Ежемесячно на рынок продвигаются приоритетные марки табачного ассортимента. Особое внимание обращается на наименее ликвидные наименования товара, которые так же очень активно реализуются, путем использования различных акций, мотивирующих предпринимателей.

Помимо мотивационных акций для клиентов, так же заводы производители разрабатывают так называемые «Drive Team» листы, в которых по каждому клиенту отображаются продажи за три прошедших месяца и необходимые продажи за текущий месяц. Такие листы формируются на каждого торгового агента, корректное выполнение этих задач материально стимулируется, размер мотивационных выплат прямо пропорционален проценту выполнения «Drive Team».

Помимо торговых агентов, работу с торговыми точками ведут представители заводов производителей - это специалисты, материально не связанные с ЗАО «ТК Мегаполис». Их основной задачей снятие визуализации, проведение мерчендайзинга и т.д.

Представители производителей так же могут заключать контракты с предпринимателями, от лица завода производителя, основными условиями которых является постоянное наличие в торговой точке определенного количества позиций. За соблюдение условий таких контрактов, предприниматели ежемесячно получают материальное вознаграждение, так называемые «бонусы», в виде сертификатов.



3. Совершенствование мотивационных факторов в ЗАО «ТК Мегаполис»

мотивация труд персонал

3.1 Материальные методы стимулирования сотрудников в ЗАО «ТК Мегаполис»

Исследования системы стимулирования сбыта и рекламы позволяют выявить как, когда и с помощью каких средств лучше стимулировать сбыт товаров, повысить авторитет товаропроизводителя на рынке, успешно осуществлять рекламные мероприятия.

Поскольку на рынке присутствует одновременно несколько конкурирующих между собой товаров, каждая фирма стремится повлиять на выбор покупателя в свою пользу. Инструментом такого воздействия традиционно является реклама, коммерческая пропаганда потребительских свойств товара. В последние десятилетия широко применяется комплексное воздействие на покупателя с помощью не только рекламы, но и других средств, объединенных термином ФОССТИС (мероприятия, проводимые в рамках коммуникационной политики предприятия и связанные с формированием спроса и стимулированием сбыта ФОССТИС включает в себя рекламу, продвижение товара и обеспечение связи с общественностью).

Торговый персонал служит связующим звеном между компанией и потребителями. В сознании большинства покупателей торговый представитель является, по сути, лицом компании, ее материализованным образом. Именно он приносит компании основную информацию о потребителях. Поэтому компании необходимо уделять, как можно больше внимания вопросам системы сбыта, а именно разработке ее целей, стратегии, структуры, размера и вознаграждения.

Компания должна поставить перед службой сбыта конкретные задачи. Значительное распространение получило мнение, что торговый персонал должен «продавать, продавать и продавать», поэтому многие компании определяют нормы продаж, и чем лучше работник выполняет их, тем выше оценивается его работа. Впоследствии появилась концепция, утверждающая, что торговый представитель должен быть подготовлен к квалифицированному решению проблем потребителей, уметь анализировать их и предложить покупателю подходящее решение. В последние годы многие компании настаивают на необходимости включения персонала службы сбыта в «продажу отношений». Данная концепция предполагает, что торговые представители не только пытаются продать конкретный продукт или предложить решение определенной проблемы, а разъясняют потенциальным потребителям, что стабильные отношения с компанией позволяют ее партнерам увеличить свою прибыль. Таким образом, торговый представитель стремится объединить две компании в «партнерство ради прибыли».

К основным функциям персонала службы сбыта относятся:

- оценка перспектив - поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;

- постановка целей - распределение времени между актуальными и потенциальными потребителями;

- коммуникации - квалифицированное распространение информации о товарах и услугах компании;

- продажи - практическая реализация искусства торговли -- подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

- услуги - оказание различных услуг потребителям -- консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

- сбор информации - участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

- распределение - решение о порядке получения потребителями дефицитного товара.

Система оплаты труда торговых агентов ЗАО «ТК Мегаполис». Система оплаты труда, применяемая для отдела продаж в ЗАО «ТК Мегаполис» выглядит таким образом: здесь существует нормированный оклад, который не изменяется в зависимости от проделанной работы, либо каких - то проводимых в компании мотивационных программ. Все социальные выплаты работнику, такие как: больничное пособие, отпускное пособие, выходное пособие и т.д. рассчитываются исходя из окладной части. Так же существует премиальная часть, она рассчитывается исходя из выполнения торговым агентом определенных задач поставленных перед ним в начале месяца. Таким образом, можно сказать, что в ЗАО «ТК Мегаполис» используется повременно - премиальная система оплаты труда.

Сдельная система оплаты труда применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и корректировать его путем установления норм выработки, нормы времени, нормированного производственного задания.

Организация сдельной оплаты труда предусматривает соблюдение следующих условий:

1) наличие научно-обоснованных норм затрат труда и правильную тарификацию работ в соответствии с требованиями тарифно-квалификационных справочников;

2) выработка продукции должна быть решающим показателем работы сдельщика, а её уровень должен непосредственно зависеть от самого работника. Иначе говоря, отдельный работник или их группа могли бы реально обеспечивать соответствующий уровень производительности своего труда;

3) создание на рабочих местах всех необходимых условий для эффективной работы;

4) без надлежащего учёта результатов работы и фактически отработанного времени не может быть эффективной сдельной оплаты потому, что любые отклонения в правильности учета приведут к искусственному завышению объёма.

