Формирование эффективной системы планирования ОАО "ПМК-2 Сельхозводстрой"

Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется [15,18].

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании.

Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а когда -- нет.

Но кто должен заниматься стратегическим планированием? Исполнительный директор на фирме является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного постановщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей её достижения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.

Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.

Однако создание и исполнение стратегических планов не является исключительной компетенцией исполнительного директора, вице-президентов, собственников компаний. Каждая важная структурная единица компании -- производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро -- обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке [9,22].

Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на местах в различных географических точках и предприятиях достаточно хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.

Это общая практика для руководителей высшего звена передавать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредственно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить её на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий для эффективной реализации стратегии.

Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически рано или поздно затрагивает любую управленческую работу. Стратегическое управление является основой управления, а не просто тем, с чем имеет дело только высший уровень управления.

Если ведущую роль в разработке и реализации стратегии в рамках подотчетных отраслей играют менеджеры высшего и среднего звена управления, то чем же занимаются специалисты по планированию стратегии?

Существует ли в больших компаниях официально отведенное место для отдела стратегического планирования, в котором работали бы специалисты по планированию и стратегическому анализу? Ответ -- да. Роль и задача отдела планирования состоит главным образом в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегии, с помощью которого все менеджеры по стратегии проверяют и вносят корректировки в свои стратегические планы. Отдел по планированию также координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании. Специалисты по планированию нужны для помощи менеджерам всех уровней, чтобы выявить стратегические вопросы, которые необходимо сформулировать, и, кроме того, они могут предоставить данные, помогать анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, распространять сведения о выполнении компанией намеченной стратегии. Однако не следует обязывать специалистов по планированию принимать стратегические решения, готовить стратегические планы (для исполнения кем-то другим) или давать рекомендации по стратегии, которые лишали бы руководителей главных оперативных структурных единиц их функции разработки и осуществления стратегии.

Когда специалистов по стратегическому планированию просят выйти за рамки их функций по обеспечению информацией, т.е. фактически составить стратегический план для руководства, может возникнуть одно из двух неблагоприятных последствий. Во-первых, некоторые менеджеры с радостью переложили бы трудные стратегические проблемы на плечи специалистов по планированию, предоставив им возможность разрабатывать стратегию.

Специалисты по планированию, не зная ситуации так хорошо, как оперативные менеджеры, имеют меньше возможностей создать работающий план действий и не могут нести ответственность за выполнение рекомендованного плана. Наделяя специалистов по планированию ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей -- за ее выполнение, становится трудно установить ответственность за плохие результаты. Это также вводит в заблуждение линейных руководителей, давая понять, что им не нужно лично принимать участие в создании стратегии для своих структурных единиц или в поиске стратегических решений проблем в подотчетной им области. Горькая правда заключается в том, что разработка стратегии не является функцией персонала и ее нельзя передать никакому консультативному комитету, состоявшему из нижестоящих руководителей.

Во-вторых, когда у линейных руководителей нет четко очерченной подотчетной территории или персональной ответственности за стратегическую программу, предложенную отделом планирования, они принимают ее лишь поверхностно, прилагая немного формальных усилий для её реализации, а затем быстро принимаются за текущие дела, зная, что данный существующий на бумаге стратегический план, составленный в отделе планирования, не имеет ничего общего с их собственной программой руководства. Далекий от жизни формальный стратегический план, за который высшее руководство не несет персональной ответственности, обречен в скором времени собирать пыль на полках менеджеров. В результате мало кто из менеджеров воспринимает работу отдела по планированию настолько серьезно, чтобы тщательно следить за ее выполнением, а стратегическое планирование оказывается лишь еще одной бюрократической процедурой.

Любое из этих последствий приводит к тому, что формальные действия по стратегическому планированию становятся неэффективными и приводят к созданию вакуума при разработке стратегии, что в свою очередь заставляет организацию плыть по течению или ведет к разрозненным, нескоординированным стратегическим решениям. Рассогласование усиливается еще потому, что в организации нет четкой направляющей линии и недостаточно хорошо определено направление развития компании.

