Оцінка ефективності управління персоналом підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки є грамотне управління персоналом організацій, оскільки ефективність цього управління є найважливішим чинником конкурентоспроможності підприємств і досягнення економічного успіху.

В умовах розвитку ринкових відносин особливе значення надається підвищенню рівня роботи з персоналом, постановці її на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років найкращого вітчизняного та зарубіжного досвіду, питань практичного застосування сучасних форм управління персоналом. Теорія і досвід на сьогодні доводять, що управління персоналом не можна зводити до обмеженого набору дій, який традиційно виконувався відділами кадрів на українських підприємствах. У компаніях розвинених країн і у великих вітчизняних організаціях діють єдині служби управління людськими ресурсами, які виконують весь комплекс функцій з управління персоналом. Ці служби, як правило, підпорядковані одному з вищих керівників організації. У вітчизняній управлінській практиці до останнього часу було відсутнє саме поняття «управління персоналом». Основна увага приділялася проблемам управління трудовими ресурсами на рівні країни і регіонів, а також питанням управління підготовкою кадрів та соціального розвитку. Більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували, як правило, керівники підрозділів, в той час як існуючий в організації відділ кадрів не був ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи.

Перехід до ринкових структур управління принципово змінив положення в управління персоналом організації, оскільки ринок ставить організацію в принципово нові відносини з органами державної влади, з виробничими партнерами, працівниками. Зазнало змін і ставлення до персоналу організацій, оскільки економічні реформи мали соціальну спрямованість. Очевидно, що в умовах ринкової економіки управління людськими ресурсами стало більш складним. Воно являє собою компонент управління будь-якою організацією поряд з управлінням матеріальними і фінансовими ресурсами. Однак, через властиву специфіку, управління персоналом являє собою особливий вид управлінської діяльності. Для управління персоналом необхідний творчий підхід, індивідуалізація і врахування довгострокової перспективи при прийнятті всіх рішень.

В умовах ринкової економіки система управління персоналом є важливою складовою, що визначає успішність функціонування будь-якої організації. Одна з аксіом управління свідчить: будь-яка проблема підприємства - це проблема управління людськими ресурсами. Водночас підходи до управління персоналом можуть варіювати залежно від розмірів, організаційно-правових форм, типів організацій тощо Наприклад, для великих фірм доречно використання перевірених на Заході універсальних методик, в той час як підхід до управління персоналом на малому підприємстві вимагає обов'язкового врахування української специфіки.

Проблема ефективного управління персоналом особливо гостро стоїть і для підприємств сфери послуг, оскільки в умовах високо конкурентного середовища таким організаціям доводиться знаходити нові можливості нарощування свого потенціалу. Необхідність виживання в умовах ринку зумовлює постійний пошук переваг, здатних стати чинниками конкурентоспроможності на сучасному етапі. У цій ситуації науково обгрунтований, творчий підхід до управління персоналом може забезпечити підвищення ефективності функціонування організацій сфери послуг.

Вивченню проблем, пов'язаних з удосконаленням управління персоналом, а також форм і методів побудови систем управління персоналом присвятили свої роботи багато вітчизняні та зарубіжні вчені, на працях яких базувалося виконане дослідження. В системі менеджменту трактується безліч підходів до визначення ефективності управління персоналом. У працях Ф. Тейлора і А. Файоля мірилом ефективності експлуатації праці працівників служив праця, вимірюваний витратами часу і витратами виробництва. У роботах М. Вебера ефективність управління персоналом визначалася ступенем бюрократизації організації. У XX столітті працівники стали розглядатися не тільки як ресурс і елемент структури, але і як «людський фактор», внаслідок чого ефективність стала вимірюватися виконанням трудової функції, урахуванням соціальних відносин і станом працівника. Серед зарубіжних дослідників, які дотримуються цього підходу, найбільш відомі П Дойль, П. Друкер, Т. Коупленд, Ж.-Ж. Ламбен та ін. Серед українських учених, які зробили внесок у розвиток цієї проблеми, необхідно назвати Амоша О.І., Браверман А., Дзюба С.Г., Журавльов П.В., Колпаков В.М., Лобанов А.А., Пагрушев В.Д., Поклонський Ф.Ю., Рак М.Г., Синк Д.С., Скударь Г.М., Шекшня С.В.

Предметом дослідження у дипломній роботі виступають трудові відносини, що виникають у процесі управління персоналом підприємства з використанням сучасних методів.

Об'єктом дослідження обрано ТОВ «Персонал Плюс», що працює у сфері побутового обслуговування і здійснює ремонт і технічне обслуговування побутових машин та устаткування загального призначення.

Метою дипломної роботи є дослідження теоретичних та практичних основ управління персоналом, а також розвиток методичних положень щодо ефективності управління персоналом підприємств сфери послуг.

Досягнення представленої мети зумовило постановку і вирішення таких завдань:

· уточнити зміст поняття технології управління персоналом;

· проаналізувати стан фінансово-господарської діяльності ТОВ «Персонал Плюс»;

· оцінити ефективність управління персоналом у ТОВ «Персонал Плюс»;

· обґрунтувати процесний підхід до управління персоналом;

· сформулювати рекомендації щодо побудови організаційно-економічного механізму стратегічного управління персоналом;

· розробити методичні положення з подолання опору організаційним змінам персоналу.

Теоретичною та методологічною основою дослідження є праці вітчизняних і зарубіжних економістів, присвячених проблемі вдосконалення управління персоналом підприємств та використання сучасних методів управління.

