Совершенствование системы управления персоналом в ООО "ИНТЕРПРОЕКТ"

H_о - сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

, (19)

где - списочная численность вспомогательных рабочих;

n_вс - число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Таким образом, персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

а) списочная и явочная численность работников фирмы и/или ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

б) среднесписочная численность работников фирмы и/или ее внутренних подразделений за определенный период;

в) удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников фирмы;

г) темпы роста (прироста) численности работников фирмы за определенный период;

д) средний разряд рабочих предприятия;

е) удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и/или работников предприятия;

ж) средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов фирмы;

и) текучесть кадров;

к) фондовооруженность труда работников и/или рабочих на фирме и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Количественная характеристика персонала фирмы в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы - это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»

3.1 Организационно-экономическая характеристика

ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»

Компания ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» основана в 2005 году и с тех пор успешно работает на рынке оконных конструкций и технологий. ООО "ИНТЕРПРОЕКТ" является лидером на региональном рынке производства оконных и дверных конструкций и осуществляет услуги по изготовлению и монтажу изделий из ПВХ и алюминия.

ООО "ИНТЕРПРОЕКТ" действует на основании Устава, в котором закреплены порядок организации и деятельности данной структуры. Общество является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, штампы, бланки, печать, товарный знак, расчетный и иные счета в учреждениях банка.

Юридический адрес ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» Россия, 305018, г. Курск, Элеваторный переулок, 14.

Целью деятельности общества является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли.

Миссией предприятие является производство высококачественных пластиковых и алюминиевых оконных конструкции для людей и предприятий.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 4. Организационную структуру ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» можно классифицировать по двум основным направлениям: по виду департаментизации; по виду передаваемых полномочий.

По виду департаментизации в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.

Основными преимуществами являются:

а) сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;

б) наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

в) функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки данной структуры:

а) служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;

б) время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;

в) возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;

г) могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

По виду передаваемых полномочий ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» структура управления является линейной. Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления.

Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно большим количеством уровней управления.

Непосредственно начальнику ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» подчиняются заместители начальника управления, главный инженер и главный бухгалтер.

Экономическая служба предприятия представлена главным бухгалтером и подчиненными ему бухгалтерией, планово-производственным отделом и отделом кадров и заработной платы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Таким образом, одними из важнейших направлений работы экономической службы являются:

- эффективная закупочная и сбытовая деятельность;

- изучение и выход на новые рынки;

- ускорение денежной наличности;

- получение информации об исследовании рынка;

- изучение отношений к новой продукции.

Данная служба отвечает также за статистическую и финансовую отчетность предприятия.

В целом же в состав управления входят четыре участка: три по общестроительным работам, один - по санитарно-техническим работам, отдел охраны.

Кадровой службой работа ведется по следующим направлениям:

а) профотбор и профподготовка персонала, социальная адаптация новых работников;

б) формирование и подготовка резерва руководящих кадров;

в) охрана труда, обеспечение необходимых условий для работы и отдыха на производстве;

г) повышение качества трудовой жизни, социальная защита работников, членов их семей, пенсионеров предприятия;

д) организация в коллективе информационно-воспитательной работы, спортивно-оздоровительной, культурно-просветительской работы и досуга;

е) повышение мотивации труда путем совершенствования оплаты труда, материального и морального поощрения;

ж) обеспечение надлежащего уровня соблюдения трудовой дисциплины и др.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности по ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» за 2005 и 2006 гг. представлены в таблице 6.

Таблица 6. - Основные экономические показатели финансово-

хозяйственной деятельности ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» за 2005-2006 гг.,

млн. руб.

Показатели	в 2005 г.	в 2006 г.	Отклонение, плюс/минус	Темп роста, %
1. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг
1.1. в действующих ценах	6550	9260	+2710	141,37
1.2. в сопоставимых ценах	6550	8094,4	+1544,4	123,58
2. Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	6199	8733	+2534	140,88
3. Прибыль от реализации	351	527	+176	150,14
4. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	-	23	+23	-
5. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	2	5	+3	250
6. Прибыль отчетного периода	353	555	+202	157,22
7. Прибыль отчетного периода на 1 работника	1,41	2,04	+0,63	144,68
8. Налог на прибыль и иные обязательные платежи	102	3	-99	2,94
9. Чистая прибыль (убыток)	251	552	+301	219,92
10. Среднесписочная численность работников, чел.	251	272	+21	108,37
11. Производительность труда:
11.1. в действующих ценах (1.1/10)	26,1	34,04	+7,94	130,42
11.2. в сопоставимых ценах (1.2/10)	26,1	29,76	+3,66	114,02
12. Затраты на оплату труда	1097,3	1535,2	+437,934	139,91
13. Средняя заработная плата на одного работника за год, тыс. руб.	4371,6	5644,1	+1272,54	129,11

За 2005 год выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг составила 6550 млн. руб. Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг составила 351 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 353 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 102 млн. руб. Чистая прибыль составила 251 млн. руб.

