Стратегічне управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни

«Стратегічне управління підприємством»

ЗМІСТ

ВСТУП

1. Загальна характеристика КП КГ «Харківкомуночиствод»

2. Оцінка характеру і ступеня використання організацією умов зовнішнього середовища із застосуванням схеми детермінантів “національного ромба”

3. Побудова матриці оцінки стратегічного потенціалу підприємства

(СПП)

4. Зведена оцінка СПП і оцінка конкурентного статусу організації

5. Оцінка принадності стратегічної зони господарювання (СЗГ)

6. Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії підприємства

7. Оцінка майбутнього конкурентного статусу і побудова матриці General Electric-McKensey

8. Аналіз навколишнього середовища організації

9. Побудова конкурентної карти ринку

10. Оцінка конкурентоспроможності підприємств (КСП)

11. Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства методом інтегральної оцінки

ВИСНОВКИ

ЛІТЕРАТУРА

ВСТУП

Загалом, стратегічне управління можна охарактеризувати реалізацію концепції, в якій поєднуються цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність з останніми, розробляючи та реалізуючи систему стратегій («стратегічний набір»).

Стратегічне управління -- багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією (включаючи її окремі частини) та зовнішнім середовищем, а також досягненню визначених цілей.

Існує багато описів послідовності виконання окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші -- дуже узагальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їх досягнення, розробити й виконати стратегічні плани, проекти та програми, -- погоджуються всі.

На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, відокремлених один від одного етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів установлення цілей та визначення стратегій їх досягнення). Проте, стратегічне управління, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлікти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота винятково менеджерів вищого рівня управління.

Так само як важко уявити собі два однакові підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління. Характерні особливості системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників: галузевої належності; розмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей); типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації; характеристик виробничого потенціалу; наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу; рівня розвитку управління; рівня кваліфікації персоналу тощо.

Саме розгляд таких чинників, а також використання різних експертних та розрахункових методів задля їх характеристики використовуються у даній роботі для оцінки стратегічного потенціалу підприємства (на прикладі КП КГ «Харківкомуночиствод») та рівня конкурентоспроможності (при порівнянні декількох суміжних підприємств).

1. Загальна характеристика КП КГ «Харківкомуночиствод»

Комунальне підприємство каналізаційного господарства «Харківкомуночиствод» в інфраструктурі півторамільйонного міста забезпечує харків'янам потрібні санітарні умови життя, допомагає охороняти навколишнє середовище і водні джерела. Над поставленими завданнями працює багатогалузевий колектив досвідчених працівників: понад 300 вчених та інженерів високої кваліфікації, близько 2 тисяч робітників.

Основними видами послуг, що надає підприємство - є прийом, відведення, перекачка, повне механічне та біологічне очищення стічних вод, що приймаються від населення, комунально-побутових та промислових підприємств міста.

Крім підрозділів і відділів Управління, які будуть наведені нижче в організаційній структурі, до його складу належать виробничі комплекси: «Харківводовідведення», біологічної очистки «Диканівський» та «Безлюдівський», спецмашин та механізмів. Усі вони мають добру професійну підготовку і досвід роботи в обслуговуванні каналізаційних мереж та споруд.

З метою комплексного вирішення проблем, поліпшення екологічного стану басейну річки Сіверський Донець, а також річок та водоймищ Харкова, підвищення надійності та довговічності експлуатації мереж водовідведення за рахунок зниження рівня підтоплення території міста рішенням Харківського міськвиконкому в структурі КП «Харківкомуночиствод» були створені комплекси: Комплекс з експлуатації об'єктів водозниження та зливової каналізації -- 1996 р., Комплекс з експлуатації гідроспоруд, річок та водоймищ міста -- 1998 р., які у 2007 році за рішенням Облдержадміністрації почали діяти як самостійні підприємства. В 2004 році наказом по підприємству був створений КС і М -- Комплекс спецмашин та механізмів. Таким чином, підприємство стало більш функціональним та універсальним.

Діяльність «Харківкомуночистводу» постійно удосконалюється. Ведеться пошук ефективних технологій, впроваджується нова техніка і механізми. У співдружності з науково-дослідними, проектними організаціями, вузами розробляються нові програми та проекти, що забезпечуватимуть розвиток підприємства в майбутньому.

З 1995 року КП «Харківкомуночиствод» очолює Іван Васильович Корінько, доктор технічних наук, професор, дійсний член Академій екології та будівництва України, Заслужений працівник сфери послуг України, депутат Харківської міської ради. За роки його керівництва Харківське каналізаційне підприємство стало одним із провідних в Україні, взяло за основу впровадження у виробництво нових технологій та досягнень науково-технічного прогресу.

З 1 січня 2007 року у зв'язку із утворенням єдиного підприємства Жилкомсервіс, підприємству були делегована ще така функція, як обслуговування внутрішньобудинкових мереж.

Якість очищення стічних вод. Не дивлячись на усі труднощі, підприємство надає стовідсотково-нормативу якість послуг. Свідченням тому є отримання ДКП КГ "Харківкомуночиствод" в 2004 році однієї із найпрестижніших в Європі нагород - Сертифікат якості EMRC за відповідність якості послуг світовим стандартам. За результатами Національного Бізнес-Рейтингу за 2005 рік, підприємство посіло перше міце серед підприємств України в області "Діяльність в обробці рідких відходів".

Комплекси біологічного очищення підприємства забезпечують доведення стоків до нормативів, необхідних для безпечного викиду у річки. Якість очистки постійно контролюється як відомчими лабораторіями, так і лабораторіями органів санепідемнагляду та екології.

Науковий потенціал підприємства. На підприємстві працює 17 кандидатів і докторів технічних наук. Спеціалісти ДКП КГ "Харківкомуночиствод" спільно з ученими Харківського державного технічного університету будівництва та архітектури виконали роботу "Створення і впровадження ефективних технологій підвищення експлуатаційного ресурсу інженерних мереж життєзабезпечення", яка в 2004 році була відзначена Державною премією України в області науки і техніки. В цій науковій праці були розроблені технології санації труб, які уже одержали практичне розповсюдження у багатьох містах СНД.

Обслуговування абонентів. Особлива увага на ДКП КГ "Харківкомуночиствод" приділяється підвищенню якості обслуговування абонентів, запобіганню аварійних ситуацій. З цією метою на підприємстві створена і працює "гаряча" телефонна лінія "Сall-center" - єдиний підрозділ такого роду в комунальному господарстві України.

Робота зі школярами. Останні роки велике значення з боку підприємства приділяється екологічному вихованню школярів - на екологічних уроках, екскурсіях на виробничі комплекси, зустрічах з провідними спеціалістами підприємства тощо, діти дізнаються про значення КП КГ "Харківкомуночиствод" в справі збереження оточуючого середовища регіону.

Робота з боржниками. КП КГ "Харківкомуночиствод" має технічну можливість відключити окрему квартиру від системи каналізації, не заходячи до неї - це крайній захід, який змушений застосовувати підприємство до злісних неплатників, після того, коли переконати споживача своєчасно (до 10 числа кожного місяця) сплачувати послуги каналізації не вдається. В найближчий час роботами по автономному відключенню квартир боржників будуть охоплені всі райони нашого міста. ДКП КГ "Харківкомуночиствод" кожного тижня складає план-графік відключення боржників, які не тільки мають заборгованість, але і не сплачують поточні нарахування (при цьому враховується соціальний статус абонента).

2. Оцінка характеру і ступеня використання організацією умов зовнішнього середовища із застосуванням схеми детермінантів “національного ромба”

Для оцінки чинників зовнішнього середовища, що впливають на рівень конкурентної переваги і на формування стратегії організації, треба відзначити існування концепції конкурентної переваги країни, висунутої відомим економістом Майклом Портером.

Основу цієї концепції складає ідея так званого “Національного ромба” (НР), що розкриває чотири властивості (детермінанту) країни, що формують конкурентне середовище, в якому діють організації (рис. 1). НР характеризує систему детермінантів конкурентної переваги, компоненти якої (як і в будь-якій системі), знаходячись у взаємодії, створюють ефект цілісності, тобто або посилюють, або послабляють потенційний рівень конкурентної переваги підприємств країни.

Рис. 1 - Детермінанти конкурентної переваги країни

(“національний ромб”)

Складемо таблицю для оцінки чинників зовнішнього середовища КП КГ «Харківкомуночиствод»:

стратегічне управління конкурентоспроможність

Таблиця 2.1 Чинники зовнішнього середовища на прикладі

КП КГ «Харківкомуночиствод»

Детермінант НР,	Чинники, формовані -м детермінантом НР		Q
1	2	3	4
1. Стратегії організації, їхня структура	- гнучкість стратегії; - відповідність організаційної структури встановленим цілям; - високий рівень впливу зовнішнього середовища; - наявність альтернативних стратегій; - наявність інвестиційних проектів.	0,2	4/5
2. Параметри попиту	- відповідність якості послуг світовим стандартам; - постійний контингент споживачів; - наявність боржників; - перспективи збільшення обсягу надання послуг; - природний монополізм	0,15	3/5
3. Уряд	- податкова політика держави - бюджетні дотації - призначення нового керівництва; - реорганізація підприємства; - стабільність законодавчих норм;	0,3	2/5
4. Суміжні та підтримуючі галузі	- відносини з постачальниками матеріальних ресурсів; - забезпеченість енергоносіями; - прямий взаємозв'язок із галуззю водопостачання; - рівень кваліфікації персоналу; - рівень обслуговування внутрішньобудинкових мереж;	0,15	3/5
5. Параметри чинників	- наявність інвестиційних проектів; - природний монополізм; - бюджетні дотації; - відносини з постачальниками матеріальних ресурсів; - техногенна аварія.	0,1	3/5
6. Випадок	- стихійні лиха; - фінансова криза; - техногенна аварія; - події в державній політиці; - інші форс-мажорні обставини.	0,1	1/5
		1,0

Оцінюємо ступінь впливу чинників зовнішнього середовища, формованих детермінантами НР, за формулою:

, (2.1)

де - коефіцієнт значущості -го детермінанта для організації (вимірюється у частках одиниці);

Q - коефіцієнт, що характеризує відношення числа сприятливих для організації чинників до загального числа чинників.

або 7,6%

За результатами визначення ступеня впливу зовнішніх факторів, що визначаються детермінантами національного ромба, на діяльність підприємства, встановлено, що зовнішні чинники та сприятливі умови використовуються підприємством на 7,6%.

Такий результат може бути пояснений тим, що в даному випадку важливу роль грає специфіка діяльності підприємства. Підприємства водовідведення відносяться до галузі житлово-комунального господарства, де зовнішні чинники мають важливу, дуже вагому роль, однак, як правило, вони впливають на підприємство негативно і не являють собою потенційних можливостей.

3. Побудова матриці оцінки стратегічного потенціалу підприємства (СПП)

У даному розділі необхідно скласти матрицю для оцінки потенціалу підприємства, попередньо сформувавши набір елементів СПП на підставі логіко-економічного аналізу.

Спочатку складаємо анкети для опитування думок експертів стосовно оцінки у вигляді коефіцієнта відповідності К^СРj, що являє собою наявність в КП КГ «Харківкомуночиствод» певного виду ресурсів для реалізації певного виду СПП.

Таблиця 3.1 Здатність до макроекономічного аналізу ситуації

Ресурси підприємства	Експерти	Серед-ня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	15 13 7 8 6 5 12 8 9 11 6	14 6 11 9 8 12 14 6 6 7 7	13 13 7 5 15 7 11 9 10 5 5	12 8 8 6 14 6 7 13 12 8 6	11 5 6 7 9 15 5 6 14 15 7	5 15 8 12 11 9 7 13 6 6 8	6 14 9 11 12 8 6 14 7 7 6	7 13 11 5 6 14 15 5 9 5 10	8 12 7 13 13 7 8 12 6 6 8	9 11 5 15 14 6 5 15 7 7 6	10,0 11,0 7,9 9,1 10,8 8,9 9,0 10,1 8,6 7,7 6,9
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.2 Здатність до своєчасного виявлення проблем

