Стратегічне управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Поява концепції і суть стратегічного управління

2. Головні етапи процесу стратегічного управління

3. Протидія підприємства стратегічним змінам

4. Стратегічний контроль зовнішнього середовища

5. Стратегічні проблеми вертикальної інтеграції

6. Модель ADL / LС (Артура Делита) аналізу еволюції ринку

Практична частина

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов'язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

Починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.

Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятивне планування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми повязується з тим, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.

Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих в цьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точки зору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загальнокорпоративному плануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми.

Стратегічне управління включає два основні процеси:

1. стратегічне планування

2. тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

1. Поява концепції і суть стратегічного управління

Концепція стратегічного управління з'явилася на початку 70-х років ХХ століття. Уперше вона була розроблена провідною американською консультативною організацією „Мак кінзі” і впроваджена (починаючи з 1972 р.) у корпораціях „Дженерал Електрик”, „ІБМ”, „Тексас Інструментс”, „Кока-кола” та інших провідних американських корпораціях. На початку 80-х років її використовували 45 % корпорацій з числа найбільших. Як сказав у той час президент „ІБМ”, ця концепція „орієнтована на ринок завтрашнього дня”. Мова йшла не просто про результат науково-прикладних розробок американських учених, а про реальне управлінське нововведення, що широко розповсюдилося й виправдало себе в сучасній світовій управлінській практиці.

Виходячи з вищесказаного, є сенс розглянути еволюцію стратегічного управління на його історичній батьківщині - США. Наука й практика стратегічного управління в цей час усе більшою мірою стає інтернаціональною. Стратегічне управління можна без вагань віднести до наукових досягнень у галузі управління, що заслуговує на найпильнішу увагу.

Історія сучасного підприємництва у США бере початок приблизно у 20-30-х роках ХІХ століття. Технічна база для швидкого індустріального розвитку була забезпечена появою таких винаходів, як парова й бавовноочисна машини, бесемерівський процес виплавки сталі, вулканізація гуми тощо. Технічні винаходи здійснювалися одночасно з виробленням у суспільстві однієї із найбільш історично вдалих і дійових форм соціальної організації - ділового підприємства.

Концепції конкуренції в її сучасному розумінні до 1880 року не існувало. Відповідно до уявлень того часу, конкурувати - значить домагатися придушення або поглинання суперника, але ніяк не суперничати з ним на ринку на однакових правах. Таким чином, до появи сучасного маркетингу було ще далеко.[5;ст. 78]

Початок ХХ століття ознаменував початок епохи масового виробництва, коли основні завдання підприємницької діяльності полягали у розробці й удосконаленні механізму масового виробництва, що знижувало витрати випуску продукції. У той час організація, що запропонувала стандартний продукт за найнижчою ціною, повинна була неодмінно виграти.

Галузі були чітко розмежовані й здебільшого мали гарні перспективи росту. Спокусі перейти межі галузі й зайнятися новими видами діяльності піддавалися тільки найзаповзятливіші організації. Більшість задовольнялася власними перспективами росту. Вся увага керівників була зосереджена на ефективній роботі виробничого механізму. У результаті виокремився набір управлінських уявлень, підходів і кращих рішень, який одержав назву - виробничий стереотип.

У другій половині ХХ століття кількість нових завдань, обумовлених змінами середовища, неухильно зростає. Багато з них були принципово новими й не могли бути вирішеними, виходячи з досвіду, отриманого у першій половині століття.

Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки призвела до подальшого ускладнення управлінських проблем.

Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, усе менше відповідає умовам вирішення проблем.

Нові завдання виникають все частіше. Новизна, складність темп їх появи підвищують імовірність стратегічних несподіванок. [4;ст. 93]

Стратегічне управління на підприємстві виражається в наступних 5 функціях:

* Планування стратегії.

* Організація виконання стратегічних планів.

* Координація дій з реалізації стратегічних завдань.

* Мотивація за досягнуті стратегічні результати.

* Контроль за процесом виконання стратегії.