Передача персоналу или консультативным комитетам функций по разработке стратегии для отделений, которые им не подчиняются, ведет к следующим последствиям [20]:

- эти специалисты не могут нести ответственность, если их рекомендации не дадут желаемого результата, поскольку они не имеют права руководить их исполнением;

- их рекомендации не могут быть приняты с энтузиазмом к исполнению. Вялая работа последних способна провалить план. Напротив, если вменить в обязанность линейным менеджерам разработку и исполнение стратегических планов для подотчетных им областей, то теперь уже их собственная стратегия и их собственный подход к ее выполнению подвергается проверке на годность к работе. Как следствие, их действия становятся определенными и они обычно находят время и средства выполнить работу по планированию (их ежегодные отчеты о работе и даже их собственная карьера в компании находится в зависимости от успеха или провала плана, от достижения намеченных результатов). Более того, когда руководство разработкой и реализацией стратегии структурного подразделения переложена на плечи руководителя подразделения, очень просто зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на тот уровень управления, где менеджеры знают, что они должны делать.

Таким образом, стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача стратегического планирования бесконечна.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЛАНОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОАО «ПМК-2 СЕЛЬЗОЗВОДСТОЙ»

3.1 Формирование системы планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой»

Процесс планирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности экономистов-менеджеров. Уровень его организации на отечественных предприятиях значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и продажи товаров и услуг. Поэтому на всех этапах внутрифирменного планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию, принципы и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей деятельности персонала, а также текущей плановой работы руководителей и экономистов.

Совершенствование работы по организации внутрифирменного планирования в ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» осуществляется высшим руководством и специалистом планово-экономической службы. На малых предприятиях обычно не существует строгого разделения управленческих функций, и руководители сами участвуют или организуют процесс планирования.

В мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» или «снизу вверх». По первой схеме руководство фирмы определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продукции начинается с подразделений, а затем составляется единый план фирмы. Существует и третья схема, которая более четко подходит к ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» и предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.

Таким образом, правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» является одним из первых направлений совершенствования системы планирования на предприятии. В условиях рынка ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» должно выбрать такую схему планирования, которая позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов оказания услуг и в первую очередь плана прибыли.

К важнейшим направлениям повышения качества планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» в современных условиях необходимо, отнести следующие:

1) совершенствование методологии планирования;

2) развитие нормативной базы;

3) рост профессионализма персонала;

4) автоматизация планирования и контроля выполнения работ.

Многие из перечисленных направлений имеют на предприятии на настоящий момент довольно слабые позиций, либо отсутствуют вообще. Рассмотрим каждое из направлений. Начнем с методологии планирования.

Внутрифирменное планирование в рыночных условиях хозяйствования является свободной научной и практической деятельностью группы менеджеров различных уровней управления. Производители получили значительную свободу как в плановой, так и в хозяйственной деятельности.

В этих условиях главная задача экономиста-менеджера заключается в выборе оптимальных плановых показателей предстоящей производственно-финансовой деятельности при существующих ограничениях имеющихся ресурсов. Отсюда вытекает и основное направление совершенствования методологии планирования, заключающееся в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов. Для качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей могут быть взяты показатели предельного дохода, валовой выручки и объем безубыточности. Применяемая в ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов. Предприятию пора уже переходить к научно обоснованному поиску и выбору оптимальных планов.

Повышение качества внутрифирменного планирования на основе совершенствования методологии измерения затрат и результатов предполагает широкое применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство продукции, товаров и услуг. Таких нормативов, соответствующих новым рыночным требованиям, в ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» пока нет. Объясняется это тем, что в отечественной экономике все нормативы задавались преимущественно централизованным способом. Экономить ограниченные производственные ресурсы многие наши руководители, специалисты и исполнители не только не умеют, но и не учатся. Более того, рыночная свобода уже привела к созданию запредельно высоких стоимостных нормативов на большинство видов материальных и энергетических ресурсов, которые в свою очередь не могли не привести к почти полному отсутствию нормативов оборотных средств на наших предприятиях и соответствующему снижению платежеспособности. Устранить эти образовавшиеся нерыночные перекосы и диспропорции нашим экономистам-менеджерам пока не удается. Именно из-за отсутствия надлежащей нормативной базы, как подтверждает практика, не работают у нас и основные законы рыночной экономики, не удается свободное регулирование производства и потребления, многие вопросы рынка решаются с помощью затянувшегося экономического эксперимента или, проще говоря, путем очередных проб и ошибок.

В этих условиях выдвигается на первый план необходимость совершенствования всей нормативной базы и создания целостной системы экономических нормативов или индикаторов, способных стать той «невидимой рукой», которая на зарубежном рынке достаточно успешно регулирует производство и справедливо распределяет доходы. Такую регулирующую роль на мировом рынке осуществляют равновесные, или сбалансированные, цены на ресурсы, товары и услуги. Подобные рыночные цены должны действовать и в российской экономике. Это касается, прежде всего, цены рабочей силы, которая у нас ниже в несколько раз, чем во многих рыночных странах.

