Министерство образования и науки Украины

Донбасская государственная машиностроительная академия

Курсовая работа по основам менеджмента

На тему:

«Планирование, как функция менеджмента»

Студентки 3 курса гр М-06-1

Яловой Дарьи Владимировны

Научный руководитель:

__________________________

Дата сдачи на проверку и рецензирование

____________________________________

Курсовая работа защищена на оценку

____________________________________

Дата защиты

____________________________________

г. Краматорск

2009г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

I РАЗДЕЛ

1.1 Планирование как функция менеджмента

1.2 Взаимодействие целей и планов

1.3 Обзор техники и видов планирования

1.4 Формы планирования

II РАЗДЕЛ

2.1 Характеристика предприятия «Ремстройэнерго»

2.2 SWOT анализ предприятия

2.3 Предложения по совершенствованию вопроса планирования на предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Известный американский специалист в области управления И. Ансофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. [1]

Роль людей-управленцев, то есть менеджеров, в условиях рыночной экономики чрезвычайно ответственна, так как должна обеспечить не только работу предприятия, но прибыльность и эффективность непосредственно связанных с планированием. Планирование предполагает анализ состояния, оценку всех слагаемых факторов производства и возможностей их увеличения и пополнения; выработку стратегии своего развития с точки зрения влияния внешних факторов: конкуренции, законодательной базы, экономико-социального состояния общества; создание конкретного плана действий и развития предприятия.

На уровне организации задачей планирования как метода управления является увязка в единую систему регулирования интересов организации и интересов отдельных работников и групп. При этом интересы организации и государства (общества) соотносятся через прибыль путем уплаты налогов, а интересы организации и персонала - через оплату труда.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией. [2]

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственное действие, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

I РАЗДЕЛ

1.1 Планирование как функция менеджмента

Сущность планирования в менеджменте

Содержание планирования как функция управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.[3]

Являясь важнейшей составной частью управления, планирование тесно связано со всеми остальными его формами и методами. В частности, планирование взаимосвязано с хозяйственным расчетом, ценообразованием, материальным стимулированием труда и в то же время является составной частью (инструментом) перечисленных методов.

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Место планирования в менеджменте

Планирование - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Направление планирования зависит от его классификации: по степени охвата (общее и частичное), содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности), предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация; программное, действий), сферам функционирования (производство, маркетинг, финансы), охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное), срокам (кратко-, средне-, долгосрочное), жесткое и гибкое.[4]

Планирование даёт ответы на следующие вопросы:

1) Каково положение организации в настоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, производства и других сферах. 2)каковы должны быть цели организации? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, следует определить цели организации.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется)

- субъект планирования (кто планирует)

- период (горизонт) планирования (на какой срок)

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение)

- методику планирования (как планировать)

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях)

3) Как организация может достичь целей? Нужно решить, что делать персоналу для достижения целей, каковы должны быть ресурсы. Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

1.2 Взаимодействие целей и планов

Планирование предполагает принятие конкретных решений о функционировании развитии производственной системы. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем, уменьшить их неопределённость. Такие решения принято относить к плановым, которые могут быть связаны с постановкой определённых параметров.

В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком - планированием является сопоставление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений. [2]

Зачастую в планах отражаются: прогнозы развития организации; промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и её отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Понятие целей и планов - неотъемлемая часть любого общества.

Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого, и пытается организация.

Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некого результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества. План является маршрутом движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели - конечные результаты; планы - имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет цели и планы то есть это процесс определения целей организации и средств их достижения.[5]

1.3 Обзор техники и видов планирования

Планирование систематизируется по ряду признаков. Признак планирования указывает на область деятельности, к которой относится результат, задаваемый целевой установкой. Следовательно, масштаб цели характеризует уровень, на котором должна проводиться разработка планирования:

- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего),

- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.),

- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия), гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей.

В американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

В английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

В японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.

