Реализация мер антикризисного управления на ОАО "Алтай"

§

Программа антикризисного оздоровления предприятия организации (мобилизация резервов)
Реорганизация производства	Реорганизация финансов	Реорганизация системы управления	Реорганизация системы обеспечения и сбыта
1) основные фонды	1) доходы	1) реорганизация	1) материально-техническое обеспечение
	2) расходы
2) технология производства	3) долги организации	2) производственная структура	2) сбыт продукции
3) выпуск продукции	4) долги других организаций	3) структура аппарата управления	3) маркетинг
4) запасы	5) структура капитала	4) кадры	4) договорные и юридические отношения
5) прямые затраты	6) ценообразование	5) информационное обеспечение
6) кооперация в выпуске продукции	7) денежные расчеты	5) информационное обеспечение
	8) распределение прибыли
7) техническое развитие пр - ва

Рисунок 1.1. - Блок-схема антикризисного управления организации

Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на структурную перестройку систем производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации. Каждый из комплексных блоков мероприятий состоит из подблоков, в которых имеют место проблемы наступления кризисных явлений.

Блок «Реорганизация производства» включает в себя следующие подблоки: основные фонды; технология производства; выпуск продукции; запасы; прямые затраты; кооперация в выпуске продукции; техническое развитие производства. Гончаров А.И. Предупреждение банкротства коммерческой организации по законодательству РФ: методология и механизмы реализации // Законодательство и экономика. - 2006. - № 9. - С. 33

В блоке «Реорганизация финансов» рассматриваются: доходы; расходы; долги организации; долги других организаций; капитал; ценообразование; денежные расчеты (денежное обращение); распределение прибыли.

В блоке «Реорганизация системы управления» рассматриваются: реорганизация организации; производственная структура; структура аппарата управления; кадры (персонал); информационное обеспечение.

Блок «Реорганизация системы обеспечения и сбыта» включает в себя: материально-техническое обеспечение (снабжение); сбыт продукции; маркетинг; договорные и юридические отношения.

Каждый из вышеприведенных подблоков состоит из более мелких элементов, необходимых для функционирования производственно-хозяйственной деятельности организации. Анализ схем позволяет выделить из них элементы, которые провоцируют кризисное состояние организации и перейти к их более детальному анализу для разработки конкретных мер финансового оздоровления организации. В дальнейшем необходимо разработать систему мер для стабилизации деятельности организации.

В качестве первоочередных мер может выступать программа оздоровления предприятия, его санации. В этом случае происходит сокращение до минимума расходной части: продажа, списание не приносящих доходов активов, сокращение административного аппарата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Неотложные меры по сокращению затрат: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад - использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.

Разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов. Постоянные меры: повышение эффективности работы - повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения.

Необходимо пересмотреть затраты на покупку сырья и материалов, внести конструктивные, технологические изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (до повышения качества) или более дешевые материалы. В разрезе статьи затрат на заработную плату, внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда, позволит сократить затраты на оплату единицы продукции.

Применима и схема продления срока краткосрочных финансовых кредитов, увеличения периода предоставляемого поставщиками кредита, сокращения расходов на командировки, рекламу, а также реструктуризация кредиторской задолженности. Для осуществления реструктуризации необходимо составить списки кредиторов, исходя из суммы их обязательств в общей доле задолженности. Определить последовательность погашения обязательств с точки зрения последствий задержки платежа (приоритет отдается банкам, налоговым органам, поставщикам сырья, заказчики с предоплатой за неполученную продукцию). После этого следуют определить объемы задолженности по каждому кредитору и списку. Гончаров А.И. Система правовых критериев - долговых показателей для предупреждения банкротства коммерческой организации // Право и экономика. - 2006. - № 8. - С. 15

Как направление реструктуризации кредиторской задолженности, следует рассматривать отсрочку и рассрочку платежей, которая проводится с согласия кредиторов и заключается в изменении срока уплаты просроченной задолженности. Выплата платежей проходит в несколько этапов, в течение согласованного сторонами периода. Необходимо также рассмотреть возможность погашения задолженности путем передачи кредитору готовой продукции и оказания ему услуг.

Относительно кредиторской задолженности применима схема замены краткосрочных обязательств на долгосрочные. По соглашению сторон переносятся сроки платежей на период более 12 месяцев. Такое решение будет способствовать повышению ликвидности предприятия.

В качестве действенной меры по восстановлению платежеспособности, можно использовать собственную дебиторскую задолженность. Предприятию необходимо взыскать со своих дебиторов их долги. Если предприятию это не удается, то можно выставить права требования организации должника на торги либо передать это права по договору уступки третьему лицу в порядке ответной уступки.

Однако, критерием проводимых мероприятий по финансовому оздоровлению является размер затрат на них, он должен быть минимальным, а эффект от их осуществления максимальным.

