Реінжиніринг бізнес-процесів як метод подолання кризи на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат з курсу «Антикризове управління підприємства»

На тему: «Реінжиніринг бізнес-процесів як метод подолання кризи на підприємстві»

ВСТУП

В умовах економічної кризи дуже багато питань постає перед суб'єктами господарювання з приводу мобілізації внутрішнього економічного потенціалу для подолання фінансових проблем, а також труднощів, що пов'язані з оптимізацією власного капіталу, скороченням персоналу, переходом на скорочений робочий день, нестачею власних обігових коштів, збільшенням кредиторської заборгованості, неможливістю своєчасно сплачувати заробітну плату працівникам. Необхідно відзначити, що дуже багато бізнес-процесів у виробничій системі підприємства є неефективними, що спонукає топ-менеджмент переглядати функціональні складові виробництва, вести пошук альтернативних варіантів виходу з кризи. Треба зазначити, що не завжди саме удосконалення бізнес-процесів може привести до суттєвих позитивних результатів.

Усе це, зрозуміло, визначається в індивідуальних випадках, але треба зауважити, що дуже велика необхідність виникає в підприємств у сучасних умовах саме до використання реінжинірингових заходів, завдяки яким можна здійснити перепроектування бізнес-процесів під потреби сучасного ринкового середовища з урахуванням впливу на нього кризових явищ в економіці.

1. Сутність реінжинірингу бізнес-процесів

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) - це реконструювання або створення нових бізнес-процесів з метою підвищення ефективності діяльності підприємства. Відмітною рисою цього підходу, порівняно з іншими методами процесного управління, є спрямованість на кардинальну зміну бізнес-процесів, а не на поступове їх поліпшення.

Серед багатьох цілей, основною метою реінжинірингу є отримання додаткових конкурентних переваг, а, відповідно, - підвищення конкурентоспроможності і прибутковості компанії. Всі завдання для досягнення цієї мети, які керівництво компанії ставить перед групою оптимізації, можна розбити на три групи:

1) формування прозорої системи внутрішньої взаємодії персоналу і процесів компанії для побудови прозорої і гнучкої системи внутрішнього контролю. Саме цей механізм дозволяє керівництву не лише приймати обґрунтовані оперативні рішення, але й планувати і проводити майбутні внутрішні зміни, підвищуючи гнучкість і здатність адаптуватися до зовнішнього середовища, яке змінюється;

2) опис і оптимізація процесів з метою скорочення їх тривалості та/або затратності. Проведення реінжинірингу дозволяє компанії скоригувати процеси, скорочуючи їх тривалість або виключаючи так звані «даремні витрати», що в підсумку впливає на собівартість продукції і прибутковість компанії;

3) побудову інформаційної системи компанії для впровадження автоматизованої системи управління.

Кожна група завдань визначає набір процедур, що проводяться, і результати, які мають бути отримані від реінжинірингу процесів компанії.

Проведення РБП є складним процесом, який потребує часу та концентрації зусиль всієї організації. Як і будь-який глобальний процес, який впливає на життєдіяльність підприємства та радикально змінює способи його функціонування, РБП підкоряється певним принципам проведення (табл. 1).

Таблиця 1 Основні принципи реінжинірингу бізнес-процесів [3]

Загальна схема проведення реінжинірингу підлягає такій логіці: аналіз і побудова моделі “як є”, визначення вимог до нових бізнес-процесів (побудова моделі “як повинно бути”), впровадження перепроектованих бізнес-процесів. Удосконалення методик реінжинірингу проводиться в напрямах, які деталізують перераховані вище етапи й розширюють інструментарій, що підвищує ефективність його проведення.

З урахуванням вищевикладеного, можна представити технологічну сітку проведення реінжинірингу бізнес-процесів таким чином (рис. 1).

Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта підприємства, тобто погляд на підприємство з позиції клієнта. Такий підхід дуже часто призводить до проектування цілком нових процесів, які раніше не існували в організації.

