ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ПОНЯТТЯ ПРОЦЕСНОГО ПІДХОДУ ДО ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Сутність процесного підходу

1.2 Характеристика бізнес-процесів

1.3 Методичні підходи щодо реінжинірингу бізнес-процесів

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЛАН ЛТД»

2.1 Характеристика підприємства

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

2.3 Дослідження виробничо-господарських процесів на підприємстві

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ З ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ТОВ «ЛАН ЛТД» ЗА РАХУНОК РЕОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСІВ ЙОГО ДІЯЛЬНОСТІ

3.1 Обґрунтування цілей, задач і шляхів впровадження проекту

3.2 Розробка проекту підвищення ефективності роботи підприємства

3.3 Оцінка ефекту від впровадження проекту

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Метою роботи є підвищення ефективності роботи ТОВ «ЛАН ЛТД» за рахунок реорганізації процесів його діяльності. Предмет дослідження є розробка методики підвищення ефективності роботи ТОВ «ЛАН ЛТД» за рахунок реорганізації процесів його діяльності. Об'єкт дослідження є діяльність ТОВ «ЛАН ЛТД»

У процесі виконання дипломної роботи будуть використані: знання загальнотеоретичних, загальноекономічних і професійно орієнтованих дисциплін, які розкривають теоретичні основи та практичні питання менеджменту; вміння відбирати, систематизувати та обробляти інформацію у відповідності до цілей дослідження; вміння формулювати висновки і обґрунтовувати конкретні пропозиції щодо вдосконалення управління окремими напрямами діяльності ТОВ «ЛАН ЛТД». Зазначене, в свою чергу, забезпечить досягнення мети роботи.

Досліджуване підприємство є економічно самостійним об'єктом товарно-грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності. На ньому сформована систему управління (менеджменту), яка забезпечує його роботу, конкурентоздатність та певне положення на ринку.

Підприємство самостійно приймає рішення, розробляє стратегію розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі таких, як реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури. На роботу підприємства значно впливає середовище, в якому воно знаходиться, сучасний стан економіки країни та світової економіки загалом. На даному етапі економіка країни знаходиться в досить нестабільному стані, який викликаний світовою кризою, що вже названа «кризою ліквідності» вітчизняними та зарубіжними вченими.

Саме ці обставини ставлять додаткові вимоги до функціонування підприємства, і спонукають його приділяти увагу таким процесам, як оптимізація та підвищення ефективності виробництва і управління, які повинні забезпечити скорочення витрат на виробництво, зменшення втрат часу та ресурсів, підвищити конкурентоздатність продукції. Це повинно бути досягнуто за рахунок реорганізації та оптимізації управлінсько-виробничих процесів діяльності підприємства.

Ці питання є актуальними на сучасному етапі розвитку світової економіки і надання відповіді на них повинно спрямувати підприємство на вектор ефективного менеджменту, який в свою чергу забезпечить ефективне виробництво, використання ресурсів, забезпечення високої якості продукції та розвиток структури в цілому.

Тому в даній дипломній роботі ми хочемо розкрити суть ефективності управління, її види, форми та засади, на яких вона ґрунтується, і провести аналіз діяльності функціонуючого підприємства ТОВ «ЛАН ЛТД» для проведення реорганізації та оптимізації процесів його діяльності з метою підвищення ефективності діяльності.

Дослідити економічний потенціал підприємства, а також спробувати оцінити стан галузі в якій функціонує підприємство, запропонувати конкретні заходи, що можуть бути застосовані для підвищення ефективності діяльності підприємства, та шляхи їх впровадження у вигляді проекту, розрахувати та відобразити доцільність впровадження проекту на підприємстві у вигляді економічного ефекту від його впровадження.

В роботі розкрита суть виробничо-господарських процесів функціонування підприємства, проведена їх реорганізація та оптимізація, які мають на меті підвищення економічних показників підприємства.

Тобто в дипломній роботи буде застосований комплексний системний підхід до підвищення ефективності функціонування підприємства.

РОЗДІЛ 1. ПОНЯТТЯ ПРОЦЕСНОГО ПІДХОДУ ДО ДИЯЛЬНОСТИ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Сутність процесного підходу

Підприємство являє собою систему, усередині якої протікає безліч взаємозв'язаних процесів, які своїм функціонуванням визначають стан всієї організаційної системи. Але стани, в яких перебуває система, викликані певними діями в результаті процесу. У свою чергу стани викликають подальші дії, що знаходяться в логічно послідовному ланцюзі процесу. Задіяні в процесі ресурси перетворюються і знаходять іншу форму.

Процеси, що протікають усередині підприємства - це послідовні функціональні ланцюги, які взаємопов'язані між собою та від яких безпосередньо залежить загальний стан всієї корпоративної системи [67,68].

Кожна система має свої, властиві лише їй, особливості, свою реакцію на управління, свої форми можливого відхилення від програми, свою здатність реагувати на дії різного роду. Це призводить до необхідності використання певних підходів в процесі управління операційною системою, а саме: системний, ситуаційний, функціонально-орієнтовний та ін.

Системний підхід є виключно способом мислення по відношенню до організації і управління. Він дозволяє лише умоглядно представити організацію в єдності складових її елементів. Це такий напрям методології наукового пізнання і практичної діяльності, в основі якого лежить дослідження будь-якого об'єкту як складною цілісною соціально економічної системи [65,66].

Ситуаційний підхід так само, як і системний, є лише спосіб мислення про організаційні проблеми і їх можливі рішення, не даючи практикам потрібного ефективного алгоритму - набору керівництва по управлінню організацією. Загальний процес однаковий, однак специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного управління, можуть значно варіюватися. Сутність ж таких "специфічних прийомів" в рамках ситуаційного підходу не розкривається [78-80].

Само виникнення ситуаційного підходу підкреслює - криза в теорії управління, тобто її повну відірваність від практики, нездатність породити якісно нові підходи до управління, що дозволяють підвищити ефективність діяльності організацій.

Функціонально-орієнтований підхід характеризується чіткою спеціалізацією робіт і розподілом їх по функціональних підрозділах. При цьому співробітники кожного підрозділу виконують лише строго відведені функції, і не відповідають за загальний результат діяльності компанії [59].

