2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

Проведення аналізу діяльності підприємства має на меті всебічне зображення різноманітних процесів, які відбуваються на підприємстві, та надання відповідних висновків.

Для забезпечення відповідної якості проведеного аналізу ТОВ «ЛАН ЛТД» ми пропонуємо дотримуватись вертикального алгоритму його проведення:

1. Проведення аналізу організаційної структури.

2. Проведення аналізу фінансової діяльності.

3. Розрахунок показників.

4. Надання загального висновку.

1.ТОВ «ЛАН ЛТД» працює на ринку України вже більш ніж 10 років. Це досить суттєвий термін для малого підприємства. Заслугами такого довгого існування можна важчати вміле управління організацією її керівниками. За цей термін на підприємстві відбулося досить багато організаційних змін, таких як створення нових підрозділів, відділів, зміна складу власників основного капіталу, проведення реорганізації роботи підрозділів та їх ліквідування. Ці процеси були викликані різними чинниками, та явищами.

Остання зміна організаційної структури підприємства відбулась у 2007р. та залишається такою і дотепер (Рис 2.1). Організаційна структура має вертикальний характер, що досить часто зустрічається на малих підприємствах. Вона найкраще забезпечує виконання таких функцій менеджменту як організація роботи, планування, контроль, поточне управління, але з іншого боку ставить досить жорсткі вимоги до керівника та управлінського персоналу.

Аналізуючи організаційну структуру ТОВ «ЛАН ЛТД», можна сказати, що керівник має змогу оперативно і дуже швидко впливати на роботу кожного з підрозділів, проводити контроль за виконанням розпоряджень, обсягів виробництва, дотримання якості продукції. Проте це накладає на нього більше навантаження, що може спричинити неналежний підхід та нестачу у часі для розробки стратегічних рішень розвитку підприємства, проведення необхідної аналітичної роботи (аналіз ринків, економічних змін, законодавства тощо).

Найслабкішою ланкою на підприємстві є заступник директора (з питань торгівлі) з огляду покладених на нього досить великої кількості функцій котрі він повинен виконувати. Це логістика, робота з постачальниками, розробка маркетингових заходів та планів, дослідження ринків, аналіз ємності ринків, розрахунок обсягів продажу, контроль за виконанням розпоряджень, та поточна робота на місті.

2.Оцінку фінансової діяльності підприємства проведемо за допомогою наступних послідовних дій.

Аналіз майнової структури капіталу за 20082009 рік і оцінка структурних змін. Аналіз активів підприємства дозволяє надати загальну оцінку зміні всього його майна. Оцінка сукупних активів, в свою чергу, дозволяє зробити висновок про те, в які активи вкладені знову залучені фінансові ресурси або які активи зменшились за рахунок зменшення фінансових ресурсів, чи навпаки. Аналітичний розрахунок, що відображає динаміку та структуру активу балансу, приведений в таблиці 2.1. 2.2

Таблиця 2.1 Аналіз складу та структури активу балансу підприємства за2008р.

Розміщення майна	На початок року	На кінець року	Зміни за рік
	Тис. грн.	% до підсумків розділів	Тис. грн.	% до підсумків розділів	Тис. грн.	% до початку року
І. Необоротні активи
Первісна вартість	2	0,009	2	0,011	-	-
Основні засоби:
залишкова вартість	38	0,45	34	0,16	-4	-10,52
первісна вартість	110	1,31	115	0,56	5	4,54
знос	(72)	0,86	(81)	0,40	-9	-12,5
Усього за розділом І	38	0,45	34	0,16	-4	-10,52
ІІ. Оборотні активи
Запаси:
Незавершене виробництво	44	0,52	-	-	-	-
товари	189	2,26	165	0,81	-24	-12,69
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	8050	96,45	19367	95,77	11317	140,53
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	-	-	5	0,02	-	-
Інша поточна дебіторська заборгованість	-	-	52	0,25	-	-
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	12	0,14	592	2,92	580	4833,33
Усього за розділом ІІ	8308	99,83	20187	99,85	11879	142,98
Баланс	8346	100	20221	100	11875	142,28

З таблиці 2.7 бачимо, що загальна вартість майна підприємства збільшилась на 11875 тис. грн. або на 142,28%. В складі майна частка основних засобів та інших необоротних активів зменшилась на 4 тис. грн. або на 10,52%. В їх складі зменшилась частка основних засобів - на 4 тис. грн. (10,52%).

Зменшилась частка зберігаємої продукції на 24 тис. грн. (12,69%). На підприємстві виникла дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом у розмірі 5 тис. грн. що склало 0,02% в загальному складі майна.

Також утворилась інша поточна дебіторська заборгованість у розмірі 52 тис. грн. що склало 0,25% в загальному складі майна. Питома вага необоротних активів в загальному складі майна зменшилась на 0,16% .

Оборотні активи за звітний період збільшились на 11879 тис. грн. (142,98%). Але не слід розглядати це збільшення як позитивну тенденцію, оскільки воно відбулось головним чином за рахунок дебіторської заборгованості, яка збільшилась на 11317 тис. грн. (140,53%).

При наявності конкуренції та складності збуту, підприємства продають продукцію, використовуючи форми послідуючої оплати. Тому збільшення дебіторської заборгованість вказує на значну затримку в поверненні коштів на підприємство.

Затримка повернення грошових коштів на підприємство може викликати ряд негативних процесів на підприємстві, значно погіршує основні фінансові показники функціонування підприємства. Не надає змоги підприємству оперативно використовувати власні фінансові ресурсу. А враховуючи що на підприємстві частка дебіторської заборгованості складає 95,77% всіх оборотних активів підприємство ризикує отримати збитки.

З точки зору фінансового менеджменту можна сказати, що структура фінансових ресурсів була задовільною, незважаючи на наявність дебіторської заборгованості, яка пов'язана із традиційними складнощами збуту продукції в нашій економіці.

Таблиця 2.2 Аналіз складу та структури активу балансу підприємства за2009р.