В плановой деятельности предприятий находят применение различные нормативы и нормы. Они позволяют на точной математической и экономической основе устанавливать оптимальные значения расходуемых ограниченных ресурсов. В соответствии с существующими в рыночных условиях экономическими процессами и механизмами все многообразные нормативные материалы, применяемые в процессе планирования можно

подразделить на два основных класса: трудовые и материальные [5]. Многие нормы и нормативы используются в ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой»: норма времени (час/шт.), норма выработки (шт., метры), нормы обслуживания (количество рабочих мест закрепленных за бригадой), нормы производственного задания, полная трудоемкость, норма затрат предметов труда, норматив использования ресурсов, норматив затрат средств труда, нормативы запасов материалов и т.д.

Применяемые при планировании нормы и нормативы должны соответствовать многим требованиям: быть по значениям научно обоснованными и прогрессивными, реальными и стабильными, объективными и динамичными, доступными и удобными при расчетах.

Совершенствование методологии и нормативной базы внутрифирменного планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» предусматривает повышение профессионального уровня экономиста-менеджера и других специалистов.

Для этого необходимо периодически направлять персонал на курсы повышения квалификации, семинары, научные конференции. Специалист должен владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности.

Современное производство характеризуется широким использованием компьютерной техники и программных продуктов во всех сферах деятельности персонала. В условиях рынка значительно усложняется методика и технология внутрифирменного планирования, обусловленные зависимостью объемов выпуска товаров от рыночного спроса, ростом требований к качеству продукции, расширением номенклатуры производимых товаров и услуг, обновлением и улучшением выпускаемой продукции, развитием новых рыночных отношений между предприятиями и потребителями и иными внешними и внутренними факторами. Новые рыночные отношения основаны на повышении роли и самостоятельности экономистов-менеджеров, в первую очередь руководителей всех уровней управления, в обосновании и принятии оптимальных планово-управленческих решений, направленных на рациональное использование ограниченных производственных ресурсов и получение наибольших экономических результатов [1].

Для более эффективной организации плановой деятельности ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» предлагается использование программы «Планирование производства работ». Программа «Планирование производства работ» предназначена для повышения эффективности управления предприятием путем автоматизации процессов формирования календарных планов выполнения работ с последующим контролем их реализации, с использованием наглядных форм представления данных.

Программа адресована руководителям и планово-производственным отделам предприятий прежде всего строительной отрасли, хотя может быть использована и в других отраслях экономики. Программа предлагается как более адаптированная к российским условиям и простая в эксплуатации, альтернатива продуктам типа Microsoft Project, Primavera, Spider, к тому же имеет более низкую цену нежели ее аналоги, так как является разработкой отечественной фирмы ООО «Визуал».

Программа позволяет:

- автоматизировать и наглядно визуализировать в форме графиков ведение производственной деятельности предприятия по договорам с заказчиком для строек и объектов (проектов) произвольной организационной структуры;

- формировать ведомость работ договора с заказчиком вручную или на основе существующей локальной сметы, импортированной в электронном виде из любой сметной программы;

- простыми и удобными визуальными средствами превратить ведомость работ договора в календарный план производства работ в традиционной форме диаграммы Гантта;

- на основании календарного плана автоматически сформировать планы и графики потребности в ресурсных составляющих проекта;

- в наглядной графической форме визуализировать ход выполнения работ по договору с пропорциональным выделением на графике областей задержки или опережения в объемном и стоимостном показателях;

- обеспечить удобство ввода объемов выполненных работ за произвольные промежутки времени в форме справок о выполнении работ, отображающих оперативное состояние производства;

- автоматически группировать сведения из справок о выполнении в Акт выполненных работ (формы КС-2, КС-3, М-29);

- обеспечить оперативную коррекцию сроков исполнения и ресурсных составляющих работ в соответствии с непредвиденно возникшими потребностями производства;

- автоматически формировать сводные календарные планы, графики выполнения и финансовые результаты в целом по предприятию.

Программа имеет удобный интерфейс, некоторые печатные формы представлены на рисунках. На рисунке 5 представлена форма «Договор на производство работ».

Рисунок 5 - Форма «Договор на производство работ»

Форма «Договор на производство работ» имеет удобный режим чтения и корректировки данных и содержит все основные реквизиты договора: номер договора, дата регистрации, заказчик, наименование строящегося объекта, дата начала и окончания работ, общая сумма договора, НДС, стоимость выполненных работ согласно ведомости.

На рисунке 6 изображена форма «Сводный календарный план производства работ».