Для функціонально-орієнтованого підходу характерна ієрархічність. Споживачем результатів діяльності співробітників є вищестоящий керівник. При цьому він контролює результативність діяльності співробітників, і від його рішення залежить, чи задовільні результати їх діяльності чи ні[69-71].

Взаємодія між підрозділами здійснюється, як правило, через керівників.

У зв'язку з цим, функціональний підхід має серйозні недоліки:

- відсутність орієнтації на замовника. Вимірником якості і цінності продукції є думка вищестоящого керівника, а не замовника. Тим часом замовник купує продукцію і від його задоволеності залежить прибуток компанії.

- наявність функціональних бар'єрів між підрозділами. Кожен керівник підрозділу має особисті амбіції і цілі, яких він намагається досягти. У зв'язку з цим страждає загальна результативність всієї діяльності компанії. Навіть переслідуючи благі наміри, наприклад, понизити витрати в своєму підрозділі на невелику торбу, можна заподіяти загальному процесу збитки в стократному розмірі.

- низька оперативність і адаптивність до ситуації, що змінюється. З огляду на те, що обмін інформацією виробляється, як правило, через керівників, це наводить до значних тимчасових витрат, зниженню реакції на ринкову і зовні економічну ситуацію[45,63].

Потрібно відмітити, що всіх вище перерахованих недоліків позбавлений процесний підхід. Процесний підхід в управлінні системами знаходить все більшу популярність. Його головною перевагою є пряма орієнтація на замовника продукції або послуг, що генеруються компанією. Адже саме задоволення потреб замовника веде до того, що продукт буде їм придбаний або послуга використана, а значить, компанія отримає свій прибуток[36-38].

Процесний підхід - це розгляд всієї діяльності компанії як мережі взаємодіючих процесів, що протікають усередині організаційної структури компанії і реалізовують мету її існування.

Процесний підхід - це спосіб розгляду реальної дійсності як динамічної послідовності виконуваних дій.

При процесному підході маємо наступні позитивні моменти:

- єдиним вимірником якості і цінності продукції є задоволеність замовника;

- кожен співробітник прив'язаний до кінцевого результату і відповідає за його якість;

- обмін інформацією здійснюється усередині робочої групи бізнес-процеса, що виключає її спотворення, а також значно скорочує терміни передачі інформації від одного суб'єкта бізнес-процеса до іншого; унаслідок чого підвищується оперативність і адаптивність діяльності компанії;

- розглядаючи весь процес створення цінності від початку і до кінця, можна оптимально планувати ресурси; це приведе до скорочення невиправданих витрат і максимально дозволить просліджувати інвестиції, вкладені в проект по створенню цінностей;

- розглядаючи всю послідовність дій із створення цінності дозволить побачити, на якому етапі закладається та або інша якість, можна шляхом застережливої дії уникати браку, досягати максимальної якості і усувати непотрібні втрати [12,23].

Об'єктом управління при процесному підході є процес під яким розуміють, по-перше - логічну послідовність дій, протяжну в часі, що призводить до послідовної зміни проміжних станів системи, в якій цей процес протікає, і що перетворює вихідні (вхідні) ресурси в кінцеві (вихідні). По-друге - сукупність взаємозв'язаних і взаємодіючих видів діяльності, яка перетворює входи на виходи [17,51].

По третє логічний, послідовний, взаємозв'язаний набір заходів, який споживає ресурси постачальника, створює цінність і видає результат споживачеві. Схема типового процесу наведена на рисунку 1.1.

Рис. 1.1. Схема типового процесу, прив'язаного до організаційної структури

Процес характеризується наступними властивостями:

- протяжність в часі;

- наявність перехідних станів, як наслідок певних дій;

- наявність чітко визначених подій початкового і кінцевого;

- наявність чітко визначених ресурсів, що підтримують виконання процесу;

- наявність чітко визначених вхідних ресурсів;

- наявність чітко визначених вихідних ресурсів.

На сьогоднішній день процесний підхід є найбільш прогресивний, тому широко застосовується у різних сферах діяльності. Він дозволяє визначити причинно-наслідкові зв'язки виникнення проблем, а також з'ясувати де і коли виникла проблема і яка з організацій винна у її виникненні [18-20.

1.2 Характеристика бізнес-процесів

Використання процесного підходу в управлінні підприємством, сутність якого розглянута у п.1.1, передбачає більш глибоке розуміння поняття бізнес-процесів.

Поняття “бізнес-процес”, що хоча і не отримало доки нормативного тлумачення, є таким, що найчастіше вживається. Під ним мається на увазі або горизонтальна ієрархія внутрішніх і залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою яких є випуск продукції або окремих її компонентів, або безперервна серія завдань, вирішення яких здійснюється в цілях створення виходу (результату), або зв'язаний набір повторюваних дій (функцій), які перетворять вихідний матеріал і інформацію в кінцевий продукт (послугу) відповідно до заздалегідь встановлених правил [24].

Бізнес-процес - це потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів, очевидно, від одного відділу до іншого [22].

Також, бізнес-процес - це ряд визначених, таких, що піддаються виміру завдань, що виконуються людьми і системами, які направлені на досягнення заздалегідь запланованого результату.

Бізнес процеси мають наступні важливі риси:

- мають внутрішніх і зовнішніх користувачів;

- діють усередині підрозділів компанії і між ними, а також між різними організаціями

- засновані на способі виконання робіт, властивому тій або іншій організації [8-11].

Бізнес-процеси мають три головні елементи: місце, об'єкт, завдання (див. рис 1.2).

Бізнес-процеси підприємства розробляються і досліджуються не самі по собі, а в рамках створення і використання в поточній діяльності підприємства його бізнес-моделей.