Стратегическое (долгосрочное или перспективное) планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности компании и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-20 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое (среднесрочное) планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Операционное (оперативное или текущее) планирование предполагает разработку планов-графиков и обеспечивает выполнение тактических планов.[7]

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии

организации и достижение её целей.

Сущность, функции и выгоды стратегического планирования

Многие крупные компании в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования; диверсификация производства и обновления продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

В системе стратегического планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования, например, применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития. Одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

- анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

- анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

- выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

- анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании. Планирование развития структуры потенциала.

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования

- долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

- носитель идеи планирования - высший менеджмент,

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

- горизонт планирования - долгосрочное,

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).[1]

Тактическое и оперативное планирование

Тактические планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы. [4]

Отличительные черты оперативного планирования

- Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,

- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

- горизонт - короткие и средние сроки,

- глубина - детализация планов,

- диапазон - ограниченный спектр альтернатив,

- основа - созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. При планировании решается множество проблем, основные причины которых:

- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),

- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),

- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),

- большое число лиц, участвующих в планировании,

- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),

- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

Процесс постановки планирования

После того как определены стратегические, тактические и оперативные цели, менеджменту необходимо принять решение о наиболее адекватном в конкретной ситуации подходе к планированию. Критическими факторами успеха в данном случае являются гибкость и адаптивность целей относительно изменяющихся условий внешней среды. Наиболее популярными подходами к планированию являются управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные (сценарии).

Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, то есть правил. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состоит в том, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

Другим принципом считается непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности. В соответствии с этим оно осуществляется не как единичное действие, а как постоянно повторяющийся процесс. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учётом выполнения и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их определённая преемственность. Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», то есть зоны, в которых показатели могут откланяться от заданных величин, что обеспечивает свободу манёвра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путём координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали» между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в тоже время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовать. [8]

1.4 Формы планирования

Методологической особенностью планирования является широкое использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.[9]

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, полученные от каждого подразделения.[10]

II РАЗДЕЛ

2.1 Характеристика предприятия «Ремстройэнерго»

Основные исторические этапы развития предприятия

Общество с ограниченной ответственностью представляет собой объединение нескольких физических и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образуется только за счет вкладов учредителей.

Вот так 8 декабря 1997 года было создано ООО «Ремстройэнерго». Начало работать и предоставлять свои услуги населению это общество.

Второе десятилетие своей профессиональной деятельности трудовой коллектив ООО «Ремстройэнерго» начал, владея безупречной репутацией в глазах заказчиков - руководителей многих крупных производств горнометаллургического, угольного, энергетического комплексов Украины. На языке современной деловой жизни это означает, в частности, что качество выполняемых им работ заслуживает высокой оценки, а сроки, в рамках которых данные работы осуществляются, - соблюдаются безукоризненно. И то, и другое - результат высокого профессионального мастерства рабочих и инженеров данного предприятия, присущего им чувства ответственности за эффективность своего труда, закономерное следствие соблюдения и приумножения лучших производственных традиций, внедрения современных, прогрессивных технологий и методов работы.

Для сотрудников с многолетним стажем работы по специальности - это непреложная норма жизни предприятия. А для тех, кто в трудовом коллективе ООО «Ремстройэнерго» пока делает только первые шаги - школа профессионализма, сформированная на одном из ведущих предприятий Донецкого края, которая по своей социальной значимости ничуть не уступает многим известным учебным заведениям технического профиля.

Характер особенностей организации предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Ремстройэнерго» (дальше по тексту «Общество») создано путём внесения денежного вклада основателем Общества.

Сокращённое название ООО «Ремстройэнерго».

Все вышесказанные названия являются исключительно собственностью Общества и не могут быть использованы другими юридическими или физическими лицами, в том числе Основателем (участником) Общества в своей собственной деятельности без разрешения Общества.