Розміщення майна	На початок року	На кінець року	Зміни за рік
	Тис. грн.	% до підсумків розділів	Тис. грн.	% до підсумків розділів	Тис. грн.	% до початку року
І. Необоротні активи
Первісна вартість	2	0,009	2	0,011	-	-
Основні засоби:
залишкова вартість	34	0,16	24	0,14	-10	-29,41
первісна вартість	115	0,56	68	0,40	-47	-40,86
знос	(81)	0,40	(44)	0,26	-37	-45,67
Усього за розділом І	34	0,16	24	0,14	-10	-29,41
ІІ. Оборотні активи
Запаси:
товари	165	0,81	99	0,58	-66	-40
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	19367	95,77	16747	99,25	-2630	-17,28
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	5	0,02	2	0,01	-3	-60
Інша поточна дебіторська заборгованість	52	0,25	1	0,0059	-51	-98
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	592	2,92	-	-	-592	-100
Усього за розділом ІІ	20187	99,83	16849	99,85	-3338	-16,53
Баланс	20221	100	16873	100	-3348	-16,55

З таблиці 2.7 бачимо, що загальна вартість майна підприємства зменшилась на 3348 тис. грн. або на 16,55%. В складі майна доля основних засобів та інших необоротних активів зменшилась на 10 тис. грн. або на 29,41%. В їх складі зменшилась доля основних засобів - на 10 тис. грн. (29,41%) Питома вага необоротних активів в загальному складі майна зменшилась на 0,14% . Оборотні активи за звітний період зменшились на 3338 тис. грн. (16,53%). Але не слід розглядати це зменшення як негативну тенденцію, оскільки воно відбулось головним чином за рахунок дебіторської заборгованості, яка зменшилась на 2630 тис. грн. (25,5%). При наявності конкуренції та складності збуту підприємства продають її, використовуючи форми послідуючої оплати. Тому зменшення дебіторської заборгованість вказує на часткове повернення коштів на підприємство. З точки зору фінансового менеджменту можна сказати, що структура фінансових ресурсів була задовільною, незважаючи на наявність дебіторської заборгованості, яка пов'язана із традиційними складнощами збуту продукції в нашій економіці.

Проводимо аналіз фінансової структури капіталу або джерел фінансування за 2008-2009рік і оцінку структурних змін.

Причини збільшення чи зменшення майна підприємства визначають, вивчаючи зміни в складі джерел його формування. Надходження, купівля, формування майна може відбуватися за рахунок власних і позичених коштів (капіталу), характеристика співвідношення яких відкриває сутність фінансового стану підприємства. Так, збільшення долі позичених коштів, з однієї сторони, свідчать про загрозу фінансової нестабільності підприємства і збільшення рівня фінансового ризику, а з іншої про активний перерозподіл (в умовах інфляції і невиконання в строк фінансових зобов'язань) прибутку від кредитів по відношенню до підприємства-боржника.

Аналіз динаміки складу та структури джерел власних та залучених коштів приведений в таблиці 2.32.4.

Таблиця 2.3Аналіз складу та структури джерел коштів підприємства за 2008р.

Джерела коштів	На початок року	На кінець року	Зміни за звітний період
	Тис. грн.	% до підсумків розділів	Тис. грн.	% до підсумків розділів	Тис. грн.	% до початку року
І. Власний капітал
Статутний капітал	17	0,08	17	0,08	-	-
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	(188)	2,2	28	0,13	-160	-85,10
Усього за розділом І	-171	2,04	45	0,22	-126	-73,68
IV. Поточні зобов'язання
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	105	1,25	55	0,27	-50	-47,61
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	8207	98,33	19919	98,50	11712	142,7
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з бюджетом	9	0,10	5	0,02	-4	-44,44
зі страхування	1	0,011	2	0,009	1	100
з оплати праці	2	0,02	3	0,014	1	50
Інші поточні зобов'язання	193	2,31	192	0,94	-1	-0,51
Усього за розділом IV	8517	102,04	20176	99,77	11659	136,89
Баланс	8346	100	20221	100	11875	142,2

З таблиці 2.8 бачимо, що збільшення джерел формування майна підприємства за 2008 рік склало 11875тис. грн., або 142,2%, що обумовлено збільшенням суми кредиторської заборгованості на 11712 тис. грн. або на 142,7%. Разом с тим власні кошти зменшились на 126 тис. грн. Зменшення власних коштів обумовлено збитками звітного року на 160 тис. грн..

Таблиця 2.4 Аналіз складу та структури джерел коштів підприємства за 2009р.

Джерела коштів	На початок року	На кінець року	Зміни за звітний період
	Тис. грн.	% до підсумків розділів	Тис. грн.	% до підсумків розділів	Тис. грн.	% до початку року
І. Власний капітал
Статутний капітал	17	0,08	17	0,1	-	-
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	28	0,13	(159)	0,94	-131	-567,87
Усього за розділом І	45	0,22	(142)	0,84	-97	-315,55
IV. Поточні зобов'язання
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	55	0,27	95	50,07	40	72,72
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	19919	98,50	16720	99,09	-3199	-16,06
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з бюджетом	5	0,02	-		-5	100
зі страхування	2	0,009	1	0,005	-1	-50
з оплати праці	3	0,014	2	0,011	-1	-33,33
Інші поточні зобов'язання	192	0,94	197	1,16	5	2,60
Усього за розділом IV	20176	99,77	17015	100,84	-3161	-15,66
Баланс	20221	100	16873	100	-3348	-16,55

З таблиці 2.9 бачимо, що зменшення джерел формування майна підприємства за 2009 рік склало 3348тис. грн., або 16,55%, що обумовлено зменшенням суми кредиторської заборгованості на 3199 тис. грн. або на 16,06%. Разом с тим власні кошти зменшились на 97 тис. грн. Зменшення власних коштів обумовлено збитками звітного року на 131 тис. грн.

Зменшення залучених коштів відбулось за рахунок зменшення кредиторської заборгованості. В структурі власних коштів найбільш питому вагу має кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги.

Більшу частину об'єму кредиторської заборгованості складає заборгованість перед постачальниками, що являє собою комерційний кредит, по якому не потрібне забезпечення та який майже безкоштовний. Досить великий її об'єм в звітному році свідчить про фінансові ускладнення на підприємстві. Проте зменшилась заборгованість перед робітниками по оплаті праці на 33,33%. За рік ліквідувалась заборгованість по розрахунках з бюджетом: зменшилась заборгованість зі страхування на 50%; зросла заборгованість за іншими зобов'язаннями на 2,60%. Тобто підприємство використовує кошти, які йому не належать. Це сприяє тимчасовому покращенню фінансового стану підприємства, але якщо вони не затримуються на тривалий час в обігу і своєчасно повертаються. В іншому випадку виникає прострочена кредиторська заборгованість.