Рис. 1.2. Елементи бізнес-процесів

Бізнес-модель підприємства - це сукупність графічних і текстових описів, що дозволяють розуміти, а в разі використання електронних засобів динамічного моделювання імітувати процес управління підприємством. Зазвичай бізнес-модель формується в цілях удосконалення процесу управління, коли керівництво розуміє, що підприємство повинне перейти на новий рівень розвитку, наприклад підвищити якість вироблюваної продукції або послуг, що надаються, вийти на зовнішній ринок і тому подібне. Найбільш відповідним засобом, що забезпечує якісне зростання підприємства, може стати нова інтегрована інформаційна система управління підприємством. Ідеально, коли така система містить в собі вбудовані засоби динамічного моделювання діяльності підприємства, що дозволяють:

- візуалізувати діяльність підприємства, забезпечивши керівництву можливість правильно оцінити наявні недоліки і відшукати джерела потенціалу і напряму удосконалення;

- скоротити час налаштування інформаційної системи управління (ІСУ) під специфічні особливості підприємства;

- відображувати і зафіксувати в готовому для подальшого розгортання вигляді варіанти реалізації ІСУ, кожен з яких може бути вибраний при переході на черговий рівень розвитку підприємства [28-31,34,35].

Іншими словами, бізнес-модель є відображенням підприємства і його системи, що інформаційний-управляє. Саме при створенні бізнес-моделі формується “мова спілкування” консультантів, розробників, користувачів і керівників підприємства, що дозволяє виробити єдине уявлення про те, що і як повинна робити система управління підприємства (“корпоративна система управління.

У науковій літературі зауважується, що бізнес-модель - це просто комплект документів, що описує лише бізнес-процеси підприємства. Насправді в основі бізнес-моделі завжди лежать бізнес-цілі підприємства, що за великим рахунком повністю визначають склад всіх базових компонентів бізнес-моделі (див. рис. 1.3):

- бізнес-функції, що описують, що робить бізнес;

- бізнес-процеси, що описують, як підприємство виконує свої бізнес-функції;

- організаційна структура, що визначає, де виконуються бізнес-функції і бізнес-процеси;

- фази, що визначають, коли (у якій послідовності) мають бути упроваджені ті або інші бізнес-функції;

- ролі, що визначають, хто виконує бізнес-процеси;

- правила, що визначають зв'язок між що, як, де, коли і хто [46,57].



Рис. 1.3. Типова бізнес-модель підприємств

Проте опис бізнес-процесів, як найбільш трудомістка і багата багатьма помилками завдання, потребує конкретної методологічної платформи.

Тому існує найбільш сталий перелік атрибутів, які модель бізнес-процесів повинна описувати на образотворчому рівні, а саме (див. рис. 1.4):

- дії, що ініціюють кожен крок бізнес-процеса;

- виконавці кожного кроку (це можуть бути як люди, так і програми і механізми);

- дії, що регламентують даний крок (законодавчі акти, ринкові умови і т. п.);

- результат, що одержується на виході конкретного кроку бізнес-процеса.

Як видно з рис. 1.4., під виходом (результатом) розуміється будь-який товар, послуга, а інколи і документи, які розглядаються, вочевидь, як носії корисної властивості (Гости, сертифікати і тому подібне) або інформації, хоча в класифікації продукції вони доки відсутні. У цьому контексті класифікації продукції вони поки що відсутні [41].



Рис. 1.4. Модель бізнес-процесу

В економічній літературі бізнес-процеси поділяються на основні, адміністративні та управлінські. Їх склад наведено у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. Характеристика існуючих бізнес-процесів

Бізнес-процес	Характеристика бізнес-процесу
Основні (наскрізні)	Відображають виробничий цикл виробництва продукції
Адміністративні	Розв'язують нормативи управління і управлінської діяльності, рівні делегування повноважень, типову документацію
Управлінські	Характеризують процеси прийняття рішень в умовах невизначеності та дозволяють використовувати підходи до вирішення тих задач, які являються основною частиною предметних областей

Підвищення ефективності бізнес-процесів, під якими слід розуміти структуровану множину дій, спроектовану для виробництва певного продукту (послуги), можливе при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів на підприємстві [13].

Таким чином на будь-якому підприємстві протікають бізнес-процеси, але як показує бізнес-аналіз на сьогоднішній день єдина класифікація бізнес-процес відсутня.

1.3 Методичні підходи щодо реінжинірингу бізнес-процесів

Як зазначено у пункті 1.1 - 1.2 на кожному підприємстві протікає безліч процесів. Їх можна досліджувати за допомогою різних підходів (системний, ситуаційний, процес ний та ін) чи провівши аналіз (пофакторний, функціонально-вартісний та ін.). Якщо досліджуваний процес приносить збитків більше ніж доходу його потрібно оновити, тобто провести реінжиніринг бізнес-процесів підприємства.

Реінжиніринг бізнес-процесів є кардинальним методом, за Майклом Хаммером, - це фундаментальний перегляд і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотного поліпшення основних показників їх ефективності, таких як вартість, якість, обслуговування. Його слід вживати при повній заміні існуючих бізнес-процесів. Розглянемо характеристику та етапи проведення оновлення процесів на підприємстві [25,52].

Проект з реінжинірингу бізнесу, як правило, включає наступні чотири етапи:

- розробка образу майбутнього підприємства; на цьому етапі підприємство будує картину того, як варто розвивати бізнес для досягнення стратегічних цілей;

- аналіз наявного бізнесу; проводиться дослідження підприємства і складаються схеми бізнес-процесів його функціонування в даний момент;

- розробка нового бізнесу; розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, виконуються прототипування і тестування нових процесів;

- упровадження нового бізнесу; на цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес [21,79].

Перелічені етапи, як правило, виконуються з певним поєднанням у часі, причому деякі етапи можуть повторюватися.

Існує певна кількість методологій реінжинірингу бізнес-процесів (РБП), які містяться в діапазоні від найзагальніших до сильно структурованих підходів, що використовують детальний аналіз і документацію по поточних процесах. Окремі методики базуються на поєднанні аналітичного й інтуїтивного підходів у рамках узагальненої методології представлення нового проекту, інші - на системному підході, що використовує інструменти процесного моделювання і дозволяє врахувати міжфункціональні і міжорганізаційні взаємодії. Але всі вони підпорядковані певній логіці побудови, мають спільні напрями та послідовність [54,60,71].

Діяльність з розробки моделі бізнес-процесів спрямована на створення образу поточного стану бізнес-процесів, тобто створення моделі «як є», і складається з таких компонентів:

- збору інформації про процеси;

- побудови структурної моделі процесів;

- детального моделювання процесів;

- виміру процесів.