2. Анализ деятельности ОАО «Алтай»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Коллектив ОАО «Алтай», имея 50-летнюю историю и обладая высоким научно-техническим потенциалом, готов к сотрудничеству со всеми заинтересованными организациями. Свою главную задачу ОАО «Алтай» видит в создании и развитии новых технологий на уровне мировых стандартов.

В основу деятельности ОАО «Алтай» заложен принцип полной завершенности работ. Создание любой продукции соповождается проведением всего комплекса НИР и ОКР с последующим переходом на опытное производство. Все работы завершаются созданием серийного производства и освоением на нем выпуска готовой продукции. Такой принцип деятельности позволил разработать, освоить и внедрить на серийных заводах страны более 450 видов новой продукции и 150 новых технологий.

Процессы конверсии предприятия привели к созданию на базе научных и производственных подразделений более 60 предприятий малого и среднего бизнеса, объединенные в холдинговую компанию Научно-производственный концерн «Алтай».

Сочетание научно-технического потенциала и мощной производственной базы позволили ОАО «Алтай» эффективно развивать и совершенствовать несколько десятков крупных направлений деятельности в различных отраслях науки и техники.

ОАО «Алтай» и группа его предприятий является основным учредителем ОАО «Народный земельно-промышленный банк». Это создает благоприятные условия для проведения взаимныхфинаинсовых расчетов с партненрами, в том числе и зарубежными.

Предприятие имеет более 30 лицензий по основным направлениям своей деятельности.

Сегодня ОАО «Алтай» является научным центром г. Бийска - наукограда РФ. Этот статус присвоен г. Бийску постановлением правительства РФ №688 от 21 ноября 2005 года.

Наши основные принципы: обязательность, оперативность, результативность. Основные направления деятельности ОАО «Алтай» и группы его предприятий.

· Синтез и создание новых высокоэнергетических материалов и технологий их проиводств

· Высокопредохранительные взрывчатые вещества углениты (высокопредохранительные ВВ V, VI классов) и др.;

· Газогенерирующие установки, в том числе для нужд нефте- и газодобывающей промышленности

· Ультрадисперсные алмазы и технологии их применения смазки и присадки, полировальные составы, технологии нанесения кластерных износостойких покрытий.

· Средства пожаротушения: порошковые огнетушители, установки импульсного пламяподавления, системы объемного пожаротушения, источники холодного газа, станции перезарядки огнетушителей, огнетушащий порошок.

· Строительные и изоляционные материалы: кирпичи на основе кремнезема (93-97% песка); базальтовая вата; антикоррозийные мастики и лаки, клеи, компаунды для ремонта бетонных сооружений.

· Приборостроение, средства измерения и автоматизации: датчики (ультразвуковые, тензометрические), преобразователи, измерительные комплексы, комплексы дефектоскопии, автоматизированные рабочие места.

· Медицинские препараты: биостимуляторы, пищевые добавки, экстракты, бальзамы, трансдермальные терапевтические системы, субстанции лекарственных средств, таблетированные средства из природного, экологически чистого сырья.

· Композиционные материалы: трубы; жгуты для прокладки телефонного кабеля и прочистки каналов связи; телескопические мачты, лестницы, носилки; стеклопластиковые трубы; стеклопластиковые муфты соединительные для силовых кабелей.

· Парфюмерно-косметические изделия: крема, шампуни, духи, одеколоны, лосьоны.

· Проектирование и тиражирование мини-заводов со сдачей «под ключ»
производство медицинских препаратов, пищевых продуктов из растительного и животного сырья; переработка сельскохозяйственной продукции; комплексы оборудования для дозирования и смешения сыпучих и жидко-вязких веществ; комплексы оборудования для непрерывной намотки стеклопластиковых изделий; производство промышленных взрывчатых веществ; производство кирпича на основе кремнеземов; производство теплоизоляционных материалов; производство битумных мастик; производство жидких нитроэфиров и др.

2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности

В таблице 2.1. представлены основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Алтай» в 2006-2007 годах.

Таблица 2.1. Основные технико-экономические показатели ОАО «Алтай» в 2006-2007 гг., тыс. руб.

