Стратегія управління як основа менеджменту

План:

Вступ

1. Стратегія управління та його необхідність

1.1. Сучасні концепції стратегічного управління

1.2. Зміст стратегічного менеджменту

2. Процес стратегічного менеджменту

2.1. Вплив зовнішнього середовища на діяльність підприємства

2.2. Стратегічні альтернативи та необхідність розробки програми реалізації стратегії

3. Розробка цілей та формування місії

4. Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства

4.1. Підходи до аналізу внутрішніх можливостей підприємства

4.2. Структурування зовнішнього середовища підприємства

5. Стратегічне і оперативне управління організацією

Висновки і пропозиції

Використана література

Додатки

Вступ

Будь-яка наука базується на використанні історичного досвіду. Вивчення уроків історії дозволяє уникнути протиріч і помилок, що зустрічаються на ранніх етапах розвитку науки.

Наука управління в цьому відношенні мало відрізняється від інших наук. Як і будь-яка наука, вона цікавиться минулим, сьогоденням і майбутнім. Аналіз минулого дозволяє краще зрозуміти сьогодення, щоб спрогнозувати майбутній розвиток. Знання історії минулого необхідно по наступним основних причинах:

- завжди цікаво і потрібно;

- дозволяє заповнити недолік власних думок і обсяг своїх знань;

- дає можливість проаналізувати основні віхи еволюційного розвитку науки і систематизувати їх;

- дозволяє отримати відповідні уроки з минулого для того, щоб не повторювати помилок у майбутньому.

Знання й осмислення минулого сприяє кращому розумінню сучасного стану науки, а також появі і формуванню нових ідей. Розвиток науки управління свідчить, що нежиттєві концепції гинули, а залишалися тільки самі цінні, перевірені практикою і часом.

Управління в умовах ринку одержало назву менеджменту. Відмінні риси менеджменту полягають у тім, що він орієнтує фірми на задоволення потреб ринку, на постійне підвищення ефективності виробництва (одержання оптимальних результатів з найменшими витратами), на волю в прийнятті рішень, на розробку стратегічних цілей і програм і їхнє постійне коректування в залежності від стану ринку.

Менеджмент - це уміння домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поводження інших людей. Найбільші корпорації, банки складають стрижень економічної і політичної сили великих націй. Від них залежать уряди, багато хто з них мають транснаціональний характер, простираючи свої виробничі, розподільні, сервісні, інформаційні мережі по усьому світі. А виходить, рішення менеджерів, подібно рішенням державних діячів, можуть визначати долі мільйонів людей, держав і цілих регіонів.

1. Стратегія управління та його необхідність

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище - організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління. Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджменту зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті управлінських рішень. Його мета - забезпечення нововведень та змін в достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів - витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: «Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено». Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) - забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління. Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища - необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування .

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

- галузевої приналежності;

- розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

- типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

- характерних рис виробничого потенціалу;

- наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

- рівня управління;

- рівня кваліфікації персоналу тощо.

1.1. Сучасні концепції стратегічного управління

Класична чи адміністративна школа в управлінні займає відрізок часу з 1920 по 1950 р. Родоначальником цієї школи вважається Анрі Файоль, французький гірський інженер, видатний менеджер-практик, один з основоположників теорії управління.

На відміну від школи наукового управління, що займалася в основному питаннями раціональної організації праці окремого робітника і підвищенням ефективності виробництва, представники класичної школи зайнялися розробкою підходів до удосконалювання управління організацією в цілому.

Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління. Файоль і інші відносилися до адміністрації організацій, тому часто класичну школу називають адміністративною.

Заслуга Файоля полягає в тім, що він розділив усі функції управління на загальні, стосовні до будь-якої сфери діяльності, і специфічні, стосовні безпосередньо до управління промисловим підприємством.

Послідовниками Файоля, що розвили і поглибили основні положення його доктрини, є Ліндал Урвік, Л. Гьюлік, М. Вебер, Д. Муні, Алфред П. Слоун, Г.Черч.

На основі розробок Файоля і його послідовників сформувалася класична модель організації, що базується на чотирьох головних принципах:

- чіткий функціональний поділ праці;

- передача команд і розпоряджень зверху вниз;

- єдність розпорядництва („ніхто не працює більш ніж на одного боса”);

- дотримання "діапазону контролю" (здійснення керівництва обмеженим числом підлеглих).

Усі вищевказані принципи побудови організації справедливі і для теперішнього часу, незважаючи на те, що досягнення НТП наклали на них визначений відбиток. Так, широке використання в практичній діяльності електронно-обчислювальної техніки спростило зв'язки між органами (ланками) управління в організації за рахунок прискорення обробки інформації.