Ресурси підприємства	Експерти	Серед-ня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	8 9 11 13 7 8 6 6 15 5 12	9 8 12 14 6 6 7 7 14 6 11	7 5 15 11 9 10 5 5 13 7 13	6 7 13 12 8 8 6 6 12 8 14	9 11 15 5 6 14 15 5 6 7 7	5 15 8 12 11 9 7 13 6 6 8	9 11 12 8 6 14 7 7 6 6 14	7 13 6 14 15 5 9 11 5 5 10	8 12 7 13 13 7 8 12 6 6 8	15 14 6 5 15 7 7 6 9 11 5	8,3 10,5 10,5 10,7 9,6 8,8 7,7 7,8 9,2 6,7 10,2
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.3 Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів та послуг

Ресурси підприємства	Експерти	Серед-ня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	11 13 7 8 6 6 5 15 12 8 9	8 12 14 6 6 7 7 14 6 11 9	13 7 13 7 5 15 11 9 10 5 5	12 8 14 6 7 13 12 8 8 6 6	11 9 15 5 6 14 15 5 6 7 7	5 15 8 12 11 9 7 13 6 6 8	12 8 6 14 7 7 6 6 14 9 11	9 11 5 7 13 6 14 15 5 5 10	8 12 7 13 13 7 8 12 6 6 8	11 5 15 14 6 5 7 6 15 7 9	10,0 10,0 10,4 9,2 8,0 8,9 9,2 10,3 8,8 7,0 8,2
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.4 Ділова репутація

Ресурси підприємства	Експерти	Серед-ня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	10 10 12 8 9 11 13 7 8 6 6	12 14 6 14 6 11 9 8 6 7 7	13 7 10 10 5 5 10 5 15 11 9	12 8 14 6 7 13 12 8 8 6 6	14 15 5 6 7 7 11 9 15 5 6	5 15 8 12 11 9 7 13 6 6 8	11 12 8 10 6 14 9 10 7 7 6	7 13 6 14 15 5 9 11 5 5 10	13 13 7 8 8 12 7 12 6 6 8	9 11 5 15 14 6 5 15 5 10 5	10,6 11,8 8,1 10,3 8,8 9,3 9,2 9,8 8,1 6,9 7,1
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.5 Здатність до реалізації конкурентних переваг

Ресурси підприємства	Експерти	Серед-ня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	9 11 13 15 5 12 8 7 8 6 6	14 6 11 9 8 12 14 6 6 7 7	7 5 15 11 13 7 13 9 10 5 5	6 10 12 8 14 10 12 8 10 5 5	11 9 15 5 6 14 15 5 6 7 7	5 15 10 10 11 9 7 13 6 6 8	6 14 9 11 12 8 6 14 7 7 6	14 15 5 9 7 13 6 11 10 5 5	13 10 10 7 13 7 8 12 6 6 8	9 11 5 15 14 6 5 15 7 7 6	9,4 10,6 10,5 10,0 10,3 9,8 9,4 10,0 7,6 6,1 6,3
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.6 Підтримка конкурентного статусу

Ресурси підприємства	Експерти	Серед-ня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	5 12 8 9 15 11 13 7 5 5 10	14 6 11 9 8 12 14 6 6 7 7	11 9 10 5 5 13 7 13 7 5 15	6 7 13 10 12 8 14 10 8 6 6	5 6 14 15 11 9 15 5 5 10 5	5 15 8 12 11 9 7 13 6 6 8	8 6 6 14 7 7 6 14 9 11 12	9 11 5 7 13 6 14 15 5 5 10	8 12 7 13 13 7 8 12 6 6 8	11 5 15 9 14 6 5 15 7 7 6	8,2 8,9 9,7 10,3 10,9 8,8 10,3 11,0 6,4 6,8 8,7
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.7 Забезпечення внутрішньої гнучкості управлінської системи

Ресурси підприємства	Експерти	Серед-ня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	12 8 15 5 7 8 6 6 9 11 13	14 6 11 9 8 12 14 6 6 7 7	5 13 7 13 7 5 5 15 11 9 10	8 6 8 6 14 8 6 10 10 12 12	11 9 15 5 6 14 15 5 6 7 7	7 13 6 5 15 8 12 11 9 6 8	6 10 7 6 14 9 11 12 8 7 10	7 13 6 14 15 5 9 11 5 5 10	8 12 7 13 13 7 8 12 6 6 8	15 7 7 6 11 5 9 14 6 5 15	9,3 9,7 8,9 8,2 11,0 8,1 9,5 10,2 7,6 7,5 10,0
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.8 Впровадження передових технологій

Ресурси підприємства	Експерти	Середня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	8 15 9 11 13 7 8 6 5 12 6	6 14 6 7 7 14 6 11 9 8 12	9 10 5 13 5 15 11 7 13 7 5	8 12 14 6 7 13 12 8 8 6 6	14 11 9 15 5 6 15 5 6 7 7	5 15 8 12 11 9 7 13 6 6 8	9 11 7 6 12 8 6 14 7 6 14	13 7 6 14 15 5 9 11 5 5 10	7 5 8 12 8 12 7 13 5 13 10	9 11 5 15 14 6 7 6 5 15 7	8,8 11,1 7,7 11,1 9,7 9,5 8,8 9,4 6,9 8,5 8,5
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.9 Кадровий потенціал

Ресурси підприємства	Експерти	Середня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	6 8 15 5 12 7 8 9 11 13 6	14 6 8 9 11 12 14 6 6 7 7	7 5 9 11 15 10 5 13 7 13 5	13 8 14 6 7 8 6 12 8 12 6	11 9 5 5 15 6 7 7 6 14 15	5 15 8 12 11 9 7 13 6 6 8	6 14 9 11 7 6 12 8 6 14 7	7 13 6 14 15 5 9 11 5 5 10	8 13 7 8 12 6 12 7 13 6 8	6 5 6 7 15 9 11 5 15 7 14	8,3 9,6 8,7 8,8 12,0 7,8 9,1 9,1 8,3 9,7 8,6
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.10 Здатність виробляти нову продукцію

Ресурси підприємства	Експерти	Середня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	15 5 12 8 9 11 13 7 8 6 6	14 6 6 7 11 6 7 9 8 12 14	13 7 13 7 5 15 11 9 10 5 5	7 13 12 8 14 6 8 6 12 8 6	11 9 15 5 6 14 6 7 15 5 7	5 15 8 12 11 9 7 13 6 6 8	6 7 7 8 6 14 6 14 9 11 12	7 13 6 9 11 5 5 10 14 15 5	8 12 7 13 8 12 6 13 7 6 8	6 5 15 7 9 11 5 15 14 7 6	9,2 9,2 10,1 8,4 9,0 10,3 7,4 10,3 10,3 8,1 7,7
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.11 Наявність постійних клієнтів

Ресурси підприємства	Експерти	Середня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	13 7 8 6 6 15 5 12 8 9 11	8 12 14 6 14 6 11 9 6 7 7	13 7 13 7 5 15 11 5 9 10 5	6 7 8 6 13 12 8 6 12 8 14	11 9 15 5 6 7 14 15 5 6 7	5 15 8 12 11 9 7 13 6 6 8	6 14 9 11 12 8 6 14 7 7 6	5 9 11 5 7 13 6 14 15 5 10	8 12 13 7 8 12 5 10 7 13 5	5 15 7 11 5 15 14 6 7 9 6	8,0 10,7 10,6 7,6 8,7 11,2 8,7 10,4 8,2 8,0 7,9
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Таблиця 3.12 Розробка та реалізація соціальних програм

Ресурси підприємства	Експерти	Середня оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Технічні 2.Технологічні 3.Просторові 4.ОСУ 5.Кадрові 6.Інформаційні 7.Фінансові 8.Інвестиційні 9.НДДКР 10.Торгові бренди 11.Маркетинг	9 11 6 6 13 15 5 12 8 7 8	8 12 14 7 14 6 11 6 6 7 9	15 11 9 10 5 13 7 5 13 7 5	12 8 14 6 12 7 9 6 7 13 6	14 15 5 6 7 11 9 15 5 6 7	15 5 8 12 11 9 7 13 6 6 8	6 14 9 11 12 8 6 7 6 14 7	14 9 7 13 6 11 5 14 6 5 10	12 8 7 13 13 6 6 8 7 8 12	9 11 5 15 14 6 5 7 6 15 7	11,4 10,4 8,4 9,9 10,7 9,2 7,0 9,3 7,0 8,8 7,9
Всього	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Складання та заповнення анкет для виявлення коефіцієнта значущості. Коефіцієнт значущості К^ЗНi являє собою значущість i-го елемента СПО для підприємства на даному етапі розвитку. Його оцінку дають експерти (як правило, керівники вищої ланки) у частках одиниці, тому сума оцінок кожного експерта дорівнює 1,0.

Таблиця 3.13 Визначення коефіцієнтів значущості елементів СПП

Елемент СПП (і)	Оцінки експертів	Підсумкова оцінка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Здатність до МЕ аналізу ситуації	0,05	0,05	0,07	0,09	0,14	0,07	0,08	0,09	0,11	0,05	0,080
2. Здатність до своєчасного виявлення проблем	0,10	0,15	0,13	0,06	0,09	0,13	0,12	0,10	0,09	0,08	0,105
3. Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів та послуг	0,07	0,05	0,08	0,10	0,06	0,09	0,15	0,10	0,05	0,11	0,086
4. Ділова репутація	0,10	0,05	0,09	0,11	0,05	0,06	0,04	0,08	0,11	0,05	0,074
5. Здатність до реалізації конкурентних переваг	0,11	0,05	0,10	0,06	0,07	0,14	0,05	0,07	0,10	0,06	0,081
6. Підтримка конкурентного статусу	0,05	0,10	0,05	0,06	0,08	0,06	0,04	0,08	0,05	0,13	0,070
7. Забезпечення внутрішньої гнучкості управлінської системи	0,08	0,07	0,08	0,09	0,11	0,05	0,07	0,09	0,14	0,09	0,087
8. Впровадження передових технологій	0,11	0,13	0,12	0,10	0,09	0,15	0,13	0,06	0,09	0,05	0,103
9.Кадровий потенціал	0,05	0,09	0,15	0,10	0,05	0,05	0,08	0,10	0,06	0,10	0,083
10. Здатність виробляти нову продукцію	0,06	0,06	0,04	0,08	0,11	0,05	0,09	0,11	0,05	0,07	0,072
11. Наявність постійних клієнтів	0,13	0,14	0,05	0,07	0,10	0,05	0,10	0,06	0,07	0,10	0,087
12. Розробка та реалізація соціальних програм	0,09	0,06	0,04	0,08	0,05	0,10	0,05	0,06	0,08	0,11	0,072
ВСЬОГО	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0

Побудова матриці СПП на основі попередньо розрахованих даних:

Таблиця 3.14 Матриця оцінки СПП

Еле- мен-ти СПП (і)	КЗНi	Види ресурсів (j)
		технічні	технолог.	просто рові	ОСК (*)	кадрові	інформа ційні	фінансові	інвести- ційні	НДДКР	торгові бренди	маркетинг
		КСРj	Rij (**)	КСРj	Rij (**)	КСРj	Rij (**)	КСРj	Rij (**)	КСРj	Rij (**)	КСРj	Rij (**)	КСРj	Rij (**)	КСРj	Rij (**)	КСРj	Rij (**)	КСРj	Rij (**)	КСРj	Rij (**)
1	0,080	10,0	0,80	11,0	0,88	7,9	0,63	9,1	0,73	10,8	0,86	8,9	0,71	9,0	0,72	10,1	0,81	8,6	0,69	7,7	0,62	6,9	0,55
2	0,105	8,3	0,87	10,5	1,10	10,5	1,10	10,7	1,12	9,6	1,01	8,8	0,92	7,7	0,81	7,8	0,72	9,2	0,97	6,7	0,70	10,2	1,07
3	0,086	10,0	0,86	10,0	0,86	10,4	0,89	9,0	0,77	8,0	0,69	8,9	0,77	9,2	0,79	10,3	0,89	8,8	0,76	7,0	0,60	8,2	0,71
4	0,074	10,6	0,78	11,8	0,87	8,1	0,60	10,3	0,76	8,8	0,65	9,3	0,69	9,2	0,68	9,8	0,73	8,1	0,60	6,9	0,51	7,1	0,53
5	0,081	9,4	0,76	10,6	0,86	10,5	0,85	10,0	0,81	10,3	0,83	9,8	0,79	9,4	0,76	10,0	0,81	7,6	0,62	6,1	0,49	6,3	0,51
6	0,070	8,2	0,57	8,9	0,62	9,7	0,68	10,3	0,72	10,9	0,76	8,8	0,62	10,3	0,72	11,0	0,77	6,4	0,45	6,8	0,48	8,7	0,61
7	0,087	9,3	0,81	9,7	0,84	8,9	0,77	8,2	0,71	11,0	0,96	8,1	0,70	9,5	0,83	10,2	0,89	7,6	0,66	7,5	0,65	10,0	0,87
8	0,103	8,8	0,91	11,1	1,14	7,7	0,79	11,1	1,14	9,7	1,00	9,5	0,98	8,8	0,91	9,4	0,97	6,9	0,71	8,5	0,88	8,5	0,88
9	0,083	8,3	0,69	9,6	0,80	8,7	0,72	8,8	0,73	12,0	0,99	7,8	0,65	9,1	0,76	9,1	0,76	8,3	0,69	9,7	0,81	8,6	0,71
10	0,072	9,2	0,66	9,2	0,66	10,1	0,73	8,4	0,60	9,0	0,65	10,3	0,74	7,4	0,53	10,3	0,74	10,3	0,74	8,1	0,58	7,7	0,55
11	0,087	8,0	0,70	10,7	0,93	10,6	0,92	7,6	0,66	8,7	0,76	11,2	0,97	8,7	0,76	10,4	0,90	8,2	0,71	8,0	0,70	7,9	0,69
12	0,072	11,4	0,82	10,4	0,75	8,4	0,60	9,9	0,71	10,7	0,77	9,2	0,66	7,0	0,50	9,3	0,67	7,0	0,50	8,8	0,63	7,9	0,57

*ОСК - ресурс організаційної структури керування;

**Rij - коефіцієнт, що дорівнює творові коефіцієнтів значущості і відповідності;

Rij= К^ЗНi К^СРj. (3.1)

Згідно з розрахованої матриці можна зробити висновок, що КП КГ «Харківкомуночиствод» реалізує свій стратегічний потенціал у двох напрямках:

ь здатність до своєчасного виявлення проблем, куди спрямовано просторові, кадрові, НДДКР та маркетингові ресурси;

ь впровадження передових технологій, куди спрямовані у найбільшому обсязі інші ресурси - технічні, технологічні, ОСК, інформаційні, фінансові, інвестиційні та торгові бренди.

Такі результати пояснюються особливостями діяльності аналізованого підприємства. Розглянемо кожний елемент СПП окремо.

По-перше, здатність до своєчасного виявлення проблем - це одне з найголовніших завдань підприємства, так як воно є природним монополістом, а значить - послуги також надаються з одного джерела. Тому підприємство повинно працювати безперервно, що також пояснюється специфікою послуги водовідведення. Виникнення певних проблем та невчасне їх усунення може призвести до порушення роботи підприємства та значних негативних наслідків для суспільства.

По-друге, впровадження передових технологій. Цей напрямок є важливим тому що технології, які використовуються підприємством, мають тенденцію до швидкого морального старіння і їх потрібно оновлювати. Також це важливо тому, що специфіка послуги дуже пов'язана з екологією, тому підприємство має бути спрямоване на екологізацію своїх технологій.

4. Зведена оцінка СПП і оцінка конкурентного статусу організації

Використовуючи дані матриці оцінки СПП (табл.. 3.14), заповнюємо таблицю та розраховуємо зведені оцінки СПП.

Таблиця 4.1 Розрахунок зведених оцінок СПП

СПП і	Rij ресурсів:
	технічні	техно-логічні	просто-рові	ОСК	кадрові	інформа- ційні	фінансові	інвести-ційні	НДДКР	торгові бренди	марке-тинг	добуток	v
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1	0,80	0,88	0,63	0,73	0,86	0,71	0,72	0,81	0,69	0,62	0,55	0,027128	0,720416
2	0,87	1,10	1,10	1,12	1,01	0,92	0,81	0,72	0,97	0,70	1,07	0,464198	0,932610
3	0,86	0,86	0,89	0,77	0,69	0,77	0,79	0,89	0,76	0,60	0,71	0,061300	0,775835
4	0,78	0,87	0,60	0,76	0,65	0,69	0,68	0,73	0,60	0,51	0,53	0,011173	0,664601
5	0,76	0,86	0,85	0,81	0,83	0,79	0,76	0,81	0,62	0,49	0,51	0,028143	0,722826
6	0,57	0,62	0,68	0,72	0,76	0,62	0,72	0,77	0,45	0,48	0,61	0,005956	0,627658
7	0,81	0,84	0,77	0,71	0,96	0,70	0,83	0,89	0,66	0,65	0,87	0,068917	0,784139
8	0,91	1,14	0,79	1,14	1,00	0,98	0,91	0,97	0,71	0,88	0,88	0,444366	0,928916
9	0,69	0,80	0,72	0,73	0,99	0,65	0,76	0,76	0,69	0,81	0,71	0,042792	0,750894
10	0,66	0,66	0,73	0,60	0,65	0,74	0,53	0,74	0,74	0,58	0,55	0,008496	0,648256
11	0,70	0,93	0,92	0,66	0,76	0,97	0,76	0,90	0,71	0,70	0,69	0,068353	0,783554
12	0,82	0,75	0,60	0,71	0,77	0,66	0,50	0,67	0,50	0,63	0,57	0,008008	0,644780
добуток	0,038969	0,136190	0,037750	0,046356	0,088838	0,035908	0,019819	0,069188	0,007233	0,003702	0,008101		0,028154
v	0,763062	0,846926	0,761044	0,774180	0,817303	0,757878	0,721257	0,800453	0,663147	0,627148	0,669440	0,037910	0,74267

Отримане число - 0,74267 є зведеною оцінкою СПП (СППі).

Далі розраховуємо оцінку конкурентного статусу підприємства (КСП), що враховує як оцінку СПП, так і вплив зовнішнього середовища у вигляді чинників, формованих детермінантами НР, за формулою:

КСП = (4.1)

де - показник сукупного впливу детермінантів НР

У нашому випадку дорівнює 7,6%, тоді:

КСП =

Виходячи із градацій значень конкурентного статусу організації Ігоря Ансоффа, маємо:

0 КСО 0,4 - слабка позиція;

0,5 КСО 0,7 - середня позиція;

0,8 КСО 1,0 - сильна позиція.

0 ? 0,2375772 ? 0,4

За цим значенням підприємство має слабку конкурентну позицію.

Стосовно аналізу ресурсів підприємства, то згідно розрахунків, приведених у таблиці 4.1, на розвиток підприємства найбільш впливають технологічні, кадрові та інвестиційні ресурси. Такий висновок підтверджує напрямок основної діяльності КП КГ «Харківкомуночиствод», де рівень технологій та кваліфікації робочої сили є незмінно важливими. Стосовно ж інвестицій, то це питання на підприємстві розглядається на рівні інвестиційних програм, які розробляються протягом певного періоду та впроваджуються в життя певні нововведення, що потребують капітальних інвестицій.

Найменший вплив мають НДДКР, торгові бренди та маркетинг. Це також властиво підприємству, адже воно є монополістом і не потребує реклами та дослідження ринку.

Інші ресурси мають посередню роль у діяльності підприємства

5. Оцінка принадності стратегічної зони господарювання (СЗГ)

Принадність СЗГ визначається за формулою:

Принадність СЗГ= G+P+О-Т (5.1)

де , , , - коефіцієнти, значення яких встановлюються керівниками організації, виходячи із значущості того або іншого, що складається для організації у даній СЗГ;

G - зміни в прогнозованому зростанні СЗГ;

Р - зміни в рентабельності СЗГ;

О і Т- відповідно оцінки можливостей і небезпек для організації в СЗГ.

Одержуємо значення оцінки змін у прогнозованому зростанні СЗГ (G) методом “Дельфі”, використовуючи табл. 5.1:

Таблиця 5.1 Зміни у прогнозованому зростанні СЗГ

Параметри	Шкала інтенсивності
	-5	-4	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3	+4	+5
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Темп зростання галузі
2. Приріст чисельності споживачів
3. Динаміка розширення ринку
4. Ступінь відновлення продукції
5. Ступінь відновлення технології
6. Рівень насичення попиту
7. Суспільна прийнятність товару
8. Державне регулювання зростання
9. Збільшення числа конкурентів
10. Ступінь старіння продукції
Загальна оцінка змін:	G = 10

Одержуємо значення оцінки змін рентабельності СЗГ (Р), виходячи з табл. 5.2

Таблиця 4.2 Зміни рентабельності СЗГ

Параметри	Шкала інтенсивності
	-5	-4	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3	+4	+5
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Коливання рентабельності
2. Коливання цін
3. Коливання обсягів продажів
4. Рівень попиту щодо потужностей
5. Концентрація ринку
6. Стабільність структури ринку
7. Відновлення складу продукції
8. Вплив конкурентів
9. Ступінь задоволення замовників
10. Державне регулювання діяльності підприємства
Загальна оцінка змін рентабельності в перспективі:	P = 12

Визначаємо ступінь впливу небезпек (-Qi) і використання можливостей (+ Qi) зовнішнього середовища для організації в гаданій СЗГ.

Аналіз небезпек і можливостей можна зробити, сформувавши допоміжну табл. 5.3.

Таблиця 5.3 Аналіз небезпек і можливостей

Група чинників	Значу-щість	Чинники	Оцінка чинни-	Зважена оцінка
	групи		ка	небезпеки	можливості
А	1	Б	2	3	4
1. Економічні	3	Темпи інфляції Стабільність курсу гривні Тарифи на ресурси Податкові ставки Рівень доходів споживачів	-1 +1 -1 0 -1	-3 -3 -3	+3
2. Політичні	2	Державне регулювання діяльності Реформування галузі Стабільний політичний стан у країні Зміна законодавства Дотації з бюджету	0 +1 +1 -1 +1	-2	+2 +2 +2
3. Ринкові	1	Відсутність конкуренції Ціни на фактори виробництва Стабільність попиту Маркетингові дослідження	+1 -1 +1 0	-1	+1 +1
4. Чинники конкуренції	2	Монополія на ринку Поява нових конкурентів Інтенсивність конкуренції	+1 -1 0	-2	+2
5. Виробничо-технологічні	3	Можливість технологічних розробок Наявний рівень технології Стан виробничих фондів Впровадження інвестиційних проектів	+1 +1 -1 +1	-3	+3 +3 +3
6. Соціальні	2	Соціальна напруга у суспільстві Підвищення кваліфікації кадрів Зміна демографічної ситуації Збільшення ВВП на одиницю Підвищення рвіня урбанізації	0 +1 -1 0 +1	-2	+2 +2
Підсумкові оцінки загроз та можливостей	7	-19	+26

Виходячи з даної таблиці маємо, що можливості О = (26), а загрози Т = =(19).

Тоді, за умови, що , , , - коефіцієнти значущості - відповідно дорівнюють 0,2, 0,25, 0,25, та 0,3, то ми можемо розрахувати принадність СЗГ:

Принадність СЗГ = 0,2*10 + 0,25*12 + 0,25*26 - 0,3*(19) = 2 + 3 + 6,5 - - 5,7 = 5,8

Оцінюємо принадність СЗГ КП КГ «Харківкомуночиствод» за такими градаціями:

від 0 до 3 - слабка принадність СЗГ;

від 3 до 7 - середня принадність СЗГ;

від 7 до 10 - висока принадність СЗГ.

Так як розраховане значення знаходиться у проміжку від 3 до 7, то СЗГ має середню принадність. Це говорить про невисокі, але все ж таки, наявні перспективи розвитку діяльності підприємства.

Виходячи з останньої таблиці, негативно на діяльність підприємства впливають такі фактори:

· Темпи інфляції

· Рівень доходів споживачів

· Тарифи на ресурси

· Зміна законодавства

· Ціни на фактори виробництва

· Зміна демографічної ситуації

· Стан виробничих фондів

Дані фактори у повній мірі відображають проблеми підприємства, але при цьому слугують індикаторами для покращення роботи підприємства саме через вплив на ці фактори.

6. Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії підприємства

Визначаємо ефективність поточного потенціалу КП КГ «Харківкомуночиствод» (показник ), для чого заповнюємо табл. 6.1 вербальними характеристиками по кожному елементу СПП в такий спосіб:

Таблиця 6.1 Розрахунок нормативів оцінки потенційних можливостей

Елемент СПП (i=1...n)	Поточний потенціал	Потенціал, необхідний	Норматив оцінки потенційних
	(СF)	для реалізації оптимальної стратегії (СO)	можливостей (СF/ СO)
А	1	2	3
1. Здатність до МЕ аналізу ситуації	Висока з повільною реакцією	Висока зі швидкою реакцією	0,85
2. Здатність до своєчасного виявлення проблем	Відносно висока	Висока зі своєчасним реагуванням	0,95
3. Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів та послуг	Нижче середньої	Вище середньої за наявністю	0,5
4. Ділова репутація	Висока	Взірцева	0,9
5. Здатність до реалізації конкурентних переваг	Невисока за відсутністю наявності потреб	Висока за наявністю потреби	0,4
6. Підтримка конкурентного статусу	Низька через відсутність конкурентів	Відносно висока	0,6
7. Забезпечення внутрішньої гнучкості управлінської системи	Достатньо висока	Відносно висока по мірі вдосконалення	0,75
8. Впровадження передових технологій	Достатній за наявних умов	На найвищому рівні	0,9
9.Кадровий потенціал	Постійно вдосконалюється	Найвищий	0,85
10. Здатність виробляти нову продукцію	Потенційно можлива	Низька за специфікою виробництва	0,3
11. Наявність постійних клієнтів	Практично відповідає вимогам	Абсолютна	0,95
12. Розробка та реалізація соціальних програм	Середній за відсутністю потреби	Високий рівень залежно від потреб	0,5
=( СF/ СO)/ n	0,7

Із таблиці маємо, що ефективність існуючого потенціалу складає 0,7.

Визначаємо ступінь оптимальності чинної стратегії (показник ) за допомогою табл. 6.2.

Таблиця 6.2 Визначення рівня діючої стратегії

Чинники успіху в майбутньому (j=1...m)	Діюча стратегія (SF)	Стратегії майбутнього	Рівень діючої стратегії по відношенню до оптимальної
		S1	S2	S3	(SF/ SО)
А	1	2	3	4	5
1. Збільшення обсягів надання послуг	Майже відсутнє	Залежно від підключення до централізованої стічної системи	Залежно від кількості населення	0,95
2. Динаміка географічного розширення ринку	Низька	Залежно від зміни кордонів міста	0,65
3. Ступінь відновлення наданих послуг	Відсутній	Помірний, залежно від умов	0,2
4. Підви-щення якості надання послуг	Залежно від розвитку підприємства	Залежно від потреб споживачів	Залежно від зміни технології	0,5
5. Приріст чисельності споживачів даного сек-тора ринку	Повільний	Помірний	Приріст споживачів відповідно приросту населення	0,7
6. Ступінь відновлення технології	Помірний	Залежно від розвитку технологій	0,65
7. Рівень насичення попиту	Майже найвищий	Найвищий	0,95
8. Суспільна прийнятність послуг	Повна	Повна	1,0
9. Коливання цін	Помірне, регулюється законодавством	Залежно від макроекономічних змін	0,8
10. Стабіль-ність струк-тури ринку	Стабільна	Стабільна	1,0
=(SF/ SО)/m	0,74

Оцінка рівня оптимальності чинної стратегії в табл. 6.2, що дорівнює 0,74, означає, що діюча стратегія відповідає оптимальній за чинником збільшення обсягів робіт на 74%.

Тобто, необхідно ще більше підвищити рівень діяльності підприємства задля того, щоб досягти рівня оптимальної стратегії.

7. Оцінка майбутнього конкурентного статусу і побудова матриці

General Electric-McKensey

Оцінку майбутнього конкурентного статусу КП КГ «Харківкомуночиствод» ми можемо розрахувати за формулою:

КСО= R_F/R_O К_П , (7.1)

де - ступінь оптимальності поточного потенціалу організації (0,7);

- ступінь оптимальності чинної стратегії (0,74);

R_F/R_O - відношення фактичної рентабельності до оптимальної; (R_F/R_O=0,5);

К_П - поправочний коефіцієнт, рівний 1,03

Виходячи з цих даних, розрахуємо майбутній конкурентний статус:

КСО = 0,7*0,74*0,5*1,03 = 0,267

Для значень майбутнього конкурентного статусу організації встановлені такі градації:

0,512 і вище - “гарний” статус;

0,125 і вище - “середній” статус;

0,016 або нижче - “слабкий” статус.

Виходячи з цих градацій можна зробити висновок, що аналізоване підприємство має середній конкурентний статус, що є задовільним результатом за умов специфіки діяльності комунальних підприємств, у тому числі галузі водовідведення.

Використовуючи отримані в розрахунках значення принадності СЗГ і майбутнього КСО, встановлюємо, яким квадрантом матриці GE-McKensey (рис. 7.1) описується стратегія КП КГ «Харківкомуночиствод».

Позиція в конку- ренції	Сильна	Витягти максимальну вигоду або піти	Реінвестувати прибуток/ вилучити максимальну вигоду	Інвестувати/ Утримати позиції
	Серед-ня	Повільно іти	Витягти максимальну вигоду або піти	Інвестувати і реінвестувати прибуток
	Слабка	Іти швидко, повільно або залишитися	Залишитися/ Повільно піти	Інвестувати, реінвестуватипіти
	Низька	Середня	Висока
	Принадність СЗГ
	- подальший розвиток організації;
	- утримання раніше завойованих позицій.

Рис. 7.1 - Тривимірна матриця General Electric-McKensey

Виходячи з того, що майбутній конкурентний статус підприємства та принадність СЗГ мають середній рівень отримуємо, що підприємство знаходиться у квадранті «Витягти максимальну вигоду або піти».

Окрім того, що підприємство повинно зберігати наявні конкурентні позиції, воно ще повинно рухатись далі.

Як варіант його розвитку - це інвестувати і реінвестувати прибуток, так як першочерговою метою діяльності комунальних підприємств є безперервне та якісне надання послуг населенню, а вже потім - максимізація прибутку. Тому, при найменшій змозі отримати прибуток, підприємство вкладе його у розвиток підприємства.

8. Аналіз навколишнього середовища організації

Ознайомимося з моделлю “п'ятьох сил” Майкла Портера (рис. 8.1)

Погроза появи товарів-субститутів (замінників)		Погроза появи нових конкурентів
Спроможність постачальників диктувати свої умови		Суперництво між конкурентами всередині галузі
	Спроможність покупців диктувати свої умови

Рис. 8.1 - Модель “п'ятьох сил”

Основою даної моделі є твердження про те, що прибутковість галузі визначається не зовнішнім виглядом виробленої продукції, не рівнем використовуваної технології, а структурою галузі.