Тобто, зміна процесу починається зі складання документа «Існуючий процес». Для проекту реінжинірингу збір даних є першим критичним кроком. Ця інформація має стосуватися: ступеня задоволення клієнтів та їхнього всебічного аналізу, фінансових аспектів здійснення процесу, аналізу вже виявлених проблем, ступеня виконання процесу та основних стадій його проходження і порівняння їх із раніше висунутими вимогами [55].

Оновлення бізнес-процеса полягає в досягненні значного поліпшення технологічних процесів для задоволення запитів сучасного споживача відносно якості, швидкості і частоти впровадження нововведень, індивідуалізації і обслуговування. Все це зв'язано із застосуванням семи нових правил ведення справ (таблиця. 1.2), запропонованих Майклом Хаммером і що зачіпають такі аспекти, як: хто повинен виконувати роботу, де і коли вона повинна виконуватися, як ефективніше проводити збір і об'єднання інформації і т. д.

Таблиця 1.2 Правила ведення справ за Майклом Хаммером

Правило	Сутність правила
Організувати досягнення результатів, а не виконання завдань	Декілька спеціалізованих завдань, які раніше виконувалися різними людьми, слід об'єднувати в єдине завдання. Таке завдання може виконуватися окремим працівником або спеціальною групою, і вона повинна охоплювати всі етапи в процесі, якісне виконання яких необхідне для досягнення чітко певного результату. При організації роботи з націленістю на результати відпадає необхідність в різних стимулюючих заходах, що у результаті наводить до підвищення швидкості, продуктивності і до кращої реакції споживачів. Крім того, дотримуючи це правило, компанія забезпечує найбільш доцільний спосіб контакту з клієнтами. Суть цього принципу проілюстрована у врізанні "Нова GTE: мрії і реальність", в якій розповідається про нову посаду "фахівець передової лінії", введеної в цій корпорації.
Удосконалювати процес повинні ті, хто створює результати процесу.	Робота повинна виконуватися там, де досягається мета. Завдяки такому підходу робота фактично виконується персоналом, найближчим до процесу, що дозволяє зміщувати і знищувати традиційні внутри- і міжорганізаційні перешкоди.
Упроваджувати процедуру обробки інформації в ту роботу, в ході якої ця інформація збирається	Це означає, що персонал, що займається збором інформації, повинен її також і обробляти. Такий підхід дозволяє усунути необхідність в іншій групі по перевірці і обробці інформації і значно скорочує вірогідність помилки, оскільки в цьому випадку зменшується кількість точок зіткнення процесу із зовнішнім середовищем. Як приклад можна привести традиційний відділ, що займається рахунками кредиторів, в якому звіряються замовлення на покупку, квитанції і рахунки постачальників. Якщо виключити рахунки, обробляючи замовлення і отримуючи інформацію електронним способом, то значна частина роботи, якою займаються працівники відділу по перевірці рахунків кредиторів, стає непотрібною.
Відноситися до географічно розкиданих ресурсів як до централізованих.	Сучасні інформаційні технології дозволяють реально з'єднати децентрализованные операції з централізованим управлінням, що дає можливість окремим організаційним одиницям паралельно виконувати операції одного і того ж завдання і поліпшити при цьому загальний контроль над діяльністю компанії. Так, наприклад, централізовані бази даних і телекомунікаційні мережі тепер дозволяють компаніям безперервно підтримувати зв'язок з окремими господарськими одиницями або навіть з окремими фахівцями, що працюють, наприклад, на виїзді, що забезпечує заощадження часу і ресурсів в масштабах всього підприємства і збільшує їх гнучкість і здатність швидко реагувати на зміну запитів клієнтів.
Об'єднувати паралельні види діяльності, а не їх результати	Концепція інтеграції лише підсумків паралельних видів діяльності, які надалі з'єднуються, є основною причиною подальших переробок, високих витрат і затягування всього процесу в цілому. Такі паралельні види діяльності мають бути взаємозв'язані на постійній основі і координуватися впродовж всього процесу.
Приймати рішення в ході робіт і вводити контроль в сам процес	. Процес ухвалення рішень має бути частиною процесу виконання роботи. Сьогодні це можливо завдяки наявності освіченішого, дослідного і підготовленого персоналу, а також спеціальних технологій, що полегшують процедуру ухвалення рішень. Контроль процесу також стає його частиною. Таке функціональне стискування дає досконалішу організацію процесу, що набагато швидше реагує на будь-які зміни.
Отримувати інформацію лише один раз прямо в джерелі	Інформацію потрібно збирати (і реєструвати) в електронній інформаційній системі компанії лише один раз безпосередньо з джерела, де вона створюється. Такий підхід дозволяє уникнути введення помилкових даних і дорогих повторних введень інформації.

Оскільки будь-який процес спрямований передусім на задоволення потреб споживачів (клієнтів), то найпростіше побачити проблеми процесу, використовуючи так званий «смуговий» підхід до подання бізнес-процесів, який безпосередньо ілюструє всі рівні і можливості взаємодії процесу з клієнтами. Використовуючи такий підхід, легко побачити розриви, відсутність з'єднань, втрати зв'язків із клієнтом, занадто високу спеціалізацію, перенавантаження тощо [4-6].

Паралельно зі складанням моделі існуючих процесів проводиться коригування чи розробка нової процесної діаграми, враховуючи помилки, знайдені в аналізі попереднього процесу. Якщо процес не піддається коригуванню і не збігається з новим його баченням, необхідно розробити нову модель процесів в цілому. Для цього можна використати техніку якісного аналізу, дані про успішний досвід і технології, виконавши наступне:

- розробити проект нових вимог;

- розробити план розвитку системи й оцінювання витрат;

- розробити план управління персоналом;

- розробити ескізний план дій, що включає календарне і фінансове планування [14].

Чим ефективніше РБП-команда зв'яже процесну та системну роботу, тим швидшим і успішнішим буде процес реінжинірингу.

