Оцінка ефективності управління персоналом підприємства

Якщо говорити про груповий опір, то слід ураховувати, що колектив характеризується ще більшою постійністю та стабільністю, ніж окремий працівник. До чинників опору фахівці відносять [29]:

· міру невідповідності владних структур організаційним змінам;

· тривалість періоду нововведень;

· загрозу втрати престижу і влади для вищих керівників;

· наслідки змін для персоналу організації;

· байдужість співробітників до цілей виживання і розвитку організації;

· різке розмежування адміністративного керівництва і науково-інноваційних груп, звідси його недовіра до нових ідеалів, що висуваються;

· відсутність системної роботи та необхідність узгоджень нових ідей.

Стратегічні зміни до кадрової сфери повинні відбуватися з урахуванням мотивації опору, з визначенням причин страху, розчарування й опозиції персоналу. Проводячи зміни необхідно як рушійна сила використовувати «філософію загальної долі» - упевненість в існуванні взаємозалежності між працівниками, споживачами й акціонерами у тому, що їх інтереси будуть узгоджені.

Як показує аналіз західного досвіду найчастіше спроби змін закінчуються невдачею. За оцінками М.Хаммера [59] одного з видатних фахівців перебудови компаній, за короткий період початку 90-х рр. ХХ століття з 32 млрд. дол., витрачених американським бізнесом на реструктуризацію, 20 млрд. дол. було викинуто на вітер. Гарвардський фахівець Д Коттер (John Kotter) досліджував понад сотню програм трансформації компаній і виявив, що більше половини з них згортається вже на початкових етапах.

Як вважає П. Стрібл (P.Strebel) керівник міжнародного рівня програми змін у Міжнародному інституті підготовки менеджерів (IMD) (Швейцарія) [59], персонал опирається змінам перш за все тому, що крупні перетворення міняють умови особистих угод, які регулюють відносини працівників з організацією. П. Стрібл виділяє три загальні аспекти таких угод: формальний, психологічний і соціальний. Формальний аспект стосується основного завдання працівників, вимог до якості виконуваної роботи, документально закріплених посадовою інструкцією, договором найму і трудовою угодою. Психологічний аспект стосується неявних сторін зайнятості (можливість визнання й особистого задоволення, гідний рівень фінансової винагороди). Соціальний аспект стосується в першу чергу корпоративних цінностей і стратегії підприємства. Якщо вплив на особисті угод и сприймається людьми як негативне, то зміни будуть приречені на різкий опір.

На підставі багаторічного досвіду роботи з управління організаційними змінами в компаніях американські фахівці запропонували спосіб подолання опору змінам шляхом вирішення трьох типових організаційних завдань [29]:

· формування політичної динаміки на підтримку змін;

· забезпечення мотивації на зміни;

· підтримка ефективного контролю над процесом трансформації.

Використовуючи дану методику і враховуючи особливості та специфіку вітчизняних підприємств, можна запропонувати декілька етапів подолання опору змінам в процесі реалізації стратегічного управління персоналом (рис. 3.5).

Рис. 3.5 Етапи подолання опортунізму в процесі реалізації стратегії управління персоналом

Етап 1. Підготовка і підтримка змін.

Формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату, заснованого на підтримці цих змін з боку вищого керівництва, лінійних керівників і неформальних лідерів. Група стратегічного управління персоналом має:

· проаналізувати позицію провідних співробітників, участь яких на самому початку є абсолютно необхідною;

· виявити та мобілізувати всіх охочих і здатних брати участь у підготовці реорганізації;

· створити атмосферу підтримки з боку інших співробітників і керівництва;

· організувати аналіз мотивів опору змінам.

За пріоритетністю методи підтримки змін ранжуються так [40]:

· запрошення до участі (надають можливість співробітникам «ототожнювати» себе зі змінами;

· переконання (використовується у роботі з персоналом, участь якого не є обов'язковою на початковому етапі, за рахунок апелювання до найбільш значущих цінностей організації);

· формальні та неформальні стимули, включаючи можливість зробити новий крок у кар'єрі, створити відчуття підвищення статусу тощо;

· ізоляція шляхом віддалення від вирішення завдань, безпосередньо пов'язаних зі змінами.

З метою створення конкурентноздатного підприємства на підприємстві мають бути розроблені базові принципи корпоративної культури: корпоративна місія (призначення); мета (еталон); моральні цінності; символи; стиль поведінки; мова спілкування.

Як відзначають Н. Прокопенко, І.Булєєв і Н. Брюховецька, перешкоди і складнощі зміни корпоративної культури, яка вже склалася, пов'язані з необхідністю зміни вже наявних у співробітників мотиваційних установок, відносин, що склалися, з перерозподілом організаційних ролей і зміною організаційних структур, які в сукупності підтримують і забезпечують функціонування традиційної корпоративної культури [99].

Управління організаційною культурою в умовах переходу до стратегічного управління рекомендується здійснювати відповідно до такого алгоритму:

· переконання вищого керівництва в необхідності зміни організаційної культури;

· залучення до процесу управління організаційною культурою лідерів підприємства, які особистим прикладом, ентузіазмом і переконаністю створять у колективі сприятливий для стратегічних змін психологічний клімат;

· навчання персоналу з метою усвідомлення ним необхідності змін, нових концепцій і культурних цінностей.

Створення атмосфери підтримки можливе за допомогою попередньо спланованого використання символів і термінології. Наприклад, успіх фірм у реалізації філософії тотального управління якістю значною мірою базувався на активному використанні термінів типу «постійні покращення» і «дисципліна процесів», що поступово органічно ввійшли до повсякденного лексикону співробітників цих фірм,. Тому переходити до стратегічного управління слід з урахуванням організаційної культури, використовуючи позитивні та нейтралізуючи негативні риси. Цілеспрямовані дії зі зміни культури організації мають супроводжуватися визначенням «точок стабільності».

Необхідно створити спадкоємність між минулим і майбутнім. Мотивуючи зміни, слід повідомити персонал, що частина цінностей минулого буде збережена і продовжить своє існування.

Етап 2. Дії із забезпечення мотивації змін.

Людина і колектив чинять опір змінам до того часу, поки не відчують абсолютної переконаності в неприйнятності теперішнього варіанту розвитку подій. Усвідомлення необхідності й неминучості змін має забезпечуватися і на інтелектуальному, і на емоційному рівні.

У досягненні інтелектуальної дії велике значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. На думку Дж. Коттера (J.Кotter) [120], недостатність інформації викликає у співробітників відчуття «непрозорості» цілей і природне небажання «йти туди, не знаю куди». Механізм інформаційної дії заснований на маніпуляції свідомістю з метою відповідної реакції на повідомлення про реальну ситуацію. Більшість людей мають тенденцію оцінювати результативність власної діяльності досить високо, поки не зіткнуться з порівняльними цифрами. Зразковий перелік показників поточної ситуації приводиться в табл. 3.5.

Таблиця 3.5

Система показників для аналізу поточного стану підприємства

№ зп	Найменування показника	Од.вим	Характеристика показника
І. Характеристика підприємства (галузь, вид продукції, адреса)
ІІ. Загальноекономічні показники
1	Об'єм виробництва	тис.грн	Масштаб виробництва
2	Розмір основних фондів	тис.грн	Масштаб виробництва
3	Прибуток	тис.грн	Фінансовий стан організації
4	Рентабельність	%	Фінансовий стан організації
5	Частка ринку	%	Рівень конкурентоспроможності
6	Рівень загальних продажів з розрахунку на одного працівника	тис.грн	Рівень конкурентоспроможності
7	Відсоток задоволеності покупців	%	Ефективність маркетингової діяльності
8	Конкурентоспроможність продукції	% банка	Ефективність маркетингової та виробничої діяльності
	ІІІ. Кадрові показники	% чол.	Структура і потенціал персоналу
	IV. Витрати на персонал
9	Загальна величина витрат, зокрема	тис.грн
10	Витрати на заробітну плату	тис.грн	Раціональність організації заробітної плати
11	Середня заробітна плата	тис.грн	Рівень оплати праці

Використовуючи мінімальний набір показників, персонал підприємств може провести аналіз і порівняти результати своєї діяльності з конкурентами. Загальноекономічні показники дозволяють оцінити рівень конкурентоспроможності, зіставити масштаби виробництва і фінансові можливості власного підприємства в порівнянні із спорідненими організаціями-конкурентами. Кадрові показники дають можливість оцінити раціональність використання потенціалу персоналу, показники витрат на персонал оцінюють раціональність системи оплати праці та ступінь соціальної захищеності.

Порівняння показників організації з аналогічними показниками підприємств-лідерів або із середньогалузевими дозволяє працівникам уявити реальну картину. Додатковий ефект дає врахування динаміки зміни ситуації на основі даних про господарську діяльність і фінансового стану підприємства за ряд років.

Забезпечення ефекту на емоційному рівні може бути досягнуте за рахунок використання так званого «сценарію катастрофи», пов'язаного з уявленням про можливі наслідки відсутності змін. Так, починаючи програму змін в 80-х роках ХХ ст., керівництво фірми «Xerox» особливу увагу приділило тому, щоб у наочній формі показати співробітникам сигнали можливої кризи. Було проведено безліч зборів, на яких люди могли побачити графіки, діаграми, що відображають долю окремих галузей американської економіки, наприклад, пов'язаних із виробництвом телевізорів і мотоциклів, де на той час вже повністю домінували японські фірми. Потім проводили аналогію в секторі з виробництва копіювальних апаратів - ця сумна картина викликала необхідне відчуття незадоволеності та тривоги [19]. На цьому етапі необхідно створити внутрішні інформаційні канали, що передбачають:

· проведення індивідуальних бесід і загальних зборів;

· організацію «точок гласності», що дозволяють кожному працівникові висловити (можливо анонімно) свою думку, пропозиції з питання, що цікавить, отримати кваліфіковану відповідь;

· організацію інформаційної сторіночки в Інтернеті.

Створення реальної і масштабної участі якомога більшої кількості співробітників у плануванні та здійсненні змін є чинником успіху, оскільки:

· формується відчуття причетності, контролю і відповідальності за свою долю, успіх перетворень оцінюється як своє особисте досягнення;

· участь забезпечує краще розуміння ситуації та проблем, дає імпульс появі нових ідей.

Мотивація змін має супроводжуватися формуванням системи винагороди в їх підтримку. На практиці доведено, що якщо зміни зачіпають тільки деякі аспекти діяльності організації, то стають просто неможливими.

Тому системи оцінки і винагороди персоналу ТОВ «Персонал Плюс» мають бути приведені у відповідність з вимогами стратегії управління:

· поточні премії - за поточні результати розробки і реалізації тактичного плану управління персоналом;

· стартові премії - за висунення і початкове опрацьовування концепції управління персоналом, кадрової політики і стратегії;

· поетапні премії - за успішну реалізацію програм і розділів стратегічного плану управління персоналом;

· експрес-премії - за нові ідеї та управлінські рішення.

Етап 3. Дії з підтримки ефективного контролю над реалізацією стратегії управління персоналом. Формування чіткого уявлення щодо майбутнього стану підприємства може бути досягнуте шляхом розробки і реалізації комплексно-цільової програми еволюційного розвитку, зразковий варіант якої в дипломній розроблений для ТОВ «Персонал Плюс».

На початковому етапі першорядним завданням є підвищення якості продукції, розширення асортименту і вихід на нові цільові ринки, вдосконалення організації виробництва і праці.

Другий етап припускає подальше нарощування виробництва, досягнення професійного зростання персоналу і підвищення корпоративної культури (табл. 3.6).

Таблиця 3.6 Основні стратегічні показники комплексно-цільової програми розвитку ТОВ «Персонал Плюс»

№ Пп	Найменування показників	Етапи
		І 2013-2015	ІІ 2015-2017
1	Об'єм випуску товарної продукції, тис.грн.	348000	363000
2	Продуктивність праці, тис.грн./люд.	66,5	78,9
3	Середня заробітна плата одного працівника, грн.	2980	3200
4	Питома вага експортних постачань %	23,5	28,4
5	Питома вага наукоємкої продукції %	62,5	64,3



Детальний опис майбутнього стану організації та відповідного стратегічного управління персоналом має бути доведене до відома всіх співробітників. Велике значення в цьому процесі має планування ефективної системи комунікації. Вище керівництво має відводити багато часу на проведення різного роду зборів, роботу в малих групах. Цінності та цілі стратегії, втілені у символах, гаслах доводяться до відома тих оточуючих. Аналіз діяльності персоналу підприємства показав, що всього 44% працівників чітко та зрозуміло формулюють цілі своєї власної діяльності, з них лише половина формулювань відповідає уявленням лінійного та вищого керівництва.

Необхідно пам'ятати, що стратегія підприємства тільки тоді приноситиме значущу користь, коли персонал усвідомлює її цілі, принципи і навчитися застосовувати в своїй діяльності.

Розробка програми успішної реалізації переходу до стратегічного управління включає такі елементи трансформації:

· план трансформації: створення проектної групи стратегічного управління персоналом, розподіл функцій і відповідальності в групі та системі управління персоналом;

· менеджер трансформації: персоніфікація керівництва, створення посади і посадової інструкції координатора групи;

· трансформаційні структури: створення трансформаційної команди з числа неформальних лідерів для допомоги і підтримки змін.

Виявлення лідерів колективу і неформальних груп необхідне для організаційного забезпечення нововведень. Як спосіб оцінки стилю поведінки керівників пропонується використовувати модель ситуативного лідерства Ф. Фідлера. У моделі використані три ситуативні змінні, що дають можливість визначити ступінь сприятливості для певного лідерського стилю: відносини між керівником і членами колективу; структура завдання або ступінь координації роботи; посадові повноваження (реальна влада, можливості винагороди і покарання). Для визначення і вимірювання лідерського стилю використовувалася шкала характеристик найменш привабливого робітника (НПР). Відповідно до шкали Фідлера керівники мають, визначати бали за кожною позицією шкали, описувати ідеальну особу, з якою вони могли б працювати найуспішніше. Опитування проводилося серед керівників вищої, середньої та нижчої ланок ТОВ «Персонал Плюс». Приклад окремих позицій 8-мибальної шкали приведений на рис. 3.6.

Рис. 3.6 Приклад рейтингової шкали визначення лідерського стилю керівників підприємства

Після підрахунку балів визначається стиль лідера. Лідери, що набрали найвищі бали, тобто ті, які описали свого НПР дуже позитивно, володіють стилем, орієнтованим на відносини (лідер з високим НПР), а керівники, що набрали нижчі бали, мають стиль, орієнтований на роботу (лідер з низьким НПР). Згідно з висновками Фідлера, лідерський стиль залишається відносно постійним і майже не змінюється від ситуації до ситуації, оскільки у стилі відображені основи мотивації індивіда: на відносини або роботу.

Обробка результатів опитування керівників аналізованих підприємств за стилем лідерства керівники наведені в табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Характеристика лідерського стилю керівників ТОВ «Персонал Плюс»

Параметр оцінки	Управлінський персонал
	Вищий	середній	Нижчий
Орієнтація на завдання	41,5%	67%	92%
Орієнтація на відносини	59%	33%	8%



Облік розподілу орієнтації керівництва, що склався, дозволяє підібрати найбільш відповідних управлінців для включення їх до процесу перетворення, зокрема в ситуації переходу до стратегічного управління, доцільно залучати лідерів, орієнтованих на завдання.

Останнім, завершальним етапом управління опором є формування системи зворотного зв'язку. Ефективними методами аналізу в цьому випадку можуть бути фокусні групи, опитування, анкетування й інтерв'ю.

Оцінка задоволеності працею і привабливості підприємства (табл. 3.8) може стати своєрідним індикатором ступеня ефективності реалізації стратегії управління персоналом та успіху подолання опору змінам.

У зв'язку з чим пропонується здійснення зворотного зв'язку шляхом періодичного опиту персоналу підприємства з використанням рейтингової 7-мибальной шкали за основними показниками, що відображають вимоги працівника до підприємства-працедавця. Дослідження проводилося серед працівників ТОВ «Персонал Плюс», на основі одержаних оцінок були з'ясовані профілі привабливості даних підприємств як працедавців з позиції персоналу як внутрішнього споживача.



Таблиця 3.8 Аналіз привабливості підприємства як працедавця

№ зп	Показник	Оцінка
		1	2	3	4	5	6	7
1	Оплата праці
2	Задоволеність працею
3	Можливість навчання і розвитку
4	Атмосфера в колективі
5	Принцип оплати за Результатами
6	Підвищення кваліфікації
7	Професіоналізм
8	Робота в команді
9	Графік роботи
10	Сфера діяльностіПідприємства
11	Популярність підприємства
12	Високий соціальний статус
13	Корпоративна культура
14	Соціальна політика
15	Віковий склад
16	Дотримання техніки безпеки
17	Програми кадрового резерву

Анкета для опитування складалася на основі публікацій досліджень зарубіжних і вітчизняних фахівців за оцінкою привабливості підприємства як працедавця [35].

Для контролю ефективності реалізації стратегії управління персоналом проектна група повинна аналізувати динаміку оцінки привабливості шляхом порівняння профілів, побудованих у різні періоди часу: до впровадження стратегії та після реалізації заходів і програм стратегічного плану.

Таким чином, успішність проведення стратегічних перетворень буде залежати від ефективності управління опором персоналу. Стратегічний план управління персоналом має стати робочим інструментом формування персоналу, здатного своєчасно адаптуватися до динамічного зовнішнього середовища і стратегічних завдань організації.



Висновки до розділу 3

Для вдосконалення системи управління персоналом у ТОВ «Персонал Плюс» пропонується здійснити поступовий перехід від функціонального до процесного управління, що полягає в чіткому розподілі відповідальності, взаємодії, ресурсів, інформації для прийняття управлінських рішень. Для цього зв'язки в процесі і між процесами виявляються, формуються та моделюються і за бізнес-процесами закріплюються певні функції, на основі яких формується в подальшому управління персоналом.

Мінливість та ускладнення зовнішнього середовища, обумовлює необхідність створення проектної групи стратегічного управління персоналом за принципом матричної або проектної структур, що підвищить рівень адаптації та конкурентоспроможності підприємства.

Для цілеспрямованої діяльності підрозділу стратегічного управління персоналом необхідно визначити відповідно до принципів розподілу праці статус, функції, завдання і повноваження проектної групи. З цією метою розроблено положення про структурний підрозділ. Визначені склад і зміст основних функцій і завдань згідно матриці функціонального розподілу праці.

Показником рівня стратегічного управління персоналу є зростання конкурентоспроможності підприємства на базі підвищення ефективності використання його персоналу. У дипломній роботі визначена система показників оцінки результативності діяльності проектної групи стратегічного управління персоналом, серед яких можна виділити: показники, що характеризують виконання аналітичних, управлінських і комунікаційних функцій. Результати оцінки ефективності стратегічного управління персоналом необхідні для оцінки відповідності системи управління персоналом цілям і завданням стратегії розвитку підприємства.

Стратегічні перетворення мають супроводжуватися управлінням опором персоналу змінам. У зв'язку з цим запропоновано методику реалізації стратегії управління персоналом. Етапи управління опором персоналу покликані створити умови для успішної реалізації стратегії шляхом підтримки змін шляхом створення сприятливої атмосфери і відповідної організаційної культури з використанням моральних цінностей, символів і стилю поведінки.

Для посилення мотивації змін пропонується формування чіткого уявлення щодо майбутнього стану підприємства. З цією метою розроблена комплексно-цільова програма еволюційного розвитку організації, яка має бути доведеною до відома кожного працівника.

Здійснення зворотного зв'язку з метою ефективного контролю за реалізацією стратегії доцільно проводити за допомогою аналізу привабливості підприємства і задоволеності працею, що є індикатором успішності виконання стратегічних заходів щодо посилення мотивації та формування персоналу, відповідного обраної бізнес-стратегії підприємства.



ВИСНОВКИ

Особливістю управління персоналом у сучасній організації є використання різноманітних кадрових технологій. Серед найбільш поширених такі: найм; відбір; набір та планування персоналу; навчання, підготовка та управління кар'єрою; адміністрування та аналіз структури оплати праці на підприємстві; здійснення та контроль диференційованої оплати праці; консультації з питань оплати праці; забезпечення інформацією з погоджувальних процедур, створення спільних органів типу робітничих рад; тлумачення та розповсюдження кадрової політики фірми; консультації по трудовому законодавству; охорона здоров'я та соціальні питання тощо.

Сучасна концепція управління персоналом схиляється до пріоритетності передачі великого об'єму управлінських функцій безпосереднім керівникам того чи іншого колективу. При цьому вони повинні отримувати необхідну професійну і методичну допомогу. Головним завданням управління персоналом є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.

Визначальну роль у забезпеченні ефективного процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень з питань управління персоналом відіграє нормативно-правове забезпечення. Воно полягає в організації розробки та застосування методичних документів, а також веденні нормативних документів.

Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «Персонал Плюс» виявив, що проблемою підприємства є від'ємні значення показників рентабельності протягом 2011-2012 рр. Рентабельність належить до економічних показників, які характеризують ефективність діяльності підприємств на засадах господарського розрахунку, що дає підстави стверджувати про неспроможність підприємства збільшувати свій капітал. Ситуація, що спостерігається на підприємстві має джерела покращення, оскільки за досліджуваний період у ТОВ «Персонал Плюс» спостерігалися позитивні показники ділової активності, ліквідності та платоспроможності, а також фінансової стійкості підприємства (його майновий стан).

Оцінка ефективності стратегічного управління, що була здійснена за методикою комплексної оцінки управлінської праці, на основі показників - балансового прибутку, об'єму товарної продукції, продуктивності праці, фонду оплати праці, середньорічної заробітної плати 1-го працівника, плинності персоналу, задоволеності працею, рівномірності завантаження персоналу, рівня трудової дисципліни, якості праці персоналу, яка дозволила зробити висновок про незадовільну роботу кадрового відділу (94,78 бали), що підтверджує актуальність переходу підприємства до стратегічного управління.

Динамізм зовнішнього середовища, зумовлює об'єктивну необхідність гнучкого стратегічного управління і приведення організаційної структури у відповідність з цілями, що стоять перед підприємством. Відповідно до цього у дипломній роботі обґрунтовано створення проектної групи стратегічного управління персоналом за принципом матричної або проектної структур, що підвищить рівень адаптації та конкурентоспроможності підприємства.

Для цілеспрямованої діяльності підрозділу стратегічного управління персоналом необхідно визначити відповідно до принципів розподілу праці статус, функції, завдання і повноваження проектної групи. З цією метою розроблено положення про структурний підрозділ. Визначені склад і зміст основних функцій і завдань згідно матриці функціонального розподілу праці: розробка концепції, кадрової політики і стратегії управління персоналом; аналіз структури кадрового складу й організаційної структури; моніторинг ринку праці та заробітної плати; розробка стратегій мотивації та стимулювання, оцінки і розвитку персоналу; створення і підтримка зовнішнього і внутрішнього іміджу; формування і розвиток корпоративної культури.

Показником рівня стратегічного управління персоналу є зростання конкурентоспроможності підприємства на базі підвищення ефективності використання його персоналу. У дипломній роботі визначена система показників оцінки результативності діяльності проектної групи стратегічного управління персоналом, серед яких можна виділити: показники, що характеризують виконання аналітичних, управлінських і комунікаційних функцій. Результати оцінки ефективності стратегічного управління персоналом необхідні для оцінки відповідності системи управління персоналом цілям і завданням стратегії розвитку підприємства.

Стратегічні перетворення мають супроводжуватися управлінням опором персоналу, оскільки на етапі реалізації можуть виникнути істотні перешкоди змінам. У дипломній роботі запропонована методика реалізації стратегії управління персоналом. Етапи управління опором персоналу покликані створити умови для успішної реалізації стратегії шляхом підтримки змін; дій із забезпечення мотивації змін, дій з підтримки ефективного контролю. Підтримка змін спрямована на створення сприятливої атмосфери і відповідної організаційної культури з використанням моральних цінностей, символів і стилю поведінки. Перехід до стратегічного управління рекомендується здійснювати шляхом спадкоємності між минулим і майбутнім, залучення до процесу як вищого керівництва, так і лідерів колективу. Для посилення мотивації змін пропонується формування чіткого уявлення щодо майбутнього стану підприємства. З цією метою розроблена комплексно-цільова програма еволюційного розвитку організації, яка повинна бути доведена до відома кожного працівника. Здійснення зворотного зв'язку з метою ефективного контролю за реалізацією стратегії доцільно проводити за допомогою аналізу привабливості підприємства і задоволеності працею за допомогою опитування, анкетування персоналу, враховуючи підхід до працівників як до «внутрішніх клієнтів» організації. Такий аналіз є індикатором успішності виконання стратегічних заходів щодо посилення мотивації та формування персоналу, відповідного обраної бізнес-стратегії підприємства.



СПИСОК використаних джерел

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. С.Жильцов - М.: Эксмо, 2003. - 416 с.

2. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. - М.: Мысль, 1976 - 327 с.

3. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие. / Ю.Н.Арсеньев, С.И.Шелобаев, Т.Ю.Давыдова - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. 192 с.

4. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб.пособие. - К.: МЗЗУП, 1994. - 304 с.

5. Булеев И.П. Антикризисное управление предприятияем / И.П.Булеев, Н.Е.Брюховецкая. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1999. - 178 с.

6. Богиня Д. Стимули і антистимули розвитку трудового менталітету в сучасних умовах // Україна: аспекти праці. - 2001. - №3. - С.3-10.

7. Бондар І., Полтавець О. Зайнятість населення: сучасні структурні зміни // Праця і зарплата. - 1996. - Липень. (№13) - С. 10 - 11.

8. Булеев И.П. Обеспечение эффективности производства на этапе формирования рыночных отношений: Моногр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Донецк, 2006.- 385 с.

9. Булеев И.П., Синельник В.В. Проблемы управления персоналом на предприятии // Проблемы повышения эффективности функционирования предприятий различных форм собственности: Сб. науч. тр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Донецк, 2003. - С.19-25.

10. Булеев И.П., Синельник В.В. Методические подходы к стратегическому планированию управления персоналом // Прометей: регіон. зб. наук. праць з економіки. - Донецьк: ДЕГІ; ІЕПД НАН України, 2006. - Випуск 3(21). - С.177-180.

11. Брюховецька Н.Ю. Економічний механізм підприємства в ринковій економіці: методологія і практика. - Донецьк: ІЕП НАН України, 1999. - 276с.

12. Бунтовская Л.Л. К вопросу о разгосударствлении собственности в контексте проблем трудовой мотивации // Государственное регулирование экономики: практика и проблемы. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1995. - С.173-180.

13. Бунтовская Л.Л. Управление трудовой мотивацией на промышленном предприятии: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.06.01/ НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Донецк, 1995. - 26 с.

14. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч.посіб. - 2-ге вид., виправ. і доп. - К.: Центр навч. літ., 2005. - 501 с.

15. Василевский Э.К. Эволюция структуры американской экономики // США экономика, политика, идеология. - 1994. - №8 - 9. - С.17 - 28.

16. Василик А.В. Інтелектуальний капітал підприємства як основний фактор виробництва в постіндустріальній економіці // Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. - К.: КНЕУ, 2005. - Т.2.: Управління персоналом в організаціях. - С.158-164.

17. Веснин В.Р. Основы менеджмента с приложением схем: Учебник -4-е изд. - М.: Проспект, 2004. - 560 с.

18. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С.Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Экономист, 2004. - 528 с..

19. Врублевский В.К. Труд на пороге третьего тысячелетия (труд и НТР: политико-экономический аспект). - К: Политиздат Украины, 1999. - 450с.

20. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин - М.: Радио и связь, 2002. - 600 с.

21. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч.посіб. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

22. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 508 с.

23. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - 3-е изд., перераб. - М.: Изд-во МТТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. - 332 с.

24. Гузела О.І. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч. метод.посіб. - 2-ге вид. - Львів: Укр. акад. друкарства, 2006. - 71 с.

25. Голдин Л.И. Актуальные проблемы развития трудового потенциала общества зрелого социализма // Вопросы философии. - 1982. - №5. - С.3 - 16.

26. Даулинг Грэм. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности / Пер. с англ. А.В.Кузнецова - М.: Консалтинговая группа «Имидж-контакт»:ИНФРА-М, 2003. - 368 с.

27. Дзюба С.Г. Регулирование трудовой занятости населения в условиях реформирования экономических отношений. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 1997. - 374 с.

28. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие / Г.А.Дмитренко, Е.А.Шарапова, Т.М.Максименко. - К.: МАУП, 2002. - 248 с.

29. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2005.- 658с.

30. Дмитренко Г.А. Факторы богатства и бедности. Концепция антропосоциального управления переходным обществом // Персонал. - 1998. №1. - С.7-11.

31. Добрынин А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования / А.И.Добрынин, С.А.Дятлов, Е.Д.Цыренова - СПб.: Наука, 1999. - 309 с.

32. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Учеб. пособие: Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2001. - 272 с.

33. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. - СПб.: УЭФ, 1998.- 268 с.

34. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. - 624 с.

35. Еськов А.Л. Мотивационный механизм в системе производственного менеджмента: проблемы и решения: Моногр. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. - Донецк, 2005. - 390 с.

36. Єськов О.Л., Єрьоменко В.О. Підвищення продуктивності - невичерпне джерело зростання заробітної плати // Економіка промисловості. - 2002. - №3. - С.176-181.

37. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебник. - М.: ТД «Элит», 2002. - 456 с.

38. Захожай В.Б. Мотивація персоналу як чинник зростання інноваційного потенціалу корпорацій / В.Б.Захожай, М.В.Грідчіна/ Формування ринкових відносин в Україні: Зб. наук. праць. - К.: - 2006. - №10(65). - С.76-79.

40 Зелинский С.А. Автоматизация учета персонала: Практическое пособие. - К.: ЦУЛ, 2003. - 678 с.

41. Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 318 с.

42. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000. - 512 с.

43. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Пер. с англ. В.А.Приписнова. - М.: Экономика, 1991. - 240 с.

44. Кодекс законов о труде Украины: Науч.-практ. комментарий. - Харьков: ООО «Одиссей», 2002. - 864 с.

45. Качество трудового потенциала: социально-экономический аспект / М.И.Долишний, М.В. Брык, Б.С. Марьенко и др. - К.: Наук.думка,1998.-134с.

46. Кравченко А.И. Социология менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 1999. -365с.

47. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с.

48. Кодекс законів про працю України. За станом на 1 серпня 2006р. / Верховна Рада України. - Офіц. вид. - К.: Парламентське вид-во, 2006. - 112с. - (Б-ка офіційних видань).

49. Козаченко А.В. Корпоративне управління: Підручник для вузів / А.В.Козаченко, А.Е.Воронова. - К.: Лібра, 2007. - 268 с.

50. Колот А. Проблеми розбудови національної моделі соціально-трудових відносин // Україна: аспекти праці. - 2002. - №5. - С.23-28.

51. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2002. - 337 с.

52. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч.посібн. - К.: КНЕУ, 1998. - 224с.

53. Колот А.М. Організаційно-економічний механізм регулювання працюючих: шляхи вдосконалення // Україна: аспекти праці. - 2003. - №2. - С.25-31.

54. Коли Э. Рыночная ориентация: конструкт, научные предположения и практическое применение в менеджменте / Э.Коли, Б.Яворски: Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 2001. - 331 с.

55. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учеб. пособие. - К.:МАУП, 2006. - 709 с.

56. Коняева А. Как повысить эффективность рекрутинговых услуг // Справочник кадровика. - 2004. - №6(24). - С.35-41.

57. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: «Вильямс», 1998.-483с.

58. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент.- СПб: «Питер», 2002.- 456 с.

59. Корпоративная культура: аспекты управления / Под общ. ред. Г.А.Хаета. Донецк: Донбасс, 2003. - 399 с.

61. Комаров Е. Управление карьерой Управление персоналом.1999 №1. - С.37-42

62. Краткий психологический словарь / Сост. В.Н.Литвинова. - М.: Политиздат, 1989. - 320с.

63. Красовский Ю.Д. Организационное поведение М.: ЮНИТИ, 1999. - 412 с.

64. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Рус. дел. лит., 1998.-257с.

65. Куликов Г.Т. Мотивация труда наемных работников / Отв. ред. Д.П.Богиня. - К.: Ин-т экономики НАН Украины, 2002. - 339 с.

66. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 288 с.

67. Лукьянченко Н.Д. Мотивация персонала: Учеб. пособие / Н.Д.Лукьянченко, Л.Л.Бунтовская. - Донецк: ДонНУ, 2004. - 324 с.

68. Майстер А. Истинный профессионализм. - 2-е изд. - М.: Альбина Бизнес Букс, 2005. - 227 с.

69. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. для студ. вузов / Под ред. П.В.Шеметова. - М.: ИНФРА, 2002. - 312 с.

70. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 1995. - 384 с.

71. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку / Г.М.Скударь, В.А.Панков, А.Л.Еськов и др. - К.: Техніка, 1995. - 114 с.

72. Молодников А. Опционы // Управление персоналом. - 2004. - №16. - С.22-24.

73. Московская А. Кадровые стратегии промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №3. - С.111-117.

74. Нетяжук М. Социальные и экономические аспекты государ-ственного регулирования цен на хлеб // Экономика Украины. - 2005. - №3. С.63-69.

75. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34-39.

76. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. - Мн.: Амалфея, 2000. - 256 с.

77. Оськин В. На пороге эмоциональной революции // Управление персоналом. - 2004. - №16. - С.49-53.

78. Павленко І.А. Економіка та організація інноваційной діяльності: Навч.посіб. - 2-ге вид. - К.: КНЕУ, 2006. - 202 с.

79. Пасхавер Б. Современное состояние продовольственной безопасности // Экономика Украины. - 2006. - №4. - С.43-50.

80. Панченко Е.Н. Управление в квадрате Персонал. - 1998. - №2. - С.34-40.

81. Петти В. Экономические статистические работы: Пер. с англ. - М., 1940. 182 с.

82. Питерс Т. В поисках эффективного управления: Пер. с англ. / Т.Питерс, Р.В.Уотермен - М.: Прогресс, 1994. - 420 с.

83. Пидпригорщук Я. Устаревшая догма в экономической теории // Экономика Украины. - 1995. - №12.- С.51-59.

84. Попова В. Реалии и перспективы экономического роста в Украине / В.Попова, В.Попов // Экономика Украины.- 2005. - №6. - С.23-29.

85. Похабов В. Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии / В.Похабов, И.Пономаренко // Маркетинг. - 2001. - №5. - С.102-120.

86 Платов В. Современные управленческие технологии. - М.: Дело, 2006. - 383 с.

87. Померанцева Е. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. - М.: Вершина, 2006. - 254 с.

89. Про основні напрямки розвитку трудового потенціалу в Україні на період до 2010 року: Указ Президента України від 3 серпня 1999 р. №958/99 // Офіційний вісник України. - 1999. - №31. - Ст. 1208.

90. Развитие промышленного производства: проблемы и решения / А.И.Амоша, Н.И.Иванов, Л.Т.Хижняк и др.; Ин-т экономики пром-сти. - К.: Наук.думка, 2003. - 340 с.

91. Регіональні проблеми формування трудового потенціалу і шляхи їх вирішення: Моногр. / Н.Д.Лук'янченко, В.П.Антонюк, Л.В.Шаульская та ін. / Донец. нац. ун-т;. Ін-т економіки пром-сті. - Донецьк, 2004. - 340 с.

92. Синельник В.В. Маркетинг в управлении персоналом // Проблемы повышения эффективности функционирования предприятий различных форм собственности: Сб.науч.тр.: В 3т. / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. Донецк, 2004. - Т.3. - С.173-179.

93. Синельник В.В. Проблемы стратегического управления персоналом современного предприятия // Современные пути инновационного развития общества. - Донецк, ИЭП НАН Украины, 2007. - С.49-55.

94. Сирота С.М. Участь робітників в управлінні підприємством як форма мотивації трудової діяльності // Регіональні перспективи. - 2002. - №3-4. (№22-23). - Червень. - С.243-245.

99. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. - К.: Наук. думка, 1999. - 496с.

100. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г.Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 605 с.

101. Слиньков В.А. Управление персоналом: практические рекоменда-ции. - 2-е изд. - К.: Алерта, КНТ, 2006. - 240 с.

102. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.В.Соболев, В.Л.Дикань, А.Г.Дейнека, Л.А. Позднякова. - Харьков: ООО „Олант”, 2002. - 416 с.

103. Старобинский Е.А. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. - 2000. - №10. - С.35-38.

104. Стратегія економічного та соціального розвитку України на 2004 - 2015рр.: Шляхом європейської інтеграції. - К.: ІВЦ Держкомстату України, 2004. - 416 с.

105. Стивенсон В.Дж. Управление производством. - М.: Бином, 1998.-411с.

106. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000. - 336 с.

107. Спивак Б.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: «Питер», 2000. - 416с.

108. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод.посібник / Авт.уклад. Т.В.Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 256 с.

109. Уткин Э.А. Основа мотивационного менеджмента. - М.: Тандем, 2000. - 322 с.

110. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еримина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423 с.

111. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент, управление. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2002. - 892 с.

112. Хает Г.Л. Управление мотивацией труда и оптимизация его среды / Г.Л.Хает, А.Л.Еськов. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 2000. - С.316-323.

113. Хмиль Ф. О путях формирования менеджмента в Украине // Экономика Украины. - 1996. - №11. - С.92 - 94.

114. Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Академвидав, 2006. - 488 с.

115. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ.пособие - 5-е изд. - М.:ЗАО «Бизнес-класс.Интел-Синтез», 2002. - 368 с.

116. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. - К.: МАУП, 2000.-431с.

117. Ярных В. Управление в условиях кризиса: НR технологии. - М.: Вершина, 2006. - 189 с.

118. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с анг.: при участии У.Новака. - М.: Прогресс, 1991. - 384 с.



ДОДАТКИ

Додаток А

Критеріальні показники оцінки ефективності підсистеми стратегічного управління персоналом

Показники	Елементи, що становлять ефективності підсистеми
1	2
Крп = Чрп/Чзаг	Крп - коефіцієнт питомої ваги працівників, якісні характеристики яких відповідають вимогам ринку праці. Чрп - чисельність працівників, якісні характеристики яких відповідають вимогам ринку праці, чол.
Du = Qр / Qкер	DU - середній діапазон управління в організації, чол; Qр - чисельність працівників, які не виконують управлінські функції, чол; Qкер - чисельність лінійних і функціональних керівників в організації, чол.
	Kq - чисельність виробничого персоналу з розрахунку на одного управлінського працівника, чол; Qпр - чисельність персоналу, безпосередньо зайнятого у виробництві, чол; Qупр - загальна чисельність працівників, зайнятих в управлінні організацією, чол.
	Ктек - коефіцієнт текучості персоналу; Чзв - чисельність працівників, що звільнилися за звітний період часу з причин текучості, чол.
	Кстаб - коефіцієнт стабільності персоналу за стажем і досвідом роботи; Чст - чисельність працівників за вибраним періодом стажу (досвіду роботи), чол.
	- коефіцієнт ефективності внутрішньоорганізаційного підбору персоналу на вакантні штатні одиниці; Чвак - кількість вакантних штатних одиниць, закритих за рахунок власних працівників за певний період часу, шт.% Чзаг.вак - загальна кількість вакантних штатних одиниць, шт.
	Кпр.і - коефіцієнт прийому працівників на вакантні місця за рахунок і-го джерела задоволення потреби підприємства в персоналі; Чпр.і - кількість працівників, прийнятих з і-го джерела задоволення потреби підприємства в персоналі, чол. Чпр.заг - загальна кількість прийнятих працівників
	- коефіцієнт ефективності стратегічного кадрового планування; Пф - фактичне значення показника; Ппл - планове значення показника.
	Кq - коефіцієнт відповідності кадрів профілю робіт. Чні - наявна чисельність працівників і-ой професії, чол.; Чнеобх.і - необхідна чисельність працівників і-ой професії, чол.; m - кількість наявних або необхідних процесій
	Коц - коефіцієнт обхвату оцінкою і атестацією працівників організації; Чоц - чисельність працівників, що беруть участь у процедурі оцінки й атестації.
	Квипередж - коефіцієнт випередження темпів зростання продуктивності праці над темпом збільшення заробітної плати; IW - темп зростання продуктивності праці; If - темп зростання оплати праці.
	Квик,рез - коефіцієнт використання резерву кадрів при службовому просуванні персоналу; Чрез - чисельність працівників зі складу резерву, які отримали службове просування, чол.; Чсл.прос - загальна чисельність працівників організації, які отримали службове просування, чол.
	Кпотенц - коефіцієнт використання потенціалу резерву кадрів; Чрез.поч - загальна чисельність резерву на початок періоду, чол.
	Кмоб - коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу; Чзаг.пер - загальна кількість службових переміщень в організації, чол.
	Чадапт - коефіцієнт адаптації переміщених працівників усередині організації; Чад - чисельність працівників, які після переміщення пропрацювали на нових посадах не менше року
	Qz - розмір проведеної продукції на 1 грн витрат на оплату персоналу; ТП - товарна продукція; Фоп - фонд оплати праці персоналу.
	Ze - зарплатоємність продукції
	IZ - індекс заробітної плати персоналу; ЗП - приріст заробітної плати в звітному періоді; ЗП - заробітна плата в базисному періоді.
	Кек.прив - коефіцієнт економічної привабливості роботи на підприємстві; Зп - заробітна плата працівників і-го профілю на підприємстві; Зпсер - середня заробітна плата працівників профілю на ринку праці, грн
	Ккв - коефіцієнт конкурсу на вакантні посади на підприємстві; КК - кількість кандидатів, чол; КВ - кількість вакансій, шт.
	Кнавч - коефіцієнт професійного навчання співробітників організації; Чзаг - чисельність співробітників, що пройшли професійне навчання протягом року



Додаток Б

Алгоритм процесу наймання за контрактом із використанням класифікаторів функцій, робіт та операцій

Размещено на http://www.allbest.ru/



Размещено на http://www.allbest.ru/



Размещено на http://www.allbest.ru/



Размещено на http://www.allbest.ru/



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ur