У цілому ж для класичної школи менеджменту характерне ігнорування людини і його потреб. За це представники школи зазнають справедливої критики з боку теоретиків і практиків менеджменту.

Одним з недоліків школи наукового управління і класичної школи було те, що вони до кінця не усвідомлювали ролі і значення людського фактора, що у кінцевому рахунку є основним елементом ефективності організації. Тому школу психології і людських відносин, яка усунула недоліки класичної школи, часто називають неокласичною школою.

Перша спроба застосувати психологічний аналіз до практичних задач виробництва була почата професором Гарвардського університету США Г. Мюнстербергом.

У 20-30-і роки ХХ сторіччя зародилася школа людських відносин, у центрі уваги якої знаходиться людина. Виникнення доктрини "людських відносин" звичайно пов'язують з іменами американський учених Е. Мейо і Ф.Ротлісбергера, що відомі своїми дослідженнями в області соціології виробничих відносин.

Одною з головних відмінностей школи психології і людських відносин є внесення в неї біхевіоризму, тобто теорії людського поводження.

Одним із засновників школи психології і людських відносин є професор Школи бізнесу Гарвардського університету Елтон Мейо.

Представники школи "людських відносин" рекомендували приділяти серйозну увагу зміні неформальної структури при перебудові формальної структури організації. Формальний менеджер повинний прагнути до того, щоб стати і неформальним лідером, завоювавши "прихильності людей". Це - не проста задача, а "соціальне мистецтво".

До недоліків школи психології і людських відносин можна віднести ігнорування питань самоврядування і самоорганізації робітників у виробництві, ученими був явно завищений рівень впливу на робітників за допомогою соціально-психологічних методів.

Однак, незважаючи на критику, якій піддавалася школа психології і людських відносин, основні її положення знайшли згодом відображення в нових, більш складних і сучасних концепціях менеджменту.

Велике місце в дослідженнях учених, що примикають до школи психології і людських відносин, займають проблеми мотивації людей в організації. До числа дослідників, що приділили цим проблемам значну увагу, варто віднести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера.

Найбільш послідовно концепція мотивації розвита видним представником школи психології і людських відносин, професором школи менеджменту Мічіганського університету Дугласом Макгрегором. Макгрегор вніс значний вклад у розвиток теорії людських ресурсів, зосередивши свою увагу на питаннях лідерства, стилю керівництва, поводження людей в організаціях.

Становлення школи науки управління пов'язано з розвитком математики, статистики, інженерних наук і інших суміжних з ними областей знань. Найбільш відомими представниками цієї школи є Р. Акофф, Л. Берталанфі, С. Бір, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган.

Школа науки управління сформувалася на початку 50-х рр. ХХ ст. і успішно функціонує і в теперішній час. У школі науки управління розрізняють два головних напрямки:

- розгляд виробництва як "соціальної системи" з використанням системного, процесного і ситуаційного підходів;

- дослідження проблем управління на основі системного аналізу і використання кібернетичного підходу, включаючи застосування математичних методів і ЕОМ.

Системний підхід припускає, що кожний з елементів, що складають систему (розглянуту організацію), має свої визначені мети. Процесний підхід ґрунтується на положенні про те, що усі функції управління залежать одна від одної.

Ситуаційний підхід безпосередньо пов'язаний із системним і процесним підходами і розширює їхнє застосування на практиці. Сутність його полягає у визначенні поняття ситуації, під якою мається на увазі конкретний набір обставин, які роблять вплив на організацію у визначений час.

Заслуга школи науки управління полягає в тім, що вона зуміла визначити основні внутрішні і зовнішні перемінні (фактори), що впливають на організацію.

Другий напрямок школи науки управління пов'язано з розвитком точних наук і, насамперед, математики. У сучасних умовах багато вчених називають цей напрямок новою школою.

Початок застосування математичних методів в економічних дослідженнях у XІХ ст. пов'язують з ім'ям французького економіста А. Каунота (1801-1877).

Можливість використання математики для рішення економічних проблем викликала великий інтерес у суспільстві.

Ряд великих фахівців, таких як В.К.Дмитрієв, Г.А.Фельдман, Л.В.Канторович, внесли великий вклад у розробку і розвиток економіко-математичних методів (ЕММ).

Особливе місце належить Д.Е. Слуцькому, відомому своїми роботами по теорії імовірності і математичній статистиці. У 1915 р. він опублікував статтю "До теорії збалансованості бюджету споживача", що дуже вплинула на розвиток економіко-математичної теорії. Через 20 років ця стаття одержала світове визнання.

Перша в СРСР Лабораторія економіко-математичних методів була створена в 1958 р. в Академії наук B.C. Немчиновим.