При сдельной системе оплаты труда работников оплата осуществляется по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции. Основой сдельной оплаты труда является сдельная расценка за единицу продукции, работ, услуг, которая определяется по формуле (3.1)

Ред= Тст/Нчвыр или Ред = (ТстЧТсм)/Нсмвыр, (3.1)

где Тст - часовая тарифная ставка выполняемой работы, руб.;

Тсм - продолжительность смены, ч;

Нчвыр, Нсмвыр - норма выработки соответственно за час работы, смену, ед. продукции;

Ред - расценка.

Повременно премиальная система оплаты труда предусматривает не только оклады и тарифные ставки, но и премии по результатам определенного периода. Повременно премиальная оплата труда зависит от качества выполняемой работы и ее объемов. А значит, стимулирует сотрудников к выполнению своих обязанностей с наибольшей ответственностью.

Исходя, из вышеизложенного можно сказать, что в ЗАО «ТК Мегаполис» применяется эффективная система материального стимулирования сотрудников. Так как данная тема рассматривается на примере торговой компании, наиболее важным структурным подразделением является отдел продаж, на примере которого в данной работе будет рассмотрена эффективность мотивационных методов.

Проблематика материальных стимулирующих факторов для сотрудников отдела продаж заключается в следующем - рассмотрим подробнее мотивационную сетку торгового агента ЗАО «ТК Мегаполис». При рассмотрении характеристик и специализации компании упоминались виды продукции, дистрибуцию которых производит ЗАО «ТК Мегаполис». Реализация этой продукции и есть задача отдела продаж, а именно торговых агентов. Соответственно премиальная часть оплаты труда торгового агента рассчитывается исходя из выполнения ежемесячного плана продаж, динамику изменения которого необходимо отслеживать на ежедневной основе.

Для каждого торгового агента «табачного направления» формируются планы продаж по следующему ассортименту: табак (объем продаж табачной продукции, измеряется в двух показателях - в рублях, а так же объем продаж в коробках). Выполнение одного планового показателя не гарантирует выполнение другого, так как, вследствие борьбы с курением в России цены на сигареты повышаются ежеквартально, что негативно сказывается на объеме продаж.); зажигалки, производимые компаниями Сricket, Amatti, Clipper, Ангара; элементы питания, производимые компаниями Kodak, Energizer, Samsung; элитная табачная продукция, производимая компаниями Danneman Moods Filter, Hav-A-Tampa Jewels Black & Gold; энергетические напитки Red Bull, Bullit, производимые компанией Red Bull GmbH.

Ориентировочный план продаж для торгового агента на один месяц в рублях: Табак 12 млн. руб., энергетический напиток 350тыс руб., зажигалки 200 тыс. руб., элементы питания 60 тыс. руб., элитная табачная продукция 20 тыс. руб.



Рисунок 3.1 - Соотношение реализуемого ассортимента в рублях

Рассмотрим, каким образом начисляется премия за выполнение плана продаж для торгового агента ЗАО «ТК Мегаполис». Как видно на диаграмме, основным продуктом является табак, за выполнение плана продаж по которому начисляется премия в размере 12 тыс. руб., за энергетический напиток премия составляет 250 руб., но при перевыполнении планового задания на 5 % и увеличении активной клиентской базы, выплата увеличивается вдвое. За выполнение плана по реализации зажигалок и элементов питания выплачивается премия в размере 2000 руб., в таком же размере оплачивается выполнение плана продаж элитной табачной продукции. Так же в компании существуют такие мотивационные программы для сотрудников отдела продаж как «drive list» и «must list», они подразумевают продажи в определенное количество торговых точек, состоящих в клиентской базе определенных табачных позиций, так называемых SKU (Stock Keeping Unit) - идентификатор товарной позиции. Эти программы, при их выполнении оплачиваются в размере 15 % от общей бонусной части.

Окладная часть заработной платы торгового агента зависит от отработанных часов, она фиксирована, в среднем составляет порядка 10 тыс. руб., итого, средняя заработная плата торгового агента ЗАО «ТК Мегаполис», при условии выполнения всех плановых заданий и отработанных часов составляет приблизительно 34050 руб. ежемесячно.

Составляющие премиальной части заработной платы торгового агента представлены на рисунке 3.2.

При проведении исследования приведены две диаграммы «Соотношение реализуемого ассортимента» и «Составляющие премиальной части заработной платы торгового агента». Из этих диаграмм видно, что в качестве основного сегмента реализуемой продукции выступает табачный ассортимент, а так же наибольшая доля в премиальной части заработной платы торгового агента выплачивается именно за выполнение плана продаж табачных марок. Но если проанализировать процентное соотношение, то будет видна несоразмерность плана продаж и вознаграждения за его выполнение. Из общего объема продаж табак занимает 95,01 %, а премия за выполнение составляет приблизительно 50 % от общего объема бонусной части заработной платы, без учета программ «drive list» и «must list».



Рисунок 3.2 - Составляющие премиальной части заработной платы торгового агента

Таким образом, среди недостатков материального стимулирования торговых агентов ЗАО «ТК Мегаполис» можно выделить недостаточно корректное соотношение результатов деятельности и вознаграждения. Для компании это чревато снижением интереса к работе сотрудников отдела продаж и как следствие отсутствием роста продаж основного продукта ЗАО «ТК Мегаполис». Так же значительным фактором, негативно влияющим на увеличение объема продаж можно считать, отсутствие поощрения за перевыполнение планов продаж практически по всему ассортименту не считая энергетические напитки Red Bull (за перевыполнение плана продаж на 5 % и увеличение активной клиентской базы, премия выплачивается в двойном размере).