За 2006 г. получена прибыль отчетного периода 555 млн. руб. Эта прибыль была получена в основном за счет прибыли от реализации продукции. От реализации продукции получена прибыль 527 млн. руб., а прибыль от операционных доходов и расходов составил 23 млн. руб., от внереализационных доходов и расходов - 5 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 3 млн. руб. Чистая прибыль составила 552 млн. руб.

В 2006 году прибыль отчетного периода увеличилась по сравнению с 2005 годом на 202 млн. руб. или 57,22%. Увеличение прибыли отчетного периода произошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 176 млн. руб.

Также следует отметить повышение себестоимости на 2534 млн. руб. или на 40,88%, но оно произошло за счет увеличения объемов реализации продукции, товаров, работ, услуг.

В целом следует отметить, что более эффективно ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» работал в 2006 году, так как была получена большая по сравнению с 2005 годом прибыль отчетного периода и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным.

3.2 Анализ организации управления персоналом в ООО

«ИНТЕРПРОЕКТ»

Анализ организации управления персоналом в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» следует начать с анализа трудовых ресурсов предприятия ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» за 2005-2006 гг., который представлен в таблице 7.

Таблица 7. - Структура трудовых ресурсов ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» за

2005-2006 гг.

Фактическая численность персонала	2005 г.	2006 г.	Отклонение
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Численность персонала	251	100	272	100	+21	-
в том числе	-	-	-	-	-	-
Служащие	38	15,3	47	17,4	+9	+2,1
Повременщики	50	19,8	60	22,1	+10	+2,3
Сдельщики	163	64,9	165	60,5	+2	-4,4

Анализируя таблицу 7, можно отметить, что численность персонала увеличивается в целом, в том числе по всем категориям. Что касается структуры трудовых ресурсов, то можно заключить, что в 2005-2006 гг. удельный вес служащих и повременщиков в общей численности работников возрастал, а удельный вес сдельщиков снижался (с 64,5 до 60,5%).

Динамика движения персонала представлена в таблице 8.

Таблица 8. - Динамика движения персонала в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ»

за 2005-2006 гг.

Показатели	2005 г.	2006 г.	Отклонение
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Численность персонала	251	100	272	100	+21	-
Принято на работу	123	49	135	49,63	+12	+0,63
Уволено, по причине:	102	40,64	119	43,75	+17	+3,11
- по собственному желанию и соглашению сторон	96	38,25	106	38,97	+10	+0,72
- сокращено	4	1,59	5	1,84	+1	+0,24
- уход на пенсию	2	0,8	3	1,1	+1	+0,3
-перевод на другое предприятие	-	-	-	-	-	-
-поступил на военную службу	-	-	5	1,84	+5	+1,84

По данным таблицы видно, что большее количество уволенных было в 2006 году - 119 человек, в том числе 106 человек по собственному желанию и соглашению сторон, в 2005 году было уволено 102 человека. Принято на работу было больше всего в 2006 году - 135 человек. По удельному весу видно, что процент принятых на работу в 2006 году составляет 49,63%, а процент уволенных составляет 43,75%. Наибольший удельный вес в уволенных работниках и в 2005, и в 2006 году имеют уволенные по собственному желанию и соглашению сторон.

Анализ структуры персонала ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» по категориям за 2005-2006 гг. приведен в таблице 9.

Таблица 9. - Структура персонала ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» по

категориям за 2005-2006 гг.

Категории работников	Численность за 2005 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2006 г., чел.	Уд. вес, %	Абсолют. отклонен. (плюс, минус)	Отклонение по уд. весу, %
1. Служащие	49	19,52	51	18,75	+2	-0,77
в том числе:	-	-	-	-	-	-
руководители	26	10,36	30	11,03	+4	+0,67
главные специалисты	2	0,8	-	-	-2	-0,8
специалисты	21	8,37	21	7,72	-	-0,65
2. Рабочие	202	80,48	221	81,25	+19	+0,77
Всего работников	251	100	272	100	+21	-

На основании рассчитанных показателей видно, что общая численность персонала по абсолютному отклонению увеличилась на 21 человека, при этом численность служащих увеличилась на 2 человека и составила 51, а рабочих - на 19 человек и составила - 221. Если рассматривать по удельному весу, то рабочий персонал в 2006 году составляет 81,25%, в то же время на 0,77% снизился удельный вес служащих, а во всем объеме персонала он составил 18,75%.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что численность персонала предприятия относительно стабильна.

