На втором мероприятии занимались уже этим Женя с Настей.

12)А как коммуникации у вас происходят внутри команды и есть ли еженедельные совещания?

Ну командой мы используем почту,телефон, личные встречи. А насчет общих сборов и совещаний я стараюсь минимизировать это по максимуму, так как я считаю, что это полный бред, обычно я просто подхожу, сажусь на стол к ним и описываю ситуацию. То есть нет такого, что мы проводим совещания внутри команды.

Транскрипт интервью с генеральным менеджером Epic Esports Events

1)Добрый день, Максим! Расскажите, пожалуйста, как у Вас проходит планирование проекта?

Раньше проект делился по оплате, сейчас мы делим проект на составные части, там групповой этап, команды, таланты, сцены, финалы. То есть на какие-то такие составные части, которые можно там как конструктор менять и соответственно меняется подход к планированию всех этих задач. Мы внедряем такую систему, что с той же сценой, мы рисуем прототип сначала, понимаем, как все там будет работать, дальше мы прорисовываем прототип, даем на просчет, смотрим попадаем мы в бюджет или нет.

2)А как сроки проекта формируются?

Они формируются с учетом того какая там сейчас монополия на рынке, какая там борьба между турнирами, мы просто выбираем по сути какие-то окна, и встаем туда. Это не всегда удобно, так как по нашим приблизительным подсчетам планируемый нами Epicenter закачивается там в одну дату, а на следующий день уже начинается довольно крупное мероприятие в Америке, на котором мы тоже обязаны быть, но других вариантов поставить иные даты совсем не была, в этом наша специфика, так как команды одни и те же, а турниров миллион.

3)А какие инструменты используются для планирования?

Google docs и basecamp, через который мы ведем учет и контроль, выставление задач, но в основном все планирование и всю отчетность через google docs.

4)В таком случае, как все изменения проекта отслеживаются?

По каждой части проекта мы выставляем определенные дедлайны, когда должно быть завершено планирование, когда должны быть заключены договора с подрядчиками, как это все будет выглядеть и сколько все будет стоить. Все это заносится в google docs и вот оттуда уже все отслеживается

5)А как у вас формируется база ресурсов и кто назначает на разные задачи эти ресурсы?

Все проходит через basecamp, там есть task-manager, он достаточно простой, хотя там есть куча всяких возможностей, которых мы не используем. Соответственно в этой программе ведется учет задач и ресурсов, назначаются ответственные за задачу и исполнители.

6)А как формируется бюджет проекта?

Опираясь на составные части проекта, мы соответственно считаем все, высчитываем определенную стоимость самого проекта исходя из стоимости его конкретных частей и в дальнейшем закладываем определенный риск-фактор, то есть это некий процент, на который мы допускаем отклонение и соответственно это должно быть мотивировано чем-то, то есть это не просто там из серии мы посчитали что ручка должна там стоить 50 рублей, а на самом деле записали это просто на всякий случай, то есть так не бывает. Бывает так, что там ручка стоит 50 рублей, но мы знаем, что в прошлом году мы ручку заказывали, не успели там или что-то произошло и в итоге закупили её за 65, то есть там вот это разница это наш риск-фактор на основе любо кейсов предыдущих, либо знаний тех, кто работает в команде.

7)А подбор членов команды как осуществляется?

Есть структура юнита, которая защищена перед вышестоящим руководством в рамках стратегии юнита, и в этой структуре есть конкретные персонажи, которые выполняют тот или иной объем задач. Соответственно у нас есть понимание что эти люди должны делать, понимание их компетенция, понимание того как этот должность этого человека называется и сколько он стоит на рынке мы их подыскиваем и принимаем в команду. А за привлечение отвечает HR-unit который отдельно весь холдинг обслуживает.

8)А коммуникации в команде как осуществляются?

Личные встречи, WatsApp,Telegram,почта.

9)А как проходит процесс работы с подрядчиками?

С подрядчиками там достаточно простая, обычная работа. Мы понимаем задачу, которая нам необходима, понимаем сколько подрядчиков, сейчас мы занимаемся тем, что наполняем некую базу, из которой этих подрядчиков можно тягать плюс к этому есть какой-то рынок, на который мы тоже смотрим, и подбираем подрядчика на каждую конкретную задачу в каждый конкретный раз отдельно. То есть у нас нет такого, что мы там по конкретной задаче работаем с одним и тем же подрядчиком постоянно, так как есть очень большой риск при работе с одним и тем же подрядчиком- подрядчики имеют свойство портится как мороженное.

10)То есть у вас проводится тендер?

Нет, это не тендер. То есть мы в прямом смысле тендер не устраиваем, мы не выходим на рынок с предложением посчитайте сколько стоит вот это, мы скорее используем индивидуальный подход- мы подходим к каждого подрядчику и говорим "нам нужно сделать вот это, сколько это у вас будет стоить сделать?", то есть также к другим подходим, не говоря о том, что происходит тендер. Тендеры на многих рынках, например, на рынке декораций тендер означает, тендер означает почти со 100% вероятностью сговор, так как на рынке декораций там существуют 3 компании которые могут сделать то, что нам нужно и из этих трех компаний две принадлежат одному и тому же человеку. То есть с одним человеком он всегда договорится, соответственно выходить к нему с тендером это вообще бездарная какая-то идея

11)А вот касательно стейкхолдеров, у вас проводится анализ стейкхолдеров проекта?

Нет, мы такими вещами не занимаемся. У нас есть задача-мы её реализуем, мы в этом плане не настолько формализованы

Транскрипт интервью с сотрудником компании EsForce

1)Добрый день! У меня к вам вопрос касательно первого Epicentr'a по доте: скажите как у вас проходил процесс от самой возникновения идеи до её реализации если вкратце?

Ну если кратко, то задача от руководства была сделать один из лучших турниров в киберспорте, соответственно мы осознав эту задачу решили как-то двигаться к её реализации. Для начала изучили опыт конкурентов - я и мой коллега осматривали эти турниры, составляли какой-то определенный опросный лист, смотрели плюсы и минусы, беседовали с командами, с менеджерами, чтобы понять, что хорошо, а что плохо было сделано, что можно было лучше сделать, какие пожелания для идеального турнира. Параллельно другая часть команды занималась поиском площадки, выбором подрядчиком посредством конкурса. После этого мы отрабатывали три направления: первая это приглашение команд, регламент проведения турнира, отборочные квалификации, какие-то вопросы виз, логистики и всего остального, второе это работа непосредственно над площадкой, договорами с подрядчиками, и третье это утверждением концепции, дизайн сцены и такие моменты, как интро команд. Это основные направления, которые есть в турнире, то есть тут киберспортивное отличие только в том, что у тебя появляются команды как участники от любого другого ивента- с командами нужно тоже работать очень сильно. Причем, наверное, я и мой коллега на турнире очень хорошо отработали этот момент, из всех приехавших команд не было ни одной недовольной.

2)Скажите, а в команду проекта сколько у вас человек входило?

Пять человек.

То есть Вы,Марк,Кристиан и еще две девушки?

Не девушки только потом появились. В начале был я,Марк,Кристиан,Боря и Гоша.Гоша у нас курировал больше соц.сети, а Боря вел продакшн и статистику.

3)А в планирование самого проекта у Вас были вовлечены все 5 человек?

Ну отчасти, больше наверное мы трое-я,Марк и Кристиан. Потому что даже в какой-то момент мы создали другой скайп-чат, так как некоторые вопросы которые не обязательно там знать людям, ну или потому что они не могут внести какую-то там лепту. Ну то есть мы там уже сами решали формат квалификаций, когда команда должна приезжать и для этого нам не надо было привлекать человека который занимает социальными сетями и видео. То есть так наверное все таки в троем,потом все это уходило на верх: Марк брал бумаги и убегал на согласование всех этих процессов.

4)То есть у вас в команде 2 предоставляли вам информацию, а вы уже потом сами принимали решение?

Ну, они предоставляли информацию в рамках своих полномочий, то есть я скажу вот по поводу этих двоих, они обрели новый функционал, новые задачи уже непосредственно на турнире.

5)А в проекте право голоса имели все пятеро человек?

Ну нет, не всегда. Те двое, о которых я говорил ранее, они могли высказывать свои пожелания и мысли, но конечное решение все равно принимали мы.

6)А сроки проекта у вас как вообще определялись?Вам их сверху спускали и говорили, что к этой дате все должно быть готово?

Нет, мы изначально продумали, когда можно делать турнир, учитывая что мы начали подготовку к нему в январе 2016 года, то календарь турниров уже был практически забит и поэтому там оставалась дата в июне, но в районе февраля Valve сказали, что в июне будет major в Маниле. И в соответствии с этим нам пришлось срочно менять дату турнира на май и это и был основной дедлайн. Очень много времени уходило на согласования на верхах и из-за этого какие-то задачи тормозились, но в целом как бы единственный делайн это была дата самого мероприятия. То есть и как показало и второе мероприятие- мы можем сделать турнир и за два месяца.

7)А план-график и базовый план у вас составлялся?

Ну, как-то да, у нас project management был построен через basecamp и там с дедлайнами, и каждый их там себе двигал. Может быть было бы лучше, если бы у нас там была диаграмма Ганта, но мы не нашли адекватного плагина для basecamp и поэтому мы его не использовали.

8)Правильно ли я понимаю, что для вас самое главное это было уложиться в срок, а не в бюджет?

Да,Марк получал утверждение на бюджет, а дальше мы уже действовали по срокам. То есть когда нужно было решить какую-то задачу, не стоял вопрос о том, что это будет дороже, задача была именно выполнить цель в первую очередь.