Планування стратегії передбачає виконання таких подфункций, як прогнозування, розробка стратегії та бюджетування. Прогнозування передує фактично складанню стратегічних планів. Воно грунтується на проведенні аналізу широкого кола внутрішніх і зовнішніх чинників-умов функціонування підприємства з метою передбачення можливості розвитку та оцінки ризику. Періодичний прогноз дозволяє виробити обгрунтований підхід до стратегії підприємства. Ув'язка стратегічних цілей підприємства з плодами діяльності окремих підрозділів здійснюється засобом розробки потрібної програми дій і складання бюджету. Бюджетування включає вартісну оцінку програмки і розподіл ресурсів.

Організація виконання стратегічних планів передбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури і системи управління з обраною стратегією розвитку; створення корпоративної культури, що підтримує стратегію.

Координація дій менеджерів з формування та реалізації генеральної стратегії полягає в узгодженні стратегічних рішень різних рівнів і почергової консолідації цілей і стратегій структурних підрозділів на більш великих ступенях управління.

Мотивація як функція стратегічного управління пов'язана з розробкою системи стимулів за досягнення поставлених стратегічних результатів.

Контроль полягає в безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів. Він покликаний заздалегідь визначати насуваються загрози, виявити помилки і відмінності від прийнятих стратегій і політики підприємства. [8;ст. 34]

Визначення суті стратегічного управління. Головною метою стратегічного управління є розвиток потенціалу та підтримання стратегічної можливості підприємства до виживання і дієвого функціонування в умовах нестабільної зовнішнього середовища.

Сукупність розглянутих функцій і мети визначає суть стратегічного управління.

Таким чином, суть стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на базі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримання можливості до виживання і дієвого функціонування в умовах нестабільної зовнішнього середовища.

Особливості стратегічних рішень. Реалізація функцій стратегічного управління здійснюється засобом розробки і прийняття стратегічних рішень.

До числа стратегічних рішень слід віднести всі рішення, що зачіпають головні сторони діяльності підприємства, спрямовані на перспективу і прийняті в критеріях невизначеності.

Стратегічні рішення мають ряд відмінних рис. Головними з них є наступні:

* інноваційний характер;

* спрямованість на багатообіцяючі цілі і здібності;

* складність формування за умови, що величезна кількість стратегічних альтернатив невизначено;

* суб'єктивність оцінки;

* незворотність і найвища ступінь ризику.

До числа стратегічних рішень можна віднести рішення про реконструкцію підприємства, впровадженні новітньої продукції та технології, виході на нові ринки збуту, придбання і злиття компаній, також проведенні організаційних змін (перехід до нових форм взаємодії з постачальниками і споживачами, перетворення організаційної структури і т. Д.).

Стратегічне управління засноване на прийнятті управлінських рішень, націлених на облік специфічності зовнішнього середовища, на досягнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, на успіх у конкурентній боротьбі.

2. Головні етапи процесу стратегічного управління

Стратегічне управління -- це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення І реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).

1. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення (сценарію) напряму розвитку організації -- це є усвідомлення необхідності визначеного цільового розвитку і визначення ясної місії, що повинна бути виконана І була б привабливою для споживачів і компанії.

2. Перетворення стратегічного сценарію і місії на вимірі цілі й завдання виконання.

3. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових результатів.

4. Реалізація і виконання обраної стратегії кваліфіковано й ефективно.

5. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коригування довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей. [9;ст. 98]

Стратегічне планування є невід'ємною частішою менеджменту, його основною функцією. Воно тісно пов'язане з прогнозуванням, організацією, регулюванням, контролем, аналізом й іншими функціями управління.

Прогнозування дозволяє передбачати стан фірми в перспективі, допомагає виявити Існуючі проблеми і базується на аналізі господарської діяльності підприємства. Прогнозування також сприяє уточненню головної базової стратегії фірми, що довго може залишатися незмінною, а іноді уточнюється в результаті щорічної перевірки її спрямованості. Успіх таких компаній, як «Ай Бі Ем», «Дельта Еар Лайнз», «Істмен Кодак» і «Федерейтед Департмент Сторз», вказує на постійне прагнення керівництва вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє.

Організація, координація і керівництво найтіснішим чином пов'язані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особливого значення набуває функція контролю в поточному плануванні І його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі дієвий контроль і коригування діяльності підприємства, його планів, існуючої стратегії.