У 1930 р. у м. Клівленді (США) була утворена асоціація "Міжнародне суспільство для розвитку економічної теорії в зв'язку зі статистикою і математикою", у яку входили відомі економісти І. Шумпетер, І. Фішер, Р. Фріш, М. Калецкий, Я. Тінберген і ін. Асоціація стала випускати журнал "Економетрика". Утворення цієї асоціації послужило відправним моментом створення математичної школи економістів.

Відмінною рисою науки управління є використання моделей. Моделі здобувають особливо важливе значення, коли необхідно приймати рішення в складних ситуаціях, що вимагає оцінки декількох альтернатив.

Таким чином, 50-і рр. XX ст. характеризуються формуванням нового етапу в розвитку управлінської думки. На основі синтезу ідей, висунутих у попередні періоди, дослідники прийшли до розуміння необхідності комплексного підходу до управління. Крім того, була сформульована ідея про те, що управління - це не тільки наука, але і мистецтво.

1.2. Зміст стратегічного менеджменту

Беручи до уваги обставини, які сприяли виникненню стратегічного менеджменту, його трактують як діяльність, що полягає у виборі напряму дій для досягнення цілей організації в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Розгорнуте тлумачення стратегічного менеджменту можна дати, звернувши увагу на низку принципових моментів. До запровадження цієї системи управління, організації планували свою діяльність, виходячи з того, що оточення не буде суттєво змінюватись. Стратегічне управління в конкретний момент визначає, як організація має діяти в сучасних умовах, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи з того, що оточення змінюватиметься. Тобто при стратегічному управлінні оцінюється сучасний стан, виходячи з майбутнього. При цьому не тільки прогнозується бажаний рівень у майбутньому, але й виробляється здатність відповідно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі для досягнення цілей.

При нестратегічному управлінні розроблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей та ресурсів організації. При такому підході може виявитися, що організація не в змозі досягти мети, тому що її реалізація істотно залежить від бажань і потреб клієнтів, а також від поведінки конкурентів. Все, що організація визначить на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, -- це те, яку кількість продукту може виробити і яких витрат при цьому зазнає, а кількість реалізованої продукції та її вартість визначить ринок. Починати планування з аналізу внутрішніх ресурсів та можливостей їхнього раціонального використання без урахування інших чинників означає на практиці повністю відмовитися від розроблення стратегії розвитку організації.

Отже, стратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньому; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретизацію стратегічного.

Сформулювати поняття, яке б задовольняло усі перелічені умови, доволі складно. Аналіз спеціальної літератури свідчить, що єдино правильне тлумачення стратегічного менеджменту відсутнє. Існують різні визначення, в яких автори роблять акцент на певних аспектах і особливостях стратегічного менеджменту, що призводить до невизначеності його меж. Можна констатувати, що зміст означення "стратегічний" є звуженим і це зводить стратегічний менеджмент до одного з напрямів управлінської діяльності, можливих і доступних будь-якому суб'єкту господарської діяльності. Тому доцільно простежити розвиток підходів до трактування "стратегічний менеджмент".

Особливий інтерес теоретиків і практиків до поняття і змісту стратегій, а також процесів їх здійснення виник на початку 60-х pp. XX ст. Саме тоді з'явилася відома праця А. Д. Чандлера "Стратегія і структура", в якій він зазначав, що стратегія -- це визначення основних довгострокових цілей організації, адаптація дій та розміщення ресурсів, необхідних для їх досягнення. Ним зроблено спробу пояснити, яким чином процеси розроблення та впровадження стратегії обумовлюють необхідність організаційних змін. Це спонукало до розгортання теоретичних досліджень, становлення даної галузі знань.

Невдовзі з'явились книги І. Ансоффа, Ж. Бовера, К. Ендрю та інших. І. Ансофф у книзі "Корпоративна стратегія" (1965 p.), яку багато авторів оцінює як першу наукову працю з стратегічного менеджменту, запропонував модель і ряд систематизованих схем, за допомогою яких виділено етапи прийняття та виконання стратегічно важливих для організацій рішень. Він так визначив зміст стратегічного менеджменту: "Діяльність, пов'язана з постановкою цілей і завдань організації та підтриманням взаємовідносин між організацією й оточенням, які дають змогу їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і забезпечують її пристосованість до зовнішніх умов".

Загалом у науковій літературі до середини 70-х pp. XX ст. успіх організації пов'язували з наявністю трьох основних умов: розроблення внутрішнього несуперечливого набору цілей та функціональних політик, виявлення сильних і слабких сторін організації та співставлення їх зі сприятливими чи несприятливими чинниками зовнішнього середовища; створення, нарощування та ефективне використання ключових факторів успіху. Тобто, визнаючи необхідність розроблення стратегії, не особливо звертали увагу на її впровадження. Показово, що І. Ансофф у вступі до другого видання своєї книги "Нова корпоративна стратегія" (1988 р.) вказує, що термін "стратегічний менеджмент" включає три основні компоненти: аналітичне формулювання корпоративної стратегії, розвиток управлінських здібностей та управління змінами. Отже, стратегічне планування -- аналітичний процес (відповідає на запитання "що робити?"), а стратегічний менеджмент -- організаційний ("як робити?" і "хто це буде робити?").

