Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия: производственный и финансовый аспект

Транспортный цех №19 разрабатывает производственный план с учетом плана объединения по производству и реализации продукции и заявок подразделений. В план входит: перевозка грузов производственной программы объединения - материальные ресурсы и сбыт готовой продукции, внутренние перевозки, погрузочно-разгрузочные работы, ремонтные работы, платные услуги населению. План утверждается управляющим директором и подлежит передаче в ПЭО в срок до 5 числа месяца, следующего за отчетным.

Отчет о выполнении производственного плана цехом №19 представляет собой отчет по товару, составленный по видам работ и по статьям затрат. Данный отчет подкрепляется номенклатурным планом - отчетом, содержащим итоговые показатели работы цеха с процентной оценкой их выполнения. Данная информация составляется в произвольной форме, утверждается управляющим директором и подлежит передаче в ПЭО в срок до 5 числа месяца, следующего за отчетным.

Финансовый план отражает результаты деятельности предприятия. В финансовом плане устанавливаются важнейшие финансовые показатели:

поступление денежных средств по источникам;

финансирование производственно-хозяйственной деятельности.

Финансовый план составляется в казначействе.

План по труду содержит следующие показатели:

плановая численность работающих;

плановый фонд заработной платы.

Составление плана по труду осуществляет ООТиЗ на основании рапорта движения рабочей силы, который составляется отделом кадров и передается в ООТиЗ еженедельно.

Сформированный план по труду утверждается управляющим директором до 10-го числа текущего месяца.

Копии плана по труду передаются во все производственные подразделения 10 числа текущего месяца.

Бизнес-план (БП) включает в себя мероприятия технического, технологического, экономического обеспечения потребительских качеств, организационного и социального характера, технического перевооружения производства, охрану труда и промышленную экологию, развитие систем, менеджмента, сгруппированные в определенном порядке по разделам с указанием исполнителей, сроков внедрения, суммы экономической эффективности, затрат на внедрение и является одним из основных документов, направленных на повышение технико-экономических показателей работы коллектива ОАО «ГМС Насосы».

План мероприятий по подготовке ОАО "ГМС Насосы" к работе в осенне-зимний период разрабатывают отделы главного энергетика, главного механика и капитального строительства до 25-го апреля текущего года.

Он включает в себя ревизию и ремонт оборудования, помещений для бесперебойной подачи тепла в осенне-зимний период.

Утверждается план мероприятий по подготовке ОАО «ГМС Насосы» к работе в осенне-зимний период управляющим директором предприятия.

Планы-отчеты отделов разрабатываются подразделениями по форме приложения М.

Работы производственного характера, не предусмотренные планом отчетного периода, оформляются межцеховыми заказами и заказами на сторону.

Вывод: Проведенный анализ финансового состояния позволяет сделать вывод о том, что в условиях экономической нестабильности условием выживания любой организации является максимальное использование резервов сокращения затрат и постоянный контроль за показателями собственного финансового состояния.

ОАО «ГМС Насосы» в кризисных условиях сумело выбрать правильное направление сосредоточения управленческих усилий, что и позволило пережить наиболее тяжелые периоды и перейти к возобновлению экономического роста.

Проведенный анализ системы планирования на ОАО «ГМС Насосы» позволил установить, что на предприятии достаточно широко применяют оперативное планирование. Это выражается, например, в использовании детально разработанных планов, графиков и пр. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.

3 Совершенствование оперативного и стратегического планирования на ОАО «ГМС Насосы»

Изучение планирования и практики плановой работы на ОАО «ГМС Насосы» позволило выявить особую актуальность необходимости разработки эффективной модели оперативного и стратегического планирования.

В ходе исследования курсовой работы было выявлено, что важнейшей проблемой развития планирования в России применительно к отдельному предприятию является отсутствие научно обоснованной и успешно зарекомендовавшей себя на практике модели оперативного и стратегического планирования. Использования зарубежного опыта планирования, поскольку в результате реформирования экономики России отечественные предприятия получили доступ к использованию методик планирования, широко используемых в странах с развитой рыночной экономикой (бизнес-планирование, стратегическое планирование, бюджетирование). Кроме того, при организации планирования на отечественных предприятиях доступным является использование современных инструментов и технологий управления (сбалансированная система показателей, реинжиниринг бизнес-процессов, логистика). Однако их использование требует существенной реструктуризации деятельности предприятия, к проведению которой многие из них не имеют возможности в связи с отсутствием собственных финансовых ресурсов и высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, можно говорить о наличии широкого спектра ориентиров для организации планирования на отечественных предприятиях в современной институциональной среде. Учитывая, что ресурсные возможности предприятий, их сферы и масштабы деятельности различны, то правомерно говорить о том, что возможным и даже необходимым является индивидуальный подход к построению модели планирования для предприятия. [1]

Предлагаемая концептуальная модель планирования для ОАО «ГМС Насосы» предполагает то, что качество планов предприятия есть результат взаимодействия элементов системы планирования (работники, занимающиеся планированием, механизм планирования, процесс планирования и средства, обеспечивающие процесс планирования), полноты охвата всех объектов планирования (ресурсы, процессы и подразделения) и степени структуризации целей и задач развития предприятия по уровням управления в рамках стратегического, тактического и оперативного планирования (рисунок 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Концептуальная модель стратегического и оперативного планирования на ОАО «ГМС Насосы»

Принципиальным отличием предложенной концептуальной модели планирования является то, что она акцентирует внимание не столько на логике плановых расчетов, сколько на причинно-следственных связях, показывающих зависимость качества планов от организации плановой работы на предприятии. Модель показывает, что для получения ощутимого эффекта от планирования недостаточно использовать высокоточные технологии планирования, важно создать на предприятии необходимые условия для их применения (обучить работников, занимающихся планированием, разработать календарные и функциональные регламенты по разработке планов, провести изменения в организационной структуре управления предприятием, использовать современные программные продукты по планированию). Использование предложенной концептуальной модели внутрифирменного планирования позволяет не просто разработать для любого промышленного предприятия набор планов, на её основе становится возможной комплексная проработка вопросов по внедрению регулярного механизма ведения плановой работы.

Предложенная концептуальная модель обеспечит рост эффективности производства при обязательном системном планировании на предприятии, основанном на использовании следующих его видов: стратегического планирования (необходимо для формирования приоритетов деятельности и обеспечения сбалансированного развития предприятия); бизнес-планирования (используется, во-первых, для разработки комплексного плана деятельности предприятия характеризующего эффективность принятой стратегии, во-вторых, для выявления экономической эффективности инвестиционных проектов); бюджетного планирования (используется для разработки плановых показателей на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия, поскольку позволяет создать механизм реализации принятой стратегии).[5]

Развитие оперативного и стратегического планирования в рамках деятельности предприятия является процессом, затрагивающим и требующим изменения всех остальных его подсистем управления. Реализация комплексного подхода к совершенствованию оперативного и стратегического планирования отдельного предприятия зависит от потенциала планирования.

Под потенциалом планирования предприятия понимается его способность разрабатывать качественные планы, отслеживать их выполнение и своевременно осуществлять корректировку плановых и оценочных показателей. Плановая работа дает предприятию множество преимуществ: дает возможность видеть перспективу развития, проясняет возникающие проблемы, стимулирует менеджеров к реализации своих решений; улучшает координацию действий в организации, создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров, увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией, способствует более рациональному использованию ресурсов, улучшает контроль. Все эти преимущества, в свою очередь, позволяют предприятию повышать эффективность своей деятельности и, следовательно, свою конкурентоспособность.

Реализация и развитие потенциала планирования дает возможность повышать эффективность производства. Устанавливая в планах оптимальные (с позиции ситуации на рынке) цели и задачи по всем сферам своей деятельности, предприятие, достигая их, тем самым обеспечивает необходимый уровень эффективности производства. Происходит это вследствие того, что в процессе планирования принимаются к реализации только наиболее оптимальные варианты управленческих решений. При этом, в качестве критериев оптимальности используются максимизация доходности, минимизация затрат, минимизация времени исполнения, которые и дают возможность принимать решения, повышающие эффективность производства и конкурентоспособность продукции, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах.

В свете того, что эффективность производства является одним из факторов конкурентоспособности предприятия, а экономический потенциал предприятия определяется как ее внутренний фактор, то можно с полной уверенностью сказать, что реализация и развитие потенциала планирования способствуют повышению, в конечном счете, конкурентоспособности предприятия. В качестве элементов потенциала планирования необходимо выделить информационное, кадровое, организационное, методическое, нормативное программно-техническое и финансовое обеспечение. Содержание и взаимосвязь элементов потенциала планирования представлены на рисунок 6.[11]

Рисунок 6 - Содержание и взаимосвязь элементов потенциала оперативного и стратегического планирования

Развитие планирования на конкретном предприятии должно строиться на предварительной оценке его состояния и выявлении факторов, определяющих качество планов. В ходе исследования было выявлено, что до сих пор не выработано общепризнанного критерия оценки плановой работы. Для восполнения этого предлагается подход к оценке планирования с использованием элементов потенциала планирования. Основная идея предлагаемого подхода к оценке состояния планирования состоит в следующем. Система планирования состоит из множества взаимосвязанных компонентов.

Рисунок 6 - Критерии оценки организации плановой работы на предприятии в разрезе элементов потенциала планирования

Можно предположить, что каждый компонент может вносить свой вклад в конечный результат. То есть, от того в каком состоянии находится каждый компонент системы, зависит способность системы планирования в целом вырабатывать качественные планы. В соответствии с этим подходом обоснованы критерии оценки потенциала планирования (рисунок 7) и предлагается система индикаторов (таблица 6), базирующаяся на основных принципах планирования.

Таблица 6 - Индикаторы состояния оперативного и стратегического планирования

Особенность и одновременно сложность развития оперативного и стратегического планирования на современных предприятиях машиностроения состоит в том, что они являются диверсифицированными. Поэтому для поддержания своей конкурентоспособности предприятиями необходимо разрабатывать и принимать управленческие решения по каждому направлению своей деятельности. [3]

В настоящее время ОАО «ГМС Насосы» не имеет четких ориентиров своей деятельности в долгосрочном периоде. Тот факт, что основными стратегическими показателями предприятие ставит такие как «прибыль» (95%) и «расходы» (95%) свидетельствует о приоритетности учёта краткосрочных аспектов принятия решений. Исследуемое предприятие также не имеет сформулированных стратегических целей в инвестиционной, инновационной и социальной деятельности.

Система оперативных планов на ОАО «ГМС Насосы» не носит комплексный характер, поскольку не все сферы деятельности охвачены планированием; можно сказать, что планируется только основное производство, в котором приоритет отдается планированию издержек. Имеющиеся планы составлены на низком качественном уровне, фрагментарны и не информативны.

Методика отбора системы плановых показателей промышленного предприятия. Известно, что планирование на любом предприятии должно начинаться с установления плановых и оценочных показателей.

Дл более качественного проведения стратегического планирования ОАО ГМС «Насосы необходимо проводить стратегический анализ предприятия: анализ внутренней и внешней среды, PEST-анализ, SWOT-анализ.

Задача стратегического планирования - обеспечить такое взаимодействие фирмы с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования, выживания и развития. Для формирования и реализации эффективной стратегии высшее руководство должно иметь углубленное представление как о внешней среде и тенденциях ее развития, так и о внутренней среде, характеризующей потенциал предприятия.

Процесс стратегического планирования базируется на стратегическом анализе (рисунок 8).

Разработка стратегии организации начинается с анализа внешних факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства организации и которые могут влиять на ее стратегию.

Основные задачи внешнего анализа следующие:

установление и оценка факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия;

изучение изменений, влияющих на текущую деятельность предприятия, и установление их тенденций [16].

Рисунок 8 - Схема проведения стратегического анализа

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

макросреды (общего, отдаленного окружения предприятия) - среды косвенного воздействия;

микросреды (оперативного, отраслевого, т. е. ближнего окружения)-среды непосредственного воздействия.

Рассмотрим четыре основных сферы макросреды (таблица 7), метод, исследования которых получил название PEST-анализа (аббревиатура от английских слов Policy - политика, Economy - экономика, Society - общество, Technology -технология) [10].

В центре стратегического анализа находятся потребители, поставщики и конкуренты. Задача же анализа оперативного окружения состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем. Это конкурентный анализ, который включает анализ конкурентной среды в отрасли и анализ конкурентов и их возможностей.

Таблица 7 - Основные направления анализа факторов макросреды

Анализ конкурентной среды в отрасли позволяет установить, какие силы определяют интенсивность конкурентной борьбы в отрасли.

Анализ среды в стратегическом управлении направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, одним из которых является метод.[9]

Рисунок 9 - SWOT-анализ ОАО «ГМС Насосы»

В ходе анализа было выявлено, что актуальными для ОАО «ГМС Насосы» являются следующие приоритеты развития:

модернизация производства

активное развитие управленческого потенциала путем создания финансового и маркетингового отделов, службы развития.

улучшение координации и информационного обеспечения управления путем использования современных программ по управлению снабжением, производством и сбытом.

Общим решением для ОАО «ГМС Насосы» предлагается алгоритм стратегического планирования и порядок распределения ответственности подразделений в процессе стратегического управления (таблица 8).

Таблица 8 - Распределение функций по стратегическому управлению между подразделениями ОАО «ГМС Насосы»

Вывод: в условиях динамизма внешней среды стало практически невозможно обеспечить нормальную работу машиностроительного предприятия, если обращать внимание только на текущую ситуацию, на внутренние проблемы. Ускорение процессов, происходящих во внешней среде, изменение позиций поставщиков и потребителей, возрастание конкуренции, интенсивное научно-техническое развитие отрасли приводят к тому, что предприятиям становится все сложнее предугадывать будущую ситуацию и адаптироваться к ней.

Концепция планирования позволяет выбрать комплекс средств и методов, обеспечивающих адаптацию предприятий к рыночным условиям хозяйствования.

Заключение

В настоящей работе были раскрыты теоретические аспекты темы исследования: понятия планирования на предприятии, взаимосвязь между оперативным и стратегическим планированием, информационная база, методика, а также актуальные вопросы применения планирования в управленческой деятельности.

В работе дана краткая характеристика исследуемой организации, рассмотрены и проанализированы ключевые параметры ее деятельности в 2007-2009 годах, в том числе источники ресурсного потенциала, показатели ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности и эффективности хозяйственной деятельности.

С учетом проведенного анализа финансового состояния изложенного во второй главе можно прийти к выводу, что ОАО «ГМС Насосы» обладает значительным ресурсным потенциалом, который даже в критические периоды позволяет решать вопросы, как текущей деятельности, так и дальнейшего развития.

Кроме того, ОАО «ГМС Насосы» обладает удовлетворительным балансом, обладающим перспективной ликвидностью.

Коэффициенты текущей и быстрой ликвидности также ниже нормы, но имеют тенденцию к повышению. Обеспечена абсолютная ликвидность, что свидетельствует о наличии у организации наиболее ликвидных активов для повышения самых срочных обязательств. Поэтому в целом организацию следует считать платежеспособной.

Организацию можно считать финансово устойчивой. Организация обеспечена собственными оборотными средствами, однако коэффициенты покрытия инвестиций и обеспеченности запасов ниже нормы. Доля краткосрочной кредиторской задолженности на конец анализируемого периода снизилась, что повышает финансовую устойчивость ОАО «ГМС Насосы».

Планирование занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ планирования на ОАО «ГМС Насосы» свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на предприятии излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

В связи с проведенным анализом системы планирования на ОАО «ГМС Насосы» в третьей главе была предложена модель оперативного и стратегического планирования. Предлагаемая концепция оперативного и стратегического планирования предает целый ряд методов, приемов планирования, позволяющих предприятию адаптироваться в изменяющихся условиях рынка.

Список использУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басовский, Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие / Л. Е. Басовский. - М.: Инфра-М, 2002.

2. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятии: Учебное пособие - М.:ИНФРА-М,2003.. - 215с.

3. 10. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб.: А.В. Бусыгин. - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие: Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 283 с

5. Виссема Х.А. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Х.А. Виссема. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с

6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник: В.В. Глухов. - СПб.: Спец-литература, 1999. - 700 с

7. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. М: Дело и Сервис, 2005. - 216 с

8. Ефимова О.В. Финансовый анализ: О.В. Ефимова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бухгалтерский учет, 2002. - 528 с

9. Елизаров Ю.Ф. Экономика организаций/Учебник - М.: «Издательство Экзамен», 2006 - 495с.

10. Ерыгин, Ю. В. Планирование на предприятии машиностроения: учеб. пособие / Ю.В Ерыгин., Л. В. Ерыгина, Г. И. Латышенко; СибГАУ. - Красноярск, 2006. - 236 с

11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие: В.С. Ефремов. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.

12. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия/Учебник - М.:ИНФРА-М, 2008 - 414с.

13. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры: В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560 с.: ил.

14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов: Г.В. Савицкая. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Новое знание, 2007 - 704 с.

15. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учеб. пособие / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 479 с.

16. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учеб. пособие / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов. - М.:Эксмо, 2006. 312 с

17. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 208 с

18. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. О.И.Волкова - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601с.

19. Экономика организаций (предприятий)/Уебник для вузов /Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 608 с.

Размещено на Allbest.ru