Оскільки ми розглядаємо організацію і її виробничу систему як об'єкт стратегічного управління, нас у першу чергу повинна цікавити відповідь на питання про те, якими можливостями ми володіємо в даний час і які можливості ми повинні мати в перспективі, щоб забезпечити конкурентоспроможність фірми. Поняттю і проблемам конкурентоспроможності фірми ми присвятимо спеціальний розділ книги.

Поки ж відзначимо, що як ознаки, за якими ми будемо визначати елементи виробничої системи для стратегічного управління, повинні виступати неформальні ознаки виробничого апарату підприємства, що дозволяють виділити класичну тріаду: знаряддя праці, предмети праці, власне праця. Необхідними є ознаки, що дозволяють диференціювати на елементи, сукупність і взаємодія яких розкривають можливості висування І досягнення стратегічних цілей.

В економічній літературі протягом тривалого періоду обговорювалася проблема так званої виробничої потужності підприємства. З цього приводу видавалися монографії, захищалися дисертації, видавалися інструктивні матеріали. За допомогою цієї категорії намагалися охарактеризувати граничні можливості підприємства, виражені як максимальний можливий випуск продукції при найбільш повному використанні виробничих фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про виміри виробничої потужності: натуральної (штуки, тонни, метри і т.інш.), трудомісткості, грошової та інш.

Оскільки більшість підприємств випускали (і продовжують випускати) різноманітну продукцію, визначати виробничу потужність у натуральному вираженні не було можливим. Тому за допомогою різних штучних прийомів (вибору типових представників чи типової структури об'єктів виробництва і т.інш.) величину виробничої потужності оцінювали в грошовому вираженні. Така оцінка служила підставою для видачі підприємству вищим плановим органом «плану обсягів виробництва», що доповнювався «планом з номенклатури продукції». На основі зіставлення показників обсягу виробництва з розрахунком виробничої потужності обчислювався випуск продукції при найбільш повному використанні виробництва, цінних фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про різні «коефіцієнти використання виробничої потужності», їхні значення планувалися і знаходилися під контролем вищих організацій. Однак у реальному житті такий підхід стимулював фальсифікацію показників і ніякої реальної користі для удосконалювання і підвищення ефективності виробничих систем не приносив.

Проте без характеристики власного виробничого потенціалу не можна ні висунути перспективну ціль, ні виробити оптимальну (кращу) стратегію її досягнення. Відзначимо, що поняття «потенціалу» тісно пов'язане з характером цілей, розроблювальних на основі встановленої місії і з метою її досягнення.

На великих підприємствах рішення з питань методів керування новими стратегічними напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, главами великих функціональних відділів корпорації в цілому чи їх підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т.д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки управління. [2;ст. 45]

Слід зазначити, що стратегічне управління -- досить складна система, що динамічно розвивається, базою якої є стратегічне планування.

Місія компанії, як видно з рисунка, і її мета є підставою для наступних завдань розробки і реалізації стратегії, тому рівень і якість їхнього розв'язання визначають багато в чому успіх і ефективність діяльності компанії в цілому.

Більш докладно місію фірми і завдання організації ми розглянемо трохи пізніше. А зараз лише обмежимося загальним визначенням цього ключового поняття.

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх споживачів і власних потреб.

Для місії не існує стандартних формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основне завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не просте завдання.

3. Протидія підприємства стратегічним змінам

Виконання стратегії спрямоване на вирішення таких завдань:

? установлення пріоритету серед адміністративних завдань (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем);

? установлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації (структура, система мотивування та стимулювання, норми та правила поведінки, кваліфікація робітників та менеджерів тощо) для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії;

? вибір і узгодження стилю лідерства та підходу до управління організацією з розробленою стратегією.

Усі ці три завдання вирішуються за допомогою змін, які є стрижнем виконання стратегії і називаються стратегічними змінами. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежать від того, чи готова організація до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення значних перетворень. [5;ст. 87]

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує визначені завдання та здійснює закріплені за ним функції. На стадії реалізації стратегії найважливіша роль належить вищому керівництву, діяльність якого може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів:

1. Поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій.

2. Вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних ресурсів.

3. Вище керівництво приймає рішення щодо організаційної структури.

4. Проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії.

5. Вище керівництво має проводити коригування плану здійснення стратегії, якщо цього вимагають обставини.

Залежно від стану завдань, необхідності й ступеня зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту та ринку можна виділити певні типи стратегічних змін. Розглянемо їх.