Поява книги М. Портера "Стратегія конкуренції" (1980 р.) дала новий поштовх для розгляду та тлумачення стратегії, яка розглядається в контексті конкурентного середовища, тобто будь-який досягнутий організацією результат обумовлений вибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги та виконаним позиціюванням. Відповідно стратегічний менеджмент все частіше почати розглядати як управління на основі конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни зовнішнього середовища.

За визначенням голландського вченого X. Віссеми: "Стратегічне управління -- це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління й лінійні керівники своєчасно приймають і конкретизують рішення щодо цілей підприємницької діяльності. Стратегічне управління передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників і синхронізацію планів підрозділів, які відповідають за реалізацію цілей компанії". Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного менеджменту і наведені визначення, сформулюємо поняття:

Стратегічний менеджмент -- це діяльність, яка забезпечує створення та підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі.

З метою поглиблення розуміння суті стратегічного менеджменту його розглядають у таких перерізах:

- елементному, як сукупність елементів, взаємодія між якими забезпечує формування і досягнення цілей під час реалізації стратегії розвитку організації;

- процесному, як цикл розроблення та впровадження стратегії, націлений на досягнення стратегічної відповідності між організацією та зовнішнім середовищем;

- функціональному, як галузь наукових знань про прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень і способи їх практичної реалізації.

2. Процес стратегічного менеджменту

Стратегічне управління є різновидом процесу прийняття управлінських рішень і передбачає такі стадії: усвідомлення необхідності прийняття рішення, тобто, за визначенням Г. Саймона, інтелектуальну стадію; діагностику та структуризацію проблеми; формування варіантів подальших дій; прийняття одного або декількох варіантів для реалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів. Водночас процес прийняття стратегічного рішення має певні особливості: складність опису об'єктів аналізу; високий рівень невизначеності отримання результатів при реалізації рішень; наявність великої кількості змінних; критерії рішення наперед чітко не визначені й уточнюються керівником під час їх реалізації; велика трудомісткість і тривалість процесу вимагає значних витрат і використання висококваліфікованих фахівців. Перелічені особливості дають підставу стверджувати, що процес розв'язання стратегічних завдань вимагає особливої методології. Окрім цього, центр ваги проблеми переміщується з формування її стратегії на управління процесом впровадження відповідних стратегічних змін. Структура процесу стратегічного менеджменту схематично зображена (додаток 1).

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: формулювання місії організації, що в концентрованому вигляді виражає зміст її існування, призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища.

Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

Вибір стратегії -- основа стратегічного управління. За допомогою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалізувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, аналізують можливі стратегічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особливості, зумовлені переважно рівнем управління.

Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному -- з'являються додаткові труднощі. Найчастіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення стану середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації працівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порівняння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що організація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними висновками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції.

Контроль за реалізацією стратегії -- завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забезпечити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє досягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За результатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

Кінцевим "продуктом" процесу вибору й реалізації стратегії є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених в організації. Перехід до нової позиції вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегічних рішень відповідає традиційним рішенням про вкладення капіталу. Однак прийняття стратегічного рішення на відміну від традиційного, передбачає контроль за змінами у зовнішньому середовищі та пошук прийнятних варіантів випуску нових продуктів; пропонує розподіл ресурсів між наявними можливостями і тими, які можуть з'явитись; оцінює результати освоєння нового продукту і ринку; визначає варіанти, в яких організація має незаперечні конкурентні переваги тощо.

2.1. Вплив зовнішнього середовища на діяльність підприємства

Вплив суспільства на виробництво здійснюється переважно завдяки взаємозв'язкам, які складаються, між керівництвом організації, з одному боку, а також зовнішнім та внутрішнім середовищем, з іншого боку.

Насамперед потрібно постійно вивчати і враховувати зміни в суспільстві та вимоги, що ставлять до організації споживачі, постачальники, уряд, власники та ін. Не менш важливо відчувати і тиск внутрішнього середовища, настрой персоналу, фінансовий стан організації, технологію бізнесу тощо. Утримуватися на вершині управлінської піраміди багато років під постійним тиском окремих ланок зовнішнього і внутрішнього середовища - це справді велике мистецтво.

Зовнішнє середовище будь-якої організації є дуже складаним. Тому ми лише стисло розглянемо його складів, звертаючи увагу передусім на ті аспекти, знання яких потрібні політичним лідерам та бізнесовим менеджерам. При цьому використаємо структурний, та функціональний підходи.

