Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

тема: «Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия: производственный и финансовый аспект»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 Теоретические и методические основы оперативного и стратегического планирования

1.1 Сущность, функции планирования. Роль и место планирования в управлении предприятием условиях рынка

1.2 Теоретические и методологические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.3 Теоретические и методологические основы оперативного планирования деятельности предприятия

2 Анализ системы оперативного и стратегического планирования на ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «ГМС Насосы»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ГМС Насосы»

2.3 Анализ оперативного планирования на ОАО «ГМС Насосы»

3 Совершенствование оперативного и стратегического планирования на ОАО «ГМС Насосы»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура ОАО «ГМС Насосы»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Бухгалтерский баланс (ф. №1) на 01.01. 2008г

ПРИЛОЖЕНИЕ В Бухгалтерский баланс (ф. №1) на 01.01. 2009г

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Бухгалтерский баланс (ф. №1) на 01.01. 2010г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Отчет о прибылях и убытках за 2007 г

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Отчет о прибылях и убытках за 2008 г

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Отчет о прибылях и убытках за 2009 г

ПРИЛОЖЕНИЕ З Производственный план

ПРИЛОЖЕНИЕ И Финансовый план

ПРИЛОЖЕНИЕ К План по труду

ПРИЛОЖЕНИЕ Л План по подготовке к осенне-зимнему периоду

ПРИЛОЖЕНИЕ М План отдела

ВВЕДЕНИЕ

Функция планирования в системе управления машиностроительным предприятием является одной из главных, центральных функций, определяющих конечные результаты производственно-сбытовой, экономической, финансовой и инвестиционной деятельности, краеугольным камнем всей системы маркетинга. От качества организации плановой работы на предприятии машиностроения зависит его выживание, дальнейшее развитие и рост в условиях рынка и усиления конкуренции.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Целью данной курсовой работы является развитие теоретико-методических основ стратегического и оперативного планирования в машиностроительной промышленности, создание рекомендаций по совершенствованию планирования на предприятии.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

Во-первых, понимание сущности оперативного и стратегического планирования на предприятии.

Во-вторых, проведение комплексного практического анализа состояния предприятия и ознакомление с процессами планирования на практике.

В-третьих, совершенствование методики оперативного и стратегического планирования.

Объектом исследования является промышленное предприятие Орловской области, относящееся к группе предприятий машиностроение и металлообработка, ОАО «ГМС Насосы».

Предметом исследования является процесс оперативного и стратегического планирования, а также применяемая методика планирования на ОАО «ГМС Насосы».

Теоретической и методической основой курсовой работы являются базовые концепции современного менеджмента, управленческого и экономического анализа; исследования отечественных специалистов в области процесса Информационной основой являются данные Государственного комитета по статистике Российской Федерации, отчетные данные ОАО «ГМС Насосы». В процессе исследования будет применяться системный анализ как общий метод познания, методы экономического, логического, сравнительного и статистического анализа.

1 Теоретические и методические основы оперативного и стратегического планирования

оперативное стратегическое планирование

1.1 Сущность, функции планирования. Роль и место планирования в управлении предприятием в условиях рынка

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. Следовательно, основной стадией управления любым видом деятельности является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения.

Именно к стадии постановки цели относят предвидение, прогнозирование, планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия [1].

Планирование позволяет решить следующие ключевые задачи:

устранить отрицательный эффект неопределенности;

сосредоточить внимание на основных направлениях деятельности;

добиться экономического функционирования производства;

облегчить контроль за производственно-хозяйственной деятельностью;

улучшить координацию действий исполнителей;

обеспечить более рациональное использование ограниченных ресурсов.

Процесс планирования отвечает на три основных вопроса:

где мы находимся в настоящее время? Ответ предполагает оценку сильных и слабых сторон предприятия в наиболее значимых сферах деятельности, дает возможность установить, чего реально может добиться предприятие;

куда мы хотим двигаться? На основе оценки шансов и возможностей, угроз и риска, которые исходят из окружающей предприятие внешней среды, руководство определяет цели предприятия и факторы, которые могут помешать их достижению;

как мы собираемся это сделать? Руководству предстоит решить, как в общих чертах, так и детально, что должны делать сотрудники, чтобы осуществить задуманное.[10]

В условиях рыночной экономики подход предприятия к планированию жестко предопределен двумя главными задачами: как создать продукцию высокого качества, исходя из потребностей рынка, и как выгодно продать эту продукцию.

План -- это система обязательных адресных заданий, определяющих основные направления движения и экономические показатели предприятия.