При ознакомлении с деятельностью компании ЗАО «ТК Мегаполис», а так же с методами мотивации, в частности, применяемыми для сотрудников отдела продаж, были выявлены некоторые факторы, негативно влияющие на объем реализации продукции данной компании, они упомянуты выше по тексту.

В процессе изучения недостатков стимулирования деятельности компании, а в частности отдела продаж возник ряд предложений по их ликвидации. Так как основным объемообразующим продуктом компании является табак, соответственно упор должен производиться именно на это направление. Планы по реализации табачного ассортимента приходят в первых числах месяца общим объемом на весь филиал, где начальник отдела продаж «разбивает» его среди сотрудников. Он руководствуется статистикой продаж за аналогичные предыдущие периоды с учетом максимальной розничной цены, а так же изменений рынка, сюда относится появление новых торговых точек, заключение дополнительных соглашений, изменение конкурентной среды, наличие на полках магазинов контрафактной продукции и т.д

Специфика реализации табачной продукции заключается в значительно более крупных объемах, относительно остального ассортимента, здесь значительно сложнее прогнозировать точные объемы продаж, исходя из этого, планы корректируются до 15 ого числа текущего месяца, с учетом ежедневного мониторинга динамики реализации, после чего предоставляются торговым агентам. Глобальным недостатком этого метода является незаинтересованность торговых агентов в продажах наиболее важного, базового продукта, дистрибуцию которого ЗАО «ТК Мегаполис» провидит на рынке не только Забайкальского Края но и России, а так же таких стран ближнего зарубежья как Казахстан, Украина. К этому можно добавить, что недобросовестные торговые агенты не только малоактивно продают табачную продукцию в первой половине месяца, но и искусственно сдерживают ее продажи, т.к. это будет способствовать снижению плана продаж в данном направлении, облегчая задачи, возложенные на них компанией. В результате такого способа мотивирования торговых агентов, ЗАО «ТК Мегаполис» несет значительные убытки.

Для решения такой проблемы можно предложить стимулировать торговых агентов в процентном соотношении от объема продаж. Это позволит значительно повысить уровень заинтересованности торговых агентов в объеме продаж табачного ассортимента, так же будет четко выявлена непосредственная значимость каждого торгового агента в успехе компании, что будет являться не малозначительным фактором нематериальной мотивации. Средний ежемесячный план по реализации табачного ассортимента: 12 млн. руб., премия за выполнение этого плана 12 тыс. руб., соответственно составляет 0.1% от объема продаж. Предположим, что премию за выполнение определенного объема продаж заменить стимулированием в процентном соотношении от реализации в размере 0.1 %. При таких изменениях торговые агенты вместо сдерживания продаж в первой половине месяца, будут стремиться достигнуть максимального объема продаж на вверенной территории ежедневно, так как их заработная плата будет прямо пропорциональна объему продаж.

Еще одним недостатком материального стимулирования торговых агентов ЗАО «ТК Мегаполис» можно назвать незаинтересованность в увеличении активной клиентской базы. Отчасти, этому служат фиксированные премии, выплачиваемые за выполнение четко определенных планов продаж, но наиболее важную роль играет отсутствие прямой мотивации в поддержании определенной клиентской базы. По внутрикорпоративной статистике, торговый агент сотрудничает, примерно, с 60 % торговых точек на вверенной ему территории, значит, 60 % торговых точек приносят прибыль, только по табачному ассортименту, примерно 12млн. руб. в месяц. Проведя несложные расчеты можно утверждать, что при условии сотрудничества со 100 % клиентской базы, расположенной на одной территории выручка компании могла бы составлять не 12 млн. руб., а 20 млн. руб. Такие колоссальные потери несет компания, вследствие недостаточно некорректной мотивации сотрудников отдела продаж.

При проведении анализа мотивов торгового агента в увеличении такого важного показателя, для дистрибьютора, как активная клиентская база (АКБ) было выявлено следующее - сотрудники отдела продаж материально не заинтересованы в увеличении этого показателя. В связи с этим было разработано следующее предложение - к целевым задачам деятельности торгового агента отнести ежемесячное плановое задание по развитию активной клиентской базы, причем оплата за выполнение данной задачи должна быть прямо пропорциональна ее выполнению в процентном соотношении.

Приведем пример: 60% от общего количества торговых точек, находящихся на территории, вверенной одному торговому агенту, приобретают табачных изделий на сумму в 12 млн. руб. ежемесячно (план продаж одного агента), следовательно

60% = 12 млн. руб х 1% = 120 тыс. руб.

Если торговый агент увеличит количество точек активной клиентской базы на вверенной ему территории хотя бы на 1%, то выручка компании возрастет на 200 тыс. руб.

По мере обострения борьбы за потребителя, компании все более придирчиво оценивают способности своего торгового персонала по удовлетворению потребителей и обеспечению прибыли компании. Торговые работники должны уметь анализировать данные по результатам продаж, измерять потенциал рынка, собирать рыночную информацию, разрабатывать стратегии и планы маркетинга. Торговые представители нуждаются в аналитических маркетинговых на-выках, приобретающих особую значимость на высших уровнях торгового ме-неджмента.