Структурний підхід передбачає виділення окремих сфер середовища за змістом суспільних відносин, в управлінській діяльності.

Функціональний підхід дає змогу знайти механізми взаємодії організації з середовищем. З позицій структурного підходу найпоширенішою є класифікація, відповідно до якої зовнішнє середовище включає такі основні ланки:

- політико-правове середовище;

- соціально-культурне середовище;

- технологічне середовище;

- економічне середовище;

- екологічне середовище;

- міжнародне середовище.

Цілком зрозуміло, що кожна з ланок зовнішнього середовища відіграє свою роль у суспільному житті. Ці ролі неоднакові в різних країнах, а також у різні періоди в одній країні. Скажімо, вплив політико-правового середовища на бізнес у розвинених країнах є значно меншим, ніж у постсоціалістичних країнах. Але й у майбутньому політико-правове середовище відіграватиме визначальну роль у діяльності політичних та бізнесових менеджерів.

Політико-правове середовище являє собою систему законодавчих і нормативно-правових актів, урядових і політичних організацій, законодавчої, судової і виконавчої влади, яка створює правове поле бізнесової діяльності, впливає на умови ведення бізнесу в тій чи іншій країні.

Складові політика-правового середовища:

- політична система;.

- законодавча і нормативно-правова система;

- політичні партії і політичні лідери;

- органи законодавчої, судової і виконавчої влади в центрі й на місцях;

- склад уряду й органів місцевої влади, їхні функції і повноваження щодо регулювання бізнесу;

- політична стабільність;

- профспілки та інші громадські організації;

- засоби масової інформації (телебачення, радіо, преса).

У всьому світі менеджери зважають на об'єктивність політико-правового середовища кожної країни. Але це не виключає можливостей активно на нього впливати.

Соціальне - культурне середовище - це фактори, пов'язані з населенням, рівнем його розвитку, традиціями, звичками. Значення цього середовища полягає, по-перше, у тому, що частина населення є клієнтом для більшості компаній, оскільки люди є головними покупцями. По-друге, місцеве населення для будь-якої організації виступає основним джерелом формування персоналу.

Складові соціально-культурного середовища:

- кількість населення країни і даної місцевості, його демографічна і вікова характеристики; кількість і структура сімей, їхні традиції;

- рівень кваліфікації, освіти, трудові навички працездатного населення, рівень доходів населення, структура потреб;

- життєві цінності, настанови, традиції, звичаї, стереотипи населення й окремих його груп, етичні й естетичні стандарти;

- релігійні вірування;

- міграційні процеси, мобільність населення;

- міжнародні, міжетнічні відносини.

Нерідко можна почути схвальні думки про соціально-культурне середовище в Україні. Ці думки спираються переважно на високий освітній рівень населення, підприємливість, спокійну вдачу людей. Однак дане середовище погіршується. Про це свідчать висновки Доповіді про людський розвиток у 1997 році, підготовленої експертами Програми розвитку ООН. У загальному рейтингу людського розвитку (тривалість життя, рівень освіти, рівень ВВП на душу населення) Україна посідає 95-те місце з 175 держав. Варто згадати, що в 1991 роді Україна посідала 32-ге місце.

Технологічне середовище - це науково-технічні розробки й устаткування, які визначають методи виготовлення і продаж продукції (послуг, робіт) у суспільстві. Складові технологічного середовища:.

- патенти, авторські свідоцтва, раціоналізаторські пропозиції;

- науково-технічні розробки, звіти з науково дослідницьких робіт, проектні розробки, інжинірингові роботи;

- інформація і технічні засоби й оброблення, системи технологій у різних сферах життєдіяльності людей, потенціал науково-дослідних, проектно-конструкторських, дослідницьких, інжинірингових організацій.

На жаль широкі можливості технологічного середовища в Україні використовуються вкрай недостатньо. А в зв'язку зі значною еміграцією вчених і висококваліфікованих фахівців у західні країни існує реальна загроза різкого погіршення технологічного середовища. Тому політикам і бізнесменам, які мають відповідні можливості, хотілось би висловити таку рекомендацію "Утримуйте висококваліфікований персонал в Україні, навіть якщо для них сьогодні немає відповідної роботи. Адже завтра, коли доведеться вам вести конкурентну боротьбу на світових ринках, знайти і залучити до своїх організацій висококваліфікованих фахівців буде коштувати дорожче".

Економічне середовище включає діяльність усіх організацій у сфері бізнесу.

Складові економічного середовища:

- наявність у суспільстві основних галузей народного господарства, підприємств, організацій;

- інфраструктура економіки;

- транспорт, комунікації;

- корисні копалини, енергетичні ресурси,

- характеристика виробничої продукції (послуг, робіт), валовий національний продукт;

- стан економіки і показники її розвитку (кризові явища, інфляційні процентні ставки та ін.);

- склад і структура фінансово-банківської системи;

- державні та місцеві органи регулювання економіки;

- податкова політика, пільги, штрафи, санкції.

Економічне середовище України перебуває в кризовому стані. Навряд чи спроможна Україна самостійно, без іноземних інвестицій подолати кризу і здійснити структурну перебудову. Єдиний позитивний елемент економічного середовища - відносно стабільний курс національної валюти - гривні.

Екологічне середовище характеризує природне оточення організації, що являє собою, з одного бокову, джерело певних ресурсів (земля, корисні копалини, сонячне світло, повітря, вода тощо), а з іншого бокові - простір, до якого надходять результати діяльності організації. Екологічне середовища:

- земельні та водні ресурси, повітряний басейн, їхній стан і характеристика,

- рослинний і тваринний світ;

- природні умови діяльності організації (температурний режим, погодні умови, інших опадів, пори року), реальний і допустимий рівні забруднень повітря, землі, води токсичними відходами;

- реальний і допустимий рівні несприятливих впливів на навколишнє середовище електричними, магнітними та іншими;

- тенденція екологічних змін навкруги фірми;

- екологічні рухи та організації, екологічна діяльність державних органів громадськості.

Слід відзначити позитивний вплив економічної кризи на поліпшення екологічної о середовища Одним із яскравих показників цього є відродження багатьох видів риб у нижній течи Дніпра, де багато років заводь важкої промисловості забруднювали своїми відходами річку. Але усе ж таки загальний стан екології України залишається вкрай: незадовільним Продовжує нагадувати про собі аварія Чорнобильської атомної електростанції 1986 року Тому екологічне середовище України має бути предметом особливої турботи політичного та бізнесового менеджменту.

Міжнародне середовище включає сферу відносин між окремими державами та міжнародними інституціями, що безпосередньо впливають на результати діяльності даної організації.

Складові міжнародного середовища:

- стан і тенденції розвитку міжнародних економічних відносин;

- міжнародні і регіональні організації, що сприяють розвиткові міжнародного бізнесу (ЮНІДО, Всесвітній банк. Міжнародний валютний фонд. Свропейський Спілка та ін.);

- міжнародні багатосторонні й двосторонні договори, міжнародні ділові асоціації;

- посольства і торговельні представництва в інших країнах; міжнародний транспорт і міжнародні комунікації; міжнародні навчальні заклади, наукові дослідження, конференції, зустрічі;

- валютні курси.

Слід відзначити сприятливе для України в цілому міжнародне середовище. Підтвердженням цього є не тільки розширення міжнародних зв'язків України з іншими державами, а й обрання представника України головою Генеральної Асамблеї Організації Об'єднаних Націй на 1997-1998 роки. Водночас сприятливе міжнародне середовище містить у собі значні загрози. Довіра до України сьогодні - це скоріше аванс, ніж стале ставлення з бокову зарубіжних країн. А існуюча в Україні корумпованість владних структур не додає державі авторитету. Не завжди в ладах з міжнародними антидемпінговими процедурами вітчизняні бізнесмени. Виникає чимало запитань у зв'язку з кредитами Міжнародного валютного фонду і міжнародних банків. Справді, слід подумати над питанням, хто і як їх буде віддавати. Чи не чекає Україну доля багатьох латиноамериканських і африканських країн? Не завжди зважають вітчизняні бізнесмени і політики на зарубіжні правила господарювання.

2.2. Стратегічні альтернативи та необхідність розробки програми реалізації стратегії

Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом і передбачає три основні завдання:

а) сформувати (вибрати) власне головний напрямок діяльності підприємства і його стратегічних одиниць бізнесу (СОБ);

б) визначити (встановити) конкретну роль кожної СОБ і кожного його підрозділу у реалізації корпоративної стратегії;

в) визначити розміри і способи розподілу ресурсів (інвестицій) між СОБ та іншими підрозділами.

В мультибізнесових підприємствах корпоративну (загальну) стратегію називають ще портфельною. Корпоративна (загальна) стратегія тісно пов'язана з конкурентною (бізнесовою, діловою), яку власне визначає, а остання забезпечує реалізацію першої.

В однобізнесових підприємствах ці два види стратегії об'єднуються - корпоративна є одночасно і конкурентною (чи навпаки).

Базові корпоративні стратегії

Корпоративна стратегія в одно бізнесовому підприємстві (як і стратегія кожної СОБ у мультибізнесовому) набирає одного з наступних типів базових стратегій:

- стратегія зростання (розвитку);

- стратегія стабілізації (обмеженого зростання);

- стратегія виживання (скорочення);

- стратегія побудована на комбінаціях перерахованих стратегій (в мультибізнесовому підприємстві).

Стратегія зростання (розвитку) обирається базовою корпоративною стратегією в тому разі, коли підприємство чи його стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.

Така стратегія найбільш ефективна в галузях, що динамічно розвиваються із швидкозмінною технологією, коли продукція підприємства чи СОБ знаходиться на стадіях виходу на ринок або розвитку у життєвому циклі товару.

Способи здійснення стратегії зростання:

- поглинання конкуруючих (і не тільки) фірм через придбання контрольного пакету акцій;

- злиття - об'єднання на приблизно рівних засадах в одне підприємство;

- створення спільного підприємства (СП) - об'єднання частини капіталів підприємств з метою реалізації спільного взаємовигідного проекту.

Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) застосовується великими підприємствами, які уже домінують на даному ринку, тобто в умовах стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду.

Дану стратегію в якості базової корпоративної застосовують підприємства, що знаходяться в галузях зі стабільною технологією, випускають товари, що перебувають на стадії зрілості ЖЦТ, а власники та менеджери в цілому задоволені станом свого підприємства. Обмежене зростання викликається лише інфляцією.

Стратегія виживання (скорочення) використовується в умовах економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або коли товари перебувають в стадії насичення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації.

До цієї стратегії вдаються, отже, коли фінансово-економічні показники діяльності підприємства набирають стійкої тенденції до погіршення, коли саме існування підприємства (СОБ) перебуває під загрозою з різних причин.

Способами реалізації стратегії виживання (скорочення) є застосування наступних стратегій нижчого порядку:

- стратеги розвороту - коли підприємство (СОБ) працює неефективно, але ще не досягло критичної точки, ще не все втрачено. Полягає така стратегія у відмові від виробництва нерентабельних товарів, скороченні надлишкової робочої сили, відмові від неефективних каналів розподілу ресурсів (інвестицій) тощо;

- стратегія відокремлення - коли від найменш ефективної частини бізнесу відмовляються - продають;

- стратегія ліквідації - коли підприємство чи СОБ досягли критичної точки - банкрутства - вони ліквідуються, а активи продаються.

В процесі формування корпоративної стратегії, в рамках її трьох базових типів, викристалізовуються різні варіанти стратегічного розвитку підприємства чи СОБ. Ці варіанти називають стратегічними альтернативами, з яких і вибирається майбутня стратегія (додаток 2).

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства чи СОБ в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Слід відмітити, що відповідність стратегічних альтернатив базовій стратегії не потрібно сприймати як незмінну: вони можуть „перехрещуватись”. І все-таки кожна із базових корпоративних стратегій має безліч альтернативних варіантів реалізації. В свою чергу, стратегічні альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати затрати (обсяги інвестування) і очікуваний економічний ефект.

Стратегічна альтернатива „інтенсифікація” передбачає реалізацію системи заходів по розширенню виробництва і підвищенню його ефективності за рахунок кращого використання наявних ресурсів, а не за рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючого основного бізнесу (нові товари і нові ринки), а також розширення асортименту товару за рахунок освоєння його нових модифікацій.

Стратегічна альтернатива „інтеграція” передбачає розширення діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів, різних посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати наступні види:

- «інтеграція назад» полягає у посиленні контролю за вхідними каналами (забезпечення ресурсами);

- «інтеграція вперед» передбачає посилення контролю над вихідними ми каналами (збут товару);

- «інтеграція по горизонталі» дозволяє здійснювати контроль над конкурентами.

Стратегічна альтернатива „техніко-технологічний розвиток” є обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну діяльність по розробці і впровадженню нових видів продукції, послуг, технологій, організаційних форм тощо.

Найбільш поширені альтернативи базової корпоративної стратегії стабілізації передбачають наступне.

Стратегічна альтернатива „економія витрат”, зокрема, включає в себе аналіз поточних витрат виробництва та експлуатаційних витрат з метою виявлення резервів їх зниження, а також запровадження системи управління затратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентноздатності підприємства. „Збирання врожаю» означає зведення до мінімуму чи відмову від інвестування даного бізнесу і пожинання плодів колишніх капіталовкладень (віддача інвестицій).

Постійна адаптація до зовнішнього середовища, як стратегічна альтернатива, передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього середовища, дії, направлені на максимальне та ефективне використання його можливостей і усунення загроз, з метою недопущення порушень стабільності підприємства якомога триваліший період.

Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу, як стратегічна альтернатива, направлена на підтримання іміджу підприємства, збереження його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого зростання така альтернатива достатньо важлива з огляду на майбутнє зростання.

Альтернативи базової корпоративної стратегії виживання (скорочення) означають наступне.

Організаційна санація передбачає:

- вдосконалення організаційної структури управління підприємством, оптимізацію чисельності персоналу і скорочення витрат на управління;

- зміну організаційно-правової форми підприємства;

- участь підприємства у різноманітних об'єднаннях і т.д.

Економічна і фінансова санація передбачає:

- продажу лишнього майна, перш за все „неліквідів», залежаних запасів;

- нормалізацію дебіторської і кредиторської заборгованості;

- інші заходи по відновленню власних оборотних засобів і підвищенню ефективності їх використання.

Маркетингова санація передбачає:

- проведення досліджень ринку з метою збільшення частки продаж на існуючих ринках, пошук нових „ніш», нових ринків збуту;

- реорганізацію служби маркетингу і активізацію її діяльності, вироблення маркетингової стратегії і плану першочергових дій, пов'язаних з виживанням підприємства у існуючих важких умовах і відновлення його належної виробничо-фінансової діяльності.

Соціальна санація передбачає:

- передачу соціально-комунальної сфери на баланс муніципальних органів влади;

- комерціалізацію соціально-комунальної сфери;

- заходи по соціальному захисту персоналу підприємства.

Стратегічна альтернатива „ліквідація бізнесу” або його скорочення означає певне скорочення бізнесу у важких умовах виживання з метою його відновлення і примноження у перспективі або ж скорочення бізнесу, що збанкрутував, з направленням виручених від реалізації активів засобів на підтримання і зміцнення бізнесу, що зостався.

На основі базової корпоративної стратегії і вибраних її альтернатив розробляються конкурентні (бізнесові) та функціональні стратегії.

3. Розробка цілей та формування місії

Після діагностики, аналізу та прогнозування змін середовища підприємства приступають до наступного етапу розробки стратегії: визначають головні орієнтири його діяльності - місію і цілі. Іноді формування місії та цілей передує аналізу середовища. Це має місце в тих випадках, коли підприємство щойно створене з певними цілями і місією або ж сам факт існування підприємства передбачає певну місію і цілі, які вип­ливають з причини його появи.

Місія - найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві.

Необхідність формування місії викликається наступним. В ринковому середовищі підприємство має постійно заявляти про себе, формувати, насамперед у клієнтів, заінтересованість, певний імідж. З другого боку, воно повинно об'єднати дії персоналу в обраному напрямку, консолідувати трудовий колектив. І в першому, і в другому випадках напрошується висновок про необхідність оголошення конкретних цілей підприємства. Однак цього робити не можна з огляду на конкурентів.

Йдеться про виробничо-комерційну таємницю фірми. Тому і формують місію підприємства, яка в загальному відображає цілі, не розкриваючи згадану таємницю.

Саме тому, виходячи з необхідності місії, головними принципами її формування на підприємстві є:

- стислість і декларативність формулювання (інколи одним ємним реченням, гаслом). В ньому відсутні конкретні цифри росту і розвитку підприємства, засоби досягнення успіху;

- зовнішня переважно спрямованість, в першу чергу на потенційного споживача.

Адже останнього зовсім не цікавить одна із корінних цілей підприємства - максималізація прибутку. Зате він ще й як цікавиться ціною, якістю, умовами продаж і обслуговування. А без споживача, без його високого і постійного інтересу до продукції підприємства, мріяти про високі прибутки проблематично. Тому то первинне в діяльності підприємства не прибуток, а попит споживачів. Прибуток - вторинне, функція попиту. Споживачі ж і їх попит знаходяться у зовнішньому середовищі. Туди і повинна спрямовуватися місія підприємства. Якщо підприємство, як відкрита система, здатне сформувати і забезпечити таку місію, яка задовольнятиме і стимулюватиме попит, воно одночасно буде і з прибутком.

Ось приклади формулювання місії підприємства, де враховано названі принципи. Приміром, Г.Форд місію своєї кампанії сформулював так: „Ми постачаємо людям дешевий транспорт». Місія фірми „Соні» подається наступним чином: „Здійснюючи прогрес, служити всьому світу». Ще приклади: „Що добре для країни, то добре для фірми», „До миру через світову торгівлю», „Споживачі - джерело сили нашої фірми», „Смакує по-домашньому („Верес»)» тощо. Разом з тим, місія може формулюватися і дещо ширше.

В цілому ж, зміст місії може включати наступні параметри:

- опис, (характеристика) товарів і послуг, які пропонуватиме підприємство;

- характеристику ринків - визначення основних споживачів, на яких розрахована продукція підприємства;

- основні цілі підприємства, подані через певні якісні характеристики, зокрема, в термінах: порівняння, зростання, згортання, стабілізації тощо;

- декларативну характеристику технологій та інновацій в термінах: найпрогресивніші інноваційні технології, найновіші досягнення науки тощо;

- філософію підприємства - основні погляди і цінності, що визнаються всіма членами трудового колективу і які є основою мотивації дій даного колективу;