План деятельности должен быть выражен в письменной форме и включать следующую информацию:

набор обязательных документов;

структуру, отражающую внутреннюю логику построения;

перечень исполнителей с указанием их дифференцированных задач;

перечень необходимых действий по осуществлению предусмотренных задач;

сроки исполнения, указанные в соответствии с последовательностью необходимых действий;

смету расходов и доходов;

расчет экономического эффекта как числового выражения поставленных задач.

Таким образом, разработка планов помогает выявить потенциальные проблемы и последствия, создает основу для оценки затрат, выявляет непредвиденные обстоятельства, которые следует учитывать при достижении целей, избавляет от прожектерства.

Практика показала, что планирование - это процесс непрерывный, никакой план не является окончательным, он всегда остается объектом для пересмотра [19].

В современных условиях хозяйствования планирование наполняется новым содержанием:

планирование должно быть ориентировано на потребителя, т. е.по своей сути оно должно быть маркетинговым, основанным на изучении рыночных потребностей и постоянном поиске привлекательных рыночных ниш;

планирование должно быть направлено на получение устойчивой прибыли;

планирование должно учитывать неопределенность, присущую рынку (возникает необходимость определения и учета рисков);

планирование должно носить системный характер, учитывая как внутренние, так и внешние условия жизнедеятельности предприятия [18].

Планирование является важнейшей функцией управления, которая должна обеспечить предприятию нормальное функционирование.

Роль планирования заключается в том, что оно:

способствует выявлению и формулированию генеральной цели и вспомогательных (текущих) целей;

позволяет учесть возможности предприятия в условиях динамики рынка, изменения потребностей и других внешних факторов, возможные риски и своевременно принять необходимые меры.

Эффективная деятельность предприятия в условиях рыночной экономики в значительной степени зависит от того, насколько достоверно оно предвидит дальнюю и ближнюю перспективу развития, т. е. от прогнозирования и планирования.[9]

1.2 Теоретические и методологические основы стратегического планирования деятельности предприятия

Стратегическое планирование является порождением рыночной системы хозяйствования, характеризующейся высокой степенью неопределенности и динамичности окружающей предприятие внешней среды. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:

подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;

увязывает его ресурсы с этими изменениями;

проясняет возникающие проблемы;

координирует работу его различных структурных подразделений;

снижает риски;

улучшает контроль на предприятии.[5]

Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует и творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы, так как основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия.

В условиях нестабильности и динамичного изменения окружающей среды основной проблемой для предприятия является проблема выживания и обеспечения развития. Средством для ее достижения является стратегическое управление.

Стратегическое управление представляет собой деятельность высшего руководства предприятия, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды [4].

Одной из важнейших функций стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование - это набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия организации, обеспечивающая достижение целей ее функционирования.

Стратегия определяет цели и основные пути их достижения таким образом, что организация концентрирует свои действия в едином направлении.

Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию развития предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рисунок 1) [11].

Рисунок 1 - Логика стратегического планирования

Среду любой организации можно определить как совокупность трех составных частей: внутренней среды, микросреды и макросреды.

Внутренняя среда организации включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства: микро- и макросреда - составляют внешнюю среду фирмы.

Микросреда - это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда -- наемных работников, затем клиенты -- потребители

продукции фирмы, посредники: финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам микросреды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории: средства массовой информации, общества потребителей и т. п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.

Макросреда (общая среда) состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса иногда называют экологией фирмы. Общая среда -- это среда косвенных контактов фирмы. Выделяют четыре основных фактора общей среды: экономические, технологические, политико-правовые, социально-культурные. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.[3]

Именно внешнее окружение диктует стратегии организации. Стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояния внешнего окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения. Иными словами, стратегическое планирование исходит из того, что предприятие является открытой системой, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды (экономические, политические, правовые, социально-культурные, поставщики, потребители, государственные органы и т. п.). Поэтому эффективность деятельности предприятия в значительной степени определяется ее адаптивными возможностями и способностями.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов.

Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы. На следующей ступени, уже в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию.

На последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней (рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Уровни организационной среды и их элементы

Рассмотрим общую схему процесса стратегического планирования (рисунок 3).

Стрелки в левой части схемы говорят об обратной связи и возможности внесений изменений в целевые ориентиры деятельности фирмы, доработки новой стратегии, внесения изменений в механизм реализации стратегии с учетом контроля и оценки ее результатов [18].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Процесс стратегического планирования

Таким образом, выбор цели и стратегии предприятия составляет основу планово-управленческой деятельности менеджеров, задачей которых является разработка и реализация наиболее эффективной стратегии с учетом реальных возможностей организации и внешних условий ее развития.