Для вирішення поставлених завдань були застосовані методи монографічного дослідження, системного підходу, математико-статистичного аналізу, порівняння та угруповань, графічного аналізу, індексний метод.

Інформаційна база дослідження включає в себе нормативно-правові акти, прийняті на національному та регіональному рівнях, дані підприємства, зокрема, бухгалтерську, управлінську та статистичну звітність ТОВ «Персонал Плюс».

Практична значущість роботи полягає в розробках підходів до визначення переліку показників для оцінки ефективності управління персоналом, а також практичних рекомендації щодо подолання опортунізму персоналу організаційним змінам.

За результатами дипломного дослідження опубліковано статтю «Організація набору та відбору персоналу на малих підприємствах» в електронному журналі «Технології та дизайн».



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття і цілі системи управління персоналом в організації

Без управління персоналом не може існувати жодна організація, оскільки кваліфіковані кадри є головною передумовою для досягнення організаційних цілей. Очевидним є той факт, що доходи будь-якого підприємства в першу чергу залежать від того, наскільки професійно працюють в ній фахівці.

Персонал, як об'єкт управління, має свої властивості (організаційно-структурні, психологічні тощо), що вимагають вмілого використання у практичній роботі [27]. Управління персоналом направлено на досягнення ефективних взаємовідносин між працівниками. Гнучка організація праці, самоорганізація працівників та їх груп, стала відправною точкою створення системи управління людськими ресурсами у сучасному економічному просторі. У табл. 1.1 представлено основні елементи системи управління персоналом. У ній також наводиться порівняльна характеристика різних підходів до управління персоналом.

Таблиця демонструє зміщення акценту в сучасному управлінні з адміністративно-регламентуючих методів, орієнтованих головним чином на досягнення організаційних цілей, на гнучкіші методи, що спрямовані на розвиток і задоволення потреб організації та людини.

Така зміна орієнтирів в управлінні персоналом мала тривалу еволюцію загального менеджменту організації. Одна з перших концепцій управління персоналом базується на постулатах «школи наукового управління», в якій один з головних принципів - мінімізація вкладень у найману робочу силу. В 70-х роках минулого століття з'явилася концепція «людських ресурсів управління», що виникла в результаті синтезу шкіл «людських відносин» та «поведінкових наук», що дозволило визнати економічну доцільність капіталовкладень у робочу силу [14]. При такому підході простежується пряма залежність величини доходу від індивідуальної продуктивності працівника, його творчого підходу й самореалізації.

Таблиця 1.1 Порівняльна характеристика основних елементів системи управління персоналом

Елементи системи управління персоналом	Класичний підхід до управління персоналом	Сучасний підхід до управління персоналом
Ресурси організації	Фізичний і грошовий капітал	Фізичний і грошовий капітал. Людські ресурси
Витрати на персонал	Прямі витрати	Довгострокові інвестиції
Залучення персоналу в організацію	Грошовий стимул	Активний пошук Реклама Соціальні пільги
Витрати на навчання	Мінімальні	Визначаються за принципом «витрати - вигоди»
Форми навчання	На робочому місці	Поза організацією, включаючи загальну освіту
Соціальна інфраструктура	Відсутня	Формуються окремі компоненти за принципом «витрати - вигоди»
Стиль керівництва	Авторитарний	Визначається ситуацією
Організація праці	Індивідуальна	Індивідуальна Групова
Регламентація виконавця	Жорстка	Різна міра свободи в організації праці
Мотивація до праці	Індивідуальна	Поєднання моральних та економічних стимулів, використання різних мотивів діяльності
Горизонти (терміни) планування	Короткостроковий	Період життєвого циклу людських ресурсів
Функції кадрових служб	Переважно облікові	Переважно аналітичні й організаційні

Застосування концепції «людських ресурсів» потребує здійснення кадрово-освітньої політики на рівні організацій та держави. Цей підхід дозволяє представити організацію як сукупність двох систем: технічної і соціальної, які здійснюють принципово відмінні функції.

Дії технічної системи передбачені та контрольовані, тому що являють собою реакцію об'єкта управління на отриману від органу управління команду. Соціальна (особистісна, людська) підсистема пов'язана з вчинками і реакціями людей на команди управління, які не можуть бути однозначними і передбачуваними. Ефективність дії цієї підсистеми безпосередньо пов'язана з підбором кадрів, тобто кадровою політикою.

Управління людськими ресурсами - головна функція будь-якої організації і розглядається як система організації та управління процесами відбору, навчання та оцінки кадрів, будучи підсистемою у загальноорганізаційній структурі. Як схему процесів з управління персоналом її можна представити таким чином як подано на рис.1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1 Схема основних процесів у роботі з персоналом [10]

За своїм змістом організаційна та соціально-економічна основа системи управління персоналом включає:

* встановлення чіткого порядку і регламенту визначення цілей і постійне уточнення перспективних і поточних завдань, що стоять перед підрозділом в цілому, а також перед кожним функціональним органом управління та структурною ланкою;

· формування і постійне вдосконалення організаційної структури управління, пов'язане з уточненням кількості підрозділів і функціональних органів управління, положень, що регулюють діяльність, формальних, регламентованих правовими актами зв'язків між ними, професійних регламентів для кожної посадової особи, включаючи посадові інструкції і моделі посад;

· безперервне поліпшення умов, що визначають рівень організації праці працівників (підвищення ступеня відповідальності, збагачення праці, удосконалення організації праці та обслуговування робочих місць тощо);

· постійне вдосконалення економічної діяльності підрозділу, створення найбільш сприятливих умов для оптимального поєднання колективних, індивідуальних інтересів з інтересами організації, шляхом постійного оновлення систем і норм стимулювання;

· прогнозування та планування потреби в кадрах, кваліфікація та ділові якості яких відповідали б вимогам, що ставляться та шляхи забезпечення організації відповідними кадрами.