Рисунок 6 - Форма "Сводный календарный план производства работ"

Данная форма содержит наименование объектов строительства и объемы выполненных работ [22].

Для более эффективного управления и контроля данной программой должны пользоваться не только высшее руководство, но и менеджеры всех функциональных подразделений. Для достижения этой цели необходимо создать локальную сеть внутри предприятия, что позволит совместно решать задачи управления, обмениваться данными или использовать общие данные.

Совершенствование внутрифирменного планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс совершенствования планов и роста результатов должен быть не только непрерывным, но и бесконечным для всех его участников. Он вызван появлением и действием новых рыночных требований к специалистам.

Новые потребности рынка служат основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» должно стать основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей.

Координация усилий всех участников процесса стратегического планирования требует выделения в организационной структуре предприятия специализированного штабного подразделения - центра стратегического планирования (ЦСП).

Задачами центра стратегического планирования будет являться:

- выработка общей стратегии предприятия во взаимодействии со всеми функциональными службами;

- координация их действий в процессе стратегического планирования;

- реализации выработанной стратегии, т. е. превращение стратегического планирования в действительно непрерывный творческий процесс.

На центр стратегического планирования возлагается ответственность за выработку единой стратегии будущего развития ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой», получение долгосрочной прибыли, развитие потенциала предприятия, постановку ориентиров разного временного горизонта, оказание помощи производственным и функциональным подразделениям в выработке ими их деловых стратегий.

Профессиональный состав ЦСП представлен на рисунке 7.

- элементы организационной структуры входящие в состав центра стратегического планирования

В практике деятельности зарубежных фирм выделение ЦСП достаточно распространено, особенно для крупных корпоративных объединений, что доказало их жизнеспособность и эффективность.

Основным требованием к работникам этой службы является высокий профессионализм, позволяющий прогнозировать будущее развитие науки и производства в своих профессиональных областях, проявлять способность инициативно, неординарно и творчески подходить к решению проблем, находить пути практической реализации выработанных решений, глубоко анализировать происходящие изменения во внешней и внутренней среде и «чувствовать» точки регулирования.

Это накладывает определенную ответственность на всю организацию работы плановой службы ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой», принципиально изменяя сам смысл и направленность её деятельности.

С помощью программно-методического комплекса БИГ-Мастер «Мини» возможно создать проекцию отражающую связь функций центра стратегического планирования с его профессиональным составом.

В классификаторе «Функции менеджмента» указываются функции центра стратегического планирования, рисунок 8.

Рисунок 8 - Классификатор «Функции менеджмента»

В классификаторе «Структурные звенья» указывается профессиональный состав центра стратегического планирования, рисунок 9.

Рисунок 9 - Классификатор «Структурные звенья»

Завершающим этапом создания проекции является установление соответствий функций центра стратегического планирования его профессиональному составу, рисунок 10.

Рисунок 10 - Проекция «Функции менеджмента на Структурные звенья»

На данной проекции видно, какой сотрудник центра стратегического планирования выполняет ту или иную функцию планирования.

Если в условиях централизованной системы планирования от работников планово-экономических служб требовалось найти пути для обеспечения выполнения плановых заданий, то в условиях неопределенности внешней среды от них требуется не только умение гибко адаптироваться к ней, но и предложить свои неординарные решения возникающих проблем.

План в условиях неопределенности превращается в процесс непрерывного планирования, поэтому часто бытующее пренебрежительное отношение к плановику неизбежно должно смениться осознанием важности принимаемых им решений с позиций будущего развития предприятия. Это обстоятельство по-новому ставит вопрос о месте и статусе плановой службы в организационной структуре ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой».

3.2 Организация системы планирования

Система технико-экономического планирования представляет собой сочетание планирования развития предприятия, бизнес-планирования и инвестиционного проектирования по отдельным бизнес-линиям. План развития предприятия увязывает комплексное планирование технико-технологического, организационного и экономического развития с конкретными путями их достижения.

Общее руководство планированием осуществляет заместитель по финансам. Основные расчеты и общий свод производит центр стратегического планирования (ЦСП) и входящий в его состав экономист-менеджер.

Задачами экономиста-менеджера будут являться:

- исследование рынков;

- представление информации для руководства предприятия в целях выработки стратегии, а также руководителям служб и подразделений для выработки совместно с ними их деловой стратегии;

- отслеживание изменений внешней среды для своевременной адаптации внутренних факторов производства;

- выработка планов маркетинговых действий по комплексу маркетинга.

- разработка плана производства и реализации услуг совместно с производственным отделом, а также с техническими службами, определяющими наличие и необходимость развития производственных мощностей.

