Централизованное планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ГАГАРИНА Ю.А.»

Институт социального и производственного менеджмента

Факультет: экономики и менеджмента (ФЭМ)

Специальность: «Экономика и управление на предприятии в машиностроении»

Кафедра: Экономика предприятия, инженерная экономика и логистика (ЭПЛ)

Курсовая работа

по дисциплине «Оперативно-производственное планирование»

на тему: «ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ»

Выполнил

студент группы ЭУМ-41 (з/о)

Проверил

доц. Подсумкова Л.А.

Саратов 2014



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Планирование как функция менеджмента

1.2 Техники и виды планирования

2. ОСОБЕННОСТИ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Централизованные и децентрализованные предприятия

2.2 Централизованное планирование

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Предприятие - сложная система, эффективное управление которой возможно только на основе планирования его работы с целью обеспечения комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех элементов предприятия для достижения основной цели его деятельности - удовлетворение потребностей общества в определенных видах продукции и услуг и получение необходимой для его развития прибыли Степанов В. В. Планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Изд-во МГТУ, 2008. С. 42. .

Планирование является важнейшей функцией управления. В условиях рыночной экономики, обусловленной, прежде всего, конкурентными отношениями роль внутрифирменного планирования возрастает. Актуальность темы исследования связана, в первую очередь, с пересмотром техник и методов планирования Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: практическое пособие для студентов ВУЗов/ О.К.Филатов, Л.А.Козловский, Т.Н.Цветкова.- М.: Финансы и статистика. 2005. С. 21.. Отход от централизованного планирования к другим методикам не всегда оправдан, поэтому знания о таком методе планирования дает преимущество при составлении стратегических планов предприятия.

Объект исследования - процесс планирования. Предмет исследования - централизованное планирование на предприятиях.

Целью данной курсовой работы является детальное изучение особенностей централизованного планирования на предприятиях. Для достижения цели поставлены следующие задачи:

· рассмотреть планирование как функцию менеджмента;

· исследовать техники и виды планирования;

· проанализировать централизованные и децентрализованные предприятия;

· изучить особенности централизованного планирования.

Структура работы включает введение, две главы, заключение.

Первая глава посвящена рассмотрению процесса организации планирования на предприятии. Здесь исследуются понятие планирования, а также техники и виды планирования на предприятии.

Во второй главе курсовой работы анализируются особенности централизованного планирования на предприятии, централизованные и децентрализованные предприятия.

При подготовке курсовой работы были использованы материалы таких авторов, как М.М. Алексеева, М.И. Бухалков, Г.Я. Гольдштейн, В.А.Горемыкин, А.Ю.Богомолов, Н.Б. Антонова, А.Г. Завьялков, Г.А. Кандаурова, В.Д. Жариков, А.И. Ильин, Н.И. Королева, А.П. Лущикова, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В.В. Степанов, О.К. Филатов, Е.А. Черныш.



1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Планирование как функция менеджмента

В данной главе будут рассмотрены понятие планирования, основные принципы составления планов, а также различные техники и виды планирования. В данном разделе главы остановимся на исследования планирования как функции менеджмента, а также рассмотрим основные принципы планирования по А.Файолю.

Планирование - первый и наиболее значимый элемент менеджмента. Основной целью планирования является определение оптимальной серии производимой и реализуемой продукции. Планирование - это предвидение неожиданностей, координация деятельности на предприятии по срокам, исполнителям, источникам финансирования; возможности получения информации о ресурсах; а также контроль в организации: сравнение плановых показателей с фактическими; определение видов деятельности и товаров, источники финансирования, технологических ресурсов Жариков В.Д. Планирование на предприятии: Учебное пособие / В.Д.Жариков, В.В.Жариков - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. С. 12. .

А.П. Лущикова Лущикова А.П. Планирование на предприятии. М.: Науч. книга, 2001. С. 14. отмечает, что планирование - это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее реального из них в ожидаемых условиях развития.

Планирование - это сложный многостадийный процесс, основанный на определенной методологии, т.е. системе требований, принципов и методов. Многостадийность планирования выражается в разработке планов на различные временные периоды, в соответствии с которыми для достижения основной цели деятельности предприятия выделяют стадии прогнозирования (5-10 лет), перспективного (2-5 лет), текущего (1 год) и оперативного (до 1 года) планирования Степанов В. В. Планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Изд-во МГТУ, 2008. С. 46. .

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. А. Файоль определил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность. Рассмотрим их.

Принцип единства предполагает, что планирование должно носить системный характер, т.е. целое делится на взаимосвязанные и взаимозависимые части. При этом результат каждой части является исходным моментом последующей части, что касается процесса планирования. А с другой стороны организация также состоит из отдельных подразделений взаимосвязанных на основе корпорации и на горизонтальном уровне, т. е. на уровне подразделений.

При этом особо необходимо уделить внимание координации и интеграции. Координация предполагает увязку планов каждого подразделения, а всякие изменения в планах одного из подразделений требуют внесения изменений в планы других. Интеграция подразумевает, что в организации существует разнообразие относительно особых процессов и частных планов подразделений, т.е. Разнообразие подсистем планирования, но каждая подсистема действует исходя из общей стратегии фирмы.