Компании конкурируют за получение заказов от потребителей, следовательно, они должны уделять особое внимание тому, чтобы торговый персонал обращался к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. Сегодня в современных компаниях, зачастую, существует территориальная структура системы сбыта. Каждый торговый представитель назначается на определенную территорию, в которой он представляет весь ассортимент товаров компании.

Такая структура обладает рядом преимуществ. Во-первых, она приводит к четкому определению обязанностей работника. Как единственный представитель, обслуживающий данную территорию, он несет на себе всю ответственность за продажи. Во-вторых, территориальная ответственность увеличивает заинтересованность торгового представителя в налаживании деловых местных связей. В третьих, затраты на переезды относительно невелики, поскольку каждый торговый представитель перемещается внутри небольшой территории.

Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать соизмеримый потенциал продаж, либо загрузку торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможности по получению заработка и дают компании возможность сравнивать производительность работников. Устойчивые различия в уровнях продаж по территориям, скорее всего, отражают различия в способностях или усилиях торговых работников. Однако так как плотность потребителей варьируется, территории с равным потенциалом могут значительно различаться по размерам.

3.2 Нематериальное стимулирование как основополагающая часть мотивации

Залог успешности современных компаний - возможность применения законов менеджмента к реальной текущей ситуации. Одна из аксиом бизнеса гласит: «Наиболее ценный капитал успешной компании - человеческий». Но для эффективной работы предприятия необходима кооперация людей в единое целое с общими корпоративными целями и ценностями. Мотивирование сотрудников на труд -один из способов добиться желаемых результатов.

Примем во внимание тот факт, что среднестатистический работник по своей природе иррационален, всегда есть вероятность некорректной оценки и непонимания истинных мотивов поведения личности и рабочей группы. Тем не менее, существуют общие принципы, с помощью которых можно и нужно управлять уникальным человеческим ресурсом. Стимулирование труда позволяет задействовать скрытые механизмы трудового поведения с учетом факторов внешней и внутренней среды и добиться эффективного результата.

Нематериальное стимулирование как необходимый элемент политики любой компании становится все более популярным инструментом работы с персоналом. Однако практика показывает: те меры, которые привели к положительному результату в одной компании, могут оказаться неэффективными в другой. Поэтому в нашей работе мы будем обсуждать программный подход к организации нематериального стимулирования. Под программой здесь понимается комплекс целевых, заранее запланированных, учтенных при планировании бюджета затрат на персонал и согласованных с руководством мотивационных мероприятий, нацеленных на удовлетворение вторичных потребностей работников.

Нематериальное стимулирование станет эффективным инструментом в компании при соблюдении следующих условий:

а) высокая социальная компетентность руководителей всех уровней управления. Без умения руководителя понимать мотивы поведения других людей, контролировать собственные эмоции и эмоции подчиненных, без внутреннего позитивного стремления к деловому и личностному общению и совершенствованию вертикальных и горизонтальных коммуникаций внедрять элементы нематериального стимулирования нецелесообразно - не будет должной отдачи;

б) удовлетворенные первичные потребности. Материальный базис служит «фундаментом», на котором можно возводить «здание» нематериального стимулирования. Без удовлетворения базовых материальных потребностей попытки внедрения «нематериальных» элементов большинством работников будут восприниматься негативно, с оттенком горькой иронии. В качестве обратной связи вы не раз услышите от своих сотрудников: «Лучше бы затраченные средства пошли на увеличение заработной платы». Поэтому ошибочно мнение некоторых руководителей компаний, полагающих, что методами нематериального стимулирования можно заменить обеспечение достойных финансовых условий занятости, минимально необходимых работнику для поддержания определенного уровня его жизни и жизни его семьи.

В группе Компаний Мегаполис в вопросах вознаграждения следуют принципу: «Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. Компания хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Всё это им должна обеспечивать их заработная плата при условии, что они разумно решают свои проблемы»;

в) воздействие на вторичные потребности человека. Планируя мероприятия по нематериальному стимулированию, не забывайте, что оно нацелено на удовлетворение социально приобретенных, вторичных потребностей личности. К ним относятся потребность в общении, потребность в профессиональном развитии и творческой самореализации, потребность в признании и уважении со стороны других людей, потребность во власти, потребность в успехе и т. д.;

г) готовность работодателя к затратам на нематериальное стимулирование. Несмотря на то что нематериальное стимулирование подразумевает воздействие на социальные и духовные потребности личности, затраты на проведение корпоративных мероприятий, организацию профессионального обучения, создание кадрового резерва, проведение профессиональных конкурсов и т. д. вполне существенны. Поэтому целесообразность и эффективность мотивационных программ - главное, что интересует руководство. Вложение финансовых средств должно определяться в первую очередь интересами бизнеса.

Проектирование и реализация программ нематериального стимулирования включает следующие этапы:

1) постановка задач нематериального стимулирования. Выбор задач (обычно не более трех) предопределяет структуру программ нематериального стимулирования. Таким образом, сначала отвечаем на вопрос «Что необходимо стимулировать?», а уже затем «Как стимулировать?».

Вот несколько примеров на выбор:

- повышение производительности труда;

- повышение качества работы / обслуживания;

- повышение лояльности персонала;

- стимулирование инициативы и рационализаторства;

- поддержание дисциплины;

- сохранение здоровья персонала;

- улучшение социально-психологического климата и повышение сплоченности коллектива;

- совершенствование внутрифирменных коммуникаций.