Забезпечення виживання підприємства в екстремальній ситуації, різке прискорення його реакції на зміни у вимогах споживачів відбувається за рахунок:

- суттєвого підвищення ступеня задоволення споживача, орієнтації на його поточні і майбутні потреби;

- радикального скорочення тривалості виробничого циклу, докорінного зменшення кількості процесів та їх вартості, різкого зниження витрат часу на виконання функцій;

- значного поліпшення процесу управління якістю;

- підвищення ролі рішень та ініціативи кожного окремого працівника, організації групової роботи;

- різкого зниження кількості працівників;

- забезпечення прискореного впровадження нових технологій; забезпечення адаптації підприємства до функціонування в умовах інформаційного суспільства і «суспільства знань».

Рис.1. Технологічна сітка проведення РБП [3]

Досягнення поставлених цілей забезпечує набір організаційних, методичних та інформаційних компонентів реінжинірингу:

- стратегія фірми, орієнтована на перспективні потреби клієнта;

- новий набір бізнес-правил або бізнес-процедур, який дозволить знизити витрати, зменшити час прийняття рішень;

- нова організаційна структура управління;

- нові умови праці персоналу, нові обсяги прав та ресурсів робітників;

- новий підхід щодо отримання інформації від споживачів;

- забезпечення функціонування всіх попередніх процедур та структур за допомогою інформаційних систем та новітніх інформаційних технологій.

2. Наслідки РБП

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів полягають у такому:

- відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до горизонтальної, яка дозволяє вирішити проблему неузгодженості або протиріч між цілями діяльності різних функціональних підрозділів;

- робота виконавця стає багатоплановою; відбувається ріст розмаїтості роботи виконавця, що само по собі може стати значним фактором мотивації його праці;

- замість контрольованого виконання завдань працівники самостійно приймають рішення і вибирають можливі варіанти досягнення цілей; виконавці повинні не чекати вказівок згори, а діяти за власною ініціативою в рамках своїх значно розширених повноважень;

- змінюються вимоги до підготовки працівників: від короткострокових курсів до професійної освіти; у зв'язку з багатоплановістю і змінюваністю робіт перебудованих процесів підприємству необхідно піклуватися не тільки про проведення курсів, ціль яких навчити, як виконувати деяку роботу або як управляти окремою ситуацією, але і про безперервну і широку освіту своїх працівників;

- змінюється оцінка ефективності роботи й оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату; після проведення реінжинірингу команда процесу відповідає за його результати, і в цьому разі підприємство може виміряти ефективність роботи команди й оплатити її відповідно до отриманого результату;

- змінюється критерій просування на посаді: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу; у нових умовах варто чітко розмежувати просування співробітника по службі й ефективність його роботи; просування по службі є функцією від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи;

- метою виконавця стає задоволення потреб клієнта; реінжиніринг вимагає від працівників зміни позиції: робота для клієнта, а не для начальника; змінюються функції менеджерів: від контролюючих до тренерських; ускладнення робіт виконавців приводить до того, що менеджер менше контролює хід виконання процесу; команда процесу цілком відповідає за його результати, а керуючий вплив на виконавців з боку менеджерів мінімізується; функції менеджера змінюються, вони складаються тепер не з видачі керуючих і контролюючих впливів, а з допомоги членам команди в рішенні проблем, що виникають у них у ході виконання процесу;

- організаційна структура нового підприємства стає більш горизонтальною, більш плоскою, що дає змогу орієнтувати організацію не на функції, а на процеси: усувається велика кількість рівнів управління;

- змінюються адміністративні функції; одним з наслідків реінжинірингу є зміна ролі вищого керівництва; зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосередніх виконавців і клієнтів; керівники в таких умовах повинні ставати лідерами, що словом і справою сприяють зміцненню переконань і цінностей виконавців.

Таким чином, реінжиніринг, торкаючись таких глибоких аспектів життєдіяльності організації, передбачає в тому числі і зміни системи оцінки, мотивації і заохочення персоналу, адже людьми, що працюють по-новому, необхідно управляти по-новому. Не можна реалізувати реінжиніринг бізнес-процесу, ізолюючи його від усіх інших аспектів організації.