Кожен з перелічених напрямків входить до функціональних обов'язків конкретних органів управління, але координує та спрямовує їх роботу служба з управління персоналом. Глобальна мета управління персоналом, як вважає Н.П. Бєляцький, полягає у формуванні та реалізації найефективнішого розвитку кадрового потенціалу організації [4]. Це означає поліпшення роботи кожного співробітника для того, щоб він оптимальніше нарощував і використовував свій трудовий і творчий потенціал і завдяки цьому сприяв досягненню спільної мети, а також підтримував діяльність інших співробітників. Для досягнення основної мети реалізується ряд локальних цілей-засобів.

Серед цілей, сформованих за факторною ознакою, слід виділити цільове забезпечення загальних функцій управління, які діють на всіх рівнях управління:

* планування (координація очікуваних результатів і способів їх досягнення);

* організація та регулювання (координація дій для досягнення результату);

* облік і контроль (отримання інформації про досягнення результатів);

* стимулювання (розподіл фінансових ресурсів між усіма ланками й об'єктами).

Система цілей з управління персоналом розглядається двояко. З одного боку, вона має відповідати на питання: які конкретні потреби працівників, задоволення яких вони можуть вимагати у адміністрації. З іншого боку, система має визначити: які цілі ставить адміністрація щодо персоналу і які для цього необхідно створити умови. Такі цілі не повинні бути суперечливими.

Система цілей служить базою для визначення складу функцій управління. Для формування функцій необхідно виявити їх об'єкти. Носіями функцій управління виступають: керівники, заступники керівників, керівник служби управління персоналом або заступник директора з кадрів, спеціалізовані підрозділи з управління персоналом і фахівці з управління персоналом (вони можуть бути одночасно і носіями, і об'єктами). Об'єктом управління є персонал організації.

Сучасна концепція управління персоналом схиляється до пріоритетності передачі великого об'єму управлінських функцій безпосереднім керівникам того чи іншого колективу. При цьому вони повинні отримувати необхідну професійну і методичну допомогу. Головним завданням управління персоналом є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.

Якісні показники, що характеризують персонал організації можна згрупувати таким чином:

· здібності (рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи);

· мотивація (професійні та особисті інтереси, прагнення досягти певної мети);

· особисті якості, що впливають на виконання професійних завдань.

Система управління персоналом - це сукупність елементів (цілі, функції, кадри, технічні засоби, інформація, методи організації діяльності та управління), які формують кадровий комплекс організації.

Суб'єктами системи управління персоналом є: директор організації, його заступник, а також відділ, до якого входять фахівці служби управління персоналом. На рис. 1.2 представлено ??організаційну схему структури управління персоналом в сучасній організації.

Служба управління персоналом вирішує ряд завдань, які можна розділити на основні і додаткові. До основних відносять такі:

* розробка кадрової концепції, кадрової політики, надання кадрових систем та інструментів;

* оформлення трудових взаємовідносин;

* набір, умови прийняття на роботу, відбір, визначення вимог і завдань вакантних посад, проведення співбесіди планування кар'єри;

* підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації;

* виявлення соціальної напруженості та її зняття;

* аналіз робочого місця і робочих процесів;

* оцінка результативності праці працівників;

* консультування та підтримка керівних працівників;

* співучасть у прийнятті рішень з кадрових питань тощо.

Додаткові завдання: охорона праці й техніка безпеки, розрахунок та виплата заробітної плати, надання різних послуг (наприклад, інформування, вирішення соціальних проблем людей тощо).

Отже, концепція управління персоналом є концентрованим вираженням методології менеджменту в тій її частині, яка становить зміст соціально-економічного аспекту управління організацією і має безпосереднє відношення до людини.

Під організаційною структурою управління організацією розуміється співвідношення повноважень, функцій, прав, обов'язків, відповідальності між управлінськими ланками, що виявляється за допомогою інформаційних зв'язків між ними і впливають на результат їх діяльності.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 Схема організаційної структури системи управління персоналом організації

Структура управління організацією дає уявлення про її підрозділи, служби і окремих посадових осіб, їх спеціалізацію, підпорядкованість і взаємозв'язок.

Велику частину організаційних структур механістичного (бюрократичного) типу можна розділити на дві категорії: функціональні і дивізіональні структури [2]. Функціональні структури будуються на основі групування працівників у відділи за функціональною ознакою; дивізійні структури - за географічною чи продуктовому ознакою. Останнім часом значний інтерес представляє комбінована або матрична структура. На рис. 1.3 представлено ??структуру відділу кадрів близьку до ідеального варіанту для організації всередині середнього або великого підприємства будь-якої організаційно-правової форми [39].

Останнім часом йде пошук оптимальних структур всередині організації, розробляються різні моделі організаційних структур.

Сучасна система управління має задовольняти три вимоги: бути ефективною; регулярно оновлюватися; забезпечувати чутливість до зміни зовнішнього середовища.