Показатели	Периоды	Отклонение
	2006	2007	абсолют	относит, %
1. Объем реализованной продукции (выручка от продаж), тыс. руб.	85 955,00	62 325,00	-23 630,00	-27,49
2. Среднесписочная численность работающих, чел.	98	55	-43	-43,9
в том числе рабочих, чел.	70	35	-35	-50,0
3. Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. руб., в т.ч.	877,09	1 133,18	256,09	29,20
работника, тыс. руб.	1 227,93	1 780,71	552,79	45,02
4 Фонд заработной платы промышленно-производственного персонала, т.р.	8 566,00	2 874,00	-5 692,00	-66,45
5. Среднегодовая заработная плата промышленно-производственного персонала, т.р.	713,80	239,60	-474,20	-66,43
6. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	35 902,50	34 551,50	-1 351,00	-3,76
7. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	22 078,00	21 125,00	-953,00	-4,32
8 Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	68 872,00	52 043,00	-16 829,00	-24,44
9. Валовая прибыль, тыс. руб.	17 083,00	10 282,00	-6 801,00	-39,81
10. Затраты на один рубль реализации продукции, р.	0,80	0,84	0,03	4,21
11. Прибыль от продаж, тыс. руб.	1 131,00	-4 895,00	-6 026,00	-532,80
12. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	-1 009,00	-8 133,00	-7 124,00	706,05
14 Рентабельность основного вида деятельности, %	1,32	-7,85	-9,17	-696,90
15 Рентабельность капитала, %	1,64	-9,41	-11,05	-672,76

Как видно из таблицы 2.1, размер объема реализации продукции в течение рассматриваемого периода сократился на 27,49% (23 630,0 т.р.), что обусловлено сокращением среднесписочной численности персонала с 98 чел. на начало года до 55 чел. на конец года (на 44%). Среднегодовая выработка на одного рабочего в 2006 году составила 877,09 т.р., а в 2007 году - 1 133,18 т.р. Среднегодовая заработная плата на одного работающего сократилась на 66,43% и составила 239,6 т.р., что связано с сокращением фонда заработной платы.

Полная себестоимость продукции в 2007 году сократилась на 24,44% и составила 52 043,00 тыс. руб. Прибыль от продаж также снизилась на 6 026 тыс. руб. или 532,8% за счет сокращения объема реализации продукции. Затраты на 1 руб. реализации возросли с 0,80 р. в 2006 году до 0,84 р. в 2007 году.

Среднегодовая стоимость оборотных средств уменьшилась на 953 тыс. руб. или на 4,32%. Это произошло за счет уменьшения готовой продукции для перепродажи с 12 427 тыс. руб. до 4489 тыс. руб., расходов будущих периодов с 338 до 126 тыс. руб., НДС по приобретенным ценностям с 995 до 531 тыс. руб., дебиторской задолженности с 5427 тыс. руб. в 2006 году до 1575 тыс. руб. в 2007 году. Среднегодовая стоимость основных фондов уменьшилась на 1351 тыс. руб., что составило 3,76%.

Рентабельность реализации продукции снизилась на 696,9% за счет снижения прибыли от продаж. Рентабельность капитала также имеет отрицательную динамику за счет снижения прибыли до налогообложения с -1009 тыс. руб. до -8133 тыс. руб.

В целях обеспечения единого методического подхода при проведении сотрудниками ФСФО России анализа финансового состояния организаций приказом руководителя ФСФО РФ от 23 января 2001 г. №16 были утверждены Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций Приказ ФСФО РФ от 23.01.2001 N 16 "Об утверждении "Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций"// "Вестник ФСФО РФ", N 2, 2001. Методические указания установили порядок проведения сотрудниками ФСФО России анализа финансового состояния организаций при выполнении экспертизы и составлении заключений по соответствующим вопросам, проведении мониторинга финансового состояния организаций, осуществлении иных функций ФСФО России. Проведем расчет и анализ показателей финансового состояния ОАО «Алтай» по данной методике на основе показателей отчетности (приложения 1 и 2).

Среднемесячная выручка (К1) рассчитывается как отношение выручки, полученной организацией за отчетный период, к количеству месяцев в отчетном периоде:

К₁ = Валовая выручка организации по оплате,

Т

где Т - количество месяцев в рассматриваемом отчетном периоде.

В 2006 г.: К₁= т.р.

В 2007 г.: К₁ = т.р.

Доля денежных средств в выручке (К2) организации рассчитывается как доля выручки организации, полученная в денежной форме, по отношению к общему объему выручки:

К₂=

В 2006 г.: К₂=

В 2007 г.: К₂ =

Среднесписочная численность работников (К3).

В 2006 г.: К₃=55 чел.

В 2007 г.: К₃=98 чел.

Степень платежеспособности общая (К4) определяется как частное от деления суммы заемных средств (обязательств) организации на среднемесячную выручку:

К₄ = (стр. 690 + стр. 590) (форма №1) / К1

В 2006 г.: К₄=

В 2007 г.: К₄ =

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К5) вычисляется как частное от деления суммы долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов банков и займов на среднемесячную выручку:

К₅ = (стр. 590 + стр. 610) (форма №1) / К1

В 2006 г.: К₅=

В 2007 г.: К₅ =

Коэффициент задолженности другим организациям (К6) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам «поставщики и подрядчики», «векселя к уплате», «задолженность перед дочерними и зависимыми обществами», «авансы полученные» и «прочие кредиторы» на среднемесячную выручку. Все эти строки пассива баланса функционально относятся к обязательствам организации перед прямыми кредиторами или ее контрагентами:

К₆ = (стр. 621 + стр. 625) (форма №1) / К1

В 2006 г.: К₆=

В 2007 г.: К₆ =

Коэффициент задолженности фискальной системе (К7) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам «задолженность перед государственными внебюджетными фондами» и «задолженность перед бюджетом» на среднемесячную выручку:

К₇ = (стр. 623 + стр. 624) (форма №1) / К1

В 2006 г.: К₇=

В 2007 г.: К₇ =

Коэффициент внутреннего долга (К8) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам «задолженность перед персоналом организации», «задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов», «доходы будущих периодов», «резервы предстоящих расходов», «прочие краткосрочные обязательства» на среднемесячную выручку:

К₈ = (стр. 622 + стр. 630 + стр. 640 +стр. 650 + стр. 660) (форма №1) / К1

В 2006 г.: К₈=

В 2007 г.: К₈ =

Степень платежеспособности по текущим обязательствам (К9) определяется как отношение текущих заемных средств (краткосрочных обязательств) организации к среднемесячной выручке:

К₉ = стр. 690 (форма №1) / К1

В 2006 г.: К₉=

В 2007 г.: К₉ =

Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К10) вычисляется как отношение стоимости всех оборотных средств в виде запасов, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений, денежных средств и прочих оборотных активов к текущим обязательствам организации:

В 2006 г.: К₁₀=

В 2007 г.: К₁₀=

Собственный капитал в обороте (К11) вычисляется как разность между собственным капиталом организации и ее внеоборотными активами:

К₁₁ = (стр. 490 - стр. 190) (форма №1)

В 2006 г.: К₁₁= -15349-35529 = - 50878

В 2007 г.: К₁₁= -24560 - 33574 = - 58134

Доля собственного капитала в оборотных средствах (коэффициент обеспеченности собственными средствами) (К12) рассчитывается как отношение собственных средств в обороте ко всей величине оборотных средств:

К₁₂ = (стр. 490 - стр. 190) / стр. 290 (форма №1)

В 2006 г.: К₁₂=

В 2007 г.: К₁₂=

Коэффициент автономии (финансовой независимости) (К13) вычисляется как частное от деления собственного капитала на сумму активов организации:

К₁₃ = стр. 490 / (стр. 300) (форма №1)

В 2006 г.: К₁₃=

В 2007 г.: К₁₃=

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами (К14) вычисляется путем деления оборотных активов организации на среднемесячную выручку и характеризует объем оборотных активов, выраженный в среднемесячных доходах организации, а также их оборачиваемость:

К₁₄ = стр. 290 (форма №1) / К1

В 2005 г.: К₁₄=

В 2006 г.: К₁₄ =

Коэффициент оборотных средств в производстве (К15) вычисляется как отношение стоимости оборотных средств в производстве к среднемесячной выручке. Оборотные средства в производстве определяются как средства в запасах с учетом НДС минус стоимость товаров отгруженных:

К₁₅ = (стр. 210 + стр. 220) - стр. 215 (форма №1) / К1

В 2006 г.: К₁₅=

В 2007 г.: К₁₅ =

Коэффициент оборотных средств в расчетах (К16) вычисляется как отношение стоимости оборотных средств за вычетом оборотных средств в производстве к среднемесячной выручке:

К₁₆ = (стр. 290 - стр. 210 - стр. 220 + стр. 215) (форма №1) / К1

В 2006 г.: К₁₆=

В 2007 г.: К₁₆ =

Рентабельность оборотного капитала (К17) вычисляется как частное от деления прибыли, остающейся в распоряжении организации после уплаты налогов и всех отчислений, на сумму оборотных средств:

К₁₇ = стр. 190 (форма №2) / стр. 290 (форма №1)

В 2006 г.: К₁₇=

В 2007 г.: К₁₇ =

Рентабельность продаж (К18) вычисляется как частное от деления прибыли, полученной в результате реализации продукции, на выручку организации за тот же период:

К₁₈ = стр. 050 (форма №2) / стр. 010 (форма №2)

В 2006 г.: К₁₈=

В 2007 г.: К₁₈ =

Среднемесячная выработка на одного работника (К19) вычисляется как частное от деления среднемесячной выручки на среднесписочную численность работников:

К₁₉ = К1 / стр. 850 (форма №5)

В 2006 г.: К₁₉=

В 2007 г.: К₁₉ =

Эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача) (К20) определяется как отношение среднемесячной выручки к стоимости внеоборотного капитала:

К₂₀ = К1 / стр. 190 (форма №1)