1.3 Теоретические и методологические основы оперативного планирования деятельности предприятия

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).[10]

В объем работ по оперативному планированию входит:

разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. [12]

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства. [19]

Следовательно, планирование - это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой - предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.[4]

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам -- квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени -- год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. [10]

Таким образом, можно сказать, что планирование является мощным фактором организационного развития предприятия. Оно создает основу для четкой, слаженной работы всех структурных подразделений, позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих приспособление к условиям жесткой конкуренции в машиностроительной отрасли, выживание предприятия и его дальнейшие развитие и рост.

Основная задача стратегического планирования заключается в выборе главной цели деятельности предприятия, формирование ресурсов и рациональное их использование для достижения поставленной цели.

Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

2. Анализ системы оперативного и стратегического планирования на ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «ГМС Насосы»

Открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» (ОАО «Ливгидромаш») образовано

в порядке приватизации государственного предприятия - Ливенского производственного объединения гидравлических машин «Ливгидромаш», созданного еще в марте 1947 года, и является его правопреемником. Государственная регистрация осуществлена на основании постановления главы администрации города Ливны Орловской области от 30 сентября 1992 г., регистрационный № 142.

26 августа 2010 года ОАО «Ливгидромаш» было переименовано в ОАО «ГМС Насосы». Изменение названия предприятия проведено в рамках первого этапа программы реструктуризации ОАО «Группа ГМС», реализуемой согласно утвержденной в 2009 году стратегии развития компании до 2015 года.

Реструктуризация предусматривает ребрендинг ключевых компаний Группы, последующую консолидацию на их базе производственных, сбытовых и инжиниринговых активов Группы с целью создания специализированных бизнес-единиц по таким направлениям, как производство насосов и производство нефтегазового оборудования.

31 июля 2002 г. включено в Единый государственный реестр юридических лиц под основным государственным регистрационным номером 1025700514476.

Состоит на учете в Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы № 3 по Орловской области (ИНН 5702000265), отнесено к категории крупнейших налогоплательщиков (КПП 570250001).

Основным видом деятельности, осуществляемым с 1947 года, является производство насосов для перекачки жидкостей (код ОКВЭД 29.12.2).

Юридический и фактический адрес: Россия, 303851, Орловская область, город Ливны, улица Мира, 231.

В 2005 году ОАО «ГМС Насосы» вошло в состав инвестиционно-промышленной группы «Гидравлические машины и системы» (ИПГ «ГМС»), в настоящее время именуемой «Группа ГМС». Основным акционером, владеющим более 90% уставного капитала, является ОАО «Группа ГМС».

Органами управления являются: общее собранием акционеров (высший орган), наблюдательный совет (совет директоров). Полномочия единоличного исполнительного органа переданы управляющей организации - обществу с ограниченной ответственностью «Управляющая компания «Гидравлические машины и системы» (ООО «УК «ГМС»). Структура управления приведена в приложении А.

Непосредственное руководство деятельностью ОАО «ГМС Насосы» осуществляет управляющий директор, имеющий 7 заместителей по видам деятельности.

В качестве органа контроля в Обществе действует ревизионная комиссия, избираемая общим собранием акционеров.

Сегодня ОАО «ГМС Насосы» - крупнейший поставщик насосного оборудования для нефтеперерабатывающей, газовой и химической промышленности, атомной энергетики, аграрно-промышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства. Предприятие выпускает: центробежные насосы, в т.ч. горизонтальные, погружные, химические, питательные, бензиновые, нефтяные, маслонасосы, вихревые, фекальные, конденсатные; вакуумные насосы и товары народного потребления (бытовые насосы).

ОАО «ГМС Насосы» поставляет свою продукцию на экспорт в 11 стран СНГ, ближнего и дальнего зарубежья.

Реализация продукции происходит в остроконкурентной обстановке со стороны как российских производителей, так и фирм ближнего и дальнего зарубежья (прежде всего, Китая, а также Германии и Италии).

ОАО «ГМС Насосы» занимает площадь 43,9га. В его составе административно-управленческий корпус, 8 цехов и 3 участка основного производства, 7 цехов и 3 участка вспомогательного производства, научно- технический центр.