Образовательный уровень персонала ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» приведен в таблице 10, в динамике за 2005-2006 гг.

По данным таблицы можно сделать следующий вывод, что с увеличением численности персонала уменьшилось количество служащих с высшим образованием на 3 человека и в 2006 году составило 19 человек; персонал со средне специальным образованием составил 23 человека; со средним образованием составило - 9 человек. Также произошло увеличение численности рабочего персонала.

Таблица 10. - Образовательный уровень персонала ООО

«ИНТЕРПРОЕКТ» за 2005-2006 гг.

Показатели	2005 год	2006 год
	высшее	среднее спец.	проф-технич.	среднее	базовое	высшее	среднее спец.	проф.-технич.	среднее	базовое
1. Служащие	22	19	-	8	-	19	23	-	9	-
в том числе:	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
руководители	15	9	-	2	-	16	11	-	3	-
главные специалисты	2	-	-	-	-	-	-	-	-	-
специалисты	5	10	-	6	-	3	12	-	6	-
2. Рабочие	16	27	39	102	18	17	24	32	128	20
Общая численность работников	38	46	39	110	18	36	47	32	137	20

На основе долгосрочных планов работы с кадрами кадровой службой ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия. Пятилетний план работы с кадрами в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» включает в себя три основных раздела, в которых отражаются мероприятия:

а) по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (показатели качественного состава кадров, анализ их обновления и расчет перспективной потребности, определение источников комплектования кадрами, определение требований к различным категориям работников и разработка профессиограмм основных профессий, оценка кадров и создание резерва на выдвижение, работа с молодыми специалистами, мероприятия, направленные на совершенствование подбора и выдвижения руководящих кадров и др.);

б) по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, созданию единой системы непрерывного образования (показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, работа по обучению и повышению квалификации, подготовке резерва; создание учебно-материальной базы, развитие постоянно действующих форм непрерывного образования персонала);по воспитанию кадров (укрепление производственной и трудовой дисциплины, наставничество и др.).

Текущий план в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.

Планирование кадровой работы кадровой службой осуществляется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывность; сбалансированность между ресурсами и потребностями; комплексный и системный подход к разработке планов.

Система планирования кадровой службой (отделом кадров) кадровой работы в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» включает такие обязательные показатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных видах учебных заведений, в том числе в системе подготовки резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического числа учебных мест к требуемому); оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени вследствие нарушений трудовой дисциплины и др. Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом на предприятии. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы принадлежит разработке планов потребности в кадрах и источников ее обеспечения.

Таким образом, планирование кадровой работы в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» включает научно обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, оценку эффективности использования персонала, форм и видов подготовки и повышения квалификации; определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов; проведение воспитательной работы в коллективах.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных.

Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

а) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

б) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

в) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Повышение квалификации рабочих осуществляется:

- на производственно-технических курсах;

- в школах по изучению передовых методов труда;

- на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

- в институтах повышения квалификации;

- на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Подготовке руководящих кадров на предприятии придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

В ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» планирование подготовки руководящих кадров выполняется посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. С целью ознакомления с новыми технологиями изделий специалисты посещают месячные курсы повышения квалификации.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

В настоящее время источниками обеспечения кадровой потребности ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» являются:

а) высшие и среднеспециальные учебные заведения;

б) внутригородское распределение работников через центры занятости населения;

в) самостоятельная работа отдела кадров ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» по набору кадров;

г) подготовка кадров внутри предприятия.

Распределение молодых специалистов, оканчивающих высшие учебные заведения, осуществляется в соответствии с положением о распределении и использовании выпускников высших учебных заведений.

Потребность в дипломированных специалистах в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» определяют с учетом количества своих работников, обучающихся на заочных и вечерних отделениях высших учебных заведений, внедрения новой техники и технологии, применения прогрессивных нормативов.

Работа по улучшению качества подготовки и рациональному использованию выпускников высших учебных заведений в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» предусматривает обоснованный расчет дополнительной потребности в квалифицированных специалистах на основе реализации следующих мер: перевода работников, имеющих высшее образование на должности, соответствующие их квалификации; вовлечение практиков, специалистов в учебу в системе заочного и вечернего высшего образования; предварительного отбора будущих специалистов задолго до окончания ими учебных заведений и организации с ними индивидуальной работы.