При цьому форма організації, на думку А.О. Блінова, має опиратися на три базових блоки, кожен з яких відповідає одній з вимог. Для забезпечення ефективності існує блок «стійкості»; для здійснення регулярного оновлення - блок «підприємливості», а щоб забезпечити профілактику закостеніння - блок «зламу звичок» (систематичне перемикання уваги персоналу на нові завдання) [5]. Система управління має бути готовою до постійних реорганізацій, зокрема, до перерозподілу ресурсів для збільшення ефективності, залучення талантів та об'єднання їх у проектні групи. Підрозділ, який здійснює функції управління персоналом - розглядається в широкому сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль цієї служби в загальній системі управління організацією визначається місцем і роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом і організаційним статусом його керівника. Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності, закріплених документально.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Організаційна структура відділу кадрів



Кадрова служба займає певне положення в організаційній структурі. Її авторитет залежить від рівня професійної підготовки співробітників, ефективності служби, ступеня впливу на кадрові процеси. Очолює службу управління персоналом менеджер або директор з кадрів. На кожного працівника служби розробляється посадова інструкція. Статус кадрової служби повинен бути закріплений юридичним документом «Положенням про відділ кадрів».

Під кадровим забезпеченням системи управління розуміється необхідний кількісний і якісний склад працівників служби кадрів організації. Розрахунок потреби в кадрах залежить від цілей і рівня планування. До якісних характеристик персоналу служби кадрів відносять: рівень освіти, уміння і навички, досвід роботи в кадрових службах, особистісні характеристики, які повинні відповідати займаній посаді [38]. До складу кадрових служб можуть входити юристи, психологи, економісти, соціологи тощо. Слід зазначити, що кадровою роботою можуть займатися і фахівці іншого профілю, але для ефективної роботи їм потрібна ґрунтовна спеціальна підготовка.

Сьогодні у вітчизняній економіці змінюється ставлення до кадрових працівників та їх участі в плануванні та розвитку організації. Більше уваги стало приділятися професійній підготовці персоналу, його безперервному навчанню.

Кадрова служба - основний елемент системи управління персоналом. Для того, щоб вона функціонувала більш ефективно, необхідно оптимізувати її організаційну структуру, а також кількісний та якісний склад. До теперішнього часу ефективних загальновизнаних методів визначення потреби в кадрах управління в розрізі посад та спеціальностей ще не розроблено. Організація самостійно визначає чисельність працівників за функціями управління, їх професійний склад. При цьому можуть використовуватися такі методи [14]:

* на основі багатофакторного аналізу функціонального поділу управлінської праці; вибирається 1-2 істотних фактора, а потім за допомогою кореляційного аналізу виводиться математична формула, що виражає залежність між чисельністю персоналу даної функціональної групи і діючими факторами;

* економіко-математичні методи на основі побудови економічних моделей, які виводяться з дії реального механізму явищ і тим самим забезпечує адекватне відображення змістовного процесу; застосування цих методів є обмеженим;

* порівняльний метод, при якому на базі складу кадрів у розвиненій господарській системі складаються плани потреби у фахівцях для менш розвиненої системи. Робляться спроби використання цього методу на основі формування однорідних груп організацій і виділення в них типових або передових організацій;

* штатно-номенклатурний метод заснований на обов'язковому врахуванні таких факторів, як плановий розвиток виробництва, типові штати, структура підрозділів тощо;

* метод розрахунку по насиченості. Насиченість спеціалістами з кадрів визначається за допомогою коефіцієнта насиченості. Він обчислюється шляхом ділення числа фахівців з управління персоналом на кожні 100 або 1000 робітників і службовців, зайнятих в організації;

* експертний метод заснований на обліку думок групи фахівців, який зазвичай доповнює інші методи;

* метод прямого розрахунку - визначення чисельності, виходячи з розрахунку необхідних витрат на реалізацію управлінських функцій;

* найпоширеніший розрахунок через трудомісткість (витрати праці або часу).

Сьогодні розроблено типові норми на підготовку та оформлення документів з діловодства. Знаючи трудомісткість можна визначити чисельність відділу (Ч)



де Ч - чисельність відділу; Т - загальна трудомісткість всіх робіт, що виконуються за рік у відділі кадрів, людино-годин; К - коефіцієнт, що враховує витрати часу на виконання роботи, не передбачених в загальній трудомісткості; Фп - корисний фонд робочого часу одного працівника за рік, годину (дорівнює 1910 годин).

Для визначення чисельності персоналу кадрової служби доцільно використовувати в якості зразкових нормативи часу на роботи з комплектування і обліку кадрів, які були розроблені Міністерством праці СРСР в 1991 р. Вони, безумовно, застаріли, проте, їх можна використовувати як орієнтири і як зразок однієї з методик, яку можна використовувати з обов'язковим коригуванням, з урахуванням реально поставлених завдань і функцій кадрової служби.

За кордоном чисельність працівників визначається, виходячи з норм обслуговування, які характеризують кількість об'єктів (тобто працівників організації) що обслуговуються одним працівником кадрової служби. У різних країнах склалося таке співвідношення [2]:

* у США на 100 працюючих в організації доводиться 1 працівник кадрової служби;

* у Німеччині на кожних 130-150 працюючих - 1 працівник;

* у Франції на кожні 130 працюючих - 1 працівник;

* у Японії на кожних 100 працюючих - 2.7 працівника.

Зазначені співвідношення є середніми і можуть істотно відрізнятися за галузями, секторами та сферами діяльності.



1.2 Нормативно-методичне та технологічне забезпечення системи управління персоналом

Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом - це сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, технічного, нормативно-технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали, що встановлюють норми, правила, вимоги, характеристики, методи та інші дані, які використовуються при вирішенні завдань організації праці та управління персоналом і затверджені в установленому порядку компетентним відповідним органом або керівництвом організації [35].

Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень з питань управління персоналом. Воно полягає в організації розробки і застосування методичних документів, а також веденні нормативних документів в системі управління персоналом.

Нормативно-методичні матеріали групуються за їхнім змістом. Розрізняють нормативно-довідкові документи, організаційного, організаційно-розпорядчого та організаційно-методичного характеру; документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру. Перша група включає норми і нормативи, необхідні при вирішенні завдань організації і планування праці в сфері матеріального виробництва та управління. Наприклад, норми часу управлінських процедур, змінно-добові завдання тощо.

Документи другої групи регламентують завдання, функції, права, обов'язки підрозділів та окремих працівників системи управління персоналом; містять методи і правила виконання робіт з управління персоналом. Наприклад, Цивільний кодекс, Кодекс законів про працю, керівні документи (положення, інструкції, правила) державних органів, накази, положення, інструкції, що видаються керівником організації або відповідним підрозділом з питань праці, чисельності та оплати праці тощо.

Документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру містять правила, норми, вимоги, що регламентують стандарти всіх категорій і видів. Норми планування приміщень і робочих місць, стандарти, технічні установки, тарифні ставки, коефіцієнти доплати; бізнес-план, кошторис витрат на виробництво, типові норми часу, різні звіти, система стандартів з техніки безпеки та інше.

Найважливішим внутрішнім організаційно-регламентуючим документом є Положення про підрозділ. На рис. 1.4 представлено ??типову структуру положення про підрозділ.

На основі типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розробляють документи для внутрішнього користування. Так, важливими організаційно-розпорядчими документами є Правила внутрішнього розпорядку. У розпорядженні кадрової служби також перебувають усі нормативні акти, на підставі яких складаються документи внутрішнього користування:

* колективний договір;

* правила внутрішнього трудового розпорядку;

* положення про підрозділи (відділи, служби, групи) тощо.

Найважливішим організаційним документом є Колективний договір, що розробляється при безпосередній участі підрозділу служби управління персоналом. Колективний договір - це угода, яка укладається трудовим колективом й адміністрацією з врегулювання їх взаємовідносин у процесі виробничо-господарської діяльності на календарний рік.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4 Структура положення про структурний підрозділ

До документів організаційно-методичного характеру відносяться ті, які регламентують виконання функцій з управління персоналом. До них належать:

· положення з формування кадрового резерву в організації;

· положення щодо організації адаптації працівників;

· рекомендації з організації підбору та відбір персоналу;

· положення з врегулювання взаємин в колективі;

· положення з оплати та стимулювання праці;

· інструкція з дотримання правил техніки безпеки тощо.

Основоположним документом у кадровій службі є посадова інструкція документ, що регламентує діяльність у рамках кожної управлінської посади і містить вимоги до працівника, що займає цю посаду. Вона може бути складена на основі типових вимог до посади, що містяться в Кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців, службовців, проте з урахуванням особливостей організації та соціально-економічних умов.

Правове забезпечення полягає у використанні засобів і форм юридичного впливу на персонал з метою досягнення ефективної діяльності організації.

Основні завдання правового забезпечення:

- правове регулювання трудових відносин, що складаються між роботодавцем і найманим працівником;

- захист прав і законних інтересів працівників, що випливають із трудових відносин;

- дотримання, виконання і застосування норм чинного законодавства в галузі праці, трудових відносин;

- розробка та затвердження локальних нормативних актів організаційного, організаційно-розпорядчого та економічного характеру;

- підготовка пропозицій про зміну діючих або скасування застарілих, що фактично втратили силу нормативних актів, виданих в організації з трудових, кадрових питань.

Здійснення правового забезпечення в організації покладається на її керівників та інших посадових осіб (в межах наданих їм прав і повноважень при здійсненні ними організаційно-розпорядчих, адміністративно-господарських, трудових та інших функцій), а також на керівників системи управління персоналом та її працівників з питань, що входять в їх компетенцію.

Головним підрозділом з ведення правової роботи є юридичний відділ (якщо розміри організації дозволяють створити такий відділ). Однак специфіка кадрових служб передбачає повсякденне здійснення робіт, пов'язаних з прийомом, звільненням і переведенням працівників. Все це вимагає певних юридичних знань, щоб забезпечити чітке врегулювання прав та обов'язків усіх учасників трудових відносин.

Правові норми, що встановлюються можуть носити централізований або локальний характер. До актів централізованого характеру відноситься Кодекс законів про працю України, постанови уряду тощо. До актів локального регулювання правовідносин відносяться накази керівника, положення про підрозділи, посадові інструкції інші внутрішні документи. Основні завдання юридичного відділу в цій сфері такі:

а) розробка проектів нормативних актів організації;

б) правова експертиза нормативних актів, розроблених в системі управління персоналом, на відповідність вимогам законодавства та їх візування;

в) організація систематичного обліку і зберігання законодавчих і нормативних актів, що надходять в організацію і видавані нею;

г) інформування підрозділів і служб щодо чинного законодавства про працю;

д) роз'яснення чинного трудового законодавства і порядок його застосування.

У систему нормативних актів про працю входять угоди генеральні, галузеві (тарифні), спеціальні (регіональні), колективні договори та інші правові акти, які застосовуються безпосередньо в організації. Правові акти ненормативного характеру - це розпорядження і вказівки, які можуть видавати керівники служби управління персоналом і всіх її підрозділів. Основним законодавчим актом, який регулює трудові відносини є Кодекс законів про працю України.