3.Розрахунок показників фінансового стану підприємства в умовах ринкових відносин особливо важливий для вирішення проблем конкуренції і фінансової стабільності, надійності підприємства як партнера. У значній мірі втрачає значення контроль виконання планів, які регламентують діяльність підприємств, зростає потреба в оцінці фінансового стану та аналізі ліквідності (платоспроможності) підприємства.

Ліквідність підприємства - це можливість у практичній ситуації, що склалася, погасити всі свої зобов'язання перед контрагентами, банками, акціонерами та іншими суб'єктами підприємницької діяльності.

В економічній практиці підприємств України поступово впроваджується методика оцінки фінансової стійкості і платоспроможності економічних агентів (суб'єктів ринкових відносин), яка за змістом відповідає міжнародним вимогам і ґрунтується на даних фінансової звітності і бухгалтерського балансу.

В залежності від мети дослідження конкретних аналітичних задач в першу чергу необхідно агрегувати основні розділи активу і пасиву балансу.

З орієнтацією на розробку проекту доцільно згрупувати окремі показники в основні групи:

запаси і затрати (33);

власні оборотні кошти (ВОК);

джерела формування запасів (ДФЗ)

Запаси і затрати (33) визначаються за даними бухгалтерського балансу як підсумок II розділу активу балансу.

Власні оборотні кошти (ВОК) розраховуються за наступною методикою:

ВОК= , (3)

де: поточні активи;

поточні пасиви.

Таким чином, власні оборотні кошти це різниця між поточними оборотними активами (вартість оборотного капіталу в матеріально-речовій і грошовій формах) і поточними (короткостроковими) зобов'язаннями підприємства (короткострокові кредити, зобов'язаннями перед: постачальниками, бюджетом по податках і платежах, працівниками, іншими підприємствами по отриманих авансах і т.д.).

Джерела формування запасів (ДФЗ) визначаються таким чином:

ДФЗ = , (4)

де: власні оборотні кошти;

короткострокові кредити;

розрахунки з кредиторами за товари, роботи послуги.

Порівнюючи приведені вище три основні показники (33, ВОК і ДВЗ), в практиці фінансового менеджменту можна умовно виділити такі рівні фінансової стійкості підприємства:

1) абсолютну фінансову стійкість, яка характеризується нерівністю:

33 < ВОК,

2) нормальну фінансову стійкість, для якої виконується наступна нерівність :

ВОК < 33 < ДФЗ,

3) нестійкий фінансовий стан, для якого характерною є нерівність типу:

33 >ДФЗ,

Економічний зміст даної нерівності полягає в тому, що запаси і затрати неможливо покрити джерелами коштів

4) критичний фінансовий стан характеризується такою ситуацією, коли не тільки не виконується нерівність 3), але й мають місце " непокриті збитки" , а також "Довгострокові кредити та позики, що не погашені в строк".

Розраховані показники зображені в Таблиці 2.10 2.11.

Таблиця 2.5 Агрегований баланс для аналізу фінансового стану досліджуваного підприємства за 2008р.

Показник	На початок року, тис. грн.	На кінець року, тис. грн.
ЗЗ	8308	20187
ВОК	-209	11
ДФЗ	7998	19930

Таблиця 2.6 Агрегований баланс для аналізу фінансового стану досліджуваного підприємства за 2009р.

Показник	На початок року, тис. грн.	На кінець року, тис. грн.
ЗЗ	20187	16849
ВОК	11	-168
ДФЗ	19930	16681

Аналіз отриманих даних свідчить про нестійкий фінансовий стан. Це означає, що підприємство, якщо всі кредитори воднораз пред'являть вимогу погасити заборгованість, буде не в змозі розрахуватися в повному обсязі та в кінцевому підсумку буде вимушене користуватися для цих цілей іншим джерелом (менш ліквідним дебіторською заборгованістю). В даному випадку це був би найбільш ймовірний вихід, тому що кредитів підприємство не залучає (ні довгострокових, ні короткострокових). Хоча підприємство в цілому, можна сказати, не є забезпечене оборотними коштами, томущо всі вони мобілізовані в активи, які повільно реалізуються, і в дебіторську заборгованість.

4.Загальний висновок з аналізу.

При проведені аналізу на підприємстві були виявлені як позитивні,а так і негативні явища. До позитивних характеристик підприємства можна віднести високий рівень менеджменту та досить ефективне оперативне управління організацією. Внутрішня структура підприємства досить гнучка до зміни зовнішнього середовища та виконання різнопланової роботи підприємства.

За останній рік функціонування підприємства його фінансовий стан погіршився (підприємство отримало збитки), але ці збитки в більшості спричинені невиконанням своїх зобов'язань партнерами підприємства та мають суб'єктивний характер.

На даний час підприємство знаходиться в зоні фінансової нестабільності, що викликано його торговельною діяльністю підприємства. Для покращення цієї сфери діяльності підприємству необхідно внести зміни до своєї структури капіталу, тобто нагромадити достатньо велику кількість високо ліквідних фінансових ресурсів у власний капітал. В свою чергу це підвищить його платоспроможність, забезпечить виконання короткострокових та довгострокових зобов'язань без негативних наслідків для підприємства.

2.3 Дослідження виробничо-господарських процесів на підприємстві

Для того щоб більш детально розкрити суть процесів які відбуваються на підприємстві ми пропонуємо поділити їх на три категорії: 1 - управлінські процеси; 2 - виробничі процеси; 3 - господарські процеси. Необхідно дослідити кожну категорію процесів окремо, а після проведення дослідження категорій згрупувати отримані дані, виконати їхній аналіз та надати відповідні висновки.

1.Управління підприємством здійснюється керівником за допомогою розпоряджень та наказів як в письмовій, так і в усній формі. Вони доставляються адресату напряму або через проміжних співробітників організації. До проміжних співробітників відносяться особи які працюють в відповідному підрозділі організації чи мають з адресатом вертикальні чи горизонтальні зв'язки. Кожне розпорядження керівника на підприємстві набуває юридичного статусу після його підписання ( не враховуючи поточних усних розпоряджень).