В 2006 г.: К₂₀=

В 2007 г.: К₂₀ =

Коэффициент инвестиционной активности (К₂₁) вычисляется как частное от деления суммы стоимости внеоборотных активов в виде незавершенного строительства, доходных вложений в материальные ценности и долгосрочных финансовых вложений на общую стоимость внеоборотных активов:

В 2006 г.: К₂₁=

В 2007 г.: К₂₁ =

Коэффициенты исполнения текущих обязательств перед федеральным бюджетом (К22), бюджетом субъекта Российской Федерации (К23), местным бюджетом (К24), а также перед государственными внебюджетными фондами (К25) и Пенсионным фондом Российской Федерации (К26) вычисляются как отношение величины уплаченных налогов (взносов) к величине начисленных налогов (взносов) за тот же отчетный период:

К_i = налоги (взносы) уплач. / налоги (взносы) начисл.,

где i = 22, 23, 24, 25, 26

Результаты расчета финансовых показателей ОАО «Алтай», используемых для диагностики банкротства в соответствии с методическими указаниями Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству РФ в 2006 году представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Показатели финансового состояния ОАО «Алтай» в 2007 г.

Показатель	Значение на начало 2007 г.	Значение на конец 2007 г.
1. Общие показатели
Среднемесячная выручка (К1)	7 162,92	5 193,75
Доля денежных средств в выручке (К2)	1	1
Среднесписочная численность персонала (К3)	55	98
2. Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости
Степень платежеспособности общая (К4)	11,3	13,54
Коэффициент задолженности по кредитам (К5)	9,93	12,69
Коэффициент задолженности другим организациям (К6)	1,24	0,79
Коэффициент задолженности фискальной системе (К7)	0,08	0,05
Коэффициент внутреннего долга (К8)	0,05	0,01
Степень платежеспособности по текущим обязательствам (К9)	11,3	13,54
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К10)	0,37	0,17
Собственный капитал в обороте (К11)	-50 878,00	-58 134,00
Доля собственного капитала в оборотных активах (К12)	-1,69	-4,77
Коэффициент финансовой автономии (13)	-0,23	-0,54
3. Показатели деловой активности
Продолжительность оборота оборотных активов (К14)	4,2	2,35
Продолжительность оборота средств в производстве (К15)	3,42	2,02
Продолжительность оборота средств в расчетах (К16)	0,78	0,33
4. Показатели рентабельности
Рентабельность оборотного капитала(К17)	-0,03	-0,67
Рентабельность продаж (К18)	0,01	-0,08
5. Показатели интенсификации процесса производства
Среднемесячная выработка на одного работника (К19)	130,23	53
Фондоотдача (К20)	0,2	0,16
6. Показатели инвестиционной активности организации
Коэффициент инвестиционной активности (К21)	0,02	0,02
7. Показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами
Коэффициент исполнения текущих обязательств перед федеральным бюджетом (К22)	-	-
Коэффициент исполнения текущих обязательств перед бюджетом субъекта РФ (К23)	-	-
Коэффициент исполнения текущих обязательств перед местным бюджетом (К24)	-	-
Коэффициент исполнения текущих обязательств перед государственными внебюджетными фондами (К25)	-	-
Коэффициент исполнения текущих обязательств перед Пенсионным фондом РФ (К26)	-	-

Анализ данных табл. 2.2 показывает, что в целом состояние предприятия можно охарактеризовать как предкризисное. У предприятия имеется недостаток собственных оборотных средств (-56 320,0), доля собственного капитала в оборотных активах составляет -3,55, что указывает на большую финансовую зависимость предприятия от заемных средств (значение коэффициента финансовой независимость составляет - 0,45).

Низкий уровень рентабельности оборотного капитала указывает на его неэффективное использование, поскольку на один рубль, вложенный в оборотные актины, предприятие получает 38к. убытка. Тоже можно отнести и к рентабельности продаж предприятия (-0,06).

Нормативные значения финансовых коэффициентов, используемых для диагностики банкротства арбитражными управляющими согласно «Правил проведения арбитражными управляющими финансового анализа» Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 N 367 "Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа"// "Собрание законодательства РФ", 30.06.2003, N 26, ст. 2664 (утверждены Постановлением Правительства РФ от 26 июня 2003 г. №367) приведены в Таблице 2.3.