Під технологічним забезпеченням системи управління персоналом розуміється розробка принципів і методів управління персоналом. Принципи управління - основоположні ідеї, закономірності та правила поведінки керівників щодо здійснення управлінських функцій. Можна виділити три фактори, що впливають на побудову системи управління персоналом:

1) ієрархічна структура організації - відносини влади підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ;

2) культура, що існує в суспільстві, колективі, спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушуючи індивіда вести себе певним чином без видимого примусу;

3) ринок, тобто мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі - продажу трудових ресурсів, відносини власності тощо.

У сучасному менеджменті розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом:

- принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом;

- принципи, що визначають напрям розвитку системи управління персоналом.

На основі наукового та практичного вивчення управління було розроблено інструментарій (методи) вивчення стану діючої системи управління персоналом організації, обґрунтування та реалізація нової системи.

Системний аналіз служить методичним засобом підходу до вирішення проблем вдосконалення порядку управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на розкриття такого порядку управління персоналом в цілому і складових його компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформацією, методів управління людьми, управлінських рішень; на виявлення різних типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем і зведення їх в цілісну єдину картину. Системний підхід підкреслює цілісність та інтеграцію різних елементів організації, забезпечує основу для досягнення взаєморозуміння між керівниками і підлеглими. Системний аналіз дозволяє керівнику зрозуміти ситуацію і внести відповідні зміни для досягнення найвищої ефективності. Системний підхід дає кращу основу для чіткого розподілу влади та відповідальності при виконанні різних робіт.

Метод декомпозиції дозволяє розділити складні явища на простіші. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення у глиб явища та визначення його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можна розділити на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури, процедури - на операції і тощо. Після поділу необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, тобто синтезувати. Для цього застосовується метод декомпозиційного моделювання, де моделі можуть бути логічними, графічними та цифровими.

Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо, під дією яких склався її стан, виключаючи дії інших факторів.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом з подібною - передовою організацією, із нормативним або з минулим станом.

Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і виключення із нього випадкових відхилень. Тоді ряд відображає стійкі тенденції. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом.

Метод структуризації передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілей організації в цілому і системи управління персоналом з погляду відповідності завдань організації.

Експертно-аналітичний метод вдосконалення системи управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу вдосконалення.

Нормативний метод передбачає застосування системи принципів, які визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організацією в цілому і системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, число ланок, розміри підрозділу, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), поділ і кооперацію праці управління персоналом організації.

Завдання параметричного методу - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

Останнім часом при вдосконаленні системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Він дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї чи іншої функції управління персоналом, який вимагає найменших витрат і є найефективнішим з погляду кінцевих результатів. Такий метод сприяє виявленню зайвих або дублюючих функцій управління, а також функцій, які з тих чи інших причин не виконуються, визначення ступеня централізації та децентралізації функцій управління персоналом.

Метод творчих нарад передбачає колективне обговорення напрямків розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються у тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Це дозволяє поглянути на об'єкт удосконалення з різних кутів зору, що допомагає уникнути прорахунків.

Методи управління - це сукупність прийомів і способів впливу на об'єкт управління для досягнення поставлених цілей, тобто способи впливу на колектив і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у виробничому процесі. Методи поділяються на три групи [35] (рис.1.5):

* організаційно-адміністративні, засновані на прямих директивних вказівках;

* економічні, обумовлені економічним стимулами;

* соціально-психологічні, що застосовуються з метою підвищення соціальної активності працівників.

Адміністративні - можливі три форми прояву цього методу:

* обов'язкове розпорядження (накази, заборона);

* погоджувальні (консультація, допуск компромісу);

* рекомендації, побажання (порада, роз'яснення, побажання).

Організаційний вплив на структуру управління здійснюється шляхом організаційного регламентування, нормування, інструктування. Розпорядчий вплив на колектив чи особистість передбачає підпорядкування, яке буває трьох типів:

- вимушене або зовні нав'язане (супроводжується почуттям залежності і приймається як натиск зверху);

- пасивне (задоволення, викликане звільненням від прийняття самостійних рішень);

- усвідомлене, внутрішньо обґрунтоване підпорядкування.

Прямі дії можуть посилити пасивність персоналу і призвести до прихованої непокори. Тому найефективніші непрямі методи впливу, які здійснюються за допомогою постановки завдань і створення стимулюючих умов.

Економічні методи виступають у таких формах: планування, аналіз, надання економічної самостійності. Це викликає матеріальну зацікавленість працівників результатами своєї праці.

Соціально-психологічні методи - сукупність специфічних способів впливу на особистісні відносини і зв'язки, що виникають у трудових колективах. Для найефективнішого впливу необхідно знати психологічні особливості виконавців, соціально-психологічні характеристики колективів; використовувати прийоми, які носять особистісний характер (особистий приклад, авторитет, переконання, змагання, ритуали, культура тощо).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.5 Система методів управління персоналом

Прийоми і способи соціально-психологічного впливу визначаються компетентністю і здатністю керівника. Усі методи пов'язані між собою. Технологічне забезпечення системи управління персоналом включає проектування системи управління персоналом, до якого необхідно підходити з позиції системного підходу.