2) диагностика существующих мотивационных профилей работников, подразделений, компании в целом. За методическую основу типизации можно взять концепцию В. Герчикова, согласно которой существует пять типов мотивации. В мотивационном профиле работника проявляются сочетания разных типов. Как правило, ярко могут быть выражены один-два типа одновременно (у некоторых личностей - три). Данная методика имеет высокую практическую значимость, т. к. знание индивидуальных и групповых мотивационных профилей помогает в проектировании программ мотивации сотрудников. Принцип дифференциации методов стимулирования, в зависимости от преобладающего типа мотивации, позволяет грамотно планировать мероприятия, распределять бюджет и оценивать эффективность инвестиций в персонал;

3) построение идеальной модели мотивационного профиля компании. Получившийся мотивационный профиль компании может не устраивать высшее руководство по ряду причин, и тогда необходима корректировка профиля «вручную» для того, чтобы при проектировании программ нематериального стимулирования учесть желаемую (идеальную) мотивационную структуру.

Например, в мотивационном профиле компании получилась высокая доля люмпенизированного типа (15%). Руководство понимает, что для достижения стратегических целей доля этого типа не должна превышать 10%. Соответственно будет скорректирована кадровая политика компании на этапах подбора, оценки, обучения и мотивации персонала. Но эта работа кропотливая и ориентирована на долгосрочную перспективу;

4) построение модели программы нематериального стимулирования с учетом всех необходимых факторов.

При проектировании программы учитывают такие факторы, как размер компании, ее месторасположение, отрасль бизнеса, форма собственности, преобладающий стиль управления, существующая политика материального вознаграждения, уровень квалификации сотрудников, финансовое состояние компании, ее корпоративная культура и, конечно, особенности мотивационного профиля.

Основные виды программ нематериального стимулирования:

1) повышение производительности труда;

2) повышение качества работы либо обслуживания;

3) повышение лояльности;

4) поддержание дисциплины;

5) сохранение здоровья;

6) улучшение социально-психологического климата и сплочение коллектива;

7) повышение профессионального уровня;

8) совершенствование внутрикорпоративных коммуникаций.

При проектировании программ нематериального стимулирования рекомендуется учитывать следующие правила и принципы:

- соответствие программы целям и стратегии бизнеса;

- участие работников в разработке и реализации мотивационных программ;

- разнообразие программ нематериального вознаграждения;

- максимальная публичность программ вознаграждения;

- учет интересов сотрудников, выходящих за границы работы (семья, хобби).

Приведем в качестве примеров вознаграждения те награды и подарки, которые с успехом применяются в ряде отечественных и зарубежных компаний:

- почетная грамота, знак отличия, доска почета, переходящий титул лучшего работника, подразделения на определенное время;

- билеты в театр, кино, на концерт (как правило, на два лица);

- уик-энд за счет компании;

- фото / интервью в буклете компании;

- неделя бесплатного бизнес - ланча в кафе;

- оплата абонемента в спортивный клуб;

- вручение подарочных сертификатов;

- благодарственные письма семье сотрудника (благодарность за поддержку);

- дополнительные дни отдыха после удачного завершения проекта.

В процессе исследования данной темы, среди сотрудников предприятия был произведен опрос на предмет уровня значимости нематериальных мотивационных факторов. В числе опрашиваемых были как рядовые сотрудники, так и руководящий состав в лице директора ЗАО «ТК Мегаполис», его заместителя, начальника отдела продаж, начальника службы доставки, главного бухгалтера начальника маркетингового отдела, начальника отдела кредитного контроля, начальника отдела кадров.

Респондентам задавался один вопрос, им нужно было по десяти бальной шкале оценить значимость тех или иных факторов нематериального стимулирования. Результаты данного анализа приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Результаты проведенного опроса, на предмет уровня значимости нематериальных мотивационных факторов для персонала ЗАО «ТК Мегаполис»

Нематериальные мотивационные факторы	Директор ЗАО «ТК Мегаполис», зам. Директора, руководители отделов	Остальные сотрудники ЗАО «ТК Мегаполис»
Поощрение грамотой, размещение фото на доске почета	9 баллов	5 баллов
Проведение корпоративных мероприятий за счет компании	6 баллов	6 баллов
Оплата абонементов в спортивные залы, развлекательные центры и т.п.	4 балла	7 баллов
Дополнительные дни отдыха	6 баллов	8 баллов
Поощрительные обучающие курсы, курсы повышения квалификации, тренинги	8 баллов	4 балла

Из результатов данного анализа видно, что между мнениями руководителей и рядовых сотрудников существуют различия. Сотрудники руководящих должностей преимущественно заинтересованы в самоутверждении, нежели в благах, которые они могут себе позволить за собственные средства - оплата абонементов, проведение корпоративов.

ЗАО «Торговая Компания Мегаполис» применяет все вышеупомянутые методы нематериального стимулирования сотрудников. В компании существует бюджет, используемый для проведения разного рода мероприятий, в основном направленных на сплочение коллектива. Сюда можно отнести совместные выезды на природу, участие в различных спортивных соревнованиях, таких как пейнтбол, футбольные матчи среди сотрудников и т.д.

Помимо этого, компания в бюджет проектирования программ нематериального стимулирования включает затраты на проведение корпоративных праздничных мероприятий, таких как празднование нового года, международного женского дня, дня защитника отечества и т.д. Из этого бюджета, посредством принятия коллективного решения, могут производиться некоторые покупки, такие как - теннисный стол, дартс, все это является факторами повышения уровня лояльности сотрудников, что играет немаловажную роль в успешной деятельности компании.