ОАО «ГМС Насосы» имеет сложную структуру управления, включающую в себя более 60 структурных подразделений. Каждое подразделение действует на основании положения, утвержденного руководителем организации. Филиалов, представительств и иных обособленных подразделений ОАО «ГМС Насосы» не имеет.

В организации действует интегрированная система менеджмента (ИСМ), которая включает систему общего менеджмента, систему менеджмента качества, систему экологического менеджмента, систему менеджмента в области безопасности и охраны труда. Данные системы сертифицированы Российским морским регистром судоходства на предмет соответствия требованиям международных стандартов ИСО.

В ОАО «ГМС Насосы» учитываются риски, связанные с осуществлением предпринимательской деятельности, результаты анализа фиксируются в ежеквартальных отчетах эмитента. При этом прорабатывается как перечень рисков, так и варианты действий организации при их наступлении.

Применительно к отраслевым рискам возможные затруднения в сфере деятельности ОАО «ГМС Насосы» могут быть вызваны устойчивым спадом производства в машиностроительной отрасли, в частности в насосостроении, способным негативно отразиться на финансовом состоянии общества.

Основными действиями, предпринимаемыми Эмитентом для снижения данных рисков являются:

разработка программ по снижению затрат на производство и реализацию продукции; - увеличение количества поставщиков;

активный поиск альтернативных поставщиков и альтернативных рынков;

заключение долгосрочных контрактов с поставщиками, гарантирующих сохранение на согласованном уровне цены и качества поставок; - совершенствование системы управления.

На предотвращение данного риска направлен и постоянный мониторинг рыночных цен на все виды приобретаемых ресурсов. Ни одна закупка не может быть осуществлена без проверки бюро цен планово-экономического отдела соответствия конкретной цены закупки ценам, сложившимся на рынке.

При оценке данных рисков также учитываются определенные конкурентные преимущества ОАО «ГМС Насосы», а именно:

более широкая номенклатура поставляемого насосного оборудования по сравнению с большинством поставщиков аналогичной продукции;

достаточно высокий уровень качества продукции (в силу значительного научного и технологического потенциала, накопленного за годы работы на рынке);

широкий диапазон технических характеристик поставляемого оборудования с максимальным учетом потребностей заказчиков (в том числе, за счет поставок уникального оборудования по индивидуальным заказам потребителя).

На предотвращение производственных рисков, связанных со сбоями в области качества и ритмичности производства направлена указанная выше Интегрированная система менеджмента и, прежде всего, такой ее компонент как Система менеджмента качества.

Применительно к финансовым рискам отрицательное влияние на деятельность общества могут оказать:

изменения денежно-кредитной политики в стране;

рост процентных ставок по привлекаемым средствам;

значительные темпы инфляции;

резкие колебания валютного курса.

Для поддержания своего непрерывного развития общество привлекает финансовые средства на финансовых рынках.

На финансовые результаты Эмитента могут как позитивно, так негативно повлиять колебания курса рубля по отношению к другим валютам, особенно к доллару США, в связи с возможной разницей активов и обязательств, выраженных в иностранной валюте.

В настоящее время в рамках Группы ГМС разрабатывается система количественной оценки коммерческих рисков.

Основной целью деятельности ОАО «ГМС Насосы» как коммерческой организации является получение прибыли.

Несмотря на кризисное начало 2009 года, ОАО «ГМС Насосы» сумело выправить свое финансовое положение и закончить 2009 год с чистой прибылью в размере 65 869 тыс. руб., хотя она и ниже на 35,09% чистой прибыли, полученной по результатам 2008 года, составившей 101 476 тыс. руб.

Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг составила 1 387 854 тыс. руб., это на 11,04% меньше показателей 2008 года, что вызвано кризисным снижением спроса на насосную продукцию в конце 2008 - начале 2009 годов. Рентабельность продаж в 2009 году составила 4,75%, что на 1,75% меньше, чем в предшествующем году.

При всех указанных негативных обстоятельствах ОАО «ГМС Насосы» проводило политику обновления основных средств, которые возросли с 217 618 тыс. руб. до 238 235 тыс. руб. (на 8,65%). Вместе с тем вследствие падения чистой прибыли рентабельность активов снизилась с 11,61% до 5,91%.

В связи этим задачей 2010 года является восстановление и улучшение экономических показателей. Рост деловой активности, начавшийся со второй половины 2009 года, дает все основания надеяться на это.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ГМС Насосы»

Финансовое состояние ОАО «ГМС Насосы» характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансовых ресурсов является бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2007-2009г.г.(Приложение Б,В,Г,Д,Е,Ж).