План организационно-технического развития разрабатывается всеми техническими службами - отделом главного механика и планово-производственным отделом. В разработке плана материально-технического обеспечения принимают участие главный бухгалтер, экономист-менеджер, начальник планово-производственного отдела и отдел главного механика.

План по труду и его оплате разрабатывается главным бухгалтером и экономистом. План по себестоимости и прибыли разрабатывает экономист-менеджер при непосредственном участии производственных подразделений и бухгалтерии.

Последовательность этапов стратегического планирования представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Последовательность этапов стратегического планирования

Первый этап стратегического планирования представляет собой стратегический анализ, который предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды.

Структура стратегического анализа представлена на рисунке 12.



Рисунок 12 - Структура стратегического анализа

Диагностика внешней среды включает анализ внешних факторов, которые косвенно влияют на функционирование предприятия (экономические, технологические, политические, социальные), а так же анализ участников рынка, которые непосредственно влияют на предприятие (поставщики, посредники, потребители, конкуренты).

В силу последних событий связанных с мировым экономическим кризисом ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» поставлено в жесткие условия существования. Закрытие многих строительных площадок приводит к снижению объемов заказов на выполнение работ по строительству водопроводов и объектов производственного назначения. Но относительно стабильным является объем работ на ремонт и реконструкцию канализаций и головных насосных станций. Это происходит благодаря тому, что лидирующее положение здесь, как заказчик, занимает государство.

Многолетнее сотрудничество с поставщиками дает возможность расчетов в кредит и в рассрочку за приобретаемое сырье, не допуская при этом простоев. Основные конкуренты ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» имеют аналогичный перечень услуг и тарифных расценок. Их преимущество заключается в более новом оборудовании и технике.

Диагностика внутренней среды ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям:

- производство. ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» обладает всем необходимым комплексом производственных мощностей: основной и специализированный парк подвижного состава, склады, гаражи, мастерские;

- персонал. По данным таблицы 3 можно сделать вывод о существовании тенденции к снижению численности персонала, однако качественный показатель квалификации работников ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» остается на высоком уровне;

- менеджмент. Организационная структура управления ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» - линейно-функциональная. Управление осуществляется совокупностью подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении конкретных видов работ. Все подразделения тесно взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору;

- финансы. Используя показатели ликвидности рассчитанные в главе 1, можно сделать вывод о том, что ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» платежеспособно, так как все показатели находятся в пределах нормальных ограничений.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей деятельности. Выбор стратегической области проводится таким образом, чтобы предприятие имело конкурентные преимущества перед своими явными конкурентами.

ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» за долгие годы функционирования показало себя как стабильное и конкурентоспособное предприятие. Поэтому необходимо делать усилия не на завоевание новых неизвестных рынков, а укрепление своих позиций на существующем рынке, и повышать конкурентоспособность. Одним из направлений является постепенное обновление парка подвижного состава и оборудования, что позволит увеличивать объем и скорость выполнения заказов и повысит конкурентные преимущества ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой».

На третьем этапе предоставляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию. Исходным и определяющим здесь является план технико-экономического развития предприятия. В нем указываются основные показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия и их прогнозные значения по годам и категориям: оптимистические (О), пессимистические (П), наиболее вероятные (НВ). Форма плана представлена в таблице 7.

Таблица 7 - План технико-экономического развития ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» на 2009-2011 года.

Показатель	2008 г.	Прогнозные значения показателей
		2009 г.	2010 г.	2011 г.
		О	П	НВ	О	П	НВ	О	П	НВ
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Выручка от реализации, тыс. руб.
Себестоимость работ и услуг, тыс. руб.
Основные фонды, тыс. руб.
Сырье и основные материалы, тыс. руб.
Общий фонд заработной платы, тыс. руб.
Численность персонала, чел.
Общехозяйственные расходы, тыс. руб.
Итого

Сегодняшние условия хозяйствования требуют, чтобы все разделы плана строились в соответствии с маркетинговым управлением, то есть управлением подчиненным требованиям маркетинга. Для этого центру стратегического планирования необходимо соблюдать следующие принципы:

- постоянное и всестороннее изучение рынка;

- приспособление возможностей ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» к требованиям рынка;

- активное воздействие на рынок.

Четвертым этапом стратегического планирования является разработка финансового плана ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой», предусматривающего баланс доходов и расходов и расчет безубыточности. Оформляется баланс в виде таблицы 8.

Таблица 8 - Баланс доходов и расходов ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» на 2009-2011 г.