Бюджет проектирования программ нематериального стимулирования выделяется филиалу один раз в год, его объем может меняться ежегодно, но опираясь на данные последних лет, сумма составляет порядка 40 тыс. руб. в год.

Цели, на которые данные средства были затрачены в 2013 г. представлены в таблице 3.2 и на рисунке 3.3.

Таблица 3.2 - Бюджет проектирования программ нематериального стимулирования

Мероприятия	Бюджет, руб.	Доля , %
Проведение запланированных корпоративных мероприятий	16000	60
Проведение экскурсий, выездов на природу, спортивные мероприятия	6000	15
Приобретение поощрительных подарков для лучших сотрудников	4000	10
Приобретение подарков для юбиляров	4000	10
Прочие расходы	2000	5



Рисунок 3.3 - Бюджет проектирования программ нематериального стимулирования

Как видно на диаграмме, наибольшая часть бюджета проектирования программ нематериального стимулирования расходуется на проведение запланированных корпоративных мероприятий, но эта сумма не фиксирована, соответственно может подвергаться изменениям, с учетом интересов коллектива. Все расходы полностью прозрачны и каждый сотрудник филиала ЗАО «ТК Мегаполис» может отследить расходование средств.

Таким образом, в ЗАО «Торговая Компания Мегаполис» используются как материальное, так и нематериальное стимулирование работников. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.



4. Безопасность и экологичность проекта

4.1 Характеристика вредных производственных факторов и их воздействие на организм человека

Согласно аттестации рабочих мест по условиям труда, главной целью является предупреждение несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

В условиях современного мира человек подвержен влиянию многочисленных опасных и вредных производственных факторов. Ведь к естественным (пониженных и повышенных температур воздуха, атмосферных осадков, контактов с дикими животными, стихийных явлений и т.п.) прибавились многочисленные факторы, такие как психофизиологические нервные перегрузки, стрессы, утомления и т.п.

В данной части работы речь будет идти, преимущественно, о психофизиологических перегрузках. Следует заметить, что относительно всех вышеперечисленных факторов необходимо государственное вмешательство, норматизация и стандартизация государством. Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда в организации возлагаются на работодателя.

Работодатель обязан обеспечить:

- безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов;

- применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников;

- соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте;

- режим труда и отдыха работников в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством субъектов Российской Федерации;

- приобретение и выдачу за счет собственных средств специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением;

- обучение безопасным методам и приемам выполнения работ по охране труда и оказанию первой помощи при несчастных случаях на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований охраны труда, безопасных методов и приемов выполнения работ;

- недопущение к работе лиц, не прошедших в установленном порядке обучение и инструктаж по охране труда, стажировку и проверку знаний требований охраны труда;

- организацию контроля за состоянием условий труда на рабочих местах, а также за правильностью применения работниками средств индивидуальной и коллективной защиты;

- проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией работ по охране труда в организации;

- в случаях, предусмотренных Трудовым Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, организовывать проведение за счет собственных средств обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров (обследований) работников, внеочередных медицинских осмотров (обследований) работников по их просьбам в соответствии с медицинским заключением с сохранением за ними места работы (должности) и среднего заработка на время прохождения указанных медицинских осмотров (обследований);

- недопущение работников к исполнению ими трудовых обязанностей без прохождения обязательных медицинских осмотров (обследований), а также в случае медицинских противопоказаний;

- информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, о существующем риске повреждения здоровья и полагающихся им компенсациях и средствах индивидуальной защиты;

- предоставление органам государственного управления охраной труда, органам государственного надзора и контроля, органам профсоюзного контроля за соблюдением законодательства о труде и охране труда информации и документов, необходимых для осуществления ими своих полномочий;

- принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций, в том числе по оказанию пострадавшим первой помощи;

- расследование и учет в установленном Трудовым Кодексом и иными нормативными правовыми актами порядке несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

- санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда;

- беспрепятственный допуск должностных лиц органов государственного управления охраной труда, органов государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, органов Фонда социального страхования Российской Федерации, а также представителей органов общественного контроля в целях проведения проверок условий и охраны труда в организации и расследования несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

- выполнение предписаний должностных лиц органов государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, и рассмотрение представлений органов общественного контроля в установленные Трудовым Кодексом, иными федеральными законами сроки;

- обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

- ознакомление работников с требованиями охраны труда;

- разработку и утверждение с учетом мнения выборного профсоюзного или иного уполномоченного работниками органа инструкций по охране труда для работников;

- наличие комплекта нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда в соответствии со спецификой деятельности организации.

Сегодня перечень негативных факторов, воздействующих на человека значителен, и составляет более сотни видов, соответственно каждому работнику необходимо быть осведомленным о вредных и опасных факторах производства, их последствиях и способах защиты.

Психофизиологические вредные производственные факторы подразделяются на физические и нервно - психические перегрузки. Если физическая нагрузка связана с перемещением материалов, полуфабрикатов, готовых изделий и т.р. на необходимые расстояния, то она может вызвать динамическую перегрузку.

Статическая нагрузка обусловлена необходимостью прилагать усилия без передвижения тела или его отдельных частей. Она определяется весом удерживаемого груза и временем удерживания. При выполнении трудовых функций, работающий может находится в вынужденной позе (наклонные положения тела, вынужденные наклоны, выполнение работы только стоя, на коленях, на корточках и т.д.), которая является неудобной.