Определим ликвидность баланса ОАО «ГМС Насосы», под которой понимается степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Для этого проведем анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, результаты которого представим в таблице 1.[2]

Приведенные в таблице данные свидетельствуют, что баланс ОАО «ГМС Насосы» по состоянию на 31 декабря 2009 года нельзя считать ликвидным. Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется два (А3>П3 и А4<П4). Выполнение последнего показателя позволяет признать баланс ОАО «ГМС Насосы» удовлетворительным. Высоколиквидные активы (А1) не покрывают наиболее срочные обязательства (П1) организации. В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности (А2) должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочных кредитов и займов, П2). В данном случае это соотношение не выполняется - у ОАО "ГМС Насосы" недостаточно краткосрочной дебиторской задолженности (93% от необходимого) для погашения среднесрочных обязательств..

На основе проведенного анализа ликвидности баланса рассчитаем коэффициенты оценки ликвидности и платежеспособности предприятия. Результаты расчетов занесем в таблицу 2.[7]

Из приведенных расчетов видно, что на начало периода (на 01.01.09г.) предприятие могло оплатить 7,4 % своих краткосрочных обязательств. На 01.01.10 г. этот показатель возрос в 5,5 раз. Значение данного показателя к концу 2009 года находится в пределах допустимого уровня (0,2-0,7).

Таблица 1- Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Активы по степени ликвидности	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Нормативное соотношение	Пассивы по сроку погашения	На конец отчетного периода, тыс. руб.	Прирост за анализ. период, %	Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.2 - гр.6)
А1. Высоколиквидные активы (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения)	193 556	+18,8 раза	А1>П1	П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущая кредиторская задолженность)	270 320	148,2	-76 764
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность)	193 417	+7,8 раза	А2>П2	П2. Среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты )	208 271	7 раз	-14 854
А3. Медленно реализуемые активы (долгосрочная дебиторская задолженность + прочие оборотные активы)	328 831	51,8	А3>П3	П3. Долгосрочные обязательства	103 484	111	+225 347
А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)	398 852	40,7	А4<П4	П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)	532 581	53,4	-133 729

Тот факт, что наиболее ликвидные средства течение 2009.г. составляли около 41 % от обязательств предприятия свидетельствует о достаточности свободных денежных средств. В этих условиях текущая платежеспособность предприятия не зависит от надежности дебиторов.

Таблица 2 - Оценка ликвидности и платежеспособности ОАО «ГМС Насосы»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009г.	Отклонение 2009 от 2007гг.	Темп роста,
				2008-2007	2009-2008	2008/2007	2009/2008
1	2	3	4	5	6	7	8
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,001	0,074	0,411	0,073	0,337	7400	555,41
Коэффициент быстрой ликвидности	0,21	0,39	0,822	0,18	0,432	185,71	210,77
Коэффициент текущей ликвидности	1,48	1,34	1,52	-0,14	0,18	90,54	113,43

Коэффициент быстрой ликвидности означает, что предприятие могло погасить 82,2% своих краткосрочных обязательств, если в качестве источников для их погашения (помимо денег и краткосрочных финансовых вложений) предприятие будет использовать и дебиторскую задолженность (в случае ее возврата). Значение данного показателя к концу 2009 года находится в пределах допустимого уровня (0,7:0,8-1,5).

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что ОАО «ГМС Насосы» располагает резервным запасом для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности. Рост анализируемого показателя к концу 2009 года - результат влияния двух разнонаправленных факторов: увеличения оборотных активов на 44,9% при одновременном росте краткосрочных обязательств к концу отчетного периода на 22,5%.

Финансовое состояние предприятия во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношение собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия по функциональному признаку.

Поэтому проанализируем структуру источников предприятия и оценим степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой целью рассчитаем следующие показатели (таблица 3) [8]

Таблица 3 - Анализ финансовой устойчивости ОАО «ГМС Насосы»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009г.	Отклонение 2009 от 2007гг.	Темп роста,
				2008-2007	2009-2008	2008/2007	2009/2008
Коэффициент финансового левериджа или финансового риска	0,57	0,76	1,09	0,19	+0,33	133,3	143,4
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (У2) (0,6-0,8)	0,30	0,23	0,19	-0,07	-0,04	76,6	82,6
Коэффициент финансовой независимости (У3)>=0,5	0,64	0,57	0,48	-0,07	-0,09	89,1	84,2
Коэффициент маневренности собственных средств (У4) >=0,5	0,25	0,13	0,21	-0,12	+0,08	52,0	161,5
Коэффициент устойчивости финансирования (У5) (0,8-0,9)	0,64	0,58	0,57	-0,06	-0,01	90,6	98,3
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат (У6)	1,40	1,48	1,79	0,08	+0,31	105,7	120,9
Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения	0,59	0,46	0,37	-0,13	-0,09	78,0	80,4
Коэффициент прогноза банкротств	0,16	0,13	0,21	-0,03	+0,08	81,3	161,5