Системний підхід при проектуванні системи управління персоналом усіх рівнів ієрархії дозволяє комплексно підійти до вирішення цієї проблеми. Проектуються всі функціональні та цільові підсистеми, підсистеми забезпечення управління, підсистема лінійного керівництва. Проектуються взаємозв'язки всіх компонентів цілісної системи між собою і усередині системи, а також із зовнішнім середовищем. Таким чином, методологічною основою побудови системи управління персоналом повинен стати системний підхід до внутрішньо фірмового використання людського фактора. Він має на увазі, що підсистема управління персоналом тісно взаємодіє з іншими підсистемами - фінансової, інноваційної, інвестиційної, стратегічного планування, виробничої, збутової.

Процес розробки й впровадження проекту системи управління персоналом складається з трьох стадій: перед проектна підготовка, проектування і впровадження [35]. Структура кадрової служби може бути різною залежно від міри розвитку та особливостей організації. Виділяють кілька варіантів [35]. Більш докладно структурне проектування служби управління персоналом розглянемо в главі пропозицій щодо вдосконалення системи управління персоналом цієї роботи.

Зміна умов господарювання збільшує потребу у вдосконаленні системи управління персоналом. Як вже зазначалося раніше, в Україні назріла необхідність вдосконалення та розвитку системи управління персоналом. З цією метою необхідно глибше вивчати закордонний досвід, адаптуючи його до національних особливостей. Наведемо порівняльний аналіз традиційних і сучасних принципів управління персоналом в економічно розвинених країнах (табл.1.2).

Таблиця 1.2 Принципи управління персоналом

Традиційні принципи	Сучасні принципи
Авторитарне управління	Працівник сам визначає шляхи і засоби досягнення поставлених цілей
Мотивація працівників через підвищенням заробітної плати й зменшенням робочого часу	Задоволеність змістом праці і можливістю проявити ініціативу
Управління здійснюється багатоланковою бюрократичною системою	Управлінська структура складається із мінімальної кількості ланок
Трудовий процес поділений на максимально можливу кількість простих операцій	Трудовий процес поділений на невелику кількість складних операцій, які складаються із декількох простих
Індивідуальна форма оплати	Колективна форма оплати
Рішення приймаються лише на вищому рівні управління	Рішення приймаються на всіх рівнях управління
У випадку необхідності працівника легко замінити	Працівника цінують і намагаються підвищити його кваліфікацію
Оплата праці залежить від складності операції, що виконується	Оплата праці залежить від кваліфікації працівника
Існує спеціальна служба для контролю за якістю	Якість контролюється самими виконавцями
Робота керівника направлена на виявлення помилок	Керівництво відзначає успіхи підлеглих
Функції управління виконують лише менеджери; у робітників лише виконавчі функції	Функції управління виконують менеджери і робітники
Інформація поступає верхні рівні управління для прийняття рішень	Всі рівні управління збирають інформацію і використовують її для прийняття рішень

Якщо сім чи більше принципів з правої колонки реалізовані в організації, то це означає, що в ній досить успішно відбувається реорганізація. Якщо реалізовані сім чи більше принципів з лівої колонки, то необхідно негайно почати перебудову системи управління.

При вдосконаленні системи управління персоналом слід мати на увазі, що її умовою є зміна системи управління та контролю поточних процесів. Більшість помилок допускається не з вини працівників, вони лише виконавці, які змушені працювати під контролем застарілих систем. Керівники також не завжди є винними у негативних наслідках функціонування організації. Єдиний їх недолік полягає в тому, що вони дозволяють функціонувати системам, які не налаштовані належним чином на потреби сьогоднішнього дня. У першу чергу їм необхідно переглянути свої погляди на роль і вплив служби управління персоналом на діяльність організації. Ставлення до кадрової служби, як другорядної, має залишитися у минулому, тому що основним фактором будь-якої діяльності є люди. Правильна організація праці персоналу, соціальний розвиток трудового колективу, професійний відбір, орієнтація та адаптація, планування кар'єри - все це має бути покладено на висококваліфікованих фахівців - менеджерів по персоналу.



1.3 Кадрові технології та проблеми їх впровадження

У сучасній економічній літературі зустрічаються різні погляди на сутність та класифікацію кадрових технологій.

Так, згідно з дослідженнями Кибанова А.Я., кадрові технології - сукупність методів і організаційних процедур, спрямованих на оптимізацію прийнятих кадрових рішень.

Згідно Турчинову А.І., кадрові технології можуть бути класифіковані за такими ознаками:

1. типи технологій - технології вирішення стратегічних кадрових завдань; технології кадрового моделювання і прогнозування; інноваційні (наукомісткі) технології; універсальні технології;

2. види технологій - інформаційні технології (забезпечують інформаційну підготовку кадрів); впроваджувальні технології (забезпечують оновлення організаційних структур управління, формування стратегічного мислення персоналу, підвищення ділової культури кадрів); навчальні технології (забезпечують впровадження нових форм активного навчання, перепідготовки та перепрофілювання кадрів);

3. рівні технологій - національні технології як універсальні і стратегічні для інших рівнів управління; регіональні технології; технології трудової асоціації; технології, саморозвитку і самореалізації творчого потенціалу особистості; пріоритетні технології для всіх рівнів управління.

Згідно поглядів Журавльова П.В., все різноманіття кадрових технологій можна розділити на дві категорії - модульні та індивідуальні. Широко поширеною модульної технологією є конкурсний відбір персоналу, що забезпечує право громадянина на рівний доступ до роботи, атестації персоналу. Новою кадровою технологією є «Центр оцінки». При даній кадровій технології використовується велика кількість методів діагностичного обстеження персоналу, що доповнюють один одного та дозволяють отримати у своїй сукупності найбільш повну інформацію про персонал організації. Основна ідея цієї кадрової технології - провести атестування через серію спеціально розроблених вправ, що моделюють основні сторони конкретного виду трудової діяльності.