Фиксированная рабочая поза физиологически неоправданна, так как она вызывает нарушение кровообращения в нижних конечностях и органах тазовой области, приводящих к профессиональным заболеваниям (варикозному расширению вен, геморрою и т.д). Поэтому целесообразно предусматривать возможность работы как стоя, так и сидя.

Трудовая деятельность, связанная с выраженной двигательной активностью, при величинах нагрузок, превышающих физиологически обоснованные оптимальные и допустимые значения, оказывает неблагоприятное воздействие на состояние здоровья работающего, поэтому при проектировании рабочих мест необходимо стремиться к тому, чтобы рабочая поза была как можно ближе к естественной.

В ряде отраслей промышленности (текстильная, легкая, приборостроение и т.д), где преобладает конвейерный труд, в двигательной активности работающих имеют место как крупные, так и мелкие движения. К крупным относится движение рук, плечевого пояса, к мелким - движение кистей и пальцев рук.

Отрицательно на состоянии здоровья работников отражается не только повышенная двигательная активность, но и гиподинамия. Она ведет к нарушению функций организма, снижению сил сопротивления мышц. Профилактика гиподинамии предусматривает исключение статичной рабочей позы в процессе работы, проведение производственной гимнастики с рациональным комплексом физических упражнений и т.п.

Нервно - психические перегрузки подразделяются на:

- умственное перенапряжение;

- перенапряжение анализаторов;

- монотонность труда;

- эмоциональные перегрузки.

Умеренный, не очень напряженный умственный труд может выполняться довольно долго без перерыва на отдых. Однако, людям, занятым преимущественно умственным трудом, периодически необходим более длительный отдых.

Степень напряженности для зрительного анализатора зависит от размера объекта различия и расстояния объекта от глаз, различия в контрастности объекта и фона, для слухового анализатора - от соотношения между уровнями речи и шума.

Напряженность внимания характеризуется длительностью сосредоточения наблюдения, числом объектов одновременного наблюдения, плотностью сигналов (световых, здоровых) и сообщений. Такой характер деятельности присущ работающим с видеодисплейными терминалами, водителям транспортных средств, поездным диспетчерам, операторам, наблюдающим за сигнализацией на пульте управления, и др.

Монотонной работой называют такую работу, отличительными признаками которой служит однообразие рабочих действий, их многократное повторение и небольшая длительность, однако, и длительная операция, состоящая из однообразных циклов, так же может быть монотонной. Если оперция сводится к выполнению ограниченного круга действий (количество разнообразных элементов невелико), то она является монотонной даже при значительной длительности. Установлено, что на конвейерном производстве длительность операции не должна быть менее 30 сек.

Соответственно этому различают два вида монотонности:

1. Монотонность за счет информационной перегрузки одних и тех же нервных центров в результате поступления одинаковых сигналов либо, при многократном повторении единообразных движений (например, работа на конвейере с мелкими операциями и др.).

2. Монотонность, вызванная однообразием восприятия, из-за постоянства информации и недостатка новой информации (например, длительное наблюдение за приборными пультами в ожидании сигнала и др.).

Монотонная работа отрицательно сказывается на эффективности производства: ухудшаются экономические показатели, растет текучесть кадров, повышается аварийность, травматизм.

Основные меры по уменьшению влияния монотонности на человека:

- делать каждую операцию более содержательной, объединять малосодержательные операции в более сложные, продолжительностью не менее 30 секунд, состоять из элементов, позволяющих чередовать нагрузки на различные органы чувств и части тела;

- осуществлять перевод работающих с одной производственной операции на другую;

- применять оптимальные режимы труда и отдыха в течение рабочей смены: назначать короткие дополнительные перерывы для отдыха.

Эмоциональные напряжения вызывают изменения функционального состояния центральной нервной системы. Эмоциональные перегрузки имеют место:

- при работе по напряженному графику;

- в опасных условиях при возможности аварийных ситуаций;

- при ответственности за безопасность других лиц (руководители, диспетчеры);

- с материалами, загрязненными химическими веществами.

Психофизиологические условия труда определяются так же рабочей обстановкой, взаимоотношениями в трудовом коллективе и особенно между руководителем и подчиненными. Поэтому формы руководства трудовым коллективом играют исключительно важную роль.

Организация условий труда и его безопасность должна строится на основе учета закономерностей не только физиологических, но и психологических реакций работника на те или иные условия, окружающей его среды.

В этих условиях создание социального и морального климата в коллективе, психологическая совместимость всех его членов - залог успешного решения не только производственных задач, но и задач охраны труда.

4.2 Мероприятия по предотвращению и устранению негативного воздействия психофизиологических факторов производства

Конституция Российской Федерации в качестве одного из основных прав граждан закрепила право на охрану здоровья (ст. 41). Естественным производным из этого является и право работника на здоровые и безопасные условия труда, которые также в качестве отдельного принципа и в форме субъективного права закреплены в ст. 37 Конституции. Принятые в августе 1993 г.Помимо этогоохрана труда регламентируется такими нормативными документами как: Трудовой Кодекс РФ, ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации», ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», ФЗ «О санитарно-физеологической безопасности», ФЗ «Об обязательном страховании работников», а так же нормативно-правовые документы предприятия.