В ходе проведенного анализа, финансовую устойчивость ОАО «ГМС Насосы» можно охарактеризовать как нормальную. Значение всех коэффициентов близко к минимальному нормативному значению, но на протяжении 2008-2009г.г на предприятия наметилась отрицательная тенденция, направленная на снижение финансовой устойчивости.

Коэффициент финансового левериджа в 2009г. по сравнению с 2008 годом возрос на 43,4%, Это свидетельствует о том, что на предприятии произошло снижение доли собственных средств, а заемных - выросла. На 1 рубль, вложенный в активы собственных средств, привлекают 1,09 руб. заемных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками показывает, что только 19% оборотных средств финансируется за счет собственных средств.

Коэффициент устойчивости финансирования показывает, что 48% активов баланса сформировано за счет устойчивых источников.

Коэффициент маневренности на конец года равен 0,21. Это свидетельствует о том, что только 1/5 часть собственных средств вложено в наиболее ликвидные активы, а остальные 4/5 части собственных средств иммобилизованы в запасах и дебиторской задолженности.

Рост коэффициента прогноза банкротств свидетельствует об улучшении финансового «здоровья» ОАО «ГМС Насосы».

Анализ деловой активности предприятия представим в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ деловой активности ОАО «ГМС Насосы»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009г.	Отклонение 2009 от 2007гг.	Темп роста,
				2008-2007	2009-2008	2008/2007	2009/2008
1	2	3	4	5	6	7	8
Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (Д1)	2,3	2,05	1,39	-0,25	-0,66	89,1	67,8
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (Д2)	4,54	3,79	2,29	-0,75	-1,5	83,5	60,4
Коэффициент оборачиваемости материальных средств (Д3)	5,5	5,43	4,63	-0,07	-0,8	98,7	85,3
Коэффициент оборачиваемости денежных средств (Д4)	261,3	296,2	40,26	34,9	-255,94	113,4	13,6
Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности (Д5)	36,97	16,3	8,32	-20,7	-7,98	44,1	51,0
Срок оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности (Д6)	9,9	22,1	43,27	12,2	+21,17	223,2	195,8
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Д7)	12,3	12,9	6,48	0,06	-6,42	104,9	50,2
Срок оборачиваемости кредиторской задолженности (Д8)	29,3	27,9	55,6	-1,4	+27,7	95,2	199,3
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Д9)	3,6	3,4	2,75	-0,02	-0,65	94,4	80,9
Коэффициент отдачи основных средств (фондоотдача) (Д10)	8,4	7,7	6,1	-0,7	-1,6	91,7	79,2

Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) на конец года снизился на 32,2%. Это связано с замедлением общей оборачиваемости имущества, а следовательно. снижением общей эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Оборачиваемость оборотных активов снизилась.

Оборачиваемость материальных средств, уровень их использования снижается. В условиях инфляции это является отрицательным моментом.

Оборачиваемость средств в расчетах снизилась, а значит, увеличивается отвлечение средств предприятия в косвенное кредитование (в форме товарного кредита) других предприятий.

Срок оборачиваемости средств в расчетах всей дебиторской задолженности на конец года увеличился на 21 день, что является негативным моментом для предприятия.

Оборачиваемость кредиторской задолженности выросла. Рост оборота влечет за собой увеличение скорости превращения средств, вложенных в активы, в реальные деньги.

Оборачиваемость собственного капитала показывает, что на 1 рубль, вложенного собственного капитала на конец года приходится 2,7 рубля выручки.