Після складання двох моделей проводиться якісне та кількісне оцінювання переваг нового процесу щодо існуючого. Вона включає в себе такі послідовні етапи:

- проведення кількісного аналізу нового (заново спроектованого) процесу і порівняння запропонованих покращань з існуючим процесом;

- перегляд проблем існуючого процесу і визначення можливостей їх усунення в новому процесі;

- розробка системи витрат для нового процесу і порівняння її з існуючою;

- оцінка знайдених покращень у роботі процесу і потенційної задоволеності споживача.

Складання остаточного плану для реалізації обраної моделі зміни бізнес-процесів передбачає:

- розробку пояснювальних записок, що описують кроки, бізнес-правила та інструменти, що використовуються;

- розробку діаграми відповідальності і повноважень кожного операційного блоку для документування ролей і розподілу відповідальності в процесі;

- оцінювання нового чи новоспроектованого процесу та його впливу на зростання прибутку в порівнянні з існуючим;

- підготовку остаточної бізнес-моделі.

Проводиться підготовка до виконання нового плану реалізації проекту, яка включає такі роботи:

- модифікація чи розробка шаблонів і пов'язаних з ними керівництв, інструментів і процесів навчання;

- розробка і тестування системи й інструментів;

- якщо необхідно, проведення організаційних змін;

- випуск процесної документації та проведення тренування людей, що будуть реально чи потенційно залучені до процесу реінжинірингу [26].

Ця підготовча фаза закінчується перевіркою готовності операцій. Далі відбувається заміщення існуючого процесу новим процесом відповідно до плану, здійснюючи необхідні перевірки його виконуваності [15,16].

Але використання (експлуатація) бізнес-процесів, утворених шляхом реінжинірингу, не завершуються етапом їх впровадження. Процеси потребують безупинного поліпшення, впровадження змін на основі і відповідно до процесної метрики продуктивності і даних аналізу, зворотної реакції клієнтів і учасників процесу, потреб бізнесу, заявок клієнтів, потреб персоналу[23,39].

Наслідком невдалих спроб реінжинірингу можуть стати неефективно витрачені кошти і час, втрачені можливості і зруйнована структура організації. До причин невдач проектів з реінжинірингу бізнес-процесів варто віднести такі:

- підприємство намагається поліпшувати існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його; для більшості підприємств основною причиною невдач РБП є прагнення до поступових поліпшень, а не до радикальних перетворень;

- підприємство не концентрується на бізнес-процесах;

- підприємство концентрується тільки на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше; РБП припускає перебудову всього підприємства, а не оптимізацію окремих показників або рішення конкретних проблем;

- недооцінювання ролі цінностей і переконань виконавців; менеджери повинні не тільки вимовляти відповідні мови про нові цінності, але і підтверджувати прихильність їм своїм поводженням;

- передчасне завершення реінжинірингу; початковий успіх часто стає приводом для повернення до традиційного способу ведення бізнесу;

- обмежена постановка завдання;

- існуюча корпоративна культура і прийняті в компанії принципи управління перешкоджають реінжинірингу;

- здійснення реінжинірингу не «згори вниз», а «знизу нагору»;

- лідер проекту має недостатньо високий авторитет або представляє не відповідний завданню рівень управління;

- вище керівництво не забезпечує необхідну активну підтримку процесу перетворень;

- виділення недостатньої кількості ресурсів на проведення реінжинірингу;

- РБП-проект проводиться на тлі безлічі інших заходів;

- кількість РБП-проектів занадто велике; підприємство не повинно здійснювати реінжиніринг великої кількості процесів, тому що час і увага управлінського апарату обмежені, а при проведенні реінжинірингу неприпустимо, щоб увага менеджерів безупинно переключалася на різні процеси;

- підприємство концентрується винятково на задумах, забуваючи про забезпечення їх реалізації [27,40].

Оскільки управління бізнес-процесами є досить складним інструментом, що вимагає перебудови всієї системи управління підприємством, ламання стереотипів, що роками складалися, управління і зміни корпоративної культури, впровадження такого інструмента не може бути проведене без ретельно розробленого плану організаційних змін. При цьому, якщо локальні зміни в роботі окремих підрозділів підприємства можуть бути проведені в досить короткий термін (від 3 до 6 місяців), то повномасштабні його зміни без чіткої організації і координації всіх дій можуть розтягтися на роки [42-44].

Необхідно також усвідомити, що реінжиніринг, починаючись із перепроектування бізнес-процесів, цим не закінчується. Він має набагато глибший впливає на всю бізнес-систему. Проектування бізнес-процесів визначає кваліфікацію працівників, що будуть виконувати цей процес. Це веде до зміни організаційної структури і системи управління для оцінки, найму, навчання і розвитку працівників. Ця система, у свою чергу, створює новий набір цінностей компанії (переконань, правил поведінки, норм), що підтримує виконання процесу. Реінжиніринг починається з перепроектування бізнес-процесу, проте змінює всю організацію [75-77].

На сучасному етапі розвитку багато підприємств усвідомили, що успішний РБП включає більше, ніж нове проектування процесів і наступне їх застосування. Успішний РБП потребує:

- єдності виконавців та лідерів, що проводять зміни;

- якісного управління персоналом і персоналу, залученого до енергійних дій по внесенню змін;

- бізнес-процесів, що мають виходи, відповідні цілям клієнтів і цілям бізнесу;

- інформаційних технологій як умови радикальних змін, що йдуть назустріч потребам реалізувати РБП-ініціативу.

Як видно з вищевикладеного, важливим станом реінжинірингу бізнес-процесу є аналіз. Останній може бути проведений декількома методами, а саме пофакторний аналіз, функціонально-вартісний аналіз та ін.

Серед перелічених методів найбільш приоритетним є функціонально-вартісний аналіз (ФВА) - метод визначення вартості і інших характеристик виробів, послуг і споживачів, що використовують як основу функції і ресурси, задіяні у виробництві, маркетингу, продажі, доставці, технічній підтримці, наданні послуг, обслуговуванні клієнтів, а також забезпеченні якості [47-49,53,55].

Метод ФСА розроблений як "операційно-орієнтована" альтернатива традиційним фінансовим підходам. Зокрема у відмінності від традиційних фінансових підходів метод ФСА:

- надає інформацію у формі, зрозумілій для персоналу підприємства, що безпосередньо бере участь в бізнес-процесі;

- розподіляє накладні витрати відповідно до детального прорахунку використання ресурсів, детального уявлення про процеси і їх впливу на собівартість, а не на підставі прямих витрат або обліку повного об'єму продукції, що випускається [56].