Перебудова організації

Радикальне перетворення

Помірне перетворення

Звичайні зміни

Незмінне функціонування

На впровадження стратегічних змін впливають фактори (сили, вектори), які поділяються на "позитивні" та "негативні".

До позитивних, тобто факторів сприяння проведенню організаційних змін, належать [2;ст. 61]:

? усвідомлення необхідності проведення змін;

? організаційна криза;

? старіння продукції та технології;

? зміни законодавчих і економічних важелів;

? зміни цінностей та норм у працівників;

? зниження продуктивності праці та якості продукції;

? зміни стилю управління;

? використання концепції поведінкових шкіл.

До негативних, тобто факторів протидії, відносяться такі фактори: - бюрократична жорсткість структури;

? протиріччя в цілях;

? організаційна інерція;

? застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;

? невдачі у впровадженні системних перетворень на підприємствах;

? опір і побоювання змін.

Розрізняють опір індивідуальний, груповий та опір системи (або зпір організації).

Тактика впровадження змін має три форми:

1) примушення;

2) переконання;

3) залучення.

Примушення, як правило, призводить до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам.

Переконання і залучення в різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, "управління опором" і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування "поведінкових механізмів". "Поведінкові механізми" дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що будуть враховані їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу з організаційного розвитку.

Розглянемо деякі переваги й недоліки окремих методів впровадження змін.

Примушення - це метод, який базується на застосуванні сили і потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. В той же час примушення - це найконфліктніший метод впровадження змін.

Адаптація - це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки вищих керівників, а й найбільшої кількості працюючих.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі свідчать про настання кризи. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що "негативна" реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому. Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній.

"Управління опором" застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушення, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушення чи адаптації.

Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов'язані зі збільшенням витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це, у свою чергу, може задовольнити інтереси деяких контактних з підприємством груп. [7;ст. 88]

Проведення змін повинно закінчитися встановленням нового "статус-кво" на підприємстві і має бути прийнято всіма працівниками підприємства. Якщо дії по проведенню змін не привели до створення нового сталого "статус-кво", то це значить, що роботу по проведенню змін необхідно проводити до тих пір, поки на підприємстві по-справжньому не знайдеться заміна старого положення на нове.

Залежно від стратегії здійснення інституційних змін розрізняють підходи:

- конструктивний - свідоме конструювання політичної і економічної організації за допомогою стратегічного планування і встановлення чітких пріоритетів;

- компромісний - спонтанні інституційні пристосування до проблем, коли вони постають.

Залежно від швидкості проведення інституційних змін розрізняють:

- швидкі реформи, "шокова терапія";

- повільні, поступові реформи.

4. Стратегічний контроль зовнішнього середовища

Стратегічний контроль не направлений на з'ясування того, правильно чи неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його завданням є з'ясування того, чи призведе реалізація стратегії до досягнення поставлених цілей. Це завдання і визначає те, як будується система стратегічного контролю.

Стратегічний контроль -- це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв'язку.

Для того щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілому ряду вимог. Найбільш істотними вимогами до надходить із системи контролю інформації є наступні:

- інформація повинна надходити своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення щодо коригування стратегії;

- інформація повинна містити правильні дані, які адекватно відображають стан контрольованих процесів;

- на інформації повинно бути вказано точний час її отримання та точний час, до якого вона належить.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи. Перше - це встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники безпосередньо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує кілька цілком певних груп показників, за якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:

- показники ефективності;

- показники використання людських ресурсів;

- показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

- показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, оскільки в багатьох випадках виміряти їх не так вже просто. [4;ст. 78]

Існує чотири можливих підходи до побудови систем вимірювання і відстеження.

Перша система - це система контролю на основі ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції фірми і дохід на інвестований капітал

Другий підхід - це вимірювання і відстеження стану виходу різних підрозділів організації. У цьому випадку окремим підрозділам (структурним одиницям) організації встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, наскільки вони виконують поставлені їм завдання.

Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті, реальний стан гірше бажаного.

Четвертий, заключний елемент - оцінка результату порівняння і прийняття рішення по коригуванню.

Проведення коригування проходить за наступною схемою. Насамперед проводиться перегляд параметрів в контролю. Для цього усвідомлюється те, наскільки вибрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають встановленим цілям організації та обраної стратегії. Якщо виявляється протиріччя, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається перегляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати організації. Може статися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє організації і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії фірми.

Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, не привели чи зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає скрутної або ж стратегія вже не зможе привести організацію до поставлених цілей. Якщо це так, то слід провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи організації треба шукати в її структур е або в системі і Інформаційні забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності організації. Може виявитися, що і в цих областях все нормально. Тоді причину неуспішної роботи організації треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коректування повинна торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямована на поліпшення систем мотивування, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці та внутрішньоорганізаційні відносин і т.п. [4;ст. 92]

Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для організації, більше того, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі в роботі організації і навіть наносити їй шкоду. До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю належать такі:

- підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, за якими їх контролюють;

- надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;

- перевантаження керівників інформацією, що надходить із системи контролю.

5. Стратегічні проблеми вертикальної інтеграції

Стратегія вертикальної інтеграції має як переваги так і недоліки:

По-перше, вона веде до зростанню капіталовкладень компанії в галузь, збільшує підприємницький ризик (раптом вся галузь вступить смугу стагнації) і часто відбирає фінансові ресурси у інших більш цінних областей для інвестування. Вертикально інтегрована компанія повинна вкладати кошти в захист своїх поточних інвестицій в технологію і виробництво, навіть якщо вони стають застарілими. Через високу вартість відмови від таких інвестицій до їх повної амортизації інтегровані компанії мають тенденцію до більш повільного прийняття нових технологій, ніж частково інтегровані або повністю не інтегровані компанії.

По-друге, інтеграція вперед або назад призводить до залежності компанії від своїх власних структур і джерел поставок (які пізніше можуть стати більш дорогими, ніж зовнішні поставки), що може зробити її менш гнучкою в задоволенні потреб покупців у більш різноманітної продукції.

По-третє, вертикальна інтеграція може створити проблеми збалансованості виробництва на кожній стадії виробничого циклу. Найбільш оптимальні масштаби на кожній ланці ланцюга витрат можуть значно відрізнятися один від одного. Точне збіг цих масштабів на стиках етапів є винятком, а не правилом. Якщо внутрішні можливості не можуть забезпечити наступну стадію процесу, то дефіцит повинен бути погашений за рахунок зовнішньої закупівлі. Там, де внутрішні можливості надлишкові, на надлишки має бути знайдений покупець, а якщо виробляються побічні продукти, то необхідно вирішити питання їх утилізації.

По-четверте, інтеграція вперед і назад часто вимагає фахівців з абсолютно різною кваліфікацією і різними підприємницькими можливостями. Виробництво, оптове розподіл і роздрібна торгівля є різними видами бізнесу з різними ключовими факторами успіху, незважаючи на те, що фізична продукція може бути однаковою. Керівники виробничої компанії повинні дуже ретельно проаналізувати, чи має сенс витрачати час і гроші на придбання досвіду і знань для того, щоб інтегруватися в область оптової або роздрібної торгівлі. Багато виробників, пройшовши цей нелегкий шлях, прийшли до висновку, що володіння і керування мережами оптової та роздрібної торгівлі пов'язано з додатковими проблемами, не відповідає напряму їх діяльності і не завжди приносить основному бізнесу ту користь, яку вони сподівалися отримати. Інтеграція назад у виробництво деталей і комплектуючих виробів не є такою простою і прибутковою, як іноді здається на перший погляд. [9;ст. 78]

Наприклад, виробники персональних комп'ютерів часто стикаються з труднощами в забезпеченні своєчасних поставок напівпровідникових мікросхем по сприятливим цінам, проте більшість з них не мають наміру вкладати свої ресурси і можливості в інтеграцію назад у виробництво мікросхем. Виробництво напівпровідникових мікросхем є технологічно складним, вимагає великих капіталовкладень, безперервних науково-дослідних робіт, а для оволодіння технологічним процесом необхідно тривалий час.