Следующим основным источником обеспечения ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» кадрами является внутригородское перераспределение работников через службу трудоустройства населения. Эти органы осуществляют трудоустройство граждан с учетом их индивидуальных пожеланий, профессиональной подготовки и рекомендаций специалистов по профориентации, а также обеспечивают своевременное трудоустройство высвобождаемых работников с предварительным подбором им места работы до расторжения трудового договора, проводят в установленном порядке устройство на работу выпускников средних общеобразовательных школ, способствуют комплектованию учащимися профессионально-технических училищ.

Работа отдела кадров в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» по укомплектованию предприятия необходимым количеством работников базируется на широком и гибком использовании всех имеющихся форм и методов кадрового обеспечения. Она предполагает развитие самостоятельности и инициативы, направленной на повышение эффективности и качества кадрового набора.

Учет рабочего времени и контроль за его использованием являются необходимой основой всей работы по укреплению трудовой дисциплины. В настоящее время существуют такие системы организации учета рабочего времени и контроля за его использованием:

- карточная (с помощью контрольных часов);

- жетонная (с применением табельных жетонов или марок);

- пропускная (посредством сдачи работниками и выдачи им пропусков);

- рапортно-ведомственная (с использованием рапортов или табельных ведомостей, получаемых от руководителей подразделений);

- при помощи контрольно-пропускных устройств [14, c. 214].

В ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» используется рапортно-ведомственная системы организации учета рабочего времени.

Допускается использование комбинированных и других систем табельного учета, но любая система организации учета использования рабочего времени должна обеспечивать контроль:

а) за своевременной явкой работников на работу, выявлением всех не явившихся и опоздавших;

б) за нахождением работников в рабочее время на своих рабочих местах, а также их своевременным уходом на обеденный перерыв и приходом после него;

в) своевременным уходом работников с работы по окончании рабочего дня;

г) фактически отработанным временем, временем простоев.

Для правильного определения среднесписочной численности работников в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» ведется ежедневный учет численности работников списочного состава, которая уточняется на основании приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращении трудового договора. Учет личного состава по предприятию и его структурным подразделениям в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» также входит в обязанности отдела кадров предприятия.

На основании исследований, проведенных во второй главе работы, можно сделать следующие выводы.

В состав управления входят четыре участка: три по общестроительным работам, один - по санитарно-техническим работам, отдел охраны.

Кадровая служба ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» представлена отделом кадров, который отвечает за учет, анализ и планирование трудовых ресурсов на предприятии. Так как в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» период сменяемости достаточно короткий, то это является не очень хорошим признаком и означает, что на предприятии большая текучесть кадров, следовательно, необходимо предпринимать меры по снижению текучести кадров.

3.3 Рекомендации по совершенствованию

организации управления персоналом в ООО

«ИНТЕРПРОЕКТ»

В ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

Для устранения этих проблем в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические и вспомогательные.

Организационные рекомендации. Организационные рекомендации, связанные с построением организации ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» и налаживанием ее работы. Их можно разделить на: структурные; связанные со стимулированием персонала, и коммуникационные.

Структурные рекомендации.

В ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Для успешного функционирования ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Формальные рекомендации.

Все решения в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

Психологические рекомендации.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев - она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на клиентов, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

Рекомендации по мотивационному управлению.

Мотивация один из самых важных факторов успешной деятельности сотрудников. Успех деятельности ООО «ИНТЕРПРОЕКТ», а в частности мотивация зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

а) необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;

б) премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.;

в) необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение предприятия на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

Так как в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» существует проблема текучести кадров, то необходимо разрабатывать и осуществлять мероприятия по снижению текучести кадров.

Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров направлены на предупреждение причин текучести, связанных в первую очередь с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта. Управление текучестью кадров в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести кадров в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» проводятся следующие мероприятия:

а) технико-экономическими (улучшение условий труда; совершенствование системы материального стимулирования, организации и нормирования труда и т. д.);

б) организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

в) социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

г) культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т.д.).

При разработке конкретных мероприятий в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» руководствуются результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных коллективов являются:

а) забота о постоянных источниках комплектования ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» кадрами;

б) постоянное совершенствование процессов адаптации молодежи в трудовых коллективах;

в) определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри ООО «ИНТЕРПРОЕКТ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученных теоретических и практических аспектов управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Главное, что составляет сущность управления персоналом, это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Содержание управления персоналом составляют: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг; формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка); кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности; оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия; система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве; обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями; деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

а) списочная и явочная численность работников фирмы и/или ее внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

б) среднесписочная численность работников фирмы и/или ее внутренних подразделений за определенный период;

в) удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников фирмы;

г) темпы роста (прироста) численности работников фирмы за определенный период;

д) средний разряд рабочих предприятия;

е) удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и/или работников предприятия;

ж) средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов фирмы;

и) текучесть кадров.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

На основе изученных данных ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» были даны следующие рекомендации.

За 2006 г. ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» получена прибыль отчетного периода 555 млн. руб. Эта прибыль была получена в основном за счет прибыли от реализации продукции. От реализации продукции получена прибыль 527 млн. руб., а прибыль от операционных доходов и расходов составил 23 млн. руб., от внереализационных доходов и расходов - 5 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 3 млн. руб. Чистая прибыль составила 552 млн. руб.

В 2006 году прибыль отчетного периода увеличилась по сравнению с 2005 годом на 202 млн. руб. или 57,22%. Увеличение прибыли отчетного периода произошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 176 млн. руб.

В целом следует отметить, что более эффективно ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» работал в 2006 году, так как была получена большая по сравнению с 2005 годом прибыль отчетного периода и, следовательно, предприятие было в целом более прибыльным и рентабельным.

Кадровая служба ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» представлена отделом кадров, который отвечает за учет, анализ и планирование трудовых ресурсов на предприятии в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ».

Так как в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» период сменяемости достаточно короткий, то это является не очень хорошим признаком и означает, что на предприятии большая текучесть кадров, следовательно, необходимо предпринимать меры по снижению текучести кадров.

Для совершенствования управления персоналом ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» могут быть применены организационные, формальные, психологические и вспомогательные мероприятия, а также произведена автоматизация рабочих мест руководителей, специалистов и других работников управленческого персонала предприятия.

Для устранения существующих проблем в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ» были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические и вспомогательные.

Необходимо обеспечить четкое взаимодействие между подразделениями ООО «ИНТЕРПРОЕКТ», продолжать и дальше увеличивать штат сотрудников.

Таким образом, главная цель кадровой политики, проводимой в ООО «ИНТЕРПРОЕКТ», - достижение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом на основе всестороннего учёта всех факторов, влияющих на мотивацию работника, ведущих к наиболее полному раскрытию его потенциала.

список ИСПОЛЬЗованных ИСТОЧНИКОВ

1. Архипова Н.И. Организационное управление [Текст]: Учеб. пособ./ Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. - М.: ПРИОР, 2005 - 448 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособ. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 135 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: Учебник / Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2006 - 236 с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст]: Учеб. пособ. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2006.

5. Глухов В.В. Менеджмент [Текст]: Учебник. - СПб.: Питер, 2006. - 357 с.

6. Горшкова Л.А. Анализ организации управления [Текст]: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 208 с.

7. Данилова Н.Ф. Экономический анализ деятельности предприятия: курс лекций [Текст]: Учеб. пособ./ Н.Ф. Данилова, Е.Ю. Сидорова - М.: Изд-во «Экзамен», 2006. - 188 с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособ. - Новгород: НИМБ, 2005. - 186 с.

9. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст]: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 455 с.

10. Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегия и тактика развития компании [Текст]: Учеб. пособ. - М., 2007. - 147 с.

11. Макарова И.К. Управление персоналом [Текст]: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

12. Практикум по экономики организации (предприятия) [Текст]: Учеб. пособ./Под ред. П.В. Тальминой, Е.В. Чернецовой. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 480 с.

13. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: Учеб. пособ. - Питер, 2003. - 96 с.

14. Титов В.И. Экономика предприятия [Текст]: Учебник. - М.: Эксмо, 2008. - 416 с.

15. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

16. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

17. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособ. / Под ред. Беляцкого Н.П., Велесько С.Е. - М., 2002.

18. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебник. - М.: «Бизнес-школа», 2005. - 426 с.

19. Шепеленко Г.И. Экономика организации и планирование производства на предприятии [Текст]: Учеб. пособие. - Ростов н/Д: март, 2002. - 218 с.

20. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие [Текст]: Учеб. пособ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 118 с.

21. Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова, доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.

22. Экономика предприятия [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 670 с.

23. Экономика труда (социально-трудовые отношения). / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: изд-во «Экзамен», 2003. - 156 с.

Размещено на Allbest.ru