Фондоотдача снизилась на 20,8%. Она показывает, что на 1 рубль вложенных основных средств приходилось на начало года 7,7 рубля выручки, а на конец - 6,1 рубля.[15]

Проведем анализ рентабельности ОАО «ГМС Насосы». Результаты расчетов представим в таблице 5.[14]

Таблица 5 - Анализ рентабельности ОАО «ГМС Насосы»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009г.	Отклонение 2009 от 2007гг.	Темп роста,
				2008-2007	2009-2008	2008/2007	2009/2008
1	2	3	4	5	6	7	8
Общая рентабельность, %	12,60	9,33	6,74	-3,27	-2,59	74,05	72,24
Рентабельность продаж, %	15,7	12,52	12,49	-0,08	-0,03	99,4	99,76
Рентабельность собственного капитала, %	28,56	21,24	12,37	-7,32	-8,87	74,4	58,24
Экономическая рентабельность, %	25,68	12,07	5,9	-13,61	-6,17	47,0	48,88

Из проведенного выше анализа видно, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2009. наблюдается снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась экономическая рентабельность - на 51,12% что свидетельствует о менее эффективном использовании имущества предприятия.

2.3 Анализ оперативного планирования на ОАО «ГМС Насосы»

На ОАО «ГМС Насосы общее руководство плановой работы осуществляет главный экономист. Планирование деятельности предприятия осуществляет планово-экономический отдел и планово-диспетчерский отдел.

Главный экономист определяет:

Характер участия и взаимную связь всех подразделений предприятия и цехов. В анализе работы предприятия и разработке перспективных и текущих планов;

Методику, формы и сроки проведения работы по анализу и составлению планов;

Формы и сроки доведения утвержденного плана до исполнителей: цехов, участков, рабочих мест и отделов заводоуправления.

Методику, формы и сроки оперативного контроля над ходом выполнения плана;

Организацию оперативного учета результатов работы предприятия, который проводится совместно с бухгалтерией, на основании действующих положений по учету и отчетности.

Работу по составлению планов согласовывают со всеми подразделениями и службами предприятия.

Процесс оперативного планирования на ОАО «ГМС Насосы» регулирует инструкция системы менеджмента качества «Планирование производственно-хозяйственной деятельности»

Согласно указанной инструкции планирование деятельности предприятия осуществляется по следующей блок-схеме (рисунок 4).

Система хозяйственного управления и регулирования производства на ОАО «ГМС Насосы» основана на методах планирования. Для обеспечения выполнения установленных заданий разрабатываются и осуществляются соответствующие планы работ, которые представляют собой совокупность планируемых и выполненных работ.

w	Этапы выполнения	Ответственный исполнитель	Соисполни-тель	Приме-чание
	1. Формирование плана	ПЭО	БОО, руководители подразделений - исполнителей	п.п. 4.10; 4.17; 4.19; 4.23; 4.24; 4.26; 4.27
	2. План	ПЭО	Руководители подразделений - исполнителей
	3. Согласование плана	Директор по виду деятельности	Руководители подразделений - исполнителей
	4. Утверждение плана	Управляющий директор
	5. Передача плана подразделениям	Руководители подразделений - исполнителей
	6. Выполнение плана	Руководители подразделений - исполнителей
	7. Дополнение к плану	ПЭО	БОО, руководители подразделений - исполнителей
	8. Формирование отчета	Руководители подразделений - исполнителей
	9. Отчет	Руководители подразделений - исполнителей		п.п. 4.14; 4.15; 4.18; 4.20; 4.22; 4.28; 4.29;
	10. Утверждение отчета	Директор по виду деятельности
	11. Передача отчета в ПЭО	Руководители подразделений - исполнителей

Рисунок 4- Блок схема планирования деятельности ОАО «ГМС Насосы»

Для разработки плана требуются:

внешняя и внутренняя информация, включающая в себя прогнозные и маркетинговые данные;

наличие и структура производственных мощностей;

численность кадров и их профессиональный состав;

финансы;

наличие и потребности в оборотных средствах;

готовность и структура новых научно-технических разработок, обеспечивающих выполнение показателей качества.

При формировании отдельного вида планирования на ОАО «ГМС Насосы» четко и подробно указываются:

цель деятельности предприятия и его структур на плановый период;

четкая формулировка всех задач;

разработка критерия оценки в выполнении задач;

количественно выраженные показатели с указанием конкретных видов выпуска продукции и характера работ;

этапы и сроки выполнения работ;

исполнители плана по срокам и видам работ;

методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

При планировании осуществляется взаимосвязь между подразделениями на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений (бюро оформления отгрузки (БОО), производственно - диспетчерского отдела (ПДО), казначейство т.д.); всякие изменения в планах одного из подразделений отражаются в планах других подразделений.

Планы составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения, дополнения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Планирование включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты в конце планового периода (например, получение денежных средств, получение товарной продукции в штуках).

В процессе планирования принимают участие:

руководство предприятия;

руководители и специалисты подразделений.