Основні елементи кадрових технологій: кадрове планування, набір кадрів, добір кадрів, визначення заробітної плати і пільг, профорієнтація та адаптація, навчання, оцінка діяльності, підготовка резерву та управління розвитком, службове підвищення, зниження, перевід або звільнення, виробничі відносини, охорона здоров'я, соціальні питання.

Згідно досліджень Магура М.І. та Курбатова М.Б., складовими окремих кадрових технологій є:

1. Найм. У його рамках вирішуються такі питання: планування персоналу; зв'язок з державною службою зайнятості та іншими джерелами наявності персоналу, застосування умов найму підприємства; опитування претендентів, бесіди, переклади, звільнення; накази про призначення на посаду та просуванні по роботі; статистика персоналу; бесіди і консультації з найму; робочий час і понаднормовий; законодавство про найм; відвідування органів, пов'язаних з трудовими ресурсами.

2. Навчання, підготовка і кар'єра. У їх склад входять: забезпечення інструкторами; введення нових систем; заохочення працівників до підвищення освіти, розвиток менеджменту персоналу; градація персоналу (послідовний перехід від нижчої ступені до вищої); спостереження і контроль, забезпечення навчального процесу.

3. Оплата праці. В цьому напрямі виконуються: адміністрування та аналіз структури оплати праці на підприємстві; здійснення та контроль диференційованої оплати праці; консультації з питань оплати праці.

4. Виробничі відносини. Вони включають зовнішні та внутрішні аспекти щодо забезпечення процесу виробництва: переговори з профспілками, забезпечення інформацією з погоджувальних процедур, створення спільних органів типу робітничих рад; тлумачення та розповсюдження кадрової політики фірми; виступ у якості представника фірми на зовнішніх переговорах; консультації по трудовому законодавству.

5. Охорона здоров'я та соціальні питання. До них відносяться: організація буфетів, медпунктів тощо; пенсійні фонди; юридична допомога та інші послуги з особистих проблем персоналу; транспорт, житло, торгівля, створення умов для відпочинку, застосування законів про підприємство та положень про приміщення офісів, магазинів; організація заходів у перервах; запобігання нещасних випадків та участь у роботі служб техніки безпеки; компенсації працюючим.

6. Обов'язки керуючого персоналом фірми: забезпечення ефективної роботи служби управління персоналом, консультування з вищим керівництвом з питань кадрової політики, консультування лінійних керівників з питань роботи з персоналом підрозділів; доведення кадрової політики до всіх працівників; планування персоналу; переговори і виробничі відносини у фірмі; виступи в як представник фірми на зовнішньому і внутрішньому рівнях.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. При цьому однією з центральних завдань є відбір (підбір) кадрів.

Технологія відбору нових працівників не тільки покликана забезпечити режим нормального функціонування, але й формує фундамент майбутнього успіху організації.

Відбір персоналу - є функцією організації, здійснюваною учасниками управлінського процесу, що полягає в прагненні зосередити навколо суб'єктів управління особистісний, інтелектуальний та ресурсний потенціал, який сприятиме створенню сприятливої ситуації як для суб'єкта, що здійснює підбір, так і для реалізованої ним справи.

Існує безліч різних визначень поняття відбору (підбору) персоналу. Вище були представлені найбільш комплексні визначення. Існують і інші, більш формальні. Наприклад, «відбір персоналу - це серія заходів і дій, здійснюваних підприємством чи організацією для виявлення зі списку заявників особи чи осіб, які найкращим чином підходять для вакантного місця роботи».

Рішення про прийняття на роботу, згідно з оцінками фахівців, акція не тільки суттєва, але й має довгострокові наслідки. У її ефективності зацікавлені як суспільство в цілому, окремі підприємства, так і конкретні індивіди.

Персонал є мотором будь-якої організації, і помилки при підборі кадрів, особливо коли мова йде про відбір кандидатів на керівні посади, обходиться занадто дорого. Втрати, які несуть підприємства від аварій, травматизму та браку в результаті того, що були допущені помилки при відборі нових працівників - це тільки частина тих витрат, які доводиться нести організації.

Технологія пошуку і відбору персоналу традиційно розглядається як функція кадрових служб. Однак, ефективний процес відбору персоналу завжди вимагає участі в ньому керівників тих підрозділів, в які відбираються нові працівники. Це передбачає знання керівниками основних принципів і процедур, що використовуються при доборі кадрів, і володіння необхідними для цього навичками. Особливо це актуально для невеликих організацій, де підбір кадрів здійснюється в основному першим керівником або керівниками підрозділів.

На технологію відбору персоналу впливають, перш за все, фактори зовнішнього оточення. Серед них: законодавство держави, яка регламентує питання захищеності громадян від дискримінації при наймі на роботу; вплив ринків праці, оскільки процеси відбору різняться їх обсягами і характеристиками: при великій кількості претендентів організація-роботодавець встановлює більш високі і різноманітні вимоги до них. Ймовірність прийняття неправильного рішення, за оцінкою фахівців, зменшується пропорційно величині кандидатів, які володіють «широкою» кваліфікацією. Високі вимоги, у свою чергу, зменшують число потенційних претендентів, а отже, скорочують витрати організації на процедуру відбору. Брак працівників необхідних професій на ринку означає невелике число претендентів на вакантні місця і тягне занижені вимоги до кваліфікації.