Показатель	Фактически за 2008 г.	План на 2009 г.	План на 2010 г.	План на 2011 г.
1	2	3	4	5
1. Выручка от реализации продукции тыс. руб.
2. Остаток денежных средств на начало периода тыс. руб.
3. Кредиты и займы тыс. руб.
4 Заработная плата тыс. руб.
5. Платежи в бюджет тыс. руб.
6. Выплаты по кредитам и займам (с учетом процентов) тыс. руб.
7. Капитальные вложения тыс. руб.

Баланс доходов и расходов позволяет спланировать во взаимной увязке и провести синхронизацию всех плановых поступлений и расходов предприятия по целевым направлениям.

Расчет безубыточности производится в стоимостном выражении в следующем порядке.

1. Рассчитывается коэффициент соотношения переменных затрат и выручки от реализации:

(2)

где: К_пер - коэффициент соотношения переменных затрат и выручки от реализации.

2. Рассчитывается точка безубыточности:

(3)

где: Обезуб. - точка безубыточности [17].

Анализ безубыточности рекомендуется проводить по всем годам планируемого периода. Если плановый объем продаж не обеспечивает безубыточности производства, то разрабатывается план обеспечения безубыточности, в который включаются соответствующие мероприятия, влияющие на затраты или объем продаж.

На пятом этапе центр стратегического планирования производит документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

3.3 Эффективность формирования системы планирования

Плановая деятельность персонала, как и любая производственная работа, характеризуется различными показателями эффективности. Основным оценочным показателем эффективности формирования системы планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» является степень соответствия предлагаемой к созданию на предприятии системы планирования, обязательным положениям эффективной системы планирования указанным в пункте 2.2. В таблице 9 указаны положения, которым должна соответствовать каждая эффективная система планирования и форма реализации данного положения в создаваемой в ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» системе планирования.

Таблица 9 - Положения и форма их реализации во внедряемой системе планирования

Положение	Форма реализации положения во внедряемой системе планирования
1	2
1.Общий план - это системное объединение различных планов по срокам и элементам.	- оперативные, тактические, стратегические планы разрабатываются последовательно и системно; - план разрабатывается определенным сотрудником, который несет ответственность за правильность и своевременность составления плана.
2. Все планы должны быть согласованы между собой по целям, срокам, технологиям, политики поведения на рынке, выбранной стратегии.	- одной из основных задач центра стратегического планирования ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» является выработка общей стратегии предприятия во взаимодействии со всеми функциональными службами; - утверждается план высшим руководством, только после его детальной проверки на предмет рациональности и непротиворечивости остальным планам.
3. Стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы являются самостоятельными документами.	- каждый план вне зависимости от срока его реализации представляет собой официальный документ, заверенный печатью и подписью высшего руководства.
4. Планирование должно учитывать влияние внутренней и внешней среды.	- на этапе стратегического анализа центром стратегического планирования проводится диагностика влияния всех факторов, как внутренних так и внешних.
5. Различные планы нуждаются в различной степени детализации.	- долгосрочные стратегические планы разрабатываются центром стратегического планирования; - планы меньшего временного масштаба разрабатываются самостоятельно сотрудниками, в зависимости от должности.
6. Планирование осуществляется совместно со всеми сотрудниками, но при единстве руководства.	- утверждение планов всех временных горизонтов осуществляет генеральный директор предприятия.
7. В планировании должны участвовать менеджеры всех подразделений.	- в состав центра стратегического планирования входят сотрудники всех функциональных подразделений.
8. Все участники должны быть готовы к процессу разработки планов.	- руководству центра стратегического планирования предоставляются отчеты руководителями подразделений по результатам их деятельности.
9. Планирование - это непрерывных творческий процесс.	- составление планов позволяет прогнозировать деятельность предприятия на длительный период.
10. План нуждается в специальной экспертизе.	- при составлении стратегического плана руководство использует услуги эксперта-консультанта.
11. Использование единых методик.	- совершенствование методологии позволит повысить точность соизмерения затрат и результатов предстоящей деятельности.
12. Все сотрудники предприятия должны быть ознакомлены с содержанием плана.	- проведение общих собраний позволит руководству ознакомить персонал с будущей деятельностью организации.
13. Наличие внутренних экспертов.	- высокий профессиональный уровень сотрудников позволяет оценить любые аспекты качества плана.
14. План не должен быть приказом сверху.	- в процессе планирования участвуют менеджеры всех иерархических уровней.
15. Планы должны учитывать инновации.	- использование программы «Планирование производства работ» позволит повысить качество планирования и управления.