І останнє, вертикальна інтеграція назад у бік виробництва деталей і комплектуючих виробів знижує виробничу гнучкість компанії, збільшує час, необхідний для внесення змін в дизайн і конструкцію, а також час на випуск нової продукції на ринок. Компанії, часто вносять модифікації в свої вироби у відповідь на зміни уподобань споживачів, нерідко приходять до висновку, що інтеграція у виробництво деталей і комплектуючих виробів занадто обтяжлива через постійні витрат на переробку деталей та інструментів, через часу, необхідного на координацію робіт по внесенню змін по всьому циклу Придбання деталей із зовнішніх джерел часто буває більш швидким і дешевим, ніж вертикальна інтеграція, дозволяє компанії бути більш гнучкою і оперативною у пристосуванні до швидкозмінних перевагам споживачів. Більшість світових виробників автомобілів, незважаючи на їх величезний досвід в області автомобільних технологій і виробництва, вважають, що з точки зору якості, витрат і гнучкості дизайну їм краще купувати значну частину основних деталей і вузлів у спеціалізованих підприємств і не інтегруватися назад для задоволення своїх потреб.

6. Модель ADL / LС (Артура Делита) аналізу еволюції ринку

Назва моделі походить від абревіатури назви консалтингової фірми Arthur de Little та скорочення Life Cycle - життєвий цикл. У матриці ADL - LC по горизонталі (вісь Х) відкладається інтегральна багатофакторна оцінка конкурентної позиції яка дуже схожа за своїм змістом з конкурентним статусом моделі GE McKinsey. При її визначенні використовують до десяти факторів і їх вагові коефіцієнти, визначені шляхом експортних оцінок.

Вісь Х поділяється на п'ять можливих станів конкурентної позиції напряму діяльності: слабка, міцна, помітна, сильна, ведуча.

По вертикалі (вісь У) відкладається чотири стадії життєвого циклу галузі: народження, розвиток, зрілість, старіння.

рис. 10.5 Модель ADL - LC

Особливості стадії життєвого циклу за моделлю ADL - LC полягають в наступному:

1. Народження - зміни технологій, фрагментарність позицій на швидкомінливому ринку, енергійний пошук споживачів, швидкий ріст реалізації, але практично без прибутків, тому що все поглинають інвестиції.

2. Розвиток - подальше зростання обсягів реалізації із паралельним зростанням прибутків, але результат діяльності поки що може залишатися від'ємним.

3. Зрілість - обсяг реалізації та прибуток досягають максимального значення, NPV стає позитивним і зростає з часом.

4. Старіння - падіння обсягів реалізації та прибутків, приріст NPV знижується, але повільніше ніж прибуток. [2;ст. 101]

Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю ADL - LC:

1. Слабка конкурентна позиція характеризується тим, що бізнесу (напряму діяльності) притаманні слабкі сторони через що напрям діяльності самостійно вижити не може.

2. Міцна конкурентна позиція характерна тим, що напрям діяльності займає досить міцну позицію на ринку, приносить прибуток та має мінімальну можливість для переходу в більш перспективну конкурентну позицію.

3. Помітно конкурентна позиція - це володіння помітними особливостями та перевагами перед конкурентами в даному бізнесі, міцні позиції в ніші на ринку, а отримувані прибутки дають ще змогу значно поліпшити існуючі конкурентні позиції.

4. Сильна конкурентна позиція властива для бізнесу що має сильні конкурентні переваги над головними конкурентами завдяки чому можливе використання самостійної бізнес-стратегії без врахування поведінки головних конкурентів.

5. Ведуча конкурентна позиція - характерна тільки для бізнесу який займає на ринку домінуючу позицію, має абсолютну конкурентну перевагу, встановлює своє стандарти і контролює інші бізнеси.

Кожна клітинка матриці ADL характеризує бізнес з різних сторін, але при цьому чотири аспекти є визначальними:

1. Кожен бізнес має свою конкурентну позицію в загальному бізнес-просторі компанії в координатах матриці ADL - LC.

2. Для кожної клітини характерний свій ступінь прибутковості і свій потік готівки.

3. Кожній клітинці властивий свій набір типових стратегічних рішень як мінімум із трьох напрямків:

- зміни частки ринку;

- отримання інвестицій;

- зміна стратегічної позиції.

4. Для кожного квадранта характерні свої можливі стратегічні маршрути, а також свій набір “типових стратегічних уточнень”.