Таблица 2.3. Граничные и нормальные значения финансовых коэффициентов

Наименование показателя	Значение показателей
	Нормальное	Проблемное	Кризисное
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	Больше 0,04	От 0,04 до 0,02	Меньше 0,02
2. Коэффициент текущей ликвидности	Больше 2	От 2 до 1	Меньше 1
3. Показатель обеспеченности обязательств должника его активами	Больше 1,5	От 1,5 до 1	Меньше 1
4. Степень платежеспособности по текущим обязательствам	Меньше 3 мес.	От 3 мес. до 12 мес.	Больше 12 мес.
5. Коэффициент автономии (финансовой независимости)	Больше 0,5	От 0,5 до 0,3	Меньше 0,3
6. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Больше 0,3	От 0,3 до 0	Меньше 0
7. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах	0	От 0 до 0,2	Свыше 0,2
8. Отношение дебиторской задолженности к совокупным активам	0	От 0 до 0,1	Свыше 0,1
9. Рентабельность активов	Больше 0,1	От 0,1 до -0,1	Меньше -0,1
10. Норма чистой прибыли	Больше 0,08	От 0,08 до -0,08	Меньше -0,08

Расчет финансовых коэффициентов:

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

на начало года

на конец года

2. Коэффициент текущей ликвидности

на начало года

на конец года

3. Показатель обеспеченности обязательств должника его активами

на начало года

на конец года

4. Степень платежеспособности по текущим обязательствам

на начало года

на конец года

5. Коэффициент автономии (финансовой независимости)

на начало года

на конец года

6. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

на начало года

на конец года

7. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах

на начало года

на конец года

8. Отношение дебиторской задолженности к совокупным активам

на начало года

на конец года

9. Рентабельность активов

на начало года

на конец года

10. Норма чистой прибыли

на начало года

на конец года

На основании проведенных расчетов, составим таблицу значений финансовых коэффициентов предприятия на начало и конец 2007 года.

Таблица 2.4. Финансовые коэффициенты на начало и конец 2007 года и оценка финансового состояния предприятия ОАО «Алтай»

Наименование показателей	Значение показателя на начало года	Финансовое состояние предприятия на начало года	Значение показателя на конец года	Финансовое состояние предприятия на конец года
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,002	кризисное	0,002	кризисное
2. Коэффициент текущей ликвидности	0,069	кризисное	0,024	кризисное
3. Показатель обеспеченности обязательств должника его активами	0,51	кризисное	0,5	кризисное
4. Степень платежеспособности по текущим обязательствам	11,29	проблемное	13,54	кризисное
5. Коэффициент автономии (финансовой независимости)	-0,234	кризисное	-0,54	кризисное
6. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,234	кризисное	-0,54	кризисное
7. Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах	0,84	нормальное	0,07	проблемное
8. Отношение дебиторской задолженности к совокупным активам	0,08	проблемное	0,03	проблемное
9. Рентабельность активов	0,54	нормальное	0,73	нормальное
10. Норма чистой прибыли	-0,012	проблемное	-0,13	проблемное

Расчет финансовых коэффициентов, применяемых в данной методике, позволяет сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия в целом на конец отчетного периода является проблемным. Расчетные значения большинства показателей находится значительно ниже норматива.

2.3 Определение вероятности банкротства

Опыт прогнозирования банкротства организации за рубежом базируется в ряде случаев на факторных моделях. Среди множества методов можно выделить пятифакторную модель Э. Альтмана (коэффициент вероятности банкротства). Формула Альтмана имеет следующий вид:

Z₅ = 1,2К_об + 1,4К_н.п. + 3,3К_р + 0,6К_п + К_от,

где К_об - доля покрытия активов собственным оборотным капиталом;

К_н.п. - рентабельность активов, исчисляемая по нераспределенной прибыли;

К_р - рентабельность активов;

К_п - коэффициент покрытия по рыночной стоимости акционерного капитала;

К_от - отдача всех активов.

В таблице 2.3 представлена взаимосвязь значения Z₅ и возможности возникновения банкротства. На основе этой методики проведем расчет вероятности банкротства ОАО «Алтай» в 2007 году.

К_об - доля покрытия активов собственным оборотным капиталом, характеризующая платежеспособность организации:

На начало года:

На конец года:

Таблица 2.5. Вероятность банкротства по модели Э. Альтмана

Значение Z 5	Вероятность банкротства
1,8 и меньше	очень высокая
от 1,81 до 2,7	высокая
от 2,71 до 2,9	возможная
от 3 и выше	очень малая
Критическое значение индекса Z - счета = 2,7

К_н.п. - рентабельность активов, исчисляемая по нераспределенной прибыли:

На начало года:

На конец года:

К_р - рентабельность активов;

На начало года:

На конец года:

К_п - коэффициент покрытия по рыночной стоимости акционерного капитала:



На начало года:

На конец года:

К_от - отдача всех активов

На начало года:

На конец года:

Таблица 2.6. Показатели вероятности банкротства ОАО «Алтай»

Показатель	Значение показателя, т.р.
	начало 2007	конец 2007
Доля покрытия активов собственным оборотным капиталом (Коб)	-0,78	-1,27
Рентабельность активов по нераспределенной прибыли (К н.п.)	-0,02	-0,18
Рентабельность активов по прибыли до налогообложения (Кр)	-0,02	-0,18
Коэффициент покрытия по рыночной стоимости акционерного капитала	0,0002	0,0002
Отдача активов	1,31	1,36

На начало года: Z₅= 1,2*(-0,78)+1,4*(-0,02)+3,3*(-0,02)+0,06*(0,0002)+1,31= -0,05

На конец года: Z₅= 1,2*(-1,27)+1,4*(-0,18)+3,3*(-0,18)+0,06*(0,0002)+1,36= -0,48

Согласно таблице 2.6, в 2007 г. степень вероятности банкротства ОАО «Алтай» очень высокая, т. к. Z₅ < 1,8 (-0,48<1,8).