Принцип участия - каждый член организации является участником планирования не зависимо от занимаемой должности (ИТР, рабочие, служащие) называется партисипативным.

При этом Жариков В.Д. Планирование на предприятии: Учебное пособие / В.Д.Жариков, В.В.Жариков - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. С. 12.:

· каждый получает более глубокое понимание организации, её целей и задач, получает более обширную информацию;

· сотрудники развиваются как личности;

· планирование объединяет в этом случае две функции менеджмента, которые вступают в противоречие друг с другом.

Планы перестают быть чем-то важным для руководителей, так как они сами привлекаются к их составлению.

Принцип непрерывности означает, что Королева Н.И. Планирование на предприятии : учебное пособие для вузов / Н. И. Королева. Томск : Изд-во ТПУ, 2009. С. 18. :

Рис. 1.1.1. Принцип непрерывности

Неопределённость внешней среды и изменение внутренних возможностей планирования предполагает постоянную корректировку планов.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в предании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для предания гибкости планы должны содержать так называемые резервы-«надбавки безопасности». Придание гибкости планам требует дополнительных затрат, а они ограничены.

Принцип точности - планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в которой позволяют внутренние и внешние условия.

К принципам планирования можно отнести принцип комплектности. План должен быть комплексным и должен отражать все стороны деятельности предприятия.

Кроме перечисленных принципов, в науке и практике планирования широко известны следующие общеэкономические принципы Степанов В. В. Планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Изд-во МГТУ, 2008. С. 46.:

Рис.1.1.2. Общеэкономические принципы планирования

Итак, планирование на предприятии представляет собой процесс создания плана в той или иной сфере. Планирование является одним из ключевых процессов на предприятии, подчиняется нескольким принципам. Существуют различные виды и техники планирования, которые будут рассмотрены в следующем параграфе курсовой работы.

1.2 Техники и виды планирования

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ,2007. С. 153.:

Рис. 1.2.1 Классификация планирования

Также различают: последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего), скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д., жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия), гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: практическое пособие для студентов ВУЗов/ О.К.Филатов, Л.А.Козловский, Т.Н.Цветкова.- М.: Финансы и статистика. 2005. С. 116. :

Рис. 1.2.2 Классификация планирования

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта, включают:

- выработку стратегии,

- стратегическое планирование производственной программы,

- планирование развития потенциала,

- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,

- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

- горизонт - короткие и средние сроки,

- глубина - детализация планов,

- диапазон - ограниченный спектр альтернатив,

- основа - созданный потенциал

Основными признаками стратегического планирования являются Степанов В. В. Планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Изд-во МГТУ, 2008. С. 48.:

Рис. 1.2.3 Основные признаки стратегического планирования



При планировании решается множество проблем, основные причины которых:

- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),

- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),

- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),

- большое число лиц, участвующих в планировании,

- ответственность,

- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

Методы планирования - это совокупность способов и приемов, с помощью которых обеспечивается разработка и обоснование плановых решений. На основе принципов рыночного планирования развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования.

Система плановых показателей устанавливается произвольно, но она должна обеспечивать сопоставимость и сводимость отдельных показателей плана, отражать соответствующие процессы в обществе, на предприятии и способствовать повышению эффективности работы всех звеньев.

Используют при составлении планов как абсолютные, так и относительные показатели. Абсолютные - характеризуют значения показателей в натуральном и денежном выражении. Относительные - характеризуют динамику соответствующих величин и их структуру (измеряются в % роста или прироста, отражают удельный вес частных составляющих в общем показателе).

В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей, различают следующие наиболее применяемые на предприятии методы планирования Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ,2007. С. 155.:

Рис. 1.2.4. Методы планирования

Отметим, что ни один из методов не применяется в чистом виде.

Итак, существуют различные методики и техники составления планов. Ориентироваться во всем многообразии методологических подходов к планированию необходимо, исходя из внешней и внутренней среды организации, а также от вида деятельности и типа предприятия. Централизованное планирование, которое является одним из часто используемых методов построения системы планирования на предприятии, будет рассмотрено в следующей главе.



2. ОСОБЕННОСТИ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Централизованные и децентрализованные предприятия

Во второй главе данной курсовой работы будут рассмотрены особенности централизованного планирования на предприятии, специфика централизованных и децентрализованных организаций, а также характеристики директивного метода планирования.

Важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер, и существует множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего Звена имеют очень большие полномочия конкретных областях деятельности.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик* и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд» Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Высшая школа международного бизнеса, 2002. С. 191. .

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Высшая школа международного бизнеса, 2002. С. 194. . Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации.

И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. В следующем разделе мы остановимся на централизованной системе планирования, характерной для централизованных организаций.

2.2 Централизованное планирование

стратегический централизованный планирование

Процесс централизованного планирования осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляет Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты, в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных централизованных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных предприятиях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина. - М.: ЭКМОС,2008. С. 273..