Отже, модифікуючи процеси, компанія забезпечує зростання продуктивності, проводячи реінжиніринг -- забезпечує ріст ефективності. Зростання продуктивності відбиває поліпшення результатів шляхом зниження витрат і є внутрішнім показником, який легко виміряти і, за необхідності поліпшити. Ефективність пов'язана із задоволенням потреб споживачів, є зовнішнім показником, який важко піддається вимірюванню і для поліпшення якого необхідний значний проміжок часу. Ефективність має величезне значення для виживання й успішної діяльності компанії.

ВИСНОВКИ

реінжиніринг бізнес реконструювання

Застосування методу реінжинірингу бізнес-процесів може мати ряд позитивних наслідків:

- зменшується кількість рівнів управління, тобто відбувається "сплощення" структури управління і, як наслідок, розширення діапазону контролю (числа співробітників, безпосередньо підлеглих менеджеру);

- багатоплановість роботи окремого співробітника приводить до збагачення його роботи, що слугує додатковим мотиваційним фактором;

- співробітникам делегуються додаткові повноваження, що дозволяє їм багато рішень приймати самостійно, без узгодження з вищестоящим керівником;

- ефективність роботи співробітника оцінюється за досягнутими результатами, а не за його участю в діяльності;

- змінюються критерії підвищення в посаді: від ефективності виконання роботи до спроможності виконувати роботу та ін.

Реінжиніринг бізнес-процесів спрямований на досягнення високих результатів за рахунок удосконалення виконання всіх процесів, реалізованих в організації.

Однак, слід вказати й на загальні проблеми, пов'язані з проведенням реінжинірингу в компанії. Основною проблемою є те, що більшість керівників, ініціюючи процес реінжинірингу у своїх компаніях, очікують негайних практично стопроцентних результатів. Комплексний проект реінжинірингу для компанії триває від півроку і більше. І тільки в цьому випадку керівництво може отримати ефективний механізм управління, який за умови подальшого використання принесе довгоочікуваний ефект компанії. Природно, чим більша компанія, тим триваліша процедура.

По-друге, проведення реінжинірингу тільки зовнішніми консультантами дуже часто призводить до впровадження непрацездатних оптимізацій, оскільки вони розроблялися без участі персоналу компанії. Непрацездатність нових моделей виражається не стільки в їх неефективності в умовах даного конкретного підприємства, скільки у невмінні їх використовувати для подальших змін і розвитку компанії. З другого боку, коли проект проводить лише внутрішня команда, є ризик неадекватності оцінки, нехай навіть і ненавмисної. Це зведе нанівець зусилля багатьох місяців роботи, і природно, залишить думку про неефективність реінжинірингу. Тому навіть самі консультанти виступають за створення змішаних команд, адже на різних етапах проекту кожна частина команди відіграватиме свою роль у досягненні його ефективності.

Література

1. Андриенко В.Н. Методы планирования в реинжиниринге систем управления / В.Н. Андриенко, Ю.Г. Лысенко // Экономическая кибернетика. - №1-2(13-14). - 2002. - С. 71-82.

2. Ареф'єва О.В. Реінжиніринг бізнес-процесів: принципи та технологія. / Ареф'єва О.В., Мельник І.Є. - К. : ГРОТ, 2004. - 64 с.

3. Бабак О.А. Ре інжиніринг як сучасний інструмент інноваційної діяльності підприємства (http://www.nbuv.gov.ua)

4. Бушуєва І. Реінжиніринг банківських бізнес-процесів як складова вдосконалення менеджменту комерційного банку / І. Бушуєва, В. Дем'яненко // Вісник НБУ. - 2001, № 3. - С. 20 - 23.

5. Дем'яненко В.В. Про один підхід до експрес-аналізу кредитного портфеля комерційного банку / В.В. Дем'яненко // Моделювання та інформаційні системи в економіці. - К. : КНЕУ. - 2001. - Вип. 65. - С. 98 - 103.

6. Мельник І.Є. Агрегована методика реінжинірінгу на основі методу аналізу ієрархій / І.Є. Мельник (Актуальні проблеми гуманізації та гармонізації управління та регулювання економікою) // Вісник Харківського національного університету ім. В.Н. Каразіна. Серія економічна. - Вип. №612. - Харків: ХНУ ім. В.Н.Каразіна, 2003. - С. 179-185.

Размещено на Allbest.ru