Следует иметь в виду, что представленная модель диагностики банкротства предприятия может показывать объективный результат только для тех акционерных обществ, акции которых свободно продаются на рынке ценных бумаг, т.е. имеют рыночную стоимость. ОАО «Алтай» не соответствует этому условию, поэтому результаты, полученные согласно этой методике нуждаются в дополнительной проверке.

Многие отечественные специалисты рекомендуют к использованию методику диагностики банкротства Г.В. Савицкой. Сущность этой методики - классификация предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга этих показателей в баллах Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. - 3-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2006г.- 320с..

Для использования этой методики применительно к ОАО «Алтай», воспользуемся моделью с тремя балансовыми показателями (Таблица 2.7).

I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

II класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматривающиеся как рискованные;

III класс - проблемные предприятия;

IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Таблица 2.7. Группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности

Показатель	Границы классов согласно критериям
	I класс	II класс	III класс	IV класс	V класс
Рентабельность совокупного капитала, %	30 и выше (50 баллов)	29,9-20 (49,9-35 баллов)	19,9-10 (34,9-20 баллов)	9,9-1 (19,9-5 баллов)	менее 1 (0 баллов)
Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и выше (30 баллов)	1,99 -1,7 (29,9-20 баллов)	1,69-1,4 (19,9 -10 баллов)	1,39:1,1 (9,9 - баллов)	1 и ниже (0 баллов)
Коэффициент финансовой независимости	0,7 и выше (20 баллов)	0,69-0,45 (19,9 - 10 баллов)	0,44-0,30 (9,9-5 баллов)	0,29 -0,20 (5-1 баллов)	менее 0,2 (0 баллов)
Границы классов	100 баллов	99-65 баллов	64-35 баллов	34-6 баллов	0 баллов

Согласно этим критериям определим, к какому классу относится ОАО «Алтай» (Таблица 2.7). Для этого проведем расчет необходимых показателей на основе имеющихся данных (Таблица 2.8).

Рентабельность совокупного капитала, %:

На начало года: R=

На конец года: R=

Таблица 2.8. Финансовые показатели предприятия в 2007 г., тыс. руб.

Показатель	Период, г.
	2006	2007
Собственный капитал	-15349	-24560
Заемный капитал	80939	70323
Прибыль до НО	-1009	-8133
Оборотные активы	30061	12189
Расходы будущих периодов	338	126
Краткосрочные обязательства	80939	70323
Доходы будущих периодов	0	0
Резервы предстоящих расходов и платежей	0	0
Валюта Баланса	65590	45763

Коэффициент текущей ликвидности

На начало года:

На конец года:

Коэффициент финансовой независимости

На начало года:

На конец года:

Данные Таблицы 2.9 свидетельствуют о том, что по степени финансового риска, исчисленного с помощью данной методики, ОАО «Алтай» в 2007 г. можно отнести к V классу, причем на конец года оно ухудшило свое положение.

Таблица 2.9. Финансовые показатели ОАО «Алтай» в 2007 г.

Показатель	На начало 2007 г.	На конец 2007 г.
	фактический уровень показателя	Количество баллов	фактический уровень показателя	Количество баллов
Рентабельность совокупного капитала, %	-3,08	0	-35,54	0
Коэффициент текущей ликвидности	0,37	0	0,17	0
Коэффициент финансовой независимости	-0,23	0	-0,54	0
Итого	-	0	-	0

3. Реализация мер антикризисного управления на ОАО «Алтай»

3.1 Разработка антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

· окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

· более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

· приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

· принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 3.1 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Рис. 3.1 - Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

Таблица 3.1. Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 3.2).

Рис. 3.2 - Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических - определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Переход компании на очередную стадию своего жизненного цикла означает перестройку бизнес-процессов, внесение корректив в стратегию Компании. Это, безусловно, относится и к ситуации кризиса, но при этом возникает еще необходимость в новой Политике в сфере управления персоналом. План антикризисных мероприятий по работе с персоналом был разработан нами для ОАО «Алтай», находящейся на этапе спада.

Политика управления персоналом, её основные принципы и положения строятся исходя из нужд компании. Она, как известно, подчиняется целям всего бизнеса, и будет зависеть, прежде всего, от стадии развития компании, от того, на каком этапе жизненного цикла она находится. В ситуации кризиса возникает необходимость провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития компании.