Остановимся более подробно на каждом из положений и определим соответствует ли система планирования данному требованию.

1) Общий план организации - это системное объединение различных планов, связанных единством: сроков, структурных и системных элементов.

Новая система планирования содержит все элементы: оперативные, тактические, стратегические планы, которые согласуются по срокам реализации и исполнителям. Каждый план разрабатывается определенным сотрудником или группой сотрудников, которые ответственны за сбор, обработку, расчет показателей, необходимых для составления плана.

2) Все планы должны опираться на единство целей, технологий, политики поведения на рынке, избранных стратегий, общую шкалу времени, единство персонала.

Создание центра стратегического планирования в ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» позволит четко и обоснованно формировать структуру целей предприятия, избирать стратегию и политику поведения на рынке. Все дальнейшие планы составляются на основе установленных центром стратегического планирования целей, тактик, стратегий.

3) Стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы, связанные перечисленными выше общими составляющими, являются самостоятельными документами.

Каждый план, вне зависимости от срока его реализации, представляет собой официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные задачи и цели как всей организации так и ее подразделений; прогнозные значения показателей характеризующие хозяйственную деятельность предприятия; а так же стратегии поведения предприятия в конкурентной борьбе. Каждый план утверждается руководством и заверяется печатью и подписью уполномоченного лица.

4) Планирование осуществляется на основе учета изменений и общих тенденций и закономерностей по основным внутренним и внешним факторам.

Все планы предприятия как стратегические так и оперативные, формируются на основе тенденций изменения внешних и внутренних факторов, то есть в процессе составления планов производится всесторонняя диагностика всех сил, которые влияют или могут повлиять на результат деятельности ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой». Новая система планирования позволяет предприятию предсказывать и оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

5) Различные планы нуждаются в различной степени детализации и глубокой проработки.

План представляет собой развернутую программу, состоящую из множества разделов. Каждый раздел в свою очередь может содержать другие планы, которые являются основой составления более долгосрочных или приоритетных. Чем короче срок реализации плана, тем детальнее и точнее требуется проработка и определение степени обоснованности деталей по количественным и качественным показателям.

6) Для осуществления процесса планирования необходимо изготовить требуемую информацию. Различные планы могут разрабатываться различными группами сотрудников, но при обязательном единстве руководства.

В создаваемый центр стратегического планирования входит высшее руководство, руководители подразделений и рядовые сотрудники. Различные планы составляются различными сотрудниками, но основополагающие цели и задачи устанавливает генеральный директор, равно как и утверждение всех существующих в ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» планов.

7) В процессе планирования должны участвовать все заинтересованные менеджеры иерархических и функциональных уровней.

Центр стратегического планирования в ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» создавался с учетом участия в нем руководителей и сотрудников всех уровней и подразделений, что позволяет рассматривать деятельность предприятия с разных сторон (финансовой, технической, экономической, социальной) и более эффективно реализовывать процесс планирования.

8) Все участники планирования должны быть своевременно подготовлены к осуществлению процесса разработки планов.

Каждый сотрудник, входящий в состав центра стратегического планирования к моменту осуществления процесса разработки планов заранее предоставляет руководству центра стратегического планирования итоговые данные по направлению деятельности своего подразделения. Данные представлены в виде отчета за определенный период времени и содержат основные финансовые, технические, экономические показатели хозяйственной деятельности ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой». На основе отчетов анализируется текущая деятельность предприятия, и разрабатываются планы будущей деятельности.

9) Планирование как трудоемкий процесс требует достаточно много времени на обоснование деталей. Если планы разрабатываются эпизодически, то их качество резко снижается, поскольку страдает либо обоснованность, либо своевременность подготовки.

Планирование представляет собой непрерывный творческий процесс взаимодействия менеджеров всех уровней. Новая система планирования учитывает планы всех временных горизонтов, начиная с оперативных, учитывающих текущую деятельность ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» и заканчивая долгосрочными стратегическими, которые разрабатываются на длительный срок.

10) Каждый раздел плана и весь документ в целом нуждается в специальной экспертизе.

Внутренняя экспертиза планов поводится центром стратегического планирования во главе с генеральным директором. Проверяются все разделы плана на предмет целесообразности, рациональности, эффективности реализации, правильность расчетов. Внешняя экспертиза проводится при помощи специалистов-консультантов, которые предоставляют руководству предприятия письменное обоснование возможности или невозможности реализации плана. К помощи внешнего эксперта прибегают на момент составления стратегического плана развития предприятия, который требует множества расчетов, детальной глубокой проработки каждого раздела.