Один із основних принципів ФСА - певна послідовність його проведення. Вона включає чотири взаємозв'язані етапи, кожен з яких складається з окремих робіт, склад яких приведений в таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 Етапи проведення ФВА

Етап	Робота
1. Підготовчий етап	1.1. Вибір об'єкту і визначення цілей ФСА. 1.2. Підбір і затвердження складу дослідницької групи. 1.3. Вчення фахівців групи основам ФСА
2. Інформаційно-аналітичний етап	2.1. Збір і вивчення інформації про витрати, що цікавлять, умови роботи і недоліки системи управління. 2.2. Побудова структурно-функціональної схеми системи управління. 2.3. Визначення списку основних показників і вимог до системи управління, критеріїв її розвитку.
	2.4. Аналіз і класифікація функцій структурних ланок управлінської системи. 2.5. Визначення і порівняння вартостей функцій. 2.6. Виявлення функціональних зон найбільшого зосередження витрат в системі управління. 2.7. Постановка завдань пошуку раціональніших і оптимальних інформаційно-технологічних рішень
3. Пошуково-дослідницький етап	3.1. Пошук покращених структурно-функціональних схем системи управління. 3.2. Моделювання покращуваних систем управління. 3.3. Пошук оптимальних параметрів покращених систем управління. 3.4. Експериментальне випробування нових систем управління. 3.5. Вибір найкращих варіантів систем управління. 3.6. Оформлення результатів у вигляді схеми організаційної структури підприємства і закріплення за кожною ланкою певних функцій, їх узгодження із зацікавленими підрозділами і твердження.
4. Розробка і впровадження результатів ФСА	4.1. Складання і оформлення необхідної документації (Положення про організаційну структуру, Положення про посадові обов'язки, Штатний розклад) і рекомендацій по реалізації результатів ФСА з уточненням розрахунків ефективності.
	4.2. Узгодження пропозицій по п. 4.1 із зацікавленими підрозділами, службами і їх затвердження. 4.3. Організація роботи по реалізації пропозицій. 4.4. Матеріальне і моральне заохочення учасників розробки і впровадження рекомендацій по ФСА. Оформлення звіту про виконану роботу з пропозиціями по поліпшенню проведення ФСА.

Як видно з табл. 1.3 на 2 етапі особлива увага приділяється збору і аналізу інформації. Спочатку виділяють організаційну структуру системи управління, визначають функції кожної ланки, виявляють функціональні зв'язки між окремими ланками. Наступний крок - класифікація функції. Функції можуть бути розподілені на чотири групи: головні, основні, допоміжні, непотрібні [32,61].

Головні функції мають головні елементи системи, їх можна позначити Ф0.

Основні функції відносяться до елементів, які безпосередньо забезпечують роботу головних елементів; при виключенні будь-якої основної функції головна функція в принципі не може бути реалізована.

Допоміжні функції відносяться до елементів, які роблять реалізацію основної і головної функції ефективнішою, прийнятнішою або привабливішою для споживача і т. п.; при виключенні допоміжної функції працездатність досліджуваної системи зберігається, але погіршуються деякі показники якості [33,50].

Непотрібні функції відносяться до елементів, які не грають істотної (або жоден) ролі в забезпеченні працездатності об'єкту і підвищенні його якості; таким чином, при виключенні непотрібної функції і відповідних елементів показники якості не погіршуються, а деякі можуть навіть покращуватися.

Вартість функцій розглядають в широкому сенсі, тобто маються на увазі будь-які витрати, пов'язані з реалізацією функцій.

Існують два способи оцінки вартості функцій. Перший - метод прямого розрахунку витрат на підставі вартості матеріалів, операцій технологічного процесу і так далі. Не дивлячись на високу точність цього методу, часто не вдається (у зв'язку з великою трудомісткістю збору інформації або відсутністю такий) розрахунковим шляхом визначити вартість функцій для об'єкта, що вивчається та аналогічного [72,73].

У зв'язку з цим частіше використовують менш трудомісткий і більш універсальний метод експертних порівнянь вартостей функцій для того, що вивчається і аналогічних об'єктів. При використанні цього методу для кожної функції заповнюють форму (таблиця. 1.4), в якій по кожному показнику і для кожного варіанту реалізації функції встановлюється відносна шкала порядку, тобто кращому варіанту привласнюється вартість 1, гіршому - вартість m, рівна числу порівнюваних варіантів. У табл. 1.4 наведений приклад відносної оцінки витрат для п'яти варіантів реалізації функції, де варіант 4 (патент 1) має найменші витрати.

Набір показників витрат для різних функцій наведено в табл. 1.4.

Попередня оцінка витрат, визначається по табл. 1.4, дорівнює сумі оцінок Y_i. Точніша оцінка витрат може бути зроблена з врахуванням вагових коефіцієнтів (формула 1):

де: k_i -- ваговий коефіцієнт, набуває значень на відрізку; чим важливіше показник, тим вище вага [58,64].

Таблиця 1.4 Порівняння витрат на реалізацію функції

№ по пір.	Варіанти реалізації функції	Показники витрат
		Витрати на заробітну плату Y1	Витрати часу Y2	Витрати матеріалів Y3	Інші витрати Y4	Сумарна вартість СУМ(Yi)
1	Об'єкт, що вивчається	3	2	5	4	14
2	Аналог 1	1	3	3	5	12
3	Аналог 2	5	4	1	3	13
4	Патент 1	4	1	2	2	9
5	Патент 2	2	5	4	1	12

При відносній оцінці вартостей функцій поважно виділити мінімальну вартість по табл. 1.4 або формулі (1) і максимальну допустиму вартість (зазвичай відповідну об'єкту, що вивчається). Ці величини є хорошими орієнтирами при пошуку кращих варіантів ТР при виконанні третього, пошуково-дослідницького етапу.

Роботу за оцінкою вартостей окремих функцій оформляють у вигляді зведеної таблиці вартостей функцій, форма якої представлена в таблиці. 1.5 Слід зауважити, що функція може мати декілька показників оцінки, при цьому в табл. 1.5 наводять лише основні показники.

Оцінка функцій і встановлення вартісних орієнтирів у вигляді мінімально можливого і максимально допустимої вартості функцій роблять процес зниження затрат цілеспрямованим.

Таблиця 1.5 Зведена відомість вартостей функцій

Опис функції	Найменування відповідного елементу	Найменування показників витрат (оцінка вартості функції)	Одиниця виміру	Вартість функції
				Мінімально можлива	максимально допустима
1 ...	1 ...	1.1. ... 1.2. ...
2 ...	2 ...	2.1. . 2.2. ...

Виявлення зон найбільшого зосередження витрат потребує детального розгляду. При виявленні функціональних зон найбільшого зосередження витрат в об'єкті, що вивчається, можна використовувати декілька підходів.

1. Після виявлення витрат на виконання функцій елементів для кожної з них визначають значущість окремої функції (P_i) в загальному спектрі функціонування окремого об'єкту.

Далі визначають долю витрат, їх надлишок чи недостачу:



де: Q_i - відносні витрати на виконання функції і-м елементом у відсотках. Значення R_i відповідає долі витрат, їх надлишок чи недостачу по відношенню до вартості об'єкту, що вивчається [58,64].

Найбільші позитивні значення R_i відповідають зонам найбільшого зосередження витрат. Якщо підвищення ефективності роботи об'єкта в цілому є актуальним завданням, то слід розглядати найбільші негативні значення R_i підвищення ефективності роботи i-го елементу.

2. За допомогою таблиці. 1.4 і 1.5 складають таблицю найбільших різниць між існуючою (у даному об'єкті) і мінімально можливою вартістю функцій, форма якої дана в таблиці. 1.6, де відносна різниця береться між тією, що існує і мінімально можливою вартостями по відношенню до тієї, що існує. У цій таблиці функції упорядковують по зменшенню різниць до 5-10%. Зони найбільшого зосередження надлишку витрат відповідають найбільшим різницям вартостей функцій.

3. Для виявлення зон найбільшого зосередження витрат використовують АВС-анализ, який передбачає розбиття елементів об'єкту на три групи:

група А - дорогі елементи (деталі, вузли);

група В - елементи середньої вартості;

група З - елементи низької вартості.

Таблиця 1.6 Таблиця найбільших різниць вартості функцій

Опис функції	Найменування відповідного елементу	Відносна різниця вартостей
1. ...	.	.
2. ...	.	.

Для виявлення зон найбільшого зосередження витрат використовують дані розрахунків по формулі (2) і даним таблиці. 1.4, на основі яких складають список функцій з найбільшими витратами. У цей список включають функції (елементи), які одночасно мають найбільші значення в таблиці. 1.4 і найбільші позитивні значення R_i. Крім того, виділяють функції з найбільшими негативними значеннями R_i, для реалізації яких необхідні додаткові витрати [68].

Інший спосіб виділення зон найбільшого зосередження витрат полягає в тому, що на підставі таблиці. 1.4 і 1.5 складають два списки таких зон: перший (головний) список включає функції (елементи), які одночасно увійшли до таблиці. 1.4 і групу елементів А в таблиці. 1.5, другий (додатковий) список включає функції елементів, які одночасно увійшли до таблиці. 1.4 і групу С в таблиці. 1.5.

Таблиця 1.7 Класифікація зон зосередження витрат

Група елементів	Доля від загального числа елементів %	Доля від загальних витрат на об'єкт %
А	5	75
B	20	20
C	75	5

Існує ще один підхід виявлення зон найбільшого зосередження витрат. Відповідно до викладеної вище класифікації функцій витрати зазвичай мають наступний нормативний розподіл:

- основні функції 20--30 %;

- допоміжні функції 40--50 %;

- непотрібні функції 5--10 %.

При оцінці функцій нерідко виявляється, що на здійснення допоміжних функцій доводиться надмірно велика частка витрат (60--70 %), тобто тут закладені основні резерви зниження собівартості.

В результаті проведення інформаційно-аналітичного етапу отримуємо наступну документацію:

- таблицю аналізу функцій системи управління і її конструктивну функціональну структуру;

- перелік головних, основних, допоміжних і непотрібних функцій;

- список критеріїв розвитку, основних показників і вимог, що пред'являються до покращеної системи;

- звідну таблицю вартостей функцій;

- список і характеристику зон найбільшого зосередження витрат;

- постановку завдань по усуненню елементів з непотрібними функціями;

- постановку завдань по здешевленню функцій, що містять зайві витрати;

- список неясних питань, що виникли при зборі, систематизації і аналізі інформації, для подальшого обговорення з фахівцями;

- перелік і опис виниклих ідей по поліпшенню системи управління.

При виконанні інформаційно-аналітичного етапу можна відзначити наступні характерні помилки.

Cлабке залучення знань і досвіду фахівців інших служб із-за помилкової боязні втратити свій авторитет або із-за небажання, а інколи і невміння, налагодити з ними ділові контакти;

Вельми характерною помилкою є відвернення на одну з перших ідей, що виникли в процесі збору і аналізу інформації. Ідея може здатися цікавою, перспективною. З'являється бажання зайнятися її розробкою і, по суті, припинити подальший збір і аналіз інформації. Від таких спокус слід вирушати, не зраджуючи головним принципам системного аналізу.

Розуміння теоретичних основ дозволить оцінити якість діяльності досліджуваного підприємства на належному рівні. Допоможе виявити недоліки управління на досліджуванням підприємстві та буде слугувати базою знань для розробки пропозицій по їх усуненню.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЛАН ЛТД».

2.1 Характеристика підприємства ТОВ «ЛАН ЛТД»

Товариство з обмеженою відповідальністю «ЛАНЛТД» працює на ринку України з 13 грудня 1999 року.

Засновником товариства є громадянин України Шинкаренко Михайло Борисович, який проживає за адресою: 02252, м. Київ, Деснянський район, вул. Бальзака, буд. 58.

Товариство створене з метою здійснення підприємницької діяльності широкого профілю та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів учасників Товариства, а також з метою організації і координації, підвищення ефективності спільної підприємницької діяльності, взаємовигідного співробітництва, розвитку виробничо-комерційної кооперації, розподілу праці, забезпечення економічних, суспільно корисних потреб і інтересів населення та підприємств у необхідній продукції, технології, а також широкого спектру різноманітних сервісних послуг, залучення іноземних інвестицій в економіку України та їх використання.

Згідно із статутом, предметом діяльності Товариства є:

Підприємство займалось більшістю з перерахованих вище сфер діяльності, але основними з них можна вважати:

- виробництво і реалізація робочого одягу;

- виробництво і реалізація спеціалізованого одягу;

- виготовлення постільної білизни;

- посередництво в торгівлі;

- оптова та роздрібна торгівля товарами широкого вжитку;

- оптова торгівля текстильними товарами;

- оптова торгівля електропобутовими товарами;

- оптова торгівля меблями.

Також підприємство активно займається вдосконаленням існуючої продукції згідно до потреб ринку та вимог якості. Займається дослідницькою діяльністю та розробкою нових видів продукції. Останнім результатом цієї діяльності є власне розроблений «протичумний» захисний комплект.

Станом на 2010р. товариство виготовляє та реалізує наступні товари:

– спец одяг(бушлати, жилетки,костюми, куртки, напів комбінезони, плащі, костюми, фартухи, халати, рукавиці);

– засоби захисту (захисні маски, респіратори, протигази, змінні частини до протигазів);

– робоче взуття (бурки, чоботи, черевики);

– медичний одяг(косинки, костюми, фартухи, халати;

– постільну білизну та приладдя (комплекти постільної білизни, ковдри, матраци, наволочки, пелюшки, підковдри, простирадло, рушники).

На балансі підприємства зараховані дві будівлі. Перша будівля містить 100 м² корисної площі. В ній розташоване швейне устаткування. Вона переобладнана під швейний цех. Друга будівля це гараж на два автомобілі, який використовується як складське приміщення для зберігання матеріалів та сировини.

Також в розпорядженні підприємства знаходиться одна орендована споруда та одне орендоване приміщення. Орендована споруда становить 100м² корисної площі та використовується як складське приміщення для зберігання готової продукції підприємства, та транзитної торгівельної продукції. Орендоване приміщення становить 45м². В ньому на даний час знаходиться головний офіс товариства, який виконує всі адміністративні функції .

Під час свого існування підприємство мало значні структурним зміни, які були викликані такими чинниками як: входом та виходом учасників до/з товариства, зміною та перереєстрацією статуту товариства, відчуженням капіталів із статутного фонду.

На структурні зміни також впливали і політико-економічні чинники, які досить суттєво впливали на зовнішнє середовище, в якому знаходиться товариство.

Останні зміни в організаційній структурі товариства відбились у 2007р. та мали на меті проведення реорганізації управлінської структури для стабілізації та оптимізації його роботи.

Після проведення реорганізації управлінської структури товариства, були впровадженні заходи по підвищенню кваліфікаційного рівня працівників та оптимізація їх кількості.

Згідно із штатним розкладом, станом на 2009р. на підприємстві працює 29 працівників:

1. Директор (1 чоловік).

2. Заступник директора (2 чоловіка).

3. Головний бухгалтер (1 чоловік).

4. Бухгалтер (1 чоловік).

5. Зав. складом (1 чоловік).

6. Робітник складу (1 чоловік).

7. Експедитор (1 чоловік).

8. Диспетчер (1 чоловік).

9. Керівник групи (1 чоловік).

10. Менеджер (5 чоловік).

11. Швачка (13 чоловік).

12. Наладчик швейного обладнання (1 чоловік) .

Схематично організаційна структура товариства на теперішній час виглядає наступним чином (рис. 2.1).



Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «ЛАН ЛТД».

В організації управління використані такі типи зв'язків:

- вертикальні (з'єднують ієрархічні рівні в організації та її частинах);

- лінійні зв'язки (відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими);

- формальні (зв'язки координації, регульовані установленими урегульованими або прийнятими в організації цілями);

- неформальні (з'являються за відсутності формальних, або коли останні не виконують своєї функціональної ролі).

Головний бухгалтер згідно з посадовими інструкціями, де визначено основні функції та обов'язки, повинен у межах своєї компетенції здійснювати керування фінансами підприємства, здійснюючи загальне керування, несе особисту відповідальність за роботу бухгалтерії, організовує і забезпечує ведення бухгалтерського обліку на підприємстві згідно законодавства України, здійснює контроль відносно повноти і своєчасності оплати податків, обов'язкових платежів в бюджети всіх рівнів, здійснює керування оборотними засобами підприємства та проводить аналіз фінансового стану підприємства. Головному бухгалтеру підпорядковується лише один бухгалтер.

Заступник директора з питань торгівлі здійснює керівництво роботою по постачанню сировини та збуту продукції, організовує транспортування сировини та готової продукції, укладає та підписує договори на поставку, здійснює контроль за виконанням плану реалізації продукції. Також особа на цій посаді керує розробленням та впровадженням заходів щодо зниження витрат, пов`язаних з транспортуванням сировини та продукції. Заступнику директора з питань торгівлі напряму підпорядковуються керівник групи, диспетчер, зав. складом, та через вертикаль управління менеджери, експедитор та працівник складу.

Заступник директора з питань виробництва визначає технічну політику, перспективи розвитку підприємства і шляхи реалізації комплексних програм з усіх напрямів удосконалення, реструктуризації, реконструкції і технічного переозброєння виробництва, його спеціалізації та кооперування, забезпечує ефективність проектних рішень, своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт і модернізацію устаткування, досягнення високого рівня якості продукції в процесі її виробництва, організує впровадження у виробництво засобів комплексної механізації та автоматизації технологічних процесів, контролю і випробувань високопродуктивного спеціалізованого устаткування, розроблення нормативів трудомісткості виробів і норм витрат матеріалів на їх виготовлення, послідовного здійснення режиму економії та здійснює контроль за додержанням проектної, конструкторської і технологічної дисципліни, правил та норм з охорони праці, виробничої санітарії та пожежної безпеки, вимог органів державного нагляду за охороною праці, природоохоронних, санітарних та інших органів. Заступнику директора з питань виробництва підпорядковуються швачки та наладчик швейного обладнання.