Деятельность HR службы на этом этапе включает: диагностику кадрового потенциала, разработку кадровых программ поддержки реорганизации, оптимизацию численности, поиск способов повышения производительности труда, разрешение конфликтных ситуаций, разработку новых инструментов мотивации персонала Базаров Т.Ю. Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 2002.. Процесс внедрения таких изменений, как правило, осложняется ограниченностью ресурсов - финансовых и временных. Также ситуация отягощается кадровыми проблемами: неудовлетворенностью оплатой труда, оттоком квалифицированного персонала, социально-психологической напряженностью Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления //Мос-ковский психологический журнал. 2004, №8.. При проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних (ключевых) сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других Черин В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса //Финансовый директор. 2005, №11..

Как уже отмечалось, новая кадровая политика должна соответствовать новой ситуации. Общая стратегия компании, весь набор антикризисных мер неизбежно будет сводиться к внедрению изменений, к вживлению новых целей, правил, процедур, порядков, а главное, ценностей. Трудно приучить сотрудника работать по-другому, а заставить его верить во что-то новое, сформировать иные ценностные установки, еще сложнее.

В работе с ОАО «Алтай» необходима разработка плана антикризисных кадровых мероприятий. Данный план можно свести к трем ключевым направлениям деятельности:

1. Раскрытие информации о планах компании; поддержка необходимого уровня лояльности.

При разработке антикризисной программы нельзя забывать об информационном обеспечении данного процесса. В случае отсутствия достоверной информации из первоисточников о реальной ситуации, персонал оказывается вовлеченным в обсуждение слухов, что негативно сказывается на психологическом климате в коллективе. Поэтому особенно важно обеспечить максимально открытое общение руководства с сотрудниками всех уровней. Грамотно разработанная и реализованная антикризисная программа поможет обеспечить по отношению к менеджменту компании соответствующий уровень лояльности сотрудников, степень которой напрямую зависит от понимания целей и стратегии компании, убеждении сотрудников в том, что они владеют информацией, благоприятной корпоративной культуры.

2. Реорганизация трудовой деятельности.

Одним из важнейших моментов антикризисной программы является сокращение расходов, которое влечет за собой необходимость в реорганизации трудовой деятельности. Прежде всего это выражается в оптимизации численности персонала, а иными словами - в сокращении избыточного количества сотрудников. Наряду с этим необходим ряд нововведений: построение деятельности компании по проектному принципу; создание временных целевых групп по реализации новых проектов; разработка новых планов и показателей эффективности; ротация кадров; формирование кадрового резерва.

3. Изменение системы мотивации.

Системой материальной мотивации в условиях кризиса должны стать схемы оплаты труда и премирования, разработанные на основе дифференцированного подхода к отдельным ключевым сотрудникам, проектным группам, различным категориям персонала и привязанные к достижению поставленных целей, к успешному завершению того или иного проекта в условиях неопределенности.

Для улучшения финансового состояния ОАО «Алтай» необходимо проведение следующих мероприятий:

- увеличение производственной мощности предприятия за счет введения новой экструзионной линии;

- продажа неиспользуемых объектов основных средств и земельного участка;

- ускорение расчетов с покупателями и заказчиками;

- оптимизация запасов материалов;

- снижение себестоимости продукции за счет сокращения затрат на закупку сырья и материалов;

- сокращение управленческих расходов.

Признание того факта, что в настоящее время у большинства российских предприятий существуют проблемы по управлению, формированию, распределению прибыли, требует рассмотрения определенных методов разрешения данных вопросов.

Среди факторов, влияющих на прирост прибыли, ведущая роль принадлежит снижению стоимости продукции. Выбор путей сокращения текущих издержек производства основывается на анализе структуры себестоимости. Для материальных отраслей промышленности наиболее характерным путем является экономия материальных ресурсов, для трудоемких - улучшение использования основного капитала, для энергоемких - экономия топлива и электроэнергии. При производстве продукции повышенного качества текущие издержки чаще всего возрастают. Однако в результате реализации этой продукции по повышенным ценам прибыль также возрастает. Вообще максимизация прибыли является главнейшей целью деятельности любого предприятия.

Анализ политики формирования и использования прибыли ОАО «Алтай» показал, что на показатель прибыли коммерческой организации влияют определенные производственные и ценовые факторы. Среди прочих можно выделить влияние фактора цен, их изменение оказывает сильное влияние на уровень прибыли, поэтому нельзя не учитывать те факторы, которые непосредственно влияют на уровень цен на продукцию рассматриваемого предприятия.

В то же время на изменение уровня цен оказывают влияние следующие факторы: качество реализуемой продукции, рынки сбыта, конъюнктура рынка, инфляционные процессы. Все эти факторы определяют концепцию и направления товарной стратегии коммерческой организации.

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров.