Способи подолання опору змінам
Аналіз організаційних можливостей управління змінами. Безконфліктне впровадження змін за умов співробітництва всього колективу як виняток. Опір організаційним змінам, його причини та вибір методу подолання. Особливості управління змінами на ВАТ "Елетро".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 07.01.2014 |
| Размер файла | 204,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Зміст
- Вступ
- I. Опис об'єкту і предмета курсового проекту
- 1.1 Об'єкт й предмет курсового проекту
- 1.2 Теоретичні аспекти організаційних змін
- 1.2.1 Поняття організаційної зміни
- 1.2.2 Опір організаційним змінам та його причини
- 1.3 Постановка завдання курсового проекту
- II. Способи подолання та вибір методу опору змін
- 2.1 Методи подолання опору, запропоновані Еге. Хьюзом
- 2.2 Методи подолання опору змін по Дж. Коттеру і Л. Шлезингеру
- 2.3 Вибір методу подолання опору змін
- 2.3.1 Вибір методу залежно від рівня, у якому відбуваються зміни
- 2.3.2 Зменшення опору на організаційному рівні
- 2.3.3 Зменшення опору на груповому рівні
- 2.3.4 Зменшення опору на індивідуальному рівні
- 2.4 Вибір методів по Дж. Коттеру і Л. Шлезингеру
- 2.5 Вибір методу опору залежно від типології змін
- 2.6 Загальні рекомендації за вибором методу опору організаційним змін
- III. Особливості управління змінами на ВАТ "Елетро"
- 3.1 Аналіз організаційних змін на ВАТ "Елетро"
- 3.2 Способи подолання опору змінам на ВАТ "Елетро"" під час організаційних змін
- Висновок
- Список використаної літератури
Вступ
Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання над ринком і збереження конкурентоспроможності повинні раз у раз вносити зміни у свою господарську діяльність. Більше того, потреба змін стала з'являтися настільки часто, що вплив на життєвий цикл підприємства не сприймається як виняткове явище.
У практиці, і наукові дослідження дедалі більше уваги приділяється аналізу методів і організаційними можливостями управління змінами ("менеджменту змін"). Концепція управління змінами охоплює всі заплановані, організовувані і контрольовані зміни у області стратегії, виробничих процесів, структури та культури будь-який соціально - економічної системи, включно з приватними і державні підприємства. "Менеджмент змін" займається специфічними питаннями управління підприємством, включаючи організаційні, кадрові, комунікаційні і інформаційні аспекти. Нині помічено, що зміни стали всепроникливі і постійними. І це нормальний стан сучасної бізнесу. Зміни всередині організації зазвичай відбуваються як реакція на зміни у зовнішній середовищі. Будь-яка організація перебуває у процесі безперервних змін, позаяк у іншому разі її спроможність до виживання за динамічною обстановці викликає загрозу. Зміни у організаціях тільки в окремих випадках відбуваються цілеспрямовано з урахуванням систематично розроблюваних концепцій, запланованих удосконалень, за іншими - носять скоріш неформальний і адаптивний характер, коли організація (чи її частини) оперативно пристосовується зовнішнього середовища шляхом модифікації своєї поведінки (як на поточні події).
Безконфліктне впровадження змін за умов співробітництва всього колективу є винятком, ніж правилом. Феномен опору спрацьовує у країнах будь-який формації, на кожному рівні управління - країни загалом, окремого регіону, окремої організації, фірми, підприємства міста і т.п. й значно сильніше, ніж підозрюють і очікують особи, приймаючі реформаторські рішення.
А ефект опору, що неважко передбачити ілюструють результати більшості в такий спосіб прийнятих до "виконання" господарських реформ.
Відповідно до досліджень до 80% нововведень зазнають поразки, причому у більш як 50% випадках, причиною є внутрішньоорганізаційні чинники. Для стратегічного виживання підприємства необхідна робота по прогнозуванню та опору змін, з урахуванням її інтенсивності і виникнення. Попри всю важливість проблеми, вона поки що, на жаль, не має належного наукової розробки, хоча вже є чимало підходів та рекомендацій ще, дозволяють знизити рівень опору нововведень або зовсім подолати їх.
опір зміна управління організаційний
I. Опис об'єкту і предмета курсового проекту
1.1 Об'єкт й предмет курсового проекту
Багато організацій з плином часу і під впливом зовнішніх обставин зовсім не змінюються і тим самим фактично сприяють своєї власної загибелі. Це відбувається навіть у тих організаціях, в яких необхідність змін очевидна навіть для зовнішніх спостерігачів. Це примушує думати, що у природі організацій корисною і окремих осіб є певний психологічний чинник, що ускладнює такі круті повороти - опір змін.
Саме це - "Методи подолання опору змінам", і є темою даного курсового проектування.
Предмет курсового проекту - методи виявлення і подолання опору змін і їх вибору.
1.2 Теоретичні аспекти організаційних змін
1.2.1 Поняття організаційної зміни
В даний час стало модним виявляти цікавість до організаційних змін. Це пояснюється тим, що в багатьох фірмах зміна умов оточення і технології викликає необхідність відповідних організаційних змін.
Стверджують навіть, що швидкість, з якою відбуваються соціальні зміни, і зростаюча складність умов оточення вже самі по собі визначають необхідність у частих організаційних змінах.
На цій підставі У. Бенніс стверджує, що бюрократичний тип організації буде витиснений "органічно-адаптивними" структурами, тобто "Адаптивними, що швидко змінюються системами тимчасового типу, що складаються з різних фахівців, об'єднаних в органічне ціле зусиллями фахівців з координації та оцінки завдань".
Поняття організаційного зміни було введено в теорію менеджменту і воно має місце в самій системі управління.
Рис. 1 Модель системи управління.
Чим швидше реакція організації на зовнішні зміни і реалізація відповідних дій, тим швидше організація вийде із зони нестабільності і зможе конкурувати функціонувати в нових умовах навколишнього середовища.
Оновлення організації являє собою процес заміни застарілих і нездатних належною мірою виконувати свої функції її елементів новими або доповнення їх раніше не існували з метою наблизити її можливості до вимог життя. Відставання від неї позначається, насамперед, на загальних результатах її діяльності, призводять до звуження кола покупців і клієнтів, зниження якості товарів і послуг, зменшення масштабів збуту, і в підсумку виражається в падінні прибутку.
Організаційні проблеми звичайно бувають пов'язані із застарілою структурою фірми, системою управління нею, збоями в інформаційному обміні, неблагополуччя в персоналі, фінансах, технологіях.
1.2.2 Опір організаційним змінам та його причини
Сьогодні організації для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні безперервно змінюватися і вносити зміни в свою діяльність. У найбільш загальному вигляді організаційний розвиток у сучасній соціології організацій описується як процес позитивних якісних змін в організації, що зачіпає способи, засоби діяльності та взаємодії людей і відбиває у трансформації організаційної структури.
При здійсненні організаційних змін неминуче виникає опір змінам. Опір організаційним змінам є однією з основних проблем стоїть перед розвивається організацією.
Аналіз літератури показав, що опору організаційним змінам в основному розглядаються в контексті різних концепцій організаційного розвитку.
Ансофф під опором розуміє багатогранне явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу змін. Це опір проявляється завжди у відповідь на будь-які зміни. У процесі змін мають місце відстрочки початку процесу змін; непередбачені відстрочки впровадження та інші труднощі, які сповільнюють зміни і збільшують витрати в порівнянні із запланованими; спроби саботувати зміни всередині організації або "втопити" їх в потоці інших першочергових справ. З точки зору дослідника стратегії, опір є проявом ірраціонального поведінки організації, відмови визнати нові риси реальності, міркувати логічно і реалізовувати на практиці висновки логічного мислення.
З точки зору наук про поведінку опір представляє з себе природний прояв різних психологічних установок щодо раціональності, згідно з якими групи і окремі індивіди взаємодіють один з одним. Строго кажучи, перетворення, особливо мають стратегічний характер, завжди викликають опір у членів організації, в результаті чого виникають відстрочки початку цього процесу, саботаж тих чи інших заходів, пов'язаних з впровадженням нововведень, а отже, відбувається відставання в порівнянні з наміченими термінами досягнення цілей, а то і їх повний зрив. Щоправда, оскільки більшість організацій має кілька "силових центрів", причому розташованих на різних рівнях управлінської ієрархії і володіють різними інтересами, ступінь, спрямованість і активність опору в різних частинах організації будуть неоднаковими.
Зазвичай сила опору членів організації залежить від трьох основних обставин: ступеня руйнування сформованих життєвих підвалин, принципів і норм; швидкості та інтенсивності процесу змін; характеру і масштабів загрози владі.
Поряд з опором настільки ж часто можна буде зустріти і підтримку змін. Як правило, зміни проводяться легко в тому випадку коли люди відчувають різницю між ефективністю виконуваної ними роботи і ефективністю тієї роботи, яку, на їхню думку, вони повинні виконувати.
Говорячи конкретно, змін сприяють:
1) кадрові зміни. Та частина персоналу, яка відчувала себе обмеженою в рамках старої системи управління сподівається, що в нових умовах зможе продемонструвати свої творчі можливості, здібності, компетентність;
2) зміни в технології чи умовах оточення, тому що подібні зміни звичайно підкреслюють наявні недоліки і тим самим дозволяють виявити резерви підвищення ефективності.
1.3 Постановка завдання курсового проекту
Провести організаційні зміни і подолати опір з боку персоналу - це дуже непросте завдання. (Зможемо детальніше розглянути на прикладі ВАТ "Електро" у третьому розділі.) Заплановані зміни можуть не вийти або їх наслідки виявляться не такими як очікувалося. А сильний тиск персоналу на організаторів змін можуть і зовсім звести нанівець весь ефект перетворень та налаштувати більшу частину співробітників компанії негативно. Дуже часто на ділі виявляється, що втрати фірми від невдалого впровадження інновації були значно більше, ніж запланований виграш від неї. Тому, перш ніж проводити будь-які перетворення в межах компанії, слід переконатися, що вони дійсно необхідні і вимагають певного ризику.
Для того, щоб звести до мінімуму подібні ситуації були розроблені методики подолання організаційних опорів. У цілому, їх безліч, і більшість з них по своїй суті правильні, але, на жаль, використовувати їх можна тільки в суворо визначених ситуаціях. Правда існують і дещо більш універсальних методів подолання організаційних опорів. Вони об'єднали в собі різні ситуації, при яких можливе опір і методики, які найкращим чином підходять для того чи іншого випадку.
У ході виконання курсового проекту, будуть розглянуті подібні методи подолання організаційних змін і дані рекомендації по їх вибору і використанню.
Мета курсової роботи - розробка механізму вибору методів подолання опору змінам в організаціях і підвищення ефективності інноваційного процесу на підприємствах.
Відповідно до мети дослідження визначено такі завдання:
1. Розкрити зміст таких понять як "організаційні зміни" і "опір змінам".
2. Конкретизувати джерела і причини виникнення опору.
3. Розглянути різні методи подолання опорів
4. Розглянути способи вибору методів подолання організаційних змін
5. На основі отриманого матеріалу, розробити рекомендації щодо вибору методів подолання опору
II. Способи подолання та вибір методу опору змін
2.1 Методи подолання опору, запропоновані Еге. Хьюзом
Х'юз виділяє вісім чинників подолання опору змін.
Чинник 1: облік причин поведінки особистості організації: брати до уваги потреби, схильності і надії тих, кого зачіпають зміни; демонструвати отримання ними індивідуальної вигоди від стратегії.
Чинник 2: значення авторитету керівника: наявність достатнього авторитету - формального чи неформального; володіння достатніми владою і впливом.
Чинник 3: надання інформації групі: відповідна інформація, належить справі і важлива.
Чинник 4: досягнення спільного розуміння: загальне усвідомлення потрібності змін; що у пошук компромісу та трактуванні інформації.
Чинник 5: відчуття до до групи: загальне відчуття причетності до змін; достатня ступінь участі.
Чинник 6: авторитет групи на її членів: узгоджена групова робота зниження протидії.
Чинник 7: підтримка змін лідером групи: залучення лідера у певній робочої обстановці (без відриву від безпосередньої роботи).
Чинник 8: інформованість члени групи: відкриття каналів зв'язку; обмін об'єктивної інформацією; знання досягнутих результатів зміни.
Розглянемо ці чинники докладніше.
Облік причин поведінки особистості в організації. За будь-яких змінах необхідно приймати до уваги потреби, схильності і надії тих, кого зачіпають зміни. Перед тим як взяти участь у процесі змін, людина повинна бачити певний персональний виграш, який він отримає в результаті цих змін, тоді він навряд чи буде чинити опір зміні.
Значення авторитету керівника. Чим вище авторитет керівника, тим більше той вплив, який він може надати на процес змін. У більшості організацій керівник має більший престиж, ніж члени ввіреного йому трудового колективу, тому побажання керівника зазвичай є більш потужним стимулом для початку і підтримання процесу змін, ніж побажання того чи іншого його підлеглого. При цьому офіційний лідер колективу і реальний лідер (часто неформальний) не обов'язково повинні бути одним і тим же особою. Найчастіше неофіційний лідер, що володіє високим авторитетом у трудовому колективі, може мати великий вплив на процес змін. Незалежно від того, чи є неофіційний лідер, безпосередній керівник має більше влади і впливу, ніж "тренер" зі служби навчання персоналу.
Надання інформації групі. У групі може виникнути усвідомлене прагнення до змін, якщо їй надається інформація про те, як буде діяти група в процесі змін, у чому її завдання, як зміниться її роботу і т.п., особливо якщо ці дані є об'єктивними і в них міститься нова інформація , що доповнює вже наявну. Відноситься до змін інформація, зосереджена в якій-небудь однієї організації або групі, має більший вплив, ніж загальна інформація про діяльність окремих людей. Чим більшою мірою інформація централізована, доступна, значима і пов'язана з проблемою, тим більше можливостей для успішного проведення змін. Наприклад, інформація, отримана за допомогою анкетування, при правильному використанні може принести більше користі для конкретного трудового колективу, ніж загальні дані про наміри.
Досягнення загального розуміння. Сильне прагнення до змін може бути викликано досягненням загального розуміння усіма членами групи необхідності змін, при цьому ініціатива, спрямована на стимулювання змін, буде виходити від самої групи. Для цього співробітники повинні знати, з якими проблемами реально зіткнулася організація, які шляхи для вирішення цих проблем вибрані. Факти, здобуті окремими співробітниками або групами, або участь цих співробітників або груп в плануванні, а також у зборі, аналізі та інтерпретації даних істотно впливають на процес змін. Інформація, отримана одним з членів групи співробітників, більш зрозуміла, більш прийнятна і має більше шансів бути використаною, ніж та, яка надана "зовнішнім експертом". Зокрема, участь в аналізі і трактуванні даних дозволяє зменшити або виключити протидія, що виникає через занадто повільного або надто швидкого ходу справи. Якщо дані мають стати фактичної основою для проведення змін, вони повинні бути правильно подані і сприйняті. Вся справа у принциповій відмінності ситуації, коли запрошується незалежна консалтингова фірма, яка проводить дослідження і готує звіт, від ситуації, коли дослідження проводиться своїми силами за сприяння незалежних експертів. Почуття приналежності до групи. Сила протидії змінам знижується, коли співробітники, які повинні випробувати це зміна на собі, і ті, хто намагається вплинути на хід змін, відчувають себе належними до однієї і тієї ж групи. Зміна, яка виходить зсередини, виглядає набагато менш загрозливим і викликає менше протидія, ніж зміна, яке нав'язується ззовні. Ступінь участі в змінах може бути різною. Найбільший ступінь участі (зазвичай найбільш ефективна) характеризується участю всіх членів групи. Наступна ступінь участі відповідає участі окремих членів групи. Найменша ступінь передбачає участь тільки керівника. Це не обов'язково підсилює позитивне ставлення до змін, але істотно зменшує відкритий опір.
Авторитет групи для її членів. Чим більше авторитетна група для своїх членів, тим більший вплив вона може на них надати. Група є привабливою для своїх членів у тій мірі, в якій вона задовольняє їхні потреби. Це тягне за собою готовність кожного члена групи до того, що на нього буде здійснено вплив з боку інших членів, і посилення стимулів до згуртованості групи, якщо це для неї важливо. У тому, що стосується змін, згуртованість групи може сприяти як зниження, так і посиленню опору, залежно від того, корисними чи шкідливими вважає група ці зміни.
Підтримка змін лідером групи. Група, яка зберігає психологічну значимість для окремих її членів, має більший вплив, ніж група, членство в якій короткочасно. Процес зміни, який включає в себе об'єднання окремих керівників у тимчасові групи з відривом від основної роботи, менш ефективний у випадку тривалих змін, ніж процес зміни, в якому керівники беруть участь без відриву від конкретної робочої обстановки.
Інформованість членів групи. Інформація, що відноситься до необхідності змін, планам змін та їх наслідків, повинна бути доведена до відома всіх членів групи, кого вона стосується. Цей принцип можна сформулювати й так: процес зміни вимагає цілеспрямованого і продуманого відкриття каналів спілкування. Блокування цих каналів зазвичай веде до недовіри і ворожості. Зокрема, об'єктивна інформація про масштаби і спрямованості змін (знання результатів) полегшує подальші зміни, так як люди уявляють, що їх чекає в результаті реалізації стратегії. Процеси змін, що забезпечують конкретну інформацію про досягнутий до даного моменту прогресі і дають критерії, за якими можна оцінити наявні поліпшення, призводять до більшого успіху при організації змін і підтримці їх ходу, ніж процеси, які не дають такої конкретної інформації і не мають зворотного зв'язку.
2.2 Методи подолання опору змін по Дж. Коттеру і Л. Шлезингеру
Коттер і Шлезінгер пропонують інші методи подолання опору персоналу організаційним змін:
Навчання і надання інформації;
Залучення до брати участь у проекті;
Стимулювання й підтримка;
Переговори і угоди;
Кадрові перестановки, призначення і маніпуляції
Приховані і явні примусові заходи
1. Навчання і надання інформації. Одне з найпоширеніших шляхів подолання опору здійсненню стратегії залежить від попередньому інформуванні людей. Одержання ставлення до майбутніх стратегічних змінах допомагає усвідомити необхідність цих змін і їх логіку. Процес інформування може охоплювати у собі дискусії віч-на-віч, групові семінари чи звіти. Наприклад, шляхом проведення семінарів менеджером для менеджерів нижчих рівнів.
2. Залучення до брати участь у проекті. Якщо "стратеги" втягують потенційних противників стратегії на етапі планування, всі вони найчастіше можуть уникнути опору. Прагнучи домогтися участі у здійсненні стратегічних змін, їх ініціатори вислуховують думка співробітників, утягнутих у цю стратегію, і потім використовують їх поради.
Дослідники виявили, що чимало менеджери дуже серйозно ставляться стосовно питання про участі персоналу у виконанні стратегії. Деколи це носить вид позитивного характеру, іноді - негативний, т.е. деякі менеджери вважають, що завжди мають брати участь у процесі здійснення змін, тоді як хтось вважає це безумовною помилкою. Обидва відносини можуть створювати ряд проблем для менеджера, бо ні одне з яких перестав бути ідеальним.
3. Стимулювання й підтримка. Підтримка може здійснюватися як надання можливості навчання новим навичок, вільного часу службовцям на навчання, просто можливості бути вислуханим й одержати емоційну підтримку. Досвідчені суворі менеджери зазвичай ігнорують такі види опору, як і і ефективність такого способу боротьби з опором.
4. Переговори і угоди. Ще одна шлях боротьби з опором залежить від наданні стимулів активним чи потенційним супротивникам зміни. Наприклад, менеджер може запропонувати співробітнику вищу зарплатню за зміна робочого завдання, може підвищити пенсію окремому службовцю за ближчий термін догляду пенсію.
5. Кадрові перестановки, призначення і маніпуляції. У деяких ситуаціях менеджери намагаються приховати свої наміри з інших людей, використовуючи кадрові перестановки та призначення. Іноді працюють і маніпуляції. Маніпуляції у разі використання інформації та свідомий виклад подій у певному, вигідному для ініціатора змін порядку. Одною з найбільш поширених форм маніпуляції - кооптація.
Кооптація особистості передбачає надання їй бажаної ролі у разі планування і здійснення змін. Кооптація колективу передбачає надання одного з його лідерів чи комусь, кого група поважає, ключову роль у разі планування і здійснення змін. Не є формою участі, оскільки ініціатори зміни намагаються отримати не рада кооптована, а тільки їх підтримку.
6. Приховані і явні примусові заходи. Менеджери часто долають опір шляхом примусу. Здебільшого вони змушують людей миритися зі стратегічними змінами шляхом прихованої чи явною загрози (погрожуючи втратою роботи, пільг, можливості просування тощо. буд.), чи шляхом реального звільнення, чи шляхом перекладу на більш низькооплачувану роботу.
2.3 Вибір методу подолання опору змінам
2.3.1 Вибір методу залежно від рівня, у якому відбуваються зміни
Реакція на опір може бути різною.
Менеджери часто стикаються з поведінкою, яке уявляється їм опором здійснення стратегії. У такому випадку необхідно розібратися в різних варіантах і нюансах такого явища.
Для того щоб зрозуміти, як реагувати на опір, корисно виявити форми опору на наступних рівнях:
Організаційний рівень
Рівень групи
Рівень індивіда
Розуміння того, на якому рівні виникає опір, і чим воно характеризується, дозволяє менеджеру направити зусилля в потрібному напрямку. Кожному з цих рівнів притаманні свої особливості опору і свої прийоми впливу з метою зменшення опору.
2.3.2 Зменшення опору на організаційному рівні
Організаційний рівень передбачає наявність організаційних бар'єрів. Прикладами таких є:
Інертність складних організаційних структур, труднощі переорієнтації мислення через сформованих соціальних норм;
Взаємозалежність підсистем, що веде до того, що одне "несинхронізовані" зміну гальмує реалізацію всього проекту;
Опір передачу привілеїв певним групам та можливих змін в сформованому "баланс влади";
Минулий негативний досвід, пов'язаний з проектами змін;
Опір трансформаційних процесів, нав'язаним консультантами ззовні.
На цьому рівні структурні та культурні фактори можуть сприяти широкому поширенню опору: або застарілі системи не в змозі впоратися зі швидкими і радикальними стратегічними змінами, або, наприклад, агресивні стратегії маркетингу є неприйнятними для громадської думки. Існуючі структура і культура не можуть швидко пристосуватись до нових стратегічним вимогам і змінитися. Це пов'язано з тим, що культурні і структурні зміни можливі тільки на тривалому інтервалі часу і вимагають великих витрат людських ресурсів.
Один із шляхів зменшення опору в таких випадках - системний підхід до зміни. Однак складність полягає в тому, що для розуміння поведінки організації як системи необхідно враховувати поведінку всіх взаємозалежних субсистем, таких як фінанси, виробництво, збут і постачання, людські ресурси і багато чого іншого. Таким чином, системний підхід передбачає розгляд організації як єдиного цілого, виявлення взаємозв'язків між різними частинами системи, наприклад, шляхом зміни ієрархічного порядку прийняття рішень або забезпечення якогось рівноваги між соціальною і технічної частинами системи. Це дозволить надалі успішно здійснювати стратегію.
2.3.3 Зменшення опору на груповому рівні
Груповий рівень передбачає наявність формальних (управління, відділи і т.д.) і неформальних (групи "ветеранів", "профспілки" і т.д.) груп. Цей рівень так само має деякі особливості:
Надання групі інформації, прямо пов'язаної з проблемою;
Досягнення загального розуміння необхідності змін усіма членами групи;
Почуття приналежності до групи та ініціювання змін усередині групи · Авторитет групи для її членів (чим авторитетніше група для своїх членів, тим більший вплив вона може зробити на них);
Підтримка змін лідером групи (збереження психологічної значущості для окремих членів);
Інформованість всіх членів групи.
В організації часто виникає ситуація, коли співробітники, які пройшли програму навчання і окрилені новими поглядами, збагачені передовим досвідом, через деякий час втрачають спільну мову з колегами, починають відторгатися або, якщо звичайно, не відмовляються від своїх інновацій. Група завжди вимагає від свого учасника поведінки, близького до середнього, дозволити поведінка, що відхиляється колектив може тільки лідерові або "дурнику". Найбільша проблема - створення нового способу колективної поведінки. У подібному випадку одним з варіантів подолання опору новому могло стати навчання всього підрозділи одночасно, наприклад, в самій організації.
При проектуванні здійснення стратегії необхідно мати на увазі, що корпорація як система включає в себе не тільки формальні групи (управління, відділи, сектори і т.д.), але й неформальні, наприклад, групи "ветеранів" організації або активних користувачів Інтернет. Широке висвітлення стратегічного задуму і консультації перед здійсненням стратегії (в ідеалі - на стадії планування) можуть допомогти зменшити опір з боку груп та виявити, що ж дійсно турбує людей в запропонованій стратегії. Для цього може знадобитися передача (в порядку зворотного зв'язку) результатів організаційної діагностики тим підрозділам і групам організації, які безпосередньо зачіпає стратегічну зміну; проведення семінарів та дискусій, в яких би брала участь група; організація нової інформаційної мережі, щоб кожен міг дізнатися про те, що відбувається, і мав можливість висловити свої сумніви. Залучення на свій бік членів впливових і авторитетних неформальних груп в організації надає позитивний вплив також і на рівні індивідуального опору змінам.
2.3.4 Зменшення опору на індивідуальному рівні
Індивідуальні опору так само можна розділити на три підкласи:
Логічний опір Являє собою незгоду співробітників з реальними витратами, фактами, раціональними доводами, логікою. Логічне опір виникає тому, що потрібно реально витратити багато часу і зусиль на адаптацію до змін, скажімо, на освоєння нових посадових інструкцій.
Психологічний опір Засноване на емоціях, почуттях та установках опір. Люди можуть боятися невідомості, не довіряти своєму керівництву, відчувати загрозу своїй безпеці, почуттю самоповаги.
Соціологічний опір Являє собою результат виклику, який зміни кидають груповим інтересам, цінностям, нормам, особовому статусу співробітника.
До індивідуальних бар'єрів можна віднести:
Страх перед невідомим, коли перевага віддається звичного;
Потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою опиняється власне робоче місце;
Заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці);
Загроза склалися на старому робочому місці соціальних відносин;
Незалученність в перетворення уражених змінами осіб;
Брак ресурсів і часу через оперативної роботи, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані "між справою".
Формальні і неформальні групи, до яких належать співробітники, які дотримуються певних поглядів щодо стратегії, вирішальним чином впливають на позицію індивіда - члена групи, яку він буде займати і відстоювати при проектуванні та проведенні стратегічних змін. Однак якщо референтна група (тобто така, норми і цінності якої поділяє індивід) і підтримує перспективу зміни, деякі співробітники можуть таїти в собі свою особисту стурбованість щодо впливу зміни на їхнє майбутнє становище в організації, можливостей кар'єри, реалізації прагнень і перспектив підвищення по службі. Щоб допомогти співробітнику придбати нове розуміння того, що відбувається і переглянути своє ставлення до зміни, частіше за все потрібна індивідуальна робота з ним по роз'ясненню вигод та переваг, які він особисто отримає в результаті реалізації стратегії. Така робота повинна привести до зміни поведінки співробітника.
2.4 Вибір методів по Дж. Коттеру і Л. Шлезингеру
У главі (2.2) мною було наведено 6 методів подолання опору Дж. Коттеру і Л. Шлезингеру.
Навчання і надання інформації;
Залучення до брати участь у проекті;
Стимулювання й підтримка;
Переговори і угоди;
Кадрові перестановки, призначення і маніпуляції
Приховані і явні примусові заходи
Найбільш поширеною помилкою менеджерів є використання тільки одного або обмеженого числа підходів незалежно від ситуації. Це стосується і суворого начальника, який часто вдається до примусу, і менеджера, орієнтованого на своїх співробітників, який постійно намагається залучати і підтримувати своїх людей, і начальника-циніка, завжди маніпулює своїми співробітниками, і інтелігентного менеджера, який у великій мірі покладається на освіту і спілкування, і, нарешті, менеджера типу адвоката, який весь час намагається вести переговори. Успішна реалізація стратегії в організації завжди характеризується вмілим застосуванням цілого ряду перерахованих підходів, часто в самих різних поєднаннях. Однак успішне здійснення характеризується двома особливостями: менеджери використовують ці підходи з урахуванням їх переваг та недоліків і реалістично оцінюють ситуацію. Розглянемо, в яких випадках кожен з цих методів найбільш доречний.
Навчання та надання інформації
До переваг такого методу можна віднести той факт, що при переконанні співробітників в необхідності заходу вони активно беруть участь у перетвореннях. До недоліків - великі часові витрати в тих випадках, коли потрібно охопити велику кількість співробітників. Програма спілкування або інформування може сприйматися як найбільш підходяща, якщо опір стратегії ґрунтується на невірному або недостатньої інформації, особливо якщо "стратеги" мають потребу в допомозі супротивників стратегічних змін при здійсненні цих змін. Ця програма вимагає часу і зусиль, якщо здійснення її пов'язане з участю великої кількості людей.
Залучення до участі в проекті
До переваг методу можна віднести зацікавленість учасників, підтримку ними змін і активне надання релевантної інформації для планування.
До недоліків - великі часові витрати у випадку, якщо учасники мають неправильне уявлення про цілі зміни.
Метод використовується у випадках, коли в ініціаторів проекту є дефіцит інформації, недостовірна інформація або її неправильна інтерпретація.
Стимулювання і підтримка
Перевагою даного методу є те, що надання допомоги при адаптації та облік індивідуальних побажань полегшують досягнення цілей зміни. Недолік - вимагає багато часу, а також великих витрат, що може призвести до невдачі проекту.
Метод стимулювання і підтримки особливо доречний, якщо організація має справу з опором, яке викликане складністю адаптації окремих членів колективу до конкретних змін. Стимулювання і підтримка особливо необхідні, коли в основі опору персоналу лежить страх і занепокоєння.
Переговори і угоди
Перевага методу переговорів і угод - надання стимулів в обмін на підтримку може виявитися відносно простим способом подолання опору. Недолік методу полягає в тому, що він часто має на увазі великі витрати і може викликати претензії в інших груп, особливо в той момент, коли менеджер дає зрозуміти, що він готовий йти на переговори, щоб уникнути сильного опору. У цьому випадку він може стати об'єктом шантажу. Переговори особливо підходять у тому випадку, коли ясно, що хтось втрачає в результаті зміни, і, тим не менш, він володіє точною силою чинити опір. Метод переговорів і угод застосовують при опорі груп в керівництві підприємства, що побоюються втратити свої привілеї в результаті змін.
Кадрові призначення, переговори і маніпуляції
Призначення, переговори і маніпуляції з метою уникнути опір персоналу змін в організації так само мають свої переваги і недоліки.
До переваг відноситься те, що опір ліквідується відносно швидко і не вимагає високих витрат.
До недоліків ж те, що якщо люди відчують, що їх просто використовують, щоб вони не чинили опір змінам, що з ними спілкуються не на рівних або їм просто брешуть, то їх реакція може бути вкрай негативною. Більш того, якщо менеджер буде і надалі користуватися репутацією маніпулятора, то він ризикує втратити можливість використовувати такі необхідні підходи, як освіта, спілкування, участь, і навіть може зіпсувати свою кар'єру.
Таким чином, метод кадрового призначення, перестановок і маніпуляцій краще всього використовувати при неможливості інших "тактик" впливу або неприпустимо високі витрати на них.
Приховані та явні заходи примусу
У перевагах методу використання прихованих і явних примусів можна виділити наявність загрози санкцій, яка заглушає опір, робить можливою швидку реалізацію проекту. Але такий метод пов'язаний з ризиком. Він породжує стійку озлобленість по відношенню до ініціаторів, пасивний опір можливої переорієнтації проекту.
Так само як і маніпуляція, використання примусу - це ризикований процес, тому що люди завжди чинять опір нав'язаному зміни. Однак у ситуаціях, коли необхідно швидко здійснити стратегію, і там, де вона не користуються популярністю, незалежно від того, як вона здійснюється, примус може бути єдиним варіантом для менеджера. Отже, таку стратегію краще всього використовувати при гострому дефіциті часу або відсутність відповідної владної бази в ініціаторів змін
2.5 Вибір методу опору залежно від типології змін
Організаційні зміни можуть стосуватися стратегії, технології, товари, структури та культури людей. Залежно від рушійних змінами внутрішніх та зовнішніх сил, інновації можуть здійснюватися у одного чи більш сферах. Так, виробнику іграшок, що оперує в мінливому зовнішньому середовищі, доводиться постійно виводити ринку нові товари, а в зрілому конкурентному середовищі ставка робиться на оновлення виробничих технологій.
Стрілки, що з'єднують різні типи змін, показують, що перетворення на одній з сфер можуть призвести до змін у інших частинах організації (Рис.2). Рішення при виробництві нового товару зажадає технологічних змін, а нова технологія - перекваліфікація персоналу чи реструктуризації.
Рис. 2. Типи організаційних змін
Технологічні зміни
Технологічні зміни безпосередньо пов'язані з процесом виробництва в організаціях, з тим як вона виконує своє призначення, а їх мета полягає у підвищенні ефективності виробництва товарів або послуг. Зміни технології - це, наприклад, освоєння робототехніки компаніями General Motors або Chrysler, або застосування базуються на використанні сканерів, систем контролю в супермаркетах. На заводі компанії IBM в Північній Кароліні була встановлена система автоматичного завантаження, зберігання та пошуку деталей (зміна технології), що дозволило добитися підвищення ефективності управління матеріально-технічними запасами.
Яким чином керівники організації можуть сприяти зміні технології і перешкоджати опору з боку персоналу? Основне правило полягає в тому, що технологічні зміни здійснюються знизу-вверх. Підхід "знизу-вверх" означає, що технологічні ідеї, як правило, генеруються на нижчих рівнях організації і подаються на розгляд вищому керівництву. Як захисники інноваційних ідей виступають технічні експерти на нижчих рівнях організації.
Саме вони краще інших співробітників усвідомлюють можливі переваги нової технології і володіють досвідом, необхідним для її впровадження.
Наприклад, в компанії Kraft General Food співробітники щорічно подають десятки пропозицій спрямованих на скорочення виробничих витрат.
Одне з них (досягнута економія - $ 3,5 млн. на рік) полягало в простому підвищенні точності ваг на лініях розфасовки продуктів. Вільні, гнучкі, децентралізовані структури забезпечують співробітникам високу ступінь свободи і можливість висунення ініціатив. Жорсткі, централізовані, стандартизовані структури перешкоджають технологічних інновацій. Спроби впровадження технологічних ідей "зверху вниз" нерідко призводить до фіаско.
Зміни у продуктах
Зміни в продуктах - це зміни в вироблених організацією товари або послуги. Інновації, пов'язані з виходом на ринок нових товарів, відображаються на всій організації, оскільки дуже часто вони є результатом втілення нової стратегії і можуть призвести до формування нового ринку.
Введення нового продукту передбачає не тільки впровадження нової технології, але і задоволення потреб клієнта. У більшості галузей, успіху на ринку досягає лише один з восьми нових продуктів. Успішно розробляють нові товари компанії, як правило, відповідають таким характеристикам:
Фахівці з маркетингу добре орієнтуються в потребах споживачів Технічні фахівці володіють інформацією про новітні розробки та вміють ефективно їх використовувати Розробка нового товару здійснюється у тісній співпраці працівників ключових відділів компанії (дослідницького, виробничого, служби маркетингу).
З наведених вище характеристик правомірно зробити висновок, що ідеї, пов'язані з новими продуктами, зазвичай виникають на нижніх рівнях організації (як і задуми технологічних інновацій). Різниця полягає в тому, що рух ідей нових товарів мають горизонтальну спрямованість - між відділами.
Інновації перетворюються на основний стратегічний зброю глобальної конкуренції.
Один із прикладів - конкуренція, заснована на часі, тобто здатність компанії пропонувати продукти та послуги раніше / швидше за конкурентів. Таким чином, найбільш "розторопні" організації і завойовують існуюче стратегічну перевагу.
Структурні зміни
Структурні зміни відносяться до ієрархії владних повноважень, цілям, структурним характеристикам, адміністративним процедурам і системам керування організації. Мова йде про будь-які інновації в методах управлінн організацією, наприклад, реорганізації структури, новій системі стимулювання праці, перегляд системи якості праці. Перехід компанії IBM від функціональної структури до структури, орієнтованої на товарні лінії, - з того ж ряду. Як структурний або адміністративна зміна розглядається і заборона на куріння в стінах організації.
Успіх структурних змін забезпечує використання підходу "зверху вниз". Структурні зміни ініціюються згори, так як необхідними для цього компетенціями володіють менеджери середньої та вищої ланки. Вони ж виступають у ролі захисників структурних змін. Технічні фахівці, що працюють на нижчих рівнях організації, мають обмежений адміністративний досвід і, як правило, не виявляють інтересу до подібних процедур. Якщо рядові співробітники не задоволені адміністративної структурою, виявлене ними невдоволення повинно послужити сигналом для менеджменту. Незадоволеність працівників є внутрішньою рушійною силою структурних змін, а вище керівництво усвідомлює необхідність змін і потім висуває відповідну ініціативу. Прийняття інновацій може бути прискорене за допомогою навчання персоналу, участі співробітників у розробці змін, переговорах.
Ініційоване зверху зміна - це ідея, яка народжується на верхніх рівнях організації і "спускається" вниз. Але працівники нижніх рівнів мають право обговорювати плановані інновації та приймати участь в їх розробці.
Зміна в культурі / людях До змін в культурі / людях відносяться зміни в цінностях, нормах, переконаннях і поводженні співробітників організації. Зміни в культурі і людей відбуваються в способі мислення індивідів; це швидше, зміни у світогляді, ніж в технологіях, структурі або товар. Говорячи про зміни в людях, передбачається обмежене коло співробітників (наприклад, невелику групу менеджерів середньої ланки, які проходять перепідготовку на курсах управління). Коли мова заходить про зміни в культурі, мається на увазі організація в цілому. Найбільш поширений і дієвий інструмент змін культури організації - навчання, і зокрема, за такими напрямками, як робота в команді, вміння слухати, гуртки якості і участь в управлінні. Ще один найважливіший підхід до змін в культурі і людей - вдосконалення організаційної структури.
2.6 Загальні рекомендації за вибором методу опору організаційним змін
Узагальнивши весь викладений в даному курсовому проекті матеріал, можна виділити основні рекомендації щодо вибору методу опору змінам.
Перш ніж приступити до змін, необхідно чітко сформулювати мету змін, що проводяться. Також слід правильно визначити результати, які повинні бути досягнуті.
Процес проведення змін повинен бути розбитий на етапи, в кінці кожного з них реалізуються певні проміжні рішення.
При проведенні змін також потрібно враховувати той факт, що кожному методу подолання опору відповідають певні передумови. І важливо точно визначити ситуацію, в організації ситуацію і вибирати метод вже виходячи з цього. Треба якомога детальніше розглянути організацію, виявити причини опору змінам. Потім визначити, виявляється чи це опір в явній або прихованій формі. Після ідентифікації причин опору змінам, необхідно вибрати оптимальні методи її подолання.
Важливо пам'ятати, що універсального методу тут не існує, кожен має свої переваги і недоліки. Найчастіше ефективним стає використання декількох методів.
Для подолання опору рекомендується проводити навчання персоналу, яке озброїть його розумінням необхідності змін. При цьому не слід виключати з процесу навчання якісь групи співробітників.
Залучення максимального числа працівників компанії в процес проведення змін підвищує почуття відповідальності кожного за здійснення необхідних заходів і перетворює їх на активних прихильників.
Добре продумані установки щодо змін дозволять:
- Виявити і сформулювати наявність проблем;
- Домогтися свободи висловлювань учасників обговорень;
- Забезпечити підтримку нешаблонних рішень і новаторства.
Дуже важливо також вчасно підтримати тих, хто боїться проблем адаптації до нових умов. При необхідності з ними слід провести переговори і навіть укласти угоди з найбільш уразливими від змін співробітниками, що також згладить сяють опору.
Якщо вживаються заходи не досягають потрібного результату, можна вдатися до кадрових перестановок, але так, щоб це не породжувало додаткові проблеми та невдоволення. Звичайно, коли ініціатори змін та їх прихильники знайдуть значний вплив, можна застосовувати ту чи іншу форму примусу до тих, хто не хоче йти разом з більшістю.
III. Особливості управління змінами на ВАТ "Елетро"
3.1 Аналіз організаційних змін на ВАТ "Елетро"
Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.
Так, зміна організаційної структури може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Нещодавно, мною обране підприємство вирішило змінити проектування робочих місць і модифікувати систему внутрішньої звітності та розподілу повноважень. Також організація вирішила змінити складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників та систему оплати праці.
Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для організації технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. Так, на підприємстві головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції.
І третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Підприємство ухвалило рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників.
Проте, ввівши вище описані зміни, організація відчула опір з боку персоналу. Проявляється він як у вигляді пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах - активізації міжособистісних та міжгрупових конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу.
Розглядаючи причини опору персоналу, можна виокремити:
організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема);
індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників);
міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп).
На ВАТ "Елетро" було проведене дослідження поведінки персоналу під час організаційних змін. Дослідження проводилося протягом двох місяців на початковому етапі ознайомлення з новим програмним продуктом та організаційними змінами, які супроводжували впровадження цієї програми. Організаційні зміни відбувалися в окремому структурному підрозділі.
Група складалася з 28 жінок віком від 25 до 50 років, 50 % належали до вікової групи 30 - 45 років. У більшості робітниць стаж на одному робочому місці був більше 10 років.
Враховуючи особливості виробничої ситуації, специфіку організаційних змін та індивідуальні психологічні особливості працівників цеху, навчання було використано як засіб проведення організаційних змін.
Тільки 14 % працівниць підрозділу мали досвід роботи з комп'ютерною технікою, тому попередньо було проведено навчання основ роботи з персональним комп'ютером, обсягом 24 години. Навчання безпосередньо роботі за новою програмою проводилося за рахунок вільного часу працівників і становило 5 занять по 3 години кожне. Навчання здійснювалося в групах з 9 - 10 осіб, що обумовлювалося змінним графіком роботи на підприємстві. Воно спрямовувалося в першу чергу на формування практичних навичок роботи з програмою та відпрацювання алгоритмів вирішення типових виробничих ситуацій. По закінченні навчального курсу проведено залік, за результатами якого всі працівниці опанували необхідні практичні навички роботи з програмою та отримали дозвіл на роботу.
Звичайно, навчання не обмежувалися тільки роботою з програмою. Частина навчального часу присвячувалась груповому обговоренню організаційних змін - іноді такі обговорення виникали спонтанно. Обговорення, здебільшого емоційно забарвлені, супроводжувалися запрошенням керівників середньої та вищої ланки.
Було також проведено професіографічний аналіз трудової діяльності робітниць. Відбувалися індивідуальні бесіди з співробітниками та групові обговорення. В ході зустрічей здійснювалося неформалізоване спостереження за поведінкою безпосередніх учасників навчання та їх керівників.
Дослідження специфіки професійної діяльності показало, що робота на підприємстві емоційно напружена, вона характеризується високим ступенем відповідальності, необхідністю швидко опрацьовувати значний обсяг інформації, дефіцитом часу на прийняття рішення. Практикується тризмінний графік роботи. Найбільша напруга припадає на нічні години. Сувора регламентація професійної діяльності поєднується з великою ймовірністю невизначених критичних ситуацій. Спостерігається значне навантаження на слухову сенсорну систему, оскільки більшість інформації сприймається саме на слух. Подолання функціональної автономності забезпечується заповненням великої кількості паперових документів, які іноді частково, а то й цілком дублюють одне одного. Санітарно-гігієнічні умови праці оцінюються як задовільні: у приміщенні немає централізованого опалення, ремонт виконувався 10 з лишком років тому. Отже, умови праці характеризуються високим рівнем професійного стресу.
Подобные документы
Поняття та сутність змін, їх основні типи. Сфери та складові процесу організаційних змін. Способи удосконалення якостей персоналу на підприємстві. Сучасні способи подолання опору змінам на прикладі ВАТ "Електротермометрія" під час організаційних змін.
курсовая работа [85,5 K], добавлен 13.10.2012Поняття, природа, чинники, що зумовлюють організаційні зміни. Опір змінам та шляхи його подолання. Дослідження управління процесами організаційних змін у практиці сучасного менеджменту. Реінженіринг як метод ефективного впровадження організаційних змін.
курсовая работа [1022,2 K], добавлен 04.10.2013Управління персоналом на основі процесного підходу. Діагностика фінансово-економічних показників функціонування ТОВ "Персонал Плюс". Кадрові технології та проблеми їх впровадження. Методичні положення з подолання опору організаційним змінам персоналу.
дипломная работа [610,2 K], добавлен 08.09.2014Загальний соціально-психологічний характер колективу в сучасній організації. Аналіз процесу запровадження та реалізація змін на підприємстві. Оцінка діяльності системи менеджменту. Формування ефективного лідерства в умовах структурних змін в економіці.
курсовая работа [192,7 K], добавлен 12.04.2017Аналіз і синтез кризових ситуацій, інтеграція діяльності різник ланок - функції керівництва. Антикризове управління як управління, спрямоване на передбачення кризи. Реактивний і проектний підхід до подолання кризи. Вибір стратегії: скорочення чи розвиток.
реферат [37,3 K], добавлен 21.11.2010Методичні підходи до управління проектами фінансування та їх оцінки. Передінвестиційні дослідження можливостей впровадження проекту на прикладі ТОВ "Кондитерська фабрика "Лагода". Загальний аналіз інвестиційного проекту та схеми його впровадження.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.08.2011Дослідження сутності кризи в бізнесі: причини, класифікація кризи, циклічність кризових явищ (закономірність і повторюваність). Особливості, мета, функції і основні інструменти антикризового управління. Вивчення шляхів подолання кризи і її наслідків.
курсовая работа [63,4 K], добавлен 20.08.2010Зміна елементів процесу організації. Зовнішні чинники необхідності змін: глобалізація ринку, інформаційні технології та комп'ютеризація, зміни на ринку робочої сили. Модель процесу організаційних змін. Типові організаційні задачі керування змінами.
реферат [24,0 K], добавлен 19.10.2010Управління проектами як система управління. Поняття проекту. Управління проектами в Україні. Проблеми управління проектами, шляхи вирішення проблем. Мета, задачі та послуги асоціації УКРНЕТ. Застосування методів кайдзен для управління змінами в проекті.
реферат [57,6 K], добавлен 27.10.2007Суть і головні етапи процесу стратегічного управління. Протидія підприємства змінам. Стратегічний контроль зовнішнього середовища. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій. Проблеми вертикальної інтеграції.
курсовая работа [165,5 K], добавлен 28.04.2015