Целью деятельности Общества является получение прибыли и реализация экономических и социальных интересов Участников Общества и членов трудового коллектива на основе осуществления финансовой, торговой и производительной деятельности, организации собственной деятельности в соответствии с условиями, определёнными специальным законодательством и Уставом Общества. [12]

Структура управления предприятием ООО «Ремстройэнерго» представлена на рисунке 1.

рис.1.Структура управления предприятием ООО «Ремстройэнерго»

Структура предприятия ООО «Ремстройэнерго» построена по линейно-функциональному принципу, как наиболее удобному при существующей численности предприятия и организации работ.

Должностные обязанности персонала предприятия.

Анализ услуг, которые предоставляются

Целью деятельности Общества является получение прибыли и реализация экономических и социальных интересов Участников Общества и членов трудового коллектива на основе осуществления финансовой, торговой и производительной деятельности, организации собственной деятельности в соответствии с условиями, определёнными специальным законодательством и Уставом Общества.

Предметом деятельности является ремонт и строительство:

- строительство зданий и сооружений

- монтаж насосов, компрессоров и гидравлических систем

- электромонтажные работы

- монтаж металлических сооружений

- строительство других сооружений

- монтаж и установление сборных конструкций

- другие строительные работы

- другие специализированные работы

- другие монтажные работы

- строительство и изготовление строительных материалов

- ремонтно-строительные и строительно-реставрационные работы

Специализируется в сфере ремонтно-строительных работ индустриального профиля. Обеспечивает монтаж и ремонт инженерных сетей, систем и технологического оборудования, архитектурное и строительное проектирование (силами собственной проектной группы), оценку технического состояния конструкций, паспортизацию, выполняет антикоррозионные работы(фото в приложении).[12]
Предприятие имеет необходимое оборудование для изготовления металлоконструкций непосредственно на месте, определённом заказчиком. Располагает парком специализированной техники, в составе которого - подъёмные краны и большегрузные автомобили .

В числе постоянных клиентов - угледобывающие, коксохимические, перерабатывающие, обогатительные предприятия. Прочные деловые отношения связывают ООО «Ремстройэнерго» с такими крупными и значимыми производственными структурами, как :

-Компания «АРС»,

-ООО «Метинвест-холдинг»;

-ОАО «Краснодонуголь»;

-ГП «Добропольеуголь»;

-ОАО «Киевский электровагоноремонтный завод»;

-ОАО «Авдеевский коксохимический завод» и т.д.

Краткая характеристика планово-экономического отдела предприятия ООО «Ремстройэнерго»

Планово-экономический отдел возглавляет начальник отдела.

Работа в отделе строится на разграничении функций его работников, персональной ответственности каждого работника за надлежащее и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

Начальник отдела осуществляет функции представительства при проведении рабочих совещаний и иных мероприятий на предприятии, несет ответственность за надлежащую организацию исполнения отделом возложенных на него обязанностей. Конкретные права и обязанности работников отдела определяются должностными инструкциями.

Задачи и функции отдела

Основными задачами планово-экономического отдела являются:

· проведение работ по экономическому планированию предприятия;

· проведение работ по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности;

· подготовка установленной статистической отчетности;

· методическое обеспечение соответствующих вопросов;

· участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ

В соответствии с поставленными задачами отдел осуществляет следующие функции:

· подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных, годовых и оперативных планов;

· составляет тарификационные списки, штатные расписания, сметы доходов и расходов;

· выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам необходимым для проведения работ (услуг), исследований и разработок.

· разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, выявлению резервов, повышению эффективности работ;

· определяет экономическую эффективность проводимых работ, исследований, разработок;

· принимает необходимые меры по использованию современных технических средств при выполнении расчетов и вычислительных работ;

· выполняет необходимую работу, связанную с нерегламентными расчетами и контролем за их исполнением;

· вносит изменения в справочную и нормативную информацию;

· осуществляет сбор , накопление научно-технической информации и других необходимых материалов для плановой работы или выполнения отдельных заданий;

· изучает специальную литературу, касающуюся выполняемой работы;

· составляет различные экономические обоснования, справки, периодическую статистическую отчетность;

· принимает участие в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ, вопросов организации выполнения работ;

· методическое обеспечение соответствующих вопросов. [11],[12]

Права отдела

Для исполнения возложенных функций, планово-экономический отдел имеет право на:

· необходимое организационно-техническое обеспечение своей деятельности;

· получение нормативных документов, методических материалов, справочной и иной специальной литературы и информации;

· подготовку решений, внесение в установленном порядке предложений по вопросам, входящим в сферу деятельности отдела;

· получение в установленном порядке информации, необходимой для реализации возложенных на отдел задач.

Структура ПЭО

Структура ПЭО - показана на рисунке 2.

Рис.2 Структура ПЭО

Начальник планово-экономического отдела

Функции:

- Осуществление руководства работой по экономическому планированию на предприятии.

- Организация работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности.

- Учет по всем показателям работы предприятия, подготовку установленной отчетности.

- Методическое обеспечение соответствующих вопросов.

- Разработка унифицированной плановой документации, экономических стандартов.

- Внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной информации.[11]

Экономист по договорной и претензионной работе

- Осуществляет подготовку договоров подряда с заказчиками и субподрядными организациями, проверку сметной документации на строительство объектов, расчет стоимости, учет выполненных работ и оформление актов сдачи.

- Участвует в рассмотрении титульных списков и выполняет работы по подготовке подрядных договоров.

- Осуществляет проверку получаемой от заказчика сметной документации и подготовку заключений о ее качестве.

- Совместно с представителями субподрядных организаций согласовывает с проектной организацией и заказчиком сметы, калькуляции стоимости материалов, транспортные схемы и т.п.

- Рассчитывает стоимость выполненных работ и производит начисление необходимых затрат.

- Ведет учет выполненных и оплаченных заказчиком строительно-монтажных работ.

- Участвует в контрольных обмерах выполненных работ, в разработке планово-расчетных цен на строительные материалы и конструкции, транспорт, коммунальное и другое обслуживание.

- Составляет сметы расходов по затратам, не предусмотренным единичными расценками и нормами накладных расходов, согласовывает их при необходимости с заказчиком.

- Принимает участие в работе по изучению и анализу состояния и выбора наиболее выгодных рынков услуг, вносит предложения по заключению договоров с подрядными организациями на строительство объектов.

- Выполняет расчеты экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организации труда, рационализаторских предложений и изобретений.

- Участвует в подготовке необходимой документации для рассмотрения претензий в арбитраже.

-Определяет расчетную стоимость работ, материалов и затрат на проведение строительно-монтажных работ.

- Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных по капитальному строительству, вносит изменения в справочную информацию, используемую при обработке данных.

- Участвует в формулировании экономической постановки задач либо отдельных их этапов, решаемых с помощью вычислительной техники, определяет возможность использования готовых проектов, алгоритмов и пакетов прикладных программ, позволяющих создавать экономически обоснованные системы обработки информации.

- Готовит материалы для рассмотрения спорных вопросов с подрядными организациями.

- Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного начальника. [11],[12]

Автоматизированные системы управления, программное обеспечение отдела

Планово-экономический отдел использует программу «АВК3»

Программный комплекс АВК-3 предназначен для автоматизированного выпуска используемой в строительстве ресурсной стоимостной документации:

-в инвесторских сметах (Подсистема "Сметные документы");

-в договорных ценах контрактов (Подсистема "Договорная цена");

-в производстве строительных работ (Подсистема "Подрядчик").

Подсистема "Сервис" предназначена для привязки программного комплекса АВК-3 к конкретным условиям его эксплуатации в фирме Пользователя.

2.2 SWOT-анализ предприятия

Для анализа среды применяется метод СВОТ (SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -является широко признанным подходом, который позволяет провести общее изучение внешней и внутренней среды.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем выявление цепочек связи между ними. Также SWOT - анализ заключается в применении усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности, развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями .

Сильные стороны - это то, что предприятие делает хорошо, или позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей.

Предприятие ООО «Ремстройэнерго» закладывает фундамент в конкурентоспособность производимых предприятием услуг, поэтому анализ сильных сторон и определение путей усиления слабых для предприятия имеет очень важное значение.

Для оценки значимости различных факторов на конкурентные преимущества предприятия ООО «Ремстройэнерго» будем использовать SWOT - анализ. Для этого выявляем сильные и слабые стороны предприятия (таб.1).

Таб 1.«Сильные и слабые стороны предприятия»

SWOT-факторы	Значимость	Оценка	Степень влияния
Сильные стороны
1.Наличие налаженных связей с потребителями услуг	0,05	5	0,5
2.Высокая квалификация персонала	0,05	5	0,6
3.Гибкость к потребностям потребителей	0,1	4	0,35
4.Сотрудничество с другими предприятиями	0,1	3	0,2
5.Хорошие связи с общественностью	0,05	4	0,4
6.Высокое качество продукции	0,1	5	0,5
7.Широкий ассортимент услуг	0,1	5	0,4
8.Сплочённый коллектив	0,1	4	0,5
9. Качественное оборудование	0,05	4	0,2
10.Быстрая обработка заказов	0,1	5	0,6
11.Система рационального использования рабочего времени	0,1	3	0,55
12.Конкурентоспособные цены	0,1	4	0,8
Суммарная оценка	1	-	5,6
Слабые стороны
1.Конкурентное давление	0,2	5	0,4
2.Неготовность к непредвиденным факторам	0,1	4	0,4
3.Слабая дистрибуция, продвижение услуг, реклама	0,05	3	0,45
4.Отсутсвие стратегии	0,1	2	0,5
5.Низкая мотивация сотрудников	0,15	2	0,6
6.Низкий процент обновления кадров	0,05	3	0,4
7.Нет послепродажного обслуживания	0,05	3	0,25
8.Слабый имидж услуг	0,1	4	0,15
9.Высокая доля косвенных затрат в себестоимости	0,2	4	0,45
Суммарная оценка	1	-	3,6

Из таблицы видим, что суммарная оценка сильных сторон предприятия больше, чем слабых 5,6>3,6. Суммарная оценка 3,6 свидетельствует о достаточно сильном влиянии недостатков на конкурентные преимущества предприятия. Но всё же, стоит слабые стороны как-то устранять. Всё время должна проводиться антикризисная политика предприятия для эффективной и прибыльной работы.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия составлен, наступает этап выявления связей между ними. Для этого используем схему SWOT - анализа, которая имеет общий вид.

Составим данную матрицу по выявленным сильным и слабым сторонам предприятия (рис. 3).

Рис3. «Взаимосвязь сильных и слабых сторон предприятия»

Силы (S)	Слабости (W)
1.Наличие налаженных связей с потребителями услуг 11.Конкурентоспособные цены 2.Высокая квалификация персонала 6.Низкий процент обновления кадров 3.Высокое качество продукции 4.Сотрудничество с другими предприятиями 5.Хорошие связи с общественностью 6.Гибкость к потребностям потребителей 7.Широкий ассортимент услуг 9.Качественное оборудование 10.Быстрая обработка заказов 12.Система рационального использования рабочего времени	1.Конкурентное давление 2.Неготовность к непредвиденным факторам 6.Низкий процент обновления кадров 5.Низкая мотивация сотрудников 9.Высокая доля косвенных затрат в себестоимости 3.Слабая дистрибуция, продвижение услуг, реклама 7.Нет послепродажного обслуживания 8.Слабый имидж услуг 4.Отсутсвие стратегии
Возможности (O)	Угрозы (T)
1.Расширение номенклатуры производимых услуг 2.Повышение профессиональных качеств персонала 3.Создание эффективной системы внутрифирменного планирования 4. Создание маркетингового отдела	1.Снижение конкурентоспособности предприятия в результате появления новых конкурентов 2.Изменение потребностей потребителей 3.Форс-мажорные обстоятельства 4.Неквалифицированный персонал в этой сфере

Проведя этот анализ можно сделать выводы, что предприятию необходимо расширить номенклатуру производимых услуг, но обязательно нужно учитывать то, что может произойти снижение конкурентоспособности предприятия, изменение потребностей потребителей или форс-мажорные обстоятельства. Необходимо повышение профессиональных качеств персонала, создание эффективной системы внутрифирменного планирования для системы рационального использования времени и стратегий предприятия. Обязательно нужно создать маркетинговый отдел для высокой дистрибуции, продвижение услуг, рекламы, изучения потребностей потребителей в данной сфере, да и вообще, хорошей связью с общественностью. Но в этом случае стоит учитывать то, что персонал этого отдела будет профессиональным и квалифицированным.

Для оценки влияния возможностей на предприятие используем метод позиционирования с помощью матрицы возможностей (таб.2)

Таб.2 «Матрица возможностей»

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Поле «ВС» Создание эффективной системы внутрифирменного планирования	Поле «ВУ» Создание маркетингового отдела	Поле «ВСЛ»
Средняя	Поле «СС» Расширение номенклатуры продукции	Поле «СУ» Повышение профессиональных качеств персонала	Поле «ССЛ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ» Внедрение новой технологии	Поле «НСЛ»

Для оценки угроз на предприятии используем метод позиционирования с помощью матрицы угроз (таб.3)

Таб 3. «Матрица угроз»

Вероятность использования прогнозов	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие ушибы
Высокая	Поле «ВУ» Углубление экономического кризиса в стране	Поле «ВЛ» Снижение конкурентоспособности предприятия в результате появления новых конкурентов	Поле «ВТ» Неквалифициро- ванный персонал	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СУ» Изменение потребностей потребителей	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «НУ» Форс-мажорные обстоятельства	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ» Изменение политики правительства

Те угрозы, которые попадают на поля ВУ, ВСУ и НУ (в период углубления экономического кризиса в стране, изменение потребностей потребителей и форс-мажорные обстоятельства), представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.

Теперь построим прогноз реализации услуг на ООО «Ремстройэнерго» на основе интерполяции и экстраполяции (таб 4).

Таб 4. «Данные по объёму реализации услуг на ООО «Ремстройэнерго» за 2003 - 2009 гг.»

Период	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009 (план)
Реализация услуг в оптовых ценах тыс. грн	120140	151030	152100	164103	188119	264378	290500

На основе таблицы построим 3 корреляционных поля. Построение и расчёт выполним в Excel. Выполним добавление линии тренда. На вкладке тип выберем линии тренда: линейная, экспоненциальная и полиноминальная.

Рис 4. Объём реализации услуг на ООО «Ремстройэнерго» за 2003-2008 гг. при линейной зависимости линии тренда.



Рис 5. Объём реализации услуг на ООО «Ремстройэнерго» за 2003-2008 гг. при экспоненциальной зависимости линии тренда.

Рис 6. Объём реализации услуг на ООО «Ремстройэнерго» за 2003-2008 гг. при полиноминальной зависимости линии тренда

Таб 5. Сводная таблица подученных результатов

Тип зависимости	Уравнение	R2
Линейная	у=24127х+88866	0,8235
Экспоненциальная	у=105260е0,1337*х	0,8869
Полиноминальная	у=5689,8х2-15701х+141970	0,9212

Проанализировав величину коэффициента достоверности аппроксимации, можно сделать вывод, что для представленных исходных данных лучшей зависимостью является полиноминальная , так как R2=0,9212 - наиболее близок к 1. То есть при полиноминальной зависимости наилучшим образом подобранно уравнения реализации товарной продукции ООО «Ремстройэнерго» за 2003-2008гг.