Планы производственно-хозяйственной деятельности предприятия включают в себя:

производственный план (приложение З);

финансовый план (приложение И);

план по труду (приложение К);

бизнес-план;

план мероприятий по подготовке к работе в осенне-зимний период (приложение Л);

планы-отчеты отделов (приложение М).

Производственный план характеризует производственно-хозяйственную деятельность предприятия. В производственном плане должен четко отражаться выпуск продукции в натуральном и стоимостном выражении с разбивкой по цехам. Он определяет количество продукции, которое будет производиться предприятием. Производственный план разрабатывается ежемесячно. На год разрабатывается проект плана.

Порядок формирования производственного плана:

БОО формирует заявки от филиала ЗАО «Гидромашсервис» для плана производства с учетом нормативных остатков готовой продукции на складе, сдачи продукции до конца месяца, с указанием кодов готовой продукции. Заявки на план производства подписываются начальником БОО, согласовываются с начальником отдела внешней комплектации (ОВК), после чего передаются в планово - экономический отдел (ПЭО) для формирования планов по цехам. Срок подачи заявок на план производства в ПЭО - 23 число;

При получении заказа на изготовление насосного оборудования, имеющего высокую степень ответственности предприятия, в плане производства делается пометка с указанием наименования потребителя

(например: «Для Курской АЭС», «Ванкор», «Ясень» и др). Сформированный ПЭО план производства согласовывается с директором по производству;

согласованный план производства представляется на утверждение управляющему директору;

после утверждения план по заявке ПЭО размножается в отделе технической документации (ОТД) и рассылается по цехам, ПДО, отделу материального нормирования (ОМН), ОВК, БОО, отделу материально - технического снабжения (ОМТС), отделу технического контроля (ОТК), отделу главного энергетика (ОГЭ), отделу организации труда и зарплаты (ООТиЗ), зам. управляющего директора по НИР- руководителю НТЦ до 25 числа.

В случае поступления дополнительных заявок от потребителей формируется дополнение к производственному плану в следующем порядке.

На основании производственных планов механосборочных цехов производственно-диспетчерский отдел разрабатывает оперативные планы и задания литейным, заготовительным и кузнечным цехам и участкам.

Планирование выпуска продукции в механосборочных цехах осуществляется в готовых изделиях и запасных частях и принадлежностях.

По истечении отчетного месяца механосборочные цехи представляют в ПДО справку о выполнении номенклатурного плана, содержащую сведения о сборке и сдаче насосов по каждой марке, составленной в произвольной форме. Срок - 2 число месяца, следующего за отчетным.

ПДО анализирует полученные данные для установления степени выполнения производственного плана каждым механосборочным цехом. Полученная информация передается в ПЭО до 5 числа месяца, следующего за отчетным.

Производственный план инструментальному цеху по номенклатуре разрабатывает инструментальное бюро ТО №7 в соответствии с [2].

Производственный план ремонтно-механического цеха №17 по номенклатуре разрабатывает отдел главного механика на основании бизнес- плана, плана планово - предупредительного ремонта, графика работ по созданию насосного оборудования, плана изготовления запчастей и других внешних и внутренних заказов. План утверждается техническим директором предприятия и в срок до 25-го числа текущего месяца передается в ремонтно-механический цех №17 и ПЭО.

Отчет о выполнении производственного плана ремонтно-механическим цехом №17 заключается в составлении отчета по товару по видам выполненных работ и отчета о выполненных номенклатурных позициях. Отчетность РМЦ №17 составляется, подлежит передаче в ПЭО в срок до 5 числа месяца, следующего за отчетным.

Производственный план энергетическому цеху №16 по номенклатуре разрабатывается отделом главного энергетика на основе норм потребления энергии и топлива всеми подразделениями с учетом расхода энергии и топлива на отопление, освещение, вентиляцию, ремонт, потерь в сетях трубопроводов в процессе преобразования энергии, бизнес - плана,

плана ППР, графика работ по созданию насосного оборудования.

Отчетность о выполнении производственного плана энергетическим цехом №16 формируется в форме отчета по товару, содержащему объем выполненных работ в натуральном и стоимостном выражении, а также отчета о выполнении плана по номенклатуре по видам выполненных работ, с оценкой их выполнения в процентном выражении. Степень итогового выполнения работ отражается в справке о выполнении номенклатурного плана. Данная информация составляется в произвольной форме, утверждается заместителем технического директора и подлежит передаче в ПЭО в срок до 5 числа месяца, следующего за отчетным.