Для кожної сили визначаємо по 2 чинники зміни характеру впливу (посилення / ослаблення впливу) кожної сили навколишнього середовища на підприємство.

Врешті-решт, необхідно проранжувати отримані чинники зміни характеру впливу за допомогою методу рангової кореляції. Для цього необхідно скласти анкети опитування експертів для кожної групи чинників (табл. 8.1).

При ранжируванні використовується такий принцип: ранг 1 присвоюється тому чиннику, що, на думку спеціаліста, має найбільший вплив на досліджуваний об'єкт.

Таблиця 8.1 Експертна оцінка чинників

Найменування чинників	Експерти
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1. Унікальність послуг підприємства	8	10	6	9	9	6	5	10	7	8	78	23	529
2. Імовірність появи у конкурентів аналогічних послуг	5	3	6	8	1	2	4	5	3	2	39	-16	256
3. Бар'єри для вступу на ринок	2	3	1	2	3	4	4	5	6	7	37	-18	324
4. Темпи розвитку ринку діяльності	7	9	5	2	3	10	4	6	4	5	55	0	0
5. Ресурсне забезпечення діяльності підприємства	4	6	8	2	4	6	3	5	1	9	48	-7	49
6. Можливість вибору нових постачальників	1	2	4	6	5	2	1	3	3	4	31	-24	576
7. Кількість і статус покупців на ринку	10	9	7	5	8	9	4	5	6	4	67	12	144
8. Орієнтація підприємства на певний сегмент ринку	9	9	10	8	7	6	4	5	3	7	68	13	169
9. Застосування конкурентами промислового шпіонажу	3	4	5	2	1	2	1	4	5	3	30	-25	625
10. Застосування конкурентами методів нецінової конкуренції	5	8	4	3	2	7	5	1	2	6	43	-12	144
Всього	2816

Ступінь зв'язку між декількома ранжуваннями (оцінками, виставленими опитаними експертами) оцінюється коефіцієнтом конкордації, або коефіцієнтом згоди. Коефіцієнт конкордації визначає узгодженість експертів при ранжируванні n об'єктів за ступенем володіння деякою властивістю Х.

Нехай є n об'єктів 1, 2, ... , i, ..., n, що в різному ступені мають властивість Х, і нехай m експертів ранжують ці об'єкти за властивістю Х. Сумарне ранжування матиме вигляд

, , ... , .

Цей метод формалізації апріорної інформації звичайно застосовується, коли кількість рангованих об'єктів невелика (n 15).

Середній ранг у цьому ряду складає:

(8.1)

а = 0,5*10*(10+1) = 5*11 = 55

Сума квадратів різниць між членами сумарної ранжировки і членами ряду, складеного із середніх значень, дорівнює

(8.2)

Із таблиці 8.1 видно, що S = 2816

Розмір S досягає максимуму, коли всі експерти дають однакові ранжировки. Якщо визначити узгодженість експертів як відношення реальної суми квадратів різниць S до максимально можливої суми Sмакс, утворюється вираз для коефіцієнта конкордації, запропонований Кендаллом:

.

W =

Розмір W змінюється від 0 до 1. W=1 означає, що всі експерти дали однакові ранжировки; W=0 означає, що зв'язок між ранжировками, даними m експертами, відсутній. У даному випадку зв'язок між ранжировками експертів присутній.

Аналогічно проранжуємо значення сумарних рангів чинників, що одержали перший рейтинг у кожній групі, і зробити висновок про вплив на діяльність організації на ринку сил конкуренції відповідно до моделі “п'ятьох сил” Майкла Портера.

Таблиця 8.2 Ранжування факторів зовнішнього середовища

Чинники
1. Унікальність послуг підприємства	78
2. Орієнтація підприємства на певний сегмент ринку	68
3. Кількість і статус покупців на ринку	67
4. Темпи розвитку ринку діяльності	55
5. Ресурсне забезпечення діяльності підприємства	48
6. Застосування конкурентами методів нецінової конкуренції	43
7. Імовірність появи у конкурентів аналогічних послуг	39
8. Бар'єри для вступу на ринок	37
9. Можливість вибору нових постачальників	31
10. Застосування конкурентами промислового шпіонажу	30

Згідно отриманих результатів ранжування чинників зовнішнього середовища, маємо, що на діяльність підприємства мають найбільший вплив:

- Унікальність послуг підприємства (підприємство-монополіст);

- Орієнтація підприємства на певний сегмент ринку (у даному випадку сегментом є усе населення);

- Кількість і статус покупців на ринку (більш за все підприємство хвилює матеріальний статус споживачів, та спроможність сплачувати за спожиті послуги).

Найменший вплив мають такі фактори:

- Бар'єри для вступу на ринок (бар'єрів як таких не існує взагалі, так як у сфері ЖКГ конкуренція є не характерним явищем);

- Можливість вибору нових постачальників;

- Застосування конкурентами промислового шпіонажу (найменш впливовий фактор, так як у підприємства відсутні конкуренти).

Усі інші фактори мають посередній вплив.

Такі отримані дані досить чітко відображають специфіку діяльності аналізованого підприємства: монопольний стан на ринку, відсутність конкуренції, відсутність асортименту та вузьку номенклатура послуг.

9. Побудова конкурентної карти ринку

Розраховуємо ринкові частки (Дi) підприємств у t_n і t_n+1 - роках за формулою:

, 1 (9.1)

Виділяємо при цьому min і max значення Дi в кожному році.

Таблиця 9.1. Ринкові частки підприємств

Підприємства	П-1	П-2	П-3	П-4	П-5	Разом:
Обсяг товарів і послуг (Q), тис. грн.	tn	3202	2378	1520	2317	2033	11450
	tn+1	3419	2522	2210	2353	2249	12753
Ринкові частки (Дi)	tn	0,28	0,21	0,13	0,20	0,18	1
	tn+1	0,27	0,20	0,17	0,19	0,18	1

- мінімальні значення;

- максимальні значення.

Розраховуємо середнє арифметичне значення ринкових долей (Д_ср) усієї сукупності підприємств (n) по співвідношенню Д_ср=1/n і виділити значення