Основными рычагами централизованного планирования являются бюджетное финансирование, лимиты капитальных вложений, фонды материально-технических ресурсов, государственные заказы.

На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная система планирования. Централизованное планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов.

В разработке показателей централизованного плана его исполнители играют не главную роль. Основные разработчики плана берут на себя обязательства по материально-техническому обеспечению выполнения плановых показателей. Это положение оказывается уязвимым местом в директивном планировании, доведение планов часто не подкрепляется выделением под них необходимых ресурсов, что превращает в таком случае, план в бремя, разновидность налога.

В настоящее время усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. - М.: Наука,2008. С. 130..

Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынку. Это продукт и важных конституирующией его элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом Государственное регулирование экономики. /Н.Б. Антонова, А.Г. Завьялков, Г.А. Кандаурова и др.; Под общ. ред. Н.Б. Антоновой. - Мн.: Мисанта, 2006. С. 147. .

Тем не менее, многие исследователи, например, К.И. Степанов Степанов К.И. Инструменты планирования на предприятии. М.: МГУ, 2009. С. 79. , отмечают, что централизованное директивное финансовое планирование исключает возможность использования финансового маневра для предприятия как реакцию на несовпадение фактически складывающихся условий с предполагавшимися по плану. При жестком планировании трудно учесть маневренные свойства финансовых планов, роль методов оптимизации принятия плановых решений в этом случае крайне ограничена. Рыночная экономика как более сложная и организованная социально - экономическая система требует качественно иного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет само предприятие ухудшением своего финансового состояния Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник-М.: ИНФРА- М, 2009. С. 248. .

Итак, централизованная система планирования на предприятии предполагает составление планов, исполнители которого не играют существенную роль в процессе планирования. Состав и величина служб планирования на предприятии зависят от размеров предприятия, степени централизации, представлений о стиле управления. На каждом предприятии этот вопрос решается индивидуально. Централизованное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. У централизованного планирования как системы построения планов предприятия есть существенные недостатки, но и определенные достоинства, не позволяющие оценить данный метод как неэффективный. Для ряда отраслей, а также задач, данный метод планирования может показывать довольно высокую продуктивность.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы цель, - детальное изучение особенностей, поставленная во введении работы, была достигнута. Задачи работы выполнены. Нами было рассмотрено планирование как функция менеджмента, в результате чего был сделан вывод о том, что планирование на предприятии представляет собой процесс создания плана в той или иной сфере. Планирование является одним из ключевых процессов на предприятии, подчиняется нескольким принципам.

В процессе анализа техник и видов планирования было отмечено, что существуют различные методики и техники составления планов. Ориентироваться во всем многообразии методологических подходов к планированию необходимо, исходя из внешней и внутренней среды организации, а также от вида деятельности и типа предприятия.

Также нами было выявлено, что методы планирования выбираются в зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей, и включают нормативный; балансовый; системно-аналитический; программно-целевой; проектно-вариантный (метод оптимизации технико-экономических решений); математические методы. Было также отмечено, что ни один из методов не применяется в чистом виде.

При анализе централизованных и децентрализованных предприятий нами был сделан вывод о том, что и централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными.

При изучении особенностей централизованного планирования было установлено, что централизованная система планирования на предприятии предполагает составление планов, исполнители которого не играют существенную роль в процессе планирования. Состав и величина служб планирования на предприятии зависят от размеров предприятия, степени централизации, представлений о стиле управления. На каждом предприятии этот вопрос решается индивидуально. Централизованное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. У централизованного планирования как системы построения планов предприятия есть существенные недостатки, но и определенные достоинства, не позволяющие оценить данный метод как неэффективный.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник-М.: ИНФРА- М, 2009.

3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ,2007.

4. Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности предприятия: Методическое пособие/ В.А.Горемыкин, А.Ю.Богомолов. - М.: ИНФРА - М, 2007.

5. Государственное регулирование экономики. /Н.Б. Антонова, А.Г. Завьялков, Г.А. Кандаурова и др.; Под общ. ред. Н.Б. Антоновой. - Мн.: Мисанта, 2006.

6. Деловое планирование (Методы, организация, современная практика): Учебное пособие / Под ред. В.М.Попова, Ю.А. Поповой. М.: Финансы и статистика, 2007.

7. Жариков В.Д. Планирование на предприятии: Учебное пособие / В.Д.Жариков, В.В.Жариков - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.

8. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. - М.: Наука, 2008

9. Королева Н.И. Планирование на предприятии : учебное пособие для вузов / Н. И. Королева. Томск : Изд-во ТПУ, 2009.

10. Лущикова А.П. Планирование на предприятии. М.: Науч. книга, 2001.

11. Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Высшая школа международного бизнеса, 2002.

12. Степанов В. В. Планирование производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Изд-во МГТУ, 2008.

13. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина. - М.: ЭКМОС,2008.

14. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: практическое пособие/ О.К.Филатов, Л.А.Козловский, Т.Н.Цветкова. - М.: Финансы и статистика. 2005.

15. Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.- Москва, 2009.

Размещено на Allbest.ru