Процес надання письмових розпоряджень займає досить велику кількість часу, а тому на підприємстві використовується досить рідко. В більшості випадках письмові розпорядження та накази, використовуються у випадках, які вимагають дотримання законодавства країни. Більш поширене використання набув процес надання усних розпоряджень, тому що вони вимагають менших затрат часу та можуть бути здійсненими за допомогою засобів зв'язку. Усні розпорядження за-часту надаються безпосередньо адресату, що в свою чергу дозволяє пересвідчитись у досягненні розпорядження, отримати відповідь на розпорядження, отримати коментарі з питання на яке спрямоване розпорядження, оцінити правильність розуміння змісту розпорядження, обговорити додаткові питання з цього приводу.

Наступним фактором, який впливає на процес управління на підприємстві, виступає формування внутрішньої звітності. Внутрішня звітність формується безпосередньо робітниками підприємства та використовується керівником при виконані управлінських функцій. Також внутрішню звітність використовують підрозділи організації при: формуванні бухгалтерської звітності, планів виробництва, продажу, в статистичних цілях.

На підприємстві відрізняють наступні спрямування документообігу:

· загально організаційна;

· статистична;

· звітність спеціального призначення;

· звітність власного використання ( звітність, яка використовується лише в окремому підрозділі підприємства).

Процес формування звітності починається з найнижчих виробничих ланок (оформлення виконаних норм) та передається на вищі підрозділи, де вона обробляється чи передається адресату.

При обробці та розповсюдженні отриманої звітності на підприємстві використовують сучасні ЕОМ та оргтехніку, що значно підвищує ефективність її використання.

Наступний процес на якому слід зупинити увагу, це процес розробки управлінського рішення .

Управлінське рішення - це процес, який реалізується суб'єктом управління і визначає дії, спрямовані на вирішення поставленого завдання в наявній чи спроектованій ситуації.

Загальні управлінські рішення на підприємстві приймаються як індивідуально керівником так і груповими, способами, такими як метод мозкового штурму, обговоренням, та дебатами. Остаточне винесення рішення покладено на керівника підприємства. Управлінські рішення в підрозділах підприємства приймаються їхніми керівниками, якщо вони стосуються лише поточної роботи підрозділу. Рішення які приймаються в організаційних підрозділах та мають зв'язки з іншими підрозділами, приймаються лише після проведення консультації з керівником.

2.Дослідження виробничого процесу.

Процес виготовлення спецодягу складається з багатьох послідовних операцій які проводяться у відповідній послідовності та становить собою виробничий процес продукції.

Процедура створення продукції бере свій початок ще з отримання замовлення. Замовлення групуються за термінами, обсягами, та асортиментом продукції, та доставляються до пошивного цеху у вигляді обробленої документації.

Наступною ланкою виробничого процесу на підприємстві є забезпечення швейного цеху матеріалами, які використовуються при виробництві. До них відносяться тканини різних марок та видів, нитки, фурнітура. Разом із сировиною до швейного цеху надходять і допоміжні матеріали. До них відносять голки, змащувальні матеріали, запасні частини для поточного ремонту, ножиці, лінійки, крейду та інш.

Необхідно зазначити, що на складі швейного цеху зберігається певний обсяг запасу сировини, який формується із залишків виробництва та 10% планових показників виробництва. За постачання сировини та матеріалів несе відповідальність заступник директора з питань виробництва. Він же і відповідає за проведення заходів з планового ремонту устаткування, контролює виконання планів виробництва, слідкує за додержанням належного рівня якості продукції, її маркуванням та упаковуванням.

Наступний етап процесу виготовлення спецодягу складається з наступних основних під-етапів: 1) створення моделі; 2) підготовка тканини до роз-кроєння і розкрій; 3) пошив виробу і його обробка.

В швейному цеху на технологічних потоках, які обладнанні спеціальними машинами, а також обладнанням для волого-теплової обробки, шиють вироби.

Функції швейного цеху надано на рис.2.2.

Рис. 2.2. Функції швейного цеха

Згідно з оборотно-сальдовою відомістю, в процесі виготовлення та обробки продукції на підприємстві використовують наступні машини та устаткування:

– машина вишивальна NV700E-2 107;

– машина краєобметочна MO-2304 98;

– машина краєобметочна MO-2316 99;

– машина швейна 62-761-P3 95;

– машина швейна 72-113-101-104;

– машина швейна 72-711-101 105;

– машина швейна DLU-5490 BB 96;

– машина швейна ДДЛ-8500;

– машина швейна 97 А кв. 43;

– машина швейна 97 А кв. 44;

– машина швейна 97 А кв. 45;

– машина швейна 97 А кв. 4500 46;

– машина швейна оверлок 5-нит.91;

– парогенератор WEK-5490 BS 96;

Розкрій матеріалу проводиться без залучення устаткування, та здійснюється вручну з використанням допоміжних засобів. Далі проводиться контроль якості покрою за допомогою порівняння з кліше виробу. Наступною дією підганяються деталі по малюнку та формується основа виробу. Наступним кроком є розмітка на виробах місць розташування карманів, складок, петель. Далі проводиться зшиття головних деталей виробу та нашиття фурнітури. Останнім етапом в процесі пошиття виробу є волого теплова обробка, яка забезпечує товарний вигляд продукції.

Для покращення якості та оптимізації процесу виготовлення продукції на підприємстві планується проведення реорганізації швейного цеху та закупівля нового більш економічного устаткування.

Таблиця 2.12 Заплановані на введення машини та устаткування

Найменування обладнання	Постачальники	Вартість устаткування, грн.	Строк служби (в місяцях)
1. Машина «Зіг-заг»	335-121,кл. фірми «Мінерва»	112350	72
2.Універсальна сточуюча машина	862 кл. «Подольскшвеймаш»	125600	72
3. Підшивочна машина	CS-761 фірми «Паннонія» (Угорщина)	19560	48
4. Машина для вточування рукавів	302-2 кл. «Подольскшвеймаш»	11500	54
5.Парогенератор	УП-13М завод «Легмаш»	96800	55
6.Стіл прасковий з електропаровою праскою	CS-349KE + CS-392 фірми «Паннонія» (Угорщина)	6500	18

При необхідності на вироби наносяться логотипи чи інші зображення, але не за рахунок потужностей підприємства. Логотипи та зображення наносяться іншими підприємствами на умовах підрядного договору з економічних міркувань.

Наступним етапом виготовлення, який проводиться теж в швейному цеху, є проведення маркування та пакування виготовленої продукції. Маркування продукції відбувається з додержанням необхідних вимог та державних стандартів. Пакування не виготовляється підприємством, а замовляється у відповідних організаціях з економічних міркувань. Вид пакування та матеріал, з якого воно виготовляється, залежить від обсягів, замовлених споживачем, та способу його транспортування. Після проведення пакування продукція надходить до складських приміщень та здається підзвітній особі, де і зберігається до транспортування.