Теперь определим будущие объёмы продаж на 2009-2010 годы на основе экстраполяции(рис.7)

Рис 7. Прогнозирование реализации услуг ООО «Ремстройэнерго» за 2009-2010 гг. на основе экстраполяции.

Таб 6. Прогноз на будущие объемы продаж

Года	Объём реализации тыс.грн.
2009	290500
2010	300000

В результате проведенного прогноза на последующие 2 года деятельности предприятия можно увидеть тенденцию увеличения объемов продаж. Рост объема продаж свидетельствует о высокой конкурентоспособности продукции.

Однако расчетный показатель за 2009 год. (270000тыс. грн.) отличается от планового (290500 млн. грн.). Это говорит о том, что при планировании не были учтены такие факторы как банкротство банков и мировой экономический кризис. Это говорит о необходимости распределения рисков при взаимодействии с банковской системы и разработки и проведении антикризисных мер, разработке и внедрения инвестиционных программ, дальнейшем обновлении и модернизации оборудования, применении прогрессивных технологий, контроля распределения и использования средств предприятия. Поэтому необходимо дальнейшее внедрение и функционированию системы автоматизированного контроля использования финансовых средств.

2.3 Предложения по совершенствованию вопроса планирования на

предприятии

Планирование на ООО «Ремстройэнерго» организованно системно и эффективно, но в период всемирного кризиса следует изменить некоторые направления и пункты планирования на предприятии.

Кризис уже оставил свой след на экономике предприятия. Стало меньше заказов на металлические конструкции, много предприятий отказалось сотрудничать с ООО «Ремстройэнерго». Предприятие стоит на две ступени ниже, чем раньше. В связи с этим, следует провести антикризисную политику:

- следует расширить номенклатуру услуг (маркетологи должны выяснить, в чём нуждаются сейчас потребители). Для этого нужно открыть маркетинговый отдел с квалифицированным менеджером, который будет изучать рынки сбыта;

-должны проводиться агит-акции, информирование потребителей о новых услугах;

- ООО «Ремстройэнерго» в основном раньше работало с большими фирмами, то сейчас оно должно переключиться на население и предоставлять не только крупные услуги, но и мелкие;

- более гибко приспособиться к нынешней экономике и работать в этих условиях, не изменяя качества своих услуг, чтобы и дальше оставаться на высоком уровне у потребителей;

- проводить акции по своим услугам (скидки, уценки, специальные предложения);

- начальники всех отделов должны будут разработать свой анти-кризисный проект по своему виду деятельности;

Что касается управления производственно-хозяйственной и сбытовой деятельностью предприятия, то лучше всего это осуществляется с помощью общеизвестных методов планирования и управления производственными и экономическими системами. Переход к интегрированным логистическим системам требует не только расширения методологической базы управления материальными потоками, но и модификации метода планирования и управления.

К основным методам, применяемым для решения научных и практических задач в области логистики следует отнести методы системного анализа, методы теории исследования операций, кибернетический подход и прогностику. Применение этих методов позволит прогнозировать движение материальных, финансовых и информационных потоков, создать интегрированные системы их управления и планирования.

В рамках логистической деятельности решаются четыре основные задачи. Специфика каждой из задач требует использования совершенно определенных методов.

При управлении материальными, финансовыми и информационными потоками должно учитываться большое количество факторов, многие из которых носят случайный характер. В этом случае очень удобно использовать имитационное моделирование, тем более что компьютеризация охватывает на сегодняшний день практически все отрасли производства и процессы управления.

Развитие автоматизации производства дает возможность достичь высокой степени интеграции всех производственных подразделений. Это уже не позволяет разрабатывать, автоматизировать и вводить в действие по отдельности этапы производственно-сбытового процесса. В сложившейся ситуации необходимы методы, которые, с одной стороны, позволят объединить все составляющие процесса в единое целое, а с другой - учесть постоянные изменения, т.е. неопределенность любой снабженческо-производственно-сбытовой системы.

На рис.8 представлены основные задачи, решаемые в рамках логистической деятельности производственных предприятий.