Типові стратегічні уточнення за моделлю ADL - LC:

- Збільшення виробничих потужностей;

- Розвиток виробництва за кордоном;

- Експорт традиційного продукту;

- Ліцензування за кордоном;

- Нові продукти / нові ринки;

- Поліпшення асортименту продукції;

- Удосконалення продукту;

Стратегічний аналіз та розробка стратегій за допомогою моделі ADL - LC зводяться до наступного:

1. Проводиться цільовий аналіз кожного напряму діяльності підприємства за результатами якого всі напрями діяльності заносяться в конкретні квадранти матриці.

2. По бізнесах, що потрапили у визначенні клітинки матриці робиться вибір одного стратегічного маршруту із 2-3-х можливих, потім у відповідності до обраного маршруту обирається можлива типова стратегія, яка конкретизується у відповідності до набору типових стратегічних оточень.

3. За допомогою спеціальних процедур і аналітичних інструментів проводиться стратегічне збалансування бізнес-портфелю підприємства за наступними критеріями:

- на визначену стратегічну перспективу проводиться збалансування стратегічних маршрутів бізнесів з урахуванням стадій життєвого циклу відповідних ринків;

- збалансування (оптимізація) бізнес-портфелю підприємства за обсягами потоку готівки;

- балансування портфелю за показником RONA (Return On Net Assest) “повернення на чисті активи”, тобто за показником середньозваженої норми прибутку на чисті активи. [2;ст. 89]

Недоліки моделі ADL - LC:

1. Якість і точність результатів практичного використання моделі в значній мірі залежить від правильного визначення, як пройденого так і майбутнього відрізків реальної траєкторії життєвого циклу кожного ринку, що в умовах сучасного розвитку будь-якого ринку є досить складною задачею.

2. В моделі ADL - LC розглядаються не стратегії, що можуть змінити життєвий цикл, а дії, що відповідають змінам життєвого циклу.

3. Модель ADL - LC багатоваріантна, а стратегічний вибір може бути тільки одним, тому не досить якісне та нетворче використання моделі може призвести до неправильного вибору стратегії підприємства в цілому.

стратегічне управління розвиток

Практична частина

Задача

За даними таблиці побудувати матрицю та проаналізувати за методом Бостонської консультативної групи діяльність диверсифікованого підприємства ЗАТ «Кадет» і прийняти рішення щодо стратегії та розподілу фінансування у його портфелі стосовно відповідних стратегічних господарських центрів (СГЦ).

Найсильнішим конкурентом на ринку виступає підприємство ВАТ «Мрія».

Таблиця 1. - Результати діяльності підприємства за 2014 рік

№ п/п	Показники	Одиниці виміру	СГЦ підприємства	Початок року	Кінець року
				ЗАТ «Кадет»	ВАТ «Мрія»	ЗАТ «Кадет»	ВАТ «Мрія»
1.	Частка ринку СГЦ	%	А	35	65	42	51
			Б	64	36	68	33
			В	22	78	13	81
			Г	83	17	75	22
2.	Темпи зростання обсягів попиту	%	А	5	-	8	-
			Б	12	-	16	-
			В	2	-	-3	-
			Г	7	-	4	-
3.	Реалізація товарів СГЦ	грн.	А	35720	-	46340	-
			Б	51890	-	62160	-
			В	22740	-	14820	-
			Г	76170	-	58400	-

Розв'язок:

1. Обчислюємо відносну частку ринку СГЦ за формулою:

де, ВЧРп - відносна частка ринку у %;

ЧРп - частка ринку підприємства;

ЧРкн - частка ринку конкурента.

Результати розрахунку заносимо у таблицю 2.

Таблиця 2. - Відносні частки СГЦ підприємства

№ п/п	СГЦ підприємства	Показники
		Початок року	Кінець року
1.	А	0,5	0,8
2.	Б	1,8	2,1
3.	В	0,3	0,2
4.	Г	4,9	3,4

2. Будуємо матрицю Бостонської консультативної групи для відповідних стратегічних господарських центрів підприємства.

Рисунок 1. - Матриця БКГ відповідних СГЦ підприємства

Висновки: Отже виходячи із розрахунків можна побачити що, стратегічний господарський центр «А» деякий час тримається на ринку, але поступово втрачає свої позиції на ринку і має великі ризики потрапити у зону збитків.

Стратегічний господарський центр «Б» зірки - цей вид СГЦ є лідером на ринку, що швидко зростає. Завдяки великій конкурентоспроможності на ринку він приносить підприємству значні прибутки, але потребує ще збільшення капіталовкладень для підтримки зростання СГЦ, тобто відстоювання своїх ринкових позицій з метою досягнення ринкової частки.

Стратегічний господарський центр «В» собаки - цей вид СГЦ різко втрачає свої позиції не маючи можливості їх поновити та виходячи з даних що потрапляє у зону збитків та може вийти із зони стратегії бізнесу підприємства.

Стратегічний господарський центр «Г» - товари цього СГЦ досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні.

Висновки

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління, яке являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Отже, проаналізувавши матеріал, наведений вище можна визначити такі ознаки стратегічного планування:

- на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища - виділяються стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ). СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма повина чи хоче отримати вихід;

- важливою ознакою стратегічного планування є аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства;

- розробка стратегії є невід'ємною частиною стратегічного планування.

Методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант стратегії орієнтований на розвиток підприємства -- залежно від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій у майбутньому.

Стратегія - це взаємопов'язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням як власного ресурсного потенціалу, так і факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія - це об'єднаний план, що поєднує всі складові елементи фірми та різні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані й сумісні.

До основних елементів стратегії, можна віднести:

- Місія та конкретні цілі підприємства

- Встановлення цілей

- Аналіз зовнішнього середовища

- Аналіз внутрішніх можливостей

- Аналіз альтернатив та вибір стратегій

- Проектування організаційної структури

- Реалізація стратегії.

1) Місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі п'ять років, а тому процес створення місії має бути добре організованим і спланованим.

2) Встановлення цілей перетворює стратегічне бачення та напрям розвитку компанії на конкретні завдання, пов'язані з підприємницькою діяльністю і результатами діяльності фірми.

3) Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми.

4) Аналіз внутрішніх можливостей.

Керівництво повинно, щоб ефективно здійснювати планування, визначити внутрішні сильні та слабкі сторони організації.

5) Аналіз альтернатив та вибір стратегій.

При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у межах вибраної організацією місії важливими є максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін.

6) Проектування організаційної структури сприяє стратегічному розвитку фірми або гальмує його.

Організаційна структура повністю пов'язана зі стратегією, вона крокує слідом за стратегією. Сучасні зміни на ринках вимагають відповідних змін у стратегіях. У свою чергу, коли змінюється стратегія, необхідно вносити відповідні зміни до організаційної структури та до бізнес-процесів фірми.

7) Реалізація стратегії.

Ця стадія стратегічного управління являє собою процес трансформації стратегій у конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі й навіть системі управління всієї організації.

Список використаної літератури

1. Гордієнко П. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник/ Петро Гордієнко,; М-во освіти і науки України, Міжнар. науково-технічний ун-т. -К.: Алерта, 2006. -403 с.

2. Довгань Л.Є., Каракай Ю.В. Стратегічне управління. Навч. посібник. - К: Видавництво Центр учбової літератури, 2009. - 440 с.

3. Ковтун О. І. Стратегія підприємства: Навч. посіб. - Львів: «Новий світ - 2000», 2005. - 388 с.

4. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посб. - К.: Академвидав, 2007 - 320 с.

5. Кукушкін О.М. Сутність поняття «стратегія розвитку підприємства» // Наук. вісн. - Львів, 2005. -№15(2) -С. 220-227.

6. Мартиненко М. Стратегічний менеджмент: Підручник/ Ми-кола Мартиненко, Ірина Ігнатьєва,. -К.: Каравела, 2006. -319 с.

7. Мізюк Б. М. Стратегічне управління: підруч. / Б. М. Мізюк. - 2-ге вид., перероб. і доп. - Л.: Магнолія 2006, 2007. - 392 с.

8. Міщенко А.П. Стратегічне управління: навч. посіб. / А. П. Міщенко. - Київ: ЦНЛ, 2004. - 336 с.

9. Сумець М.Г. Стратегія підприємства: Підручник. - Тернопіль: Економічна думка, 2006. - 390

10. с..Селіверстова Л.С. Шляхи формування ефективної стратегії підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - №7. - С. 133-136.

11. Семенов Г.А. Богдан Ю.М. Стратегія розвитку підприємства в сучасних умовах на прикладі КП НВК Держава та регіони. -2009 - №2. - С. 187-196.

Размещено на Allbest.ru