3.Дослідження господарських процесів.

Господарська діяльність -- будь-яка діяльність, в тому числі підприємницька, пов'язана з виробництвом та обміном матеріальних і нематеріальних благ, що виступають у формі товару.

Господарський процес - це певна логічна послідовність дій, пов'язаних з виробництвом та обміном матеріальних і нематеріальних благ, що виступають у формі товару.

Для того, щоб забезпечити логічну послідовність виконання роботи, проведемо дослідження таких господарських процесів як транспортування та збут продукції.

В минулому підприємство транспортувало готову продукцію за допомогою орендованих транспортних засобів, що мало економічну доцільність при транспортуванні великих партій продукції, та відсутності добре функціонуючих логістичних підприємств, а також користувалось експедиторськими послугами інших підприємств при транспортуванні середніх та малих партій продукції.

Транспортування готової продукції на даний час здійснюється:

– за допомогою послуг логістичних підприємств - при транспортуванні великих партій продукції.

– за допомогою власних транспортних засобів - при транспортуванні середніх партій продукції.

– за допомогою поштових послуг - при транспортуванні незначних замовлень.

Такий розподіл способів транспортування продукції економічно обґрунтований та забезпечує максимально низький рівень транспортних витрат для підприємства. Покращення логістичного становища в країні підвищує якість логістичних послуг та зменшує їх вартість, що в свою чергу позитивно відбивається на затратах підприємства.

Підводячи підсумки дослідження, процеси, які відбуваються на підприємстві, мають як позитивний, так і негативний характер.

На підприємстві застосовується досить жорстка декількорівнева система обліку, що в свою чергу затрудняє та уповільнює процес обігу звітності, але в той же час забезпечує керівника даними про функціонування кожного підрозділу в повному обсязі.

Важливі рішення на підприємстві приймаються із застосуванням групових методів. Використання групових методів обговорення проблеми, яка вимагає вирішення, надає змогу розкрити її з усіх сторін та розробити більш ефективне рішення. А з іншого боку цей метод не несе в собі відповідальності якоїсь конкретної особи. Відсутність відповідальності може призвести до негативних наслідків.

Виробничі процеси хоч і забезпечують функціонування підприємства, але теж не є досконалими. Головний фактор, який на них впливає це забезпечення виробництва сировиною. При отримані замовлення підприємство забезпечене сировиною лише на 10 %, решта 90% сировини надходять на підприємство з наступною поставкою. Затримка поставки сировини спричиняє затримку у виготовлені продукції та простою обладнання. Разом з тим при відсутності великих партій замовлень такий розподіл постачання сировини ні в якому разі не призведе до нагромадження великої кількості невикористаної сировини.

При транспортуванні продукції підприємство використовує послуги інших компаній, що на нашу думку, позитивно впливає на процес товарообігу, так як зменшується сфера відповідальності за товар, тобто за його пошкодження при транспортуванні. Використання транспортних компаній зменшує витрати на транспортування продукції. Це зумовлене непотрібністю утримання та обслуговування транспортних засобів та додаткового персоналу у вигляді водіїв.

Підсумовуючи аналіз діяльності ТОВ «ЛАН ЛТД» можна зробити наступний висновок.

Організаційна структура має вертикальний характер, що досить часто зустрічається на малих підприємствах. Вона найкраще забезпечує виконання таких функцій менеджменту як організація роботи, планування, контроль, поточне управління, але з іншого боку ставить досить жорсткі вимоги до керівника та управлінського персоналу. Найслабкішою ланкою на підприємстві є заступник директора (з питань торгівлі) з огляду покладених на нього досить великої кількості функцій котрі він повинен виконувати

На даний час підприємство знаходиться в зоні фінансової нестабільності, що викликано його торговельною діяльністю підприємства. Для покращення цієї сфери діяльності підприємству необхідно внести зміни до своєї структури капіталу, тобто нагромадити достатньо велику кількість високо ліквідних фінансових ресурсів у власний капітал.

Виробничо-господарські процеси на підприємстві не організовані на належному рівні, який би міг забезпечити високу ефективність діяльності підприємства. Не мають чіткого визначення за змістом, часом та обсягом. Що є наслідком не досить професійного менеджменту заступника директора р питань виробництва.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА І ОБҐРУНТУВАННЯ ПРОЕКТУ З ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ТОВ «ЛАН ЛТД» ЗА РАХУНОК РЕОРГАНІЗАЦІЇ ПРОЦЕСІВ ЙОГО ДІЯЛЬНОСТІ

3.1 Обґрунтування цілей, задач і шляхів впровадження проекту

В процесі проведення аналізу на підприємстві було виявлено ряд недоліків, усунення яких забезпечить покрашення окремих процесів. Але ці заходи не в змозі забезпечити комплексне підвищення ефективності підприємства, так як вони спрямовані на окремі процеси діяльності чи підрозділи підприємства, та не відповідають необхідній методології.

Тому підвищення ефективності роботи підприємства буде досягатися шляхом розробки проекту. Розробка проекту забезпечить системність та комплексність методів і засобів, за допомогою яких буде досягатись конкретний результат.

Цілю вищого рівня тобто головною цілю проекту є підвищення ефективності роботи ТОВ «ЛАН ЛТД». Саме на досягнення цієї мети і буде спрямована розробка проекту.

До другорядних цілей розробки проекту ми відносимо:

- досягнення соціально-економічної вигоди;

- отримання прибутку;

- освоєння нових видів продукції та послуг;

- зростання показників діяльності в існуючому сегменті ринку;

- проникнення на новий сегмент ринку;

- закріплення та покращення позицій на новому сегменті ринку;

- розробка більш ефективної організаційно-виробничої структури;

- зменшити втрати при виробництві та збуті продукції.

Досягнення соціально-економічної вигоди до соціально економічних вигод відноситься створення додаткових робочих міць, забезпечення міста власно виготовленою продукцією високої якості, забезпечення населення якісними швейними послугами, збільшення податкових відрахувань до місцевого бюджету,зростання репутації підприємства в регіонах та по всій країні.

Отримання прибутку отриманий прибуток є однією з головних цілей функціонування підприємства. Отриманий прибуток е джерелом фінансування та формування результатів діяльності підприємства. Отримання прибутку вказує на доцільність роботи підприємства. Тому отримання прибутку вказує на доцільність розробки та впровадження проекту.