11) Процесс планирования целесообразно осуществлять по определенным, проверенным на практике, одинаково понимаемым участниками методикам.

Во внедряемой системе планирования предусмотрено совершенствование методологии планирования, которое заключается в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете системы рыночных факторов. Для качественного планирования необходимы измерители, которые позволяют определять конечные результаты, а так же предельные верхние и нижние значения показателей которые нельзя переступать. Таковыми показателями будут являться: валовая выручка от реализации услуг, предельный доход и точка безубыточности как в натуральном, так и в денежном выражении.

12) Сотрудники организации должны быть своевременно ознакомлены с содержанием плана в целом и детально с содержанием тех работ, которые запланированы для них непосредственно.

После утверждения плана, высшим руководством предприятия проводится общее собрание, на котором зачитывается приказ генерального директора об утверждении плана и производится всеобщее ознакомление с основными показателями плана и детально по каждому функциональному подразделению.

13) Как во всей организации так и в отдельных подразделениях необходимо иметь внутренних экспертов, способных профессионально оценить технологии, сроки и другие аспекты качества планов.

Профессиональный состав центра стратегического планирования формировался таким образом, чтобы с каждого функционального подразделения в состав входил один или несколько сотрудников, которые знают все тонкости деятельности и основные проблемы своих подразделений, а высокий профессиональный уровень сотрудников позволяет оценить любые аспекты качества планов.

14) При формировании планов необходимо создать атмосферу приемлемости и целесообразности выполнения необходимых работ в установленные сроки. План не должен быть приказом сверху, он должен стать целесообразным для всех.

Новая форма организации внутрифирменного планирования представляет собой творческое взаимодействие представителей высшего руководства ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» и рядовых менеджеров различный функциональных подразделений. Данная схема является наиболее эффективной, так как осуществляется постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.

15) Для того чтобы планы были успешными в конкурентной борьбе, они наряду со стандартизованностью должны отличаться инновациями и оригинальностью. Инновациями должна отличаться и организация плановой деятельности.

Применение в ОАО «ПМК-2 Сельхозводстрой» новых программных продуктов позволяет повысить эффективность управления предприятием путем автоматизации процессов формирования календарных планов выполнения работ с последующим контролем их реализации, с использованием наглядных форм представления данных.

Программа «Планирование производства работ» позволит менеджерам оперативно корректировать деятельность бригад за минимальный промежуток времени и избежать вынужденных простоев, а следовательно и необоснованных затрат.

Рассчитаем затраты, которое несет предприятие за один день простоя бригады. Затраты предприятия состоят из следующих статей:

- начисление заработной платы рабочим (ЗПраб.);

- отчисления во внебюджетные фонды (ВБФ);

- начисление амортизации (Ам.).

1) Затраты на начисление заработной платы рассчитывается по категориям рабочих в соответствии с их часовой тарифной ставкой по формуле:

(4)

где: Счас - часовая тарифная ставка; Тобщ - количество отработанных часов в день; Кр - районный коэффициент [17].

- моторист-трубоукладчик;

- моторист грейдера;

- рабочие по укладке труб (5 человек);

- водитель автомобиля КАМАЗ;

- водитель автобуса по доставке рабочих на объект;

- сварщик;

- общая заработная плата бригады;

2) Отчисления во внебюджетные фонды производятся в размере 26% от фонда заработной платы по формуле [17]:

(5)

где: ВБФ - отчисления во внебюджетные фонды; Зпобщ. - общая заработная плата бригады за 1 день.

3) Начисление амортизации производится по формуле:

(6)

где: Ам. - начисленная амортизация; На - норма амортизации за месяц, утвержденная на предприятии [17];

- трактор - трубоукладчик;

- автомобиль КАМАЗ;

- автобус КАВЗ;

- общая амортизация начисленная за один день простоя;

Таким образом можно рассчитать общие затраты, которые несет предприятие за один день простоя бригады:

(7)

где: Зобщ.- общие затраты предприятия за один день простоя бригады; ЗПобщ. - общая заработная плата бригады за один день; Ам.общ.- общая амортизация начисленная за один день; ВБФ - отчисления во внебюджетные фонды за один день [17].

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие несет необоснованные затраты в размере 15279,56 рублей. Этому способствует отсутствие эффективной системы планирования и гибкости в управлении предприятием. Использование возможностей программы «Планирование производства работ» позволит менеджерам минимизировать количество простоев путем оперативного реагирования на изменения внутренней и внешней среды организации, эффективного перераспределения рабочей силы и материалов, а также, позволит повысить качество управленческих решений.