Охрана труда - система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Выраженные в правовой форме и в первую очередь закрепленные в трудовом законодательстве, все эти нормы образуют важнейший правовой институт особенной части трудового права, хотя, конечно, нельзя при этом не учитывать, что под охраной труда в широком смысле слова следует понимать все трудовое право, поскольку все его нормы направлены на защиту интересов всех работающих.

Предприятие, на примере которого, мною будут изучены, негативны последствия излишнего воздействия психофизиологических факторов на организм человека - ЗАО «Торговая Компания Мегаполис».

Данная компания осуществляет следующие виды деятельности:

ѕ принятие заказов от розничных торговых точек на поставку продукции;

ѕ осуществление ряда логистических операций, таких как - складирование, доставка, ротация товара;

ѕ расширение клиентской базы и поддержание уже имеющейся;

ѕ продвижение своего товара на рынок города Читы и Забайкальского края;

ѕ инкассация денежных средств;

ѕ предоставление и установка торгового оборудования клиентам и т.п.

Все эти виды деятельности связаны как с работой на открытом воздухе, так и с работой в офисных помещениях, складских помещениях, автомобилях и т.д.

Для сокращения психофизиологических нагрузок на работников в компании применяются различные методы. Для офисных сотрудников помимо стандартного часового обеденного перерыва предусмотрены несколько пятнадцатиминутных перерывов на кофе-брейк, либо на проведение комплексной физической разминки, для этого в центральном холе офиса расположен теннисный стол и дартс.

Что касается тех сотрудников, которые работают на складе - для них, во избежание травм предусмотрены специализированные комбинезоны. Так как объемы реализуемой компанией продукции очень велики, для ее транспортировки применяются различные виды техники, начиная от маломощных погрузчиков и заканчивая различными кран - балками, уровень шума зачастую превышает допустимые нормы, что не может не сказываться негативно на производственном процессе.

Защита от шума достигается разработкой шумобезопасной техники, применением средств и методов коллективной защиты, индивидуальной защиты и строительно-акустическими методами.

Учитывая весьма внушительные размеры складских помещений, в зимний период температура снижается ниже нормы, определенной ГОСТ, с целью решения этой проблемы были установлены дополнительные обогревочные котлы, а так же помещения были обшиты дополнительным слоем теплоизоляционного материала.

Таким образом, эффективная защита работающих от неблагоприятного влияния психофизиологических производственных факторов требует осуществления комплекса организационных, технических и медицинских мер на этапах проектирования, строительства и эксплуатации офисных помещений, производственных предприятий, машин и оборудования.



Заключение

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что изучение механизмов формирования мотивационной сферы человека необходимо для эффективного управления персоналом и повышения производительности труда.

В данной работе была рассмотрена мотивация как инструмент управления в ЗАО «ТК Мегаполис». При раскрытии темы было изучено: теоретические аспекты роли мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом, сущность, значение и характеристика мотивации трудовой деятельности, характеристика теорий мотивации трудовой деятельности персонала, методы повышения мотивации трудовой деятельности персонала.

В процессе изучения был проведен анализ ряда различных показателей, таких как: состав и структура персонала по ряду критериев, производительность труда, заработная плата т.д. Все эти показатели были рассмотрены в динамике за три последних года.

Так же в ходе изучения темы проанализированы мотивационные показатели, как материальные так и нематериальные, их влияние на деятельность сотрудников различных категорий. В работе рассмотрена структура заработной платы сотрудников наиболее важного структурного подразделения торговой компании - отдела продаж, проведен анализ основных плановых показателей деятельности этого отдела.

В результате проведенной работы были предложены мероприятия по изменению ряда мотивирующих факторов для торговых агентов. Экономический эффект от предложенных изменений, так же рассмотрен в данной работе. Подводя итог можно сказать, что в ЗАО «ТК Мегаполис» достаточно эффективно используются различные типы стимулирующих факторов, как материального так и нематериального характера.

Список использованных источников

1. Асеев В.Г. Формирование личности и структурный уровень мотивов // Проблемы личности. - М., 2009г.

2. Афанасьева Н.В. Руководство к тесту мотивации Шмальта. - 2009.

3. Баканов Е.Н., Иванников В.А. О природе побуждения // Вопросы психологии. - 2011. - № 4.

4. Никифоров Н.X. Актуальная потребность и отдаленное мотивационное поведение // Проблемы формирования социогенных потребностей, 2011.

5. Белоглазов С. Е. Исследование особенностей формирования мотивационно-смысловой сферы студентов // Материалы III Междун. конф. студентов и аспирантов по фундаментальным наукам "Ломоносов - 2012" (секция Психология). - М.: МГУ, 2012. - С. 11.

6. Белоус В.В., Копань Т.В. Роль мотивации и стимуляции в формировании структур интегральной индивидуальности // Вопросы психологии. - 2010. - № 6. - С.96.

7. Беляева И.Ф., Катульский Е.Д., Магун В.С. Мотивация трудовой деятельности и некоторые направления перестройки системы управления трудом // Ключевой вопрос социологии труда. - М., 2010.

8. Бибрих Р.Р. Из истории проблемы детерминизма в психологии мотивации // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. - 2010. - № 2.

9. Бибрих Р.Р. Мотивационные аспекты адаптации студентов к учебному процессу в вузе // Психолого-педагогические аспекты адаптации студентов к учебному процессу в вузе: Сб. науч. тр. - Кишинев: 2009. - С.17-28.