Освоєння нових видів продукції та послуг при розробці проекту планується створення нових видів продукції а саме створення моделей чоловічого та жіночого одягу. Також буде освоюватись новий вид діяльності, який полягає в обслуговувані мешканців міста з ремонту одягу.

Зростання показників діяльності в існуючому сегменті ринку на даний час основним видом діяльності підприємства є виготовлення спецодягу. При впровадженні проекту планується закупити більш сучасне обладнання, що дозволить зменшити витрати на виробництво та підвищити якість продукції. Зменшення витрат на виробництво дозволить знизити ціну на товари не змінюючи якість продукції.

Проникнення на новий сегмент ринку новим сегментом ринку вважається надання швейних послуг населенню міста з ремонту, поновлення одягу та виготовлення одягу під замовлення. Для досягнення цієї цілі планується відкриття мініательє в місті. Функціонування пошивного цеху е позитивним фактором для функціонування міні ательє, так як в ньому будуть розроблятись нові моделі одягу, а для наявності великих партій виготовлення вже існують необхідні потужності.

Закріплення та покращення позицій на новому сегменті ринку закріплення позицій в новому сегменті ринку має стратегічне значення для реалізації проекту. Забезпечення реалізації цієї цілі напряму впливає на 3 та 4 фазі життєвого циклу проекту. Тому для її досягнення будуть використані маркетингові, економічні та соціальні прийоми.

Розробка більш ефективної організаційно-виробничої структури підвищення ефективності роботи підприємства є головною метою розробки проекту. Використання існуючої організаційно-виробничої структури не може забезпечити досягнення цієї цілі. Звідси виникає необхідність розробки організаційно-виробничої структури, яка б в повній мірі відповідала потребам проекту.

Зменшити втрати при виробництві та збуті продукції втрати сировини, часу та інших ресурсів завжди мають місце під час господарської діяльності підприємства. Повністю, тобто 100%, ліквідувати втрати неможливо з об'єктивних причин. Але за допомогою раціональної організації виробничо-господарських процесів можливо досягнути їх мінімального значення.

Одним з головних завдань є досягнення встановлених цілей за показниками обсягів, часу, затрат (бюджету), якості.

Нам потрібно забезпечити найкращу якість виконання необхідних робіт з мінімальним бюджетом і в стислі строки. Згадані цілі проекту мають різні вектори спрямування, тобто скорочення строків виконання проекту потребує збільшення бюджету за незмінних обсягів і якості, чи навпаки обмеження бюджету вимагає збільшення строків або ж коригування вимог щодо якості. Тому від природного, але нездійсненного бажання мати за всіма цілями якнайкращі показники знаходять розумний компроміс і обирають прийнятний варіант проекту адекватного вимогам замовника щодо обсягів і якості, поміркованого за строками й економного за бюджетом. Таким чином, дуже важливими є, по-перше, гармонізація цілей, а по-друге встановлення пріоритетів (залежно від характеру проекту і вимог замовника), що їх надають цим цілям у ході виконання проекту і виникнення відхилень.

Згідно з фінансово-економічним станом підприємства найдоцільніше буде створення економічно-адекватного проекту. Розробка та впровадження такого проекту потребує значних затрат часу, але, з іншого боку, дозволяє зменшити витрати на його розробку та впровадження. Також такий розподіл дозволяє дотримуватись якості високого рівня, що на наш час є просто необхідною умовою і навіть однією з стратегічних цілей організації взагалі.

Наступною важливою дією в розробці проекту є постановка та обґрунтування задач проекту, які необхідно виконати. Задачі - це кроки, які необхідно виконати, щоб досягнути поставленої цілі. Тому постановка задачі напряму залежить від цілей проекту. Також необхідно зазначити, що на досягнення цілі може бути спрямована не одна, а декілька задач одночасно. Зв'язок між поставленими задачами може бути як і послідовний, так і парольний. Для забезпечення досягнення цілей нашого проекту нам потрібно буде виконати наступні задачі:

- створити проектну групу;

- зібрати, створити та проаналізувати конкретну інформацію;

- розробити послідовність дій;

- розробити структуру проекту;

- розробити стадії та етапи проекту;

- визначити необхідну кількість та обсяг робіт;

- розрахувати послідовність та час робіт;

- визначити відповідальних осіб;

- провести необхідні розрахунки;

- оптимізувати проект;

- реалізувати проект.

Реалізація саме цих задач дозволить нам досягнути реалізації цілей проекту. Тому необхідно дуже ретельно підійти до розробки їх змісту, обсягів, термінів та шляхів їх впровадження з використанням основних функцій менеджменту, таких як планування, організація, контроль та впровадження.

Основною стратегією проекту є зниження витрат за рахунок збільшення часу на ретельну підготовку заходів та робіт, встановлення високого рівня якості за рахунок використання сучасного обладнання, висококваліфікованого персоналу та найновітніших систем контролю.

3.2 Розробка проекту підвищення ефективності роботи підприємства

Створення кожного проекту починається з розрахунку життєвого циклу проекту та визначення певних етапів і стадій в ньому. Ці розрахунки є приблизними і можуть змінюватись підчас розробки проекту, тим самим збільшуючи чи зменшуючи його життєвий цикл.

Розробка проекту також починається з визначення фаз та стадій життєвого циклу. Запропоновані фази та стадії життєвого циклу вказані в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Фази і стадії життєвого циклу проекту

Фаза життєвого циклу	Стадія	Характеристика	Результат
Зародження	1. Концепція.	Визначення у потребі нової продукції.	Загальна ідея. Приблизні витрати за проектом коливаються в межах 30 %
	2. Вивчення можливостей.	Концепція перевіряється у деталях з метою визначення її реалістичності, життєздатності.
Фаза життєвого циклу	Стадія	Характеристика	Результат
2. Зростання	3. Планування.	Розробляється план виконання.	Необхідні документи з обсягів та якості. Затверджений бюджет (коливання  5 %) і календарний план, ресурсний план
	4. Забезпечення .	Уточнюються необхідні матеріали та обладнання.
3. Зрілість	5. Виробництво.	Продукція виробляється за допомогою матеріалів, устаткування.	Контроль: обсягів; якості; витрат; використання ресурсів; своєчасності;
Спад	6. Завершення або реорганізація.	Проводиться реорганізація виробництва або завершення проекту.	Оцінка отриманих вигод,розробка рішення по реорганізації чи завершенні проекту

У нашому проекті ми використовуємо чотири основні фази життєвого циклу проекту. Цей підхід, з одного боку, є досить простий, тому і має певні переваги.

