Стратегія організації та її планування

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

стратегічний менеджмент управління

Найбільш інтенсивний розвиток менеджмент як наука отримав в ХХ столітті, що було зумовлено науково-технічним прогресом, розвитком суспільно-виробничих відносин та продуктивних сил, зростанням ролі людського чинника в управлінні суспільним виробництвом.

Кожне підприємство (організація) - це складна виробнича система, в якій вирішується цілий комплекс завдань. Організація такої роботи полягає у вмілому розподілі цих завдань між виконавцями відповідно до їх функціональної приналежності. Тому роль менеджменту організації, який породжує будову найбільш ефективної структури управління організацією з врахуванням напрямку її діяльності та специфіки галузі є неоціненною.

Сучасний менеджер повинен контролювати зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі фірми, організаційну структуру та її ефективність, фінансову сферу та вносити при необхідності певні корективи.

Таким чином стає питання про проведення аналізу системи управління підприємством для виявлення недоліків в цій системі.

Об'єкт дослідження - система менеджменту Публічного акціонерного товариства «Автотранспортне підприємство 2562» (далі - ПАТ АТП-2562) у м.Чернігів.

Мета роботи - зробити багатофакторний аналіз менеджменту підприємства, а також виявити переваги та недоліки системи управління підприємством, використовуючи математичні, статистичні методи дослідження, а також методи економічного та фінансового аналізу.

При здійсненні аналізу системи менеджменту на підприємстві ПАТ АТП-2562 будуть розглянуті такі питання:

1.Загальна характеристика ПАТ АТП-2562;

2.Внутрішнє середовище підприємства;

3.Зовнішнього середовища та факторів впливу на діяльність АТП.

В рамках вище перерахованих етапів можна виділити слідуючи задачі:

– проаналізувати організаційну структуру управління організації;

– зробити опис персоналу підприємства;

– проаналізувати фінансовий стан та маркетингову політику;

– дослідити зовнішнє середовище, а саме: конкурентів, постачальників, ринки збуту, макроекономічні фактори;

– вивчити законодавчу базу, яка впливає на діяльність підприємства.

Прикладне значення роботи полягає в узагальненні отриманих знань в ході теоретичних занять та отримання додаткових практичних навиків.

Наукове значення роботи полягає у проведенні аналізу менеджменту обраного підприємства, виведенні висновків і пропозицій.

РОЗДІЛ І. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ У СИСТЕМІ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Роль та місце стратегічного менеджменту в організації

Внаслідок змін форм господарювання, удосконалення процесів, що відбуваються в зовнішньому середовищі діяльності, перед організаціями постають численні проблеми. Сьогодні виживання й розвиток організації в довгостроковій перспективі залежить від уміння своєчасно передбачити зміни на ринку й відповідно адаптувати свою діяльність, змінюючи асортимент продукції та послуг, форми обслуговування, збутову мережу, організаційну структуру, інші елементи внутрішнього потенціалу.

У країнах з розвинутою ринковою економікою спрямованість на організацію майбутнього стає необхідною складовою стратегічного мислення менеджерів сучасних організацій, а стратегічний менеджмент розглядається як обов'язковий елемент загальної системи управління організацією.

Значення стратегічно орієнтованої поведінки, що дає змогу організації виживати в довгостроковій перспективі, різко зросло для суб'єктів господарювання нашої країни в останнє десятиріччя. Всі організації за умов конкурентного середовища, що формується, мають не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але й розробляти довгострокову стратегію, яка дала б змогу їм встигати за змінами, що відбуваються.

Прискорення змін у середовищі діяльності, поступове насичення вітчизняного ринку, поява нових запитів і зміна позиції споживачів, зростання конкуренції за ресурси, глобалізація бізнесу, поява нових можливостей для розвитку, пов'язаних з досягненнями сучасних технологій, розвиток інформаційних мереж -- ці чинники привели до зростання значення стратегічного управління й необхідності його використання в практичній діяльності вітчизняних організацій.

Таким чином, роль стратегічного менеджменту для українських підприємств визначається умовами їхньої діяльності, що кардинально змінилися в пореформений час, високим рівнем нестабільності зовнішнього середовища, інтеграційними процесами, які відбуваються, глобалізацією бізнесу. Відсутність розробленої стратегії розвитку та комплексу заходів з її реалізації гальмує розвиток організації або взагалі призводить до кризи та зникнення її з ринку.

Стратегічне управління можна визначити як систему управління організацією за умов нестабільного, швидкозмінного середовища, що забезпечує динамізм, адаптованість і конкурентоспроможність розвитку. Воно являє собою комплексний процес, який охоплює розробку стратегїі розвитку організації, реалізації стратегії, стратегічний контроль.

Система управління організації має дві основні підсистеми -- стратегічне управління, пов'язане з розвитком стратегічного потенціалу організації, та оперативне управління, яке орієнтується на досягнення прибутку в короткостроковій перспективі. Ці дві підсистеми органічно пов'язані між собою та доповнюють одна одну, оскільки будь-які стратегічні плани та програми, без конкретних оперативних заходів з їх реалізації залишаються лише сподіваннями.

Разом з тим, кожна з цих підсистем має свої відмінності та особливості.

Так, основною метою стратегічного управління є вибір і забезпечення стійкої конкурентної позиції, яка забезпечить життєздатність організації в змінному середовищі, потенціал для подальшого розвитку. Оперативне управління має на меті раціонально використовувати чинну стратегічну позицію організації для забезпечення короткострокових сьогоднішніх цілей, отримання прибутку, що буде достатнім для подальшої реалізації стратегічних цілей.

Стратегічне управління орієнтується на зовнішнє середовище, тому в ролі критеріїв ефективності організації в довгостроковій перспективі розглядає досягнення балансу організації з ним. Це твердження базується на тому, що нинішня організація являє собою відкриту для впливу зовнішнього середовища соціально-економічну систему. її ефективність у довгостроковій перспективі визначається не лише конкурентною позицією на ринку, а й місцем у зовнішньому середовищі взагалі, здатністю знайти компроміс з різними складовими свого бізнес-середовища. Оперативне управління в ролі критеріїв ефективності розглядає прибутковість організації впродовж короткострокового періоду та раціональне використання наявного потенціалу організації.

Стратегічне управління вбачає в персоналі організації найбільш суттєву та цінну складову стратегічного потенціалу, джерело бізнес ідей, і стратегічних рішень. Саме завдяки персоналові організація може навчатися й розвиватися. Оперативне управління розглядає персонал як виконавців окремих робіт і завдань.

Різняться й вимоги, які висуваються до менеджерів цих двох підсистем управління. Менеджери, залучені до процесу стратегічного управління, повинні прагнути до змін, бути схильними до ризику, мати рівень компетентності й гнучкості, що відповідає рівню нестабільності зовнішнього середовища.

Менеджери, що здійснюють оперативне управління, як правило, не полюбляють ризику, обережно ставляться до змін або взагалі протидіють їм. Водночас, вони повинні бути компетентними в аналізі ситуації, вміти координувати й контролювати діяльність.

До характерних рис системи стратегічного управління належать такі:

1)цілісність -- усі елементи системи слугують досягненню загальних цілей, що постають перед організацією впродовж довгострокового періоду;

2)адаптивність -- стратегічне управління має забезпечити реакцію організації на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі;

3)складність -- залежно від об'єкта вирізняють певні рівні стратегічного управління;

4)наявність особливої методології -- сукупність методів, що застосовуються в процесі розробки та реалізації стратегії;

5)наявність інформаційної стратегічної інформації, що застосовується під час обгрунтування та прийняття стратегічних рішень;

6)управлінський потенціал організації;

7)висококомпетентні стратегічні менеджери, здатні приймати стратегічні рішення за умов швидких змін у зовнішньому оточенні;

8)базування на стратегічних управлінських рішеннях, що ухвалюються з метою збереження та посилення конкурентних переваг організації;

9) представляє собою еволюційний етап розвитку систем управління організацією, що охоплює певні їхні елементи.

Стратегічне управління організацією можна зобразити у вигляді моделі (рис. 1).

Рис. 1 Основні складові моделі стратегічного управління організацією

Завдяки цій моделі вирізняємо такі стадії процесу стратегічного управління:

1. Стратегічний аналіз та визначення ідей, місії, цілей і пріоритетів організації;

2. Визначення варіантів стратегії організації, стратегій окремих бізнесів, функціональних стратегій;

3. Вибору стратегічних альтернатив та розробки програми дій щодо реалізації вибраної стратегії;

4. Реалізації стратегії та внесення змін в елементи внутрішнього середовища організації;

5. Стратегічного контролінгу.

Усі стадії процесу стратегічного управління взаємопов'язані, циклічні. Діє зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожної стадії на інші й на всю їхню сукупність. У цьому полягає важлива особливість процесу стратегічного управління.

1.2 Об'єкти стратегічного управління

Стратегічне управління як система стане ефективним тільки тоді, коли застосовуватиметься на всіх рівнях управління організацією.

Система стратегічного управління охоплює три рівні: корпоративний (рівень організації); діловий (сфери бізнесу); функціональний.

Виходячи з цього, можна виокремити три групи основних об'єктів стратегічного управління: організація, стратегічні господарські підрозділи (СГП), функціональні сфери організації.

Організація як об'єкт стратегічного аналізу -- відкрита соціально-економічна система, що діє в одній або декількох сферах бізнесу. Може об'єднувати сукупність стратегічних господарських підрозділів.

Стратегічний господарський підрозділ (СГП) -- самостійна структурна одиниця організації, що орієнтується на певні стратегічні зони господарювання (сфери бізнесу), має коло конкурентів, ресурси, самостійно визначену стратегію розвитку, яка адекватна загальній стратегії організації, її очолює керівник, що цілком відповідає за розвиток підрозділу.

Функціональна сфера організації -- царина діяльності, яка ґрунтується на виконанні певних функцій структурними підрозділами організації -- маркетингу, виробництва, управління персоналом та ін.

Стратегічні рішення -- управлінські рішення, що визначають ринки, товари та канали, які матимуть найбільшу цінність для організації в майбутньому. Стратегічні рішення спрямовані в майбутнє та пов'язані із великою невизначеністю, масштабним залученням ресурсів, закладають основу для прийняття оперативних рішень. До стратегічних рішень на рівні організації належать, наприклад, рішення про вихід на нові ринки збуту, придбання, злиття, продаж, перепрофілювання тих чи інших стратегічних господарських підрозділів.

На рівні стратегічних господарських підрозділів -- це рішення щодо впровадження нової продукції, нових технологій, утворення збутової мережі та стосовно взаємодії з постачальниками, клієнтами.

На рівні функціональних сфер організації стратегічні рішення охоплюють рішення щодо нових форм організації та оплати праці, добору кадрів, придбання ліцензій, за початкування нових напрямів досліджень, переходу на нові види сировини, матеріалів для виготовлення продукції.

Характерною рисою стратегічних рішень на всіх рівнях стратегічного управління є високий ризик і неможливість абсолютно точно с прогнозу вати майбутні результати.

Стратегічне управління як система управління є результатом еволюції системи загально-корпоративного управління. Слід виокремити такі системи управління, що передували системі стратегічного управління:

- управління на основі бюджетно-фінансового контролю;

- управління на основі довгострокового планування;

- управління на основі стратегічного планування.

Стратегічний менеджмент пов'язаний з досягненням стратегічних результатів: нових ринків, нових товарів, нових технологій. У стратегічному менеджменті, крім економічних і технологічних змінних, враховуються психологічні, соціальні та політичні фактори. Стратегічний менеджмент складається із формування стратегій, розвитку ділових спроможностей організації, управління впровадженням стратегій та розвитком здатностей.

Система стратегічного управління організації залежить від таких чинників:

1. сфера діяльності організації, її галузева належність;

2. розмір організації;

3. специфіка виробництва;

4. наявний потенціал організації;

5. архітектоніка організації;

6. спроможність персоналу організації.

Стратегічне управління є формою реалізації цільового підходу, оскільки орієнтується на визначення, обгрунтування та реалізацію довгострокових цілей організації за допомогою розробки стратегії.

Це проявляється у принципах стратегічного управління: цілеспрямованості, теоретико-методологічній обгрунтованості форм і методів; системному, комплексному підході до розробки стратегії; унікальності систем стратегічного управління; використанні майбутньої невизначеності як стратегічних можливостей; гнучкій адекватності систем стратегічного управління, зміні умов функціонування організації; результативності та ефективності.

Впровадження стратегічного управління можливе тільки тоді, коли організація стратегічно зорієнтована. Характерними рисами такої організації є стратегічне мислення персоналу; застосування системи стратегічного планування; поточна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних цілей; успіх базується на винахідливості та передбаченості (формування) потреб споживачів. Система стратегічного управління об'єднує підсистеми стратегічного аналізу та вибору (планування) стратегії організації, а також управління стратегічними проблемами в реальному масштабі.

Практика свідчить, що найчастіше намагаються впровадити стратегічне управління організації, які дотримуються підприємницької поведінки на ринку.

1.3 Стратегія організації. Процес планування стратегії

Одним із продуктів стратегічного управління є стратегія організації. Поняття стратегії досить багатогранне. Загалом можна визначити стратегію як довгострокову модель розвитку організації, яка ухвалюється для досягнення стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Стратегії організації притаманні певні характерні риси:

- процес розробки стратегії не завершується негайними діями, а, як правило, закінчується встановленням загальних напрямів, рух за якими забезпечить зростання та зміцнення позицій організації;

- стратегія має використовуватися для розробки стратегічних проектів, при цьому не беруться до уваги напрями, несумісні зі стратегією;

- в розробці стратегії використовується узагальнена, неповна й неточна інформація, тому неможливо передбачити всі можливості, які виникають у майбутньому;

- з появою більш повної та точної інформації виникає потреба в перегляді та своєчасному визначенні нової стратегії;

- стратегія втрачає свою важливість відразу після того, як організація досягає поставленої мети.

Якісно розроблена стратегія утворює стабільні конкурентні переваги та підвищує інтенсивність діяльності організації. Розроблення стратегії організації є циклічним процесом з постійною корекцією початкових цілей відповідно до уточнення інформації, що надходить із зовнішнього та внутрішнього середовища.

Процес планування стратегії складається з певних послідовних етапів.

І етап -- оцінка й аналіз наявної стратегії організації.

ІІ етап -- аналіз та оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища організації, встановлення цілей розвитку.

ІІІ етап -- прогнозування сценаріїв імовірних подій, можливих ринків.

ІV етап -- коригування наявної або формування нової стратегії.

Vетап -- обґрунтування й вибір стратегічних альтернатив.

VІ етап -- розробка функціональних і ресурсних стратегій.

VІІ етап -- запровадження, контроль та оцінка результатів.

Планування стратегії базується на таких принципах:

Динамічної рівноваги -- встановлення цілей та планування основних показників діяльності організації передбачає перевищення темпів зростання доходів над темпами збільшення витрат.

Участі -- обов'язкове залучення до процесу планування стратегії керівників і спеціалістів усіх ланок.

Безперервності -- прогнозні результати діяльності організації слід переглядати з урахуванням змін у зовнішньому середовищі.

Інтеграції -- узагальнення стратегії різних рівнів ієрархії та координація стратегій одного рівня.

Особливо важливим етапом планування стратегії є аналіз середовища організації, оскільки він забезпечує базу для визначення місії і цілей організації, дає змогу оцінити її наявний потенціал та конкурентні переваги, можливості забезпечення балансу з бізнес-середовищем.

Аналіз середовища організації передбачає вивчення трьох його складових: макрооточення; безпосереднього оточення; внутрішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища спрямований на те, щоб з'ясувати, які із зовнішніх чинників надають можливості або становлять загрозу для організації, тобто визначити позитивну чи негативну дію політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних факторів.

Безпосереднє оточення аналізується за його основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, на які може розраховувати організація в конкурентній боротьбі для досягнення своїх цілей.

Процес визначення місії та цілей організації складається із трьох підпроцесів.

По-перше, формується місія, яка в концентрованій формі виражає призначення організації.

По-друге, визначаються довгострокові цілі розвитку.

По-третє, встановлюються короткострокові цілі.

Стратегії організації можна класифікувати таким чином.

Корпоративні стратегії -- загальні для організації. Їхнім змістом є загальна концепція розвитку організації. Корпоративні стратегії спрямовані на отримання глобальних конкурентних переваг, які проявляються в низьких витратах, певних якостях продуктів або інших характеристиках організації.

Бізнес-стратегії -- стратегії за напрямами діяльності організації. Ці стратегії визначають підхід організації або певного стратегічного господарського підрозділу до досягнення та утримання конкурентних переваг в конкурентній стратегічній зоні господарювання (сфері бізнесу). Бізнес-стратегії визначають поведінку організації на ринках конкурентних продуктів або в певних стратегічних зонах господарювання.

Функціональні стратегії визначають напрями дій у функціональних сферах організації -- фінанси, маркетинг, наукові дослідження, персонал тощо. Основна їхня відмінність від стратегії вищого рівня -- це спрямованість на внутрішнє середовище організації. Основне їхнє призначення полягає в забезпеченні вирішення завдань і досягнення цілей, встановлених на рівні організації в цілому та на рівні окремих стратегічних господарських підрозділів.

Згідно зі стадією життєвого циклу організації розрізняють:

1) стратегію зростання, що передбачає дії організації стосовно збільшення обсягів виробництва товарів, надання послуг, збільшення капіталовкладень;

2) стратегію стабілізації, що передбачає дії, спрямовані на нейтралізацію наслідків коливання обсягів продаж продукції та отримуваної величини доходів;

3) стратегією виживання (реструктуризації), що розробляє захисні заходи для виходу організації із кризового стану;

4) стратегію скорочення (ліквідації), яка передбачає дії стосовно безперспективних видів бізнесу або організації в цілому, проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат;

Перша група еталонних стратегій -- стратегії інтегрованого зростання. Це стратегії, пов'язані з розширенням організації за рахунок придбання або утворення нових структур із середини. Умовою вибору таких стратегій є зростання галузі, наявність сильної управлінської команди, відсутність посередницьких структур з необхідним якісним рівнем діяльності.

Вирізняють три основні типи стратегій інтегрованого зростання:

1.1. інтеграція "вперед". Організація зростає за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, розташованими між організацією та кінцевим споживачем системи розподілу і продажу;

1.2. інтеграція "назад" спрямована на зростання організації за рахунок придбання, утворення або підсилення контролю за структурами, що відповідають за постачання. Завдяки таким діям зменшується залежність від постачальників, стабілізуються ціни на продукти та послуги організації;

1.3. горизонтальна інтеграція виражається у зростанні організації за рахунок утворення або придбання структур, що здійснюють постачання сировини, матеріалів, комплектуючих чи опікуються збутом товарів, послугами організації. Для реалізації цього варіанта розвитку організація має бути впевнена, що переваги, які дає монопольне становище на ринку, не вступатимуть у протидію із чинним антимонопольним законодавством.

Друга група еталонних стратегій -- це стратегії концентрованого зростання. Реалізуючи ці стратегії, організація вносить зміни в продукт або ринок. Варіантами таких стратегій є:

2.1. стратегія посилення позиції на ринку, реалізуючи яку організація робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Виконання цієї стратегії вимагає великих маркетингових зусиль;

2.2. стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для тих продуктів (послуг), які організація вже випускає (надає);

2.3. стратегія розвитку продукту передбачає зростання за рахунок виробництва нового продукту, що реалізовуватиметься на традиційному освоєному організацією ринку.

Третьою групою еталонних стратегій розвитку організації є стратегії диверсифікованого зростання. Умовами вибору стратегій цієї групи є такі:

3.1. стратегія концентричної диверсифікації, що базується на пошуку та використанні додаткових, закладених у наявному бізнесі можливостей виробництва нових продуктів (зокрема можливості спеціалізованої системи розподілу);

3.2. стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що організація розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з традиційними, які реалізовуватимуться на нових ринках. Цей варіант стратегії -- один із найскладніших для реалізації, оскільки вимагає наявності компетентного персоналу та значних грошових коштів;

3.3. стратегія горизонтальної диверсифікації полягає в пошуку можливостей зростання на наявному ринку за рахунок випуску нової продукції (надання послуг), що вимагає нової технології, відмінної від тієї, яка використовувалась. Нові продукти зорієнтовані на споживачів традиційних основних продуктів, є супутніми для них, допомагають згладжувати сезонні коливання збуту основних продуктів;

Четверта група еталонних стратегій - стратегії скорочення. Ці стратегії реалізуються тоді, коли організація потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності діяльності. Іноді реалізація стратегії скорочення -- єдиний шлях оновлення організації. Розрізняють такі види цієї стратегії:

4.1. стратегія скорочення витрат орієнтується на пошук можливостей зменшення витрат, проведення відповідних заходів щодо скорочення невеликих джерел витрат. Ця стратегія реалізується завдяки тимчасовим чи короткостроковим заходам;

4.2. стратегія вилучення капіталовкладень полягає в тому, що організація ліквідовує або продає один зі своїх підрозділів. Цієї стратегії дотримуються тоді, коли необхідні кошти для розвитку перспективніших видів бізнесу або коли для забезпечення розвитку організації необхідно більше коштів, ніж може надати керівництво;

4.3. стратегія "збору врожаю" застосовується стосовно безперспективного бізнесу, який не вдається прибутково продати нині, хоча він може принести максимальні доходи під час "збору врожаю". В цьому разі скорочують витрати на закупівлі, на робочу силу, скорочують виробництво та намагаються отримати максимальний дохід від розпродажу наявного продукту.

4.4 стратегія ліквідації здійснюється тоді, коли жодна зі стратегій скорочення не дала бажаних результатів і організація вже не може вести цей бізнес.

РОЗДІЛ ІІ. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Спеціалізація підприємства ПАТ «Автотранспортне підприємство №2562»

Товариство засноване шляхом перетворення мiжгосподарського автомобiльного транспортного пiдприємства "АТП-2562" у закрите акцiонерне товариство згiдно законодавства України i Установчому Договору, що укладений мiж засновниками (акцiонерами) товариства для подальшої господарської дiяльностi, розпорядження Чернiгiвського мiського голови вiд 28 жовтня 1999 року № 502-р. Товариство є правонаступником Закритого акцiонерного товариства "Автомобiльне транспортне пiдприємство № 2562", зареєстрованого Виконавчим комiтетом Чернiгiвської мiської ради народних депутатiв номер запису 1064120000000730 вiд 28 жовтня 1999 року (код за ЄДРПОУ № 05520388, мiсцезнаходження : м.Чернiгiв, вул. Любченка, 13). - У вiдповiдностi до рiшення Загальних зборiв акцiонерiв Товариства (Протокол № 1), якi вiдбулися 25 березня 2011 року, Закрите акцiонерне товариство "Автомобiльне транспортне пiдприємство № 2562" перейменоване у Публiчне акцiонерне товариство "Автомобiльне транспортне пiдприємство № 2562".

Основною спеціалізацією підприємства є надання послуг внтажоперевезення в межах України та країн СНД, та ремонтних послуг, а саме:

– ремонт двигунів, КПП, мостів;

– ремонт гальмівних кранів, енергоакумуляторів;

– ремонт радіаторів та водяних насосів;

– ремонт паливних насосів (ПНВТ);

– зварювальні та фарбувальні роботи;

Додаткова діяльність АТП включає в себе мийку вантажних автомобілів, виготовлення піддонів, орендні та складські послуги.

Докладніше про види надаваних послуг у Розділі 3 «Мета та предмет діяльності товариства» Статуту ПАТ «Автомобільного транспортного підприємства №2562» затвердженого від 25 березня 2011 року:

Предметом діяльності Товариства є:

– здійснення вантажних автотранспортних перевезень, транспортне оброблення вантажів;

– технічне обслуговування та ремонт, у тому числі капітальний, вантажних, легкових автомобілів, