Внедрение корпоративной системы управления проектами в киберспорте

9)А контроль за план-графиком кем контролировались?

Марком. У нас были еженедельные звонки по скайпу, где мы проходились по всем задачам, которые висят и затем Марк обновлял статус задач

10)А контрольные точки в проекте какие бы Вы обозначили?

Анонс, начало оформления виз, окончание оформления виз, далее начало продажи билетов ну и наверное дальше идет открытие турнира

11)У сроки у вас, допустим группового этапа, вообще пересматривались?

Да, такое постоянно было, так как когда ты делаешь мероприятие в киберспорте, тебе приходится в расписании учитывать другие турниры, на которых сейчас играют команды. То есть мы, например, переносили дату открытых квалификаций по counter-strike на несколько часов, потому что у FACEIT был на ECS открытые квалификации, и мы просто поняли, что, например, если мы сделаем квалификации на несколько часов позднее, то те команды, что уже вылетели с ECS смогут участвовать в наших квалификациях

12)А вот по поводу подрядчиков вопрос. Вы говорили, что они у вас как-то участвовали в самой реализации проекта. Они у вас были интегрированы в команду проекта?

Ну,Марк вел большинство коммуникаций с ними, и да, они там вместе работали и что-то придумывали, но это было лишь на первом турнире, ко второму турниру их спектр ответственности снизился и мы уже больше сами взяли на себя.

13)А подбор членов команды проекта у Вас как происходил?

Этим всем Марк занимался, но вообще у нас вся команда первоначально перешла из dreamsmedia и оставалась первоначально неизменной.

14)А план коммуникаций с командой, подрядчиком как выстраивался?

E-mail, личные встречи, но потом они тоже все фиксировали follow-up e-mail'ами, потому что всегда любой косяк ты сможешь просмотреть по письмам и это довольно часто спасало. А внутри команды это личные встречи, скайп, basecamp и звонки, но потом мы все равно все фиксировали follow-up e-mail'ами.

15) А реестр стейкхолдеров и план-управления ими составлялся?

Нет, такого я не припомню

16)По поводу документации у меня еще вопрос: всем ли членам команды был открыт доступ к документации проекта?

Нет, были определенные ограничения. Даже у меня и Кристиана не было всего доступа-весь доступ был лишь у Марка

17)Смотря на то, как была обустроена сцена и общий дизайн, скажите, как у вас осуществлялось управление закупками всех этих материалов?

Ну, на первом турнире у нас всем этим занимался подрядчик, он просто присылал на согласование все Марку, и нами это оплачивалось. На втором мы уже взяли специального человека в команду, который вел всех подрядчиков и поставщиков.



Приложение 3

Корпоративное положение об управлении проектами в компании «EsForce»

1.Общие положения

Настоящий документ описывает общие положения и технологию ведения проектов в компании. Документ является обязательным для ознакомления и исполнения всеми сотрудниками компании.

Документ содержит три основных раздела:

· Требования к объектам управления;

· Описание участников проектов;

· Описание процессов управления проектами.

Целями разработки и внедрения данного документа являются:

· Описание порядка проведения основных процедур управления проектами;

· Повышение прозрачности ведения проектов для руководителей и заинтересованных сторон компании;

· Накопление уникального опыта и знаний в области управления проектами для последующего распространения данных знаний среди сотрудников;

· Повышение качества осуществляемых проектов;

· Повышение эффективности выполняемых работ проекта с целью осуществления большего объема выполняемых проектов.

2. Требования к объектам управления

2.1 Определение проекта и управления проектами

Под проектом в компании понимается временное предприятие, длящееся не менее недели и несущие в себе цель создания уникального результата.

Под управлением проектами в компании понимается использование знаний, принципов и процессов управления проектами для их успешной реализации.

2.2 Категоризация проектов

Категорирование проектов вводится с целью создания единой системы управления проектами за счет группировки проектов в категории по единому направлению и применение к каждой категории единых процессов управления проектами.

К 1-й категории проектов относятся проведение киберспортивных турниров с продолжительностью проектов не менее одного месяца.

Под проектом 2-й категории относятся строительство студии трансляции, проведение киберспортивных трансляций турниров с продолжительностью проектов не менее недели.

Под проектом 3-й категории относятся проведение буткемпов для киберспортивных команд с продолжительностью не менее недели.

Под проектом 4-й категории относятся нетиповые проекты компании, такие как создание нового сайта медиа-ресурса, написание приложений под iOS или Android, создание информационной системы в компании.

2.3 Жизненный цикл проекта

В рамках данного Регламента в жизненном цикле проектов компании выделяются следующие фазы:

· Фаза инициирования

· Фаза планирования

· Фаза реализации

· Фаза завершения

Процессы управления проектом определяются с учетом особенностей каждой категории проектов и подробно раскрываются в разделе 4 настоящего положения.

3. Участники процессов управления проектами

3.1 Участники процессов управления проектами

Основными участниками процесса управления проектами в компании EsForce являются:

· Куратор проекта

· Руководитель проекта

· Функциональный руководитель

· Исполнители

3.2 Функции по управления проектами

3.2.1 Куратор проекта, которым является Генеральный директор компании, обладает следующим функционалом:

· Утверждает ключевые события по проекту, такие как результаты проекта, бюджет проекта;

· Принимает решение по нестандартным ситуациям в проекте в случае отклонения от плана;

· Инициирует запуск проекта;

· Устанавливает цели и формулирует требования к желаемому результату проектов;

· Устанавливает требуемый уровень качества проектов;

· Принимает решение о назначении руководителей проектов;

· Подписывает приказы о запуске и реализации проектов.

3.2.2. Руководитель проекта обладает следующим функционалом:

· Осуществляет достижение установленных целей и результата проекта;

· Осуществляет подбор участников проекта;

· Назначает участников проекта на задачи;

· Контролирует ход по проекту;

· Разрабатывает план управления проектом;

· Формирует реестр рисков и план управлениями ими;

· Разрабатывает бюджет и расписание проекта;

· Формирует и предоставляет отчеты от текущем ходе проекта Куратору проекта;

· Инициирует и отслеживает процесс заключения договоров с подрядчиками.

3.2.3. Функциональный руководитель обладает следующим функционалом:

· Принимает решение в выделении специалистов на проект;

· Анализирует информацию, представленную от Руководителя проекта, об эффективности работы сотрудников на проектах;

· Принимает решении о назначении премии сотрудникам на основании их результатов в проектах.

3.2.4. Исполнители обладают следующим функционалом:

· Осуществляют выполнение работ проекта и задач, поставленных Руководителем проекта;

· Актуализируют реестр и план управления рисками;

· Составляют отчетность по выполненным работам проекта и передают её Руководителю проекта;

· Инициируют изменения проекта в случае необходимости.

4. Описание процессов управления проектами

Группами процессов управления проектами компании являются:

· Инициация

· Планирование

· Исполнение

· Мониторинг и управление

· Завершение

В зависимости от категории проектов данным Регламентом предусматривается применение различных процессов управления проектом.



Группа процессов	Процессы
Инициирование	· Назначение Руководителей проектов · Подготовка и издание приказов о запуске и реализации проектов · Разработка Устава проекта
Планирование	· Определение содержания проекта · Формирование бюджета проекта · Формирование расписания проекта · Определение требований к уровню качества проекта · Планирование человеческих ресурсов · Планирование коммуникаций · Идентификация рисков и разработка плана управления рисками · Планирование закупок
Исполнение	· Обеспечение качества · Набор и управление командой проекта · Осуществление закупок
Мониторинг и управление	· Управление расписанием проекта · Управление бюджетом проекта · Контроль качества проекта · Мониторинг и управление рисками проекта · Управление закупками
Завершение	· Закрытие проекта · Закрытие закупок

4.1 Инициация проекта

Основными процессами инициации проекта являются:

· Назначение Руководителей проектов

· Подготовка и издание приказов о запуске и реализации проектов

· Разработка Устава проекта

4.1.1 Назначение Руководителя проекта

Генеральный директор формирует приказ о назначении Руководителей проектов исходя из категории к которому относится реализуемый проект

4.1.2 Подготовка и издание приказов о запуске и реализации проектов

Генеральный директор подготавливает приказ о запуске и согласует его с Управляющим партнером компании

После принятия решения о запуске проекта Генеральный директор издает приказ о реализации проекта

На основании изданных приказов о запуске и реализации проекта Руководитель проекта организует планирование проекта

4.1.3 Разработка устава проекта

Разработка устава проекта проводится в случае реализации проекта 4 категории Руководителем проекта.

Согласование разработанного устава проекта проводится Генеральным директором

Наименование документов по управлению проектом, формируемых на стадии инициации:

1. Приказ о запуске проекта

2. Приказ о реализации проекта

3. Приказ о назначении Руководителя проекта

4. Устав проекта (для проектов 4-й категории)

4.2 Планирование проекта

Основными процессами планирования проекта являются:

· Определение содержания проекта

· Формирование бюджета проекта

· Формирование расписания проекта

· Определение требований к уровню качества проекта

· Планирование человеческих ресурсов

· Планирование коммуникаций

· Идентификация рисков и разработка плана управления рисками

· Планирование закупок

4.2.1 Определение содержания проекта

Генеральный директор устанавливает требования к проекту, после чего Руководитель проекта определяет содержание работ проекта.

Для проектов 1-й и 4-й категории Руководитель проекта разрабатывает Иерархическую структуру работ, или берет шаблон ИСР из архива документов в случае если подобный проект уже реализовывался.

4.2.2 Определение бюджета проекта

Руководитель проекта производит стоимостную оценку работ проекта и формирует бюджет проекта.

Генеральный директор утверждает бюджет проекта, либо отправляет на доработку Руководителю проектов

4.2.3 Определение расписания проекта

Руководитель проекта определяет состав работ проекта и их взаимосвязь на основании содержания проекта, затем формирует расписание проекта.

Если реализуются проекты 1-й и 4-й категорий Руководитель проекта определяет длительность работ проекта после чего формирует детализированный календарный план проекта.

Генеральный директор утверждает расписание проекта.

4.2.4 Определение качества проекта

Генеральный директор формирует и утверждает стандарт качества проекта.

Руководитель проекта планирует качество проекта, после чего утверждает его у Генерального директора.

4.2.5 Планирование человеческих ресурсов

Руководитель проекта производит планирование человеческих ресурсов.

4.2.6 Планирование коммуникаций

Руководитель проекта осуществляет планирование каналов коммуникации с командой и подрядчиками, если реализуется проект 1-й или 4-й категории.

4.2.7 Идентификация рисков и разработка плана управления рисками

Руководитель проекта осуществляет идентификацию рисков и разрабатывает план по управлению рисками.

Генеральный директор утверждает план управления рисками.

4.2.8 Планирование закупок

В случае реализации проекта 1-й или 4-й категории Руководитель проекта производит анализ подрядчиков.

Руководитель проекта совместно с Генеральным директором выбирают подрядчиков на проект.

Наименование документов по управлению проектом на стадии планирования:

1. Содержание проекта

2. ИСР

3. Детализированный календарный план проекта

4. Бюджет проекта

5. План качества проекта

6. Ресурсный план

7. План коммуникаций проекта

8. Реестр рисков

9. План управления рисками

4.3 Исполнение проекта

Основными процессами исполнения проектами являются:

· Обеспечение качества

· Набор и управление командой проекта

· Осуществление закупок

4.3.1 Обеспечение качества.

Руководитель проекта проводит ежедневный мониторинг работ на предмет отклонения от планового качества.

В случае отклонений Руководитель проекта должен утвердить у Генерального директора изменение качества и внести эти изменения в базовый план проекта.

4.3.2 Набор и управление команды.

Руководитель проекта предоставляет план управления человеческими ресурсами Функциональному руководителю.

Функциональный руководитель утверждает запрос Руководителя проекта на выделение в его команду исполнителей.

Руководитель назначает на работы проекта исполнителей и контролирует их деятельность.

4.3.3 Осуществление закупок.

Руководитель проекта проводит сделки с подрядчиками и формирует договор.

Генеральный директор утверждает договор с подрядчиком.

Наименование документов по управлению проектом на стадии планирования:

· Запросы на изменения

· Договора с подрядчиками

4.4 Мониторинг и управление

Основными процессами мониторинга и управления проектами являются:

· Управление расписанием проекта

· Управление бюджетом проекта

· Контроль качества проекта

· Мониторинг и управление рисками проекта

· Управление закупками

4.4.1 Управление расписанием проекта

Руководитель проекта осуществляет мониторинг сроков проекта на предмет отклонений по срокам от базового календарного плана, в случае отклонений Руководитель проекта производит оптимизацию текущего календарного плана проекта с целью минимизации данных отклонений.

В случае если корректировки требуют изменения стоимости, качества или состава работ Руководитель проекта утверждает данные изменения у Генерального директора.

4.4.2 Управление бюджетом проекта

Руководитель проекта осуществляет мониторинг стоимости работ проекта, в случае обнаружения отклонений Руководитель должен внести изменения в бюджет проекта и утвердить его у Генерального директора.

4.4.3 Контроль качества проекта

Руководитель проекта осуществляет проверку соответствия выполненных работ заданному стандарту качества.

В случае, если обнаружены отклонения, данные отклонения необходимо утвердить у Генерального директора. Если Генеральным директором было обнаружено, что данное отклонение было критическим Руководитель проекта обязан произвести повторное выполнение работы проекта в установленном стандарте качества.

4.4.4 Мониторинг и управление рисками проекта

Руководитель проекта осуществляет выполнение операций, предусмотренный планом управления рисками, анализ и оценку их результатов и последствий для проекта.

Руководитель проекта осуществляет мониторинг статуса уже идентифицированных рисков.

Исполнители, осуществляющие работы по проекту, при необходимости, предоставляют Руководителю проекта информацию о возникших проблемах в ходе реализации проектов.

Руководитель проекта осуществляет актуализацию реестра рисков.

4.4.5 Управление закупками

В случае реализации проектов 1-й и 4-й категории, Руководитель проекта осуществляет мониторинг закупочной деятельности и подрядчиками на предмет соответствия установленному качеству проекта, стоимости и сроков проекта.

4.5 Завершение проекта

Основными процессами завершения проекта являются:

· Закрытие проекта

· Закрытие сделок

4.5.1 Закрытие проекта

Руководитель проекта предоставляет результат и итоговую отчетность проекта Генеральному директору.

Генеральный директор выпускает приказ о завершении проекта.

4.5.2 Закрытие сделок

Руководитель проекта производит расчет с подрядчиками и субподрядчиками.

Приложение №4

Схема процесса управления проектом в компании «EsForce»

Размещено на Allbest.ru