Для більшої деталізації фаз проекту ми використовуємо шість стадій через які проходить проект.

Також проект має класифікаційні характеристики. Класифікаційні характеристики проекту наведені в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 Класифікаційні характеристики проекту

Класифікаційні ознаки проекту	Вид проекту
1. За характером змін	Оперативний
2. За масштабом (розміром)	Малий
3. За тривалістю (строками реалізації)	Короткостроковий
4. За галузевою приналежністю	Промисловий у сфері торгівлі
5. За специфікою кінцевого продукту	Соціально-економічний
6. За функціональним спрямуванням	Комбінований
7. За характером залучених сторін	Місцевий
8. За ступенем складності	Простий
9. За складом і структурою залучених організацій	Одно функціональний
10. За вимогами до якості проекту	Стандартний

Визначення класифікаційної характеристики проекту дозволяє оптимізувати роботу по його розробці. Звузити сфери та напрямки розробки.

Проект розробляється для малого підприємства і має оперативний характер та малий масштаб. Відповідно до цих характеристик життєвий цикл проекту складає лише два роки, рис.3.2. Враховуючи економічне становище в країні та розмір підприємства, розробка короткострокового проекту є найоптимальнішою. Життєвий цикл проекту може бути збільшений під час впровадження при покращенні економічного становища в країні. На графіці зображене співвідношення фаз проекту до отримання прибутку у часі. З графіку бачимо що перші шість місяців виконання проекту (фаза зародження) для підприємства не прибуткові. Ця не прибутковість зумовлена великою кількістю витрат на впровадження проекту. Проект починає приносити доход вже на сьомому місяці його виконання. Сьомому місяцю виконання проекту відповідає фаза зростання. Фаза зростання характеризується стрімким зростанням обсягів виробництва та реалізації продукції і послуг та зростанням доходів підприємства. Наступною фазою згідно з графіком є фаза зрілості. В даній фазі підприємство отримує приблизно сталий об'єм доходу. Завершальною стадією є поступовий спад обсягів виготовлення та отриманих доходів.

Рис. 3.2 Життєвий цикл проекту. де: d. доходи; t. час.

Наступним кроком є розробка організаційної структури проекту. Щоб забезпечити максимальну економію фінансових ресурсів на виконання проекту, організаційна структура проекту буде створена на основі організаційної структури підприємства. Ці заходи дозволять зменшити витрати на адміністративний апарат та використати працю робітників підприємства а не залучених фахівців. Але, як вже було зазначено вище, організаційна структура підприємства не може в повній мірі забезпечити якісне виконання проекту. Вона має функціональний характер. Тому виникає необхідність внести до неї зміни та створити проектну команду. Головою проектної команди виступає проектний менеджер. В нашому випадку обов'язки проектного менеджера виконує керівник підприємства. Головні підрозділи підприємства поділені на функціональні підрозділи. За функціональними підрозділами закріплюються працівники, які приймають безпосередню участь в проекті. Так як виконати проект власними силами підприємства неможливо, до організаційної структури проекту вводяться виконавці та підрядники. Схематично організаційна структура проекту зображена на рис. 3.3.

Організаційна структура проекту покликана відповісти на питання, хто буде виконувати певну роботу за проектом. Далі нам необхідно визначити зміст робіт та структурний зв'язок між ними. Іншими словами, нам необхідно визначити що потрібно робити, тобто розробити робочу структуру проекту. В робочій структурі розробляються головні роботи проекту та зв'язки між ними. Робоча структура проекту зображена рис. 3.4.

Також для реалізації нашого проекту ми розробили скорочену двохсторонню структуру проекту. Двохстороння структура проекту дозволяє визначити прямі зв'язки між виконавцями та роботами проекту. Визначення цих зв'язки нам необхідне для подальшої розробки матриці відповідальності за проектом. Двохстороння структура проекту зображена на рис. 3.5.



Наступним кроком розробляємо матрицю відповідальності за роботами проекту. Матриця відповідальності зображена в таблиці 3.3

Таблиця 3.3 Матриця відповідальності проекту

Назва роботи	Виконавці
	Керівник підрозділу фінансів	Керівник підрозділу закупок та збуту	Керівник підрозділу з маркетингу та економіки	Керівник підрозділу з виробництва	Підрядники та виконавці	Менеджер проекту
Вивільнення власних коштів	В,К					З,К
Залучення додаткових капіталів	В,К					З,К
Отримання кредиту	В,К					З,К
Вибір місця розташування нового виробництва			В,К			З,К
Доставка					В,К	З,К
Заміна старого та монтаж нового					В,К	З,К
Виконання налаштувальних робіт				В,К		З,К
Добір кадрів на мініательє				В,К		З,К
Навчання персоналу мініательє					В,К	З,К
Проведення перепідготовки					В,К	З,К
Проведення маркетингової компанії			В,К			З,К
Забезпечення постачання та збуту		В,К				З,К
Ведення виробничо-господарської діяльності						В,К,З

Умовні позначення: В виконавець; К - контролюючий; З затверджуваючий .

Після побудови матриці відповідальності необхідно створити більш детальній перелік робіт, визначити їх тривалість, провести їх кодування, визначити взаємозв'язок між ними, розрахувати початок та кінець робіт, таблиця 3.4. Згідно плану, датою початку проекту важаться 1 вересня 2010р.

Таблиці 3.4 Календарний план робіт

Код роботи	Назва роботи	Попередня робота	Тривалість роботи, днів	Початок роботи	Закінчення роботі
1	Виконання проекту	-	524	01.09.10	03.09.12
2	Вивільнення власних коштів	-	30	01.09.10	12.10.10
3	Залучення додаткових капіталів	-	15	01.09.10	21.09.10
4	Отримання кредиту	3	15	22.09.10	12.10.10
5	Вибір місця розташування нового виробництва	2;4	22	13.10.10	11.11.10
6	Покупка устаткування	4	10	13.10.10	26.10.10
7	Доставка устаткування	6	30	27.10.10	07.12.10
8	Підготовка приміщень	5	5	12.11.10	18.11.10
9	Заміна старого устаткування	7;8	15	08.12.10	28.12.10
10	Монтаж нового устаткування	9	30	29.12.10	08.02.11
11	Виконання налаштувальних робіт	10	10	09.02.11	22.02.11
12	Добір кадрів на міні ательє	11	14	23.02.11	14.03.11
13	Навчання персоналу міні ательє	12	45	15.03.11	16.05.11
14	Проведення перепідготовки працівників цеху	12	22	15.03.11	13.04.11
15	Проведення маркетингової компанії	13;14	340	17.05.11	03.09.12
16	Забезпечення постачання та збуту	6	482	27.10.10	03.09.12
17	Ведення виробничо-господарської діяльності	-	524	01.09.10	03.09.12

Наступною кроком в розробці проекту є побудова діаграми Ганта, рис 3.6.

Діаграма Ганта є графічним зображенням таблиці 3.4



Зображення тривалості робіт в табличному та графічному вигляді дозволяють більш детально зобразити співвідношення однієї роботи до іншої та до проекту взагалі. Графічне зображення покращує сприйняття інформації по обсяга та розташуванню робіт в загальній структурі. Діаграма Ганта в більшості розробляється за допомогою сучасного програмного забезпечення. Використання сучасного програмного забезпечення дозволяє оперативно реагувати на зміни термінів та обсягів робіт. Також стає можливим моделювання різних сценаріїв виконання робіт, що займає невелику кількість часу.

На даній стадії розробки проекту необхідно пригадати що організаційна структура підприємства не відповідає потребам проекту та буде реорганізована. Реорганізація організаційної структури підприємства буде виконана в період закінчення фази зародження проекту. У фазу зростання підприємство увійде з новосформованою(рис 3.7) організаційною структурою, яка і залишиться до завершення проекту.

Рис.3.7. Розроблена організаційна структура підприємства

Після виконання розробки головних положень проекту нам необхідно провести розрахунок основних економічних показників проекту та оцінити загальний економічний ефект від впровадження проекту.

3.3 Оцінка ефекту від впровадження проекту

Для проведення розрахунку ефекту від впровадження проекту нам по перше необхідно провести маркетингові дослідження зовнішнього середовища з метою збору інформації.

ТОВ «ЛАН ЛТД» одна із невеликих фірм г. Славутич, що вдало функціонує на ринку виготовлення спецодягу. Основним видом діяльності є виготовлення спецодягу, оптова та роздрібна торгівля. Під час впровадження проекту підприємство планує відкрити мініательє по наданню послуг населенню з ремонту та пошивки одягу під замовлення.

Основними постачальниками сировини та матеріалів підприємства є:

- ЗАТ "Лагом";

- ТОВ Норма";

- ПП "Акор";

- ТОВ "Диола";

- ТОВ "Брестский";

- ЗАТ "Эмпилс";

- ЗАТ "Контакт";

На ринку виготовлення спецодягу України ТОВ «ЛАН ЛТД» займає достатньо стійке положення, прощо свідчить хоча б те, що підприємство відпрацювало на цих ринках більше десяти років та не мало проблем зі збутом продукції. Проте на ринку України з'являється все більша кількість конкурентної продукції з інших регіонів, що примушує фірму оптимізувати свою діяльність з метою зниження собівартості продукції.

Основними конкурентами ТОВ «ЛАН ЛТД» у місті Славутич з виготовлення спецодягу є ВКФ «Влад». Також в місті працює майстерня з ремонту одягу «Жасмін».

Засобом протидії конкурентам підприємство використовує цінову політику, тобто установлює ціни на продукцію, аналогічніу продукції конкурентів нижче на 2 6 %

Аналіз споживачів показує, що покупцями ТОВ «ЛАН ЛТД» являються в більшості юридичні особи, будівельні та ремонтні організації, приватні підприємці. Споживачами також можуть бути і фізичні особи-підприємці, які займаються підприємницькою діяльністю в місті та поза його межами. Фізичних особи та мешканці міста (сума покупки котрих є меншою за 850грн.) також являються споживачами підприємства. Для їхнього обслуговування і створюється міні ательє, головною аудиторією якого є фізичні особи та мешканці міста. Віковий ценз споживачів мініательє є найбільш важливим так як його діяльність спрямована на індивідуальний підхід до клієнта.

Сегментація ринка показує, що продукція ТОВ «ЛАН ЛТД» в асортименті орієнтована на задоволення потреби в спецодягу по всіх номенклатурних одиницях, та задоволення потреб мешканців міста у швейних послугах. Ринок збуту продукції ТОВ «ЛАН ЛТД» сегментується за наступними признаками:

– промислові організації 30%;

– будівельні організації 25%;

– медичні заклади - 20 %;

– торгівельні організації .15 %;

– індивідуальні споживачі 10%.

Згідно з дослідженнями проведеними експертами на при кінці 2009, року ємність вільної частки ринку у м. Славутич становить 65%. За останніми даними, у м. Славутич проживає 26480 осіб. За проведеними анкетуваннями та опитуваннями, 15% населення вже користуються послугами швейних ательє і 20% користувались би послугами ательє при належному обслуговуванні та якості продукції. Також маркетингові дослідження показують, що 5% населення замовляють виготовлення одягу, та 34% населення споживали б одяг місцевого виробництва.

З отриманих даних можна розрахувати приблизну кількість споживачів послуг міні ательє на рік. Загальний відсоток споживачів послуг ательє у місті становить 9268 осіб. Вільний сегмент становить 65%, що дорівнює 6024 споживачів. Кількість споживачів за індивідуальним замовленням становить 5%, що дорівнює 1324 особи. Кількість споживачів готової продукції місцевого виготовлення становить 34%, що дорівнює 9003 особам.

Дослідження ринку спецодягу показують, що з 2007 по 2009 р. відбувся значний спад попиту на спецодяг. Цей спад був зумовлений погіршенням економічного становища в країні. Ці обставини призвели до зменшення ділової активності. Значно постраждали будівельні організації, які становлять 25% у загальній структурі споживачів підприємства. За даними експертів пожвавлення попиту на ринку спецодягу відбудеться приблизно в середині 2010 року. Це пожвавлення відбудеться за рахунок проведення у країні підготовчих робіт до чемпіонату «Євро 2012» з футболу. На думку експертів, зростання попиту на спецодяг від обсягів продажу 2009 року у наступних роках будуть становить: у 20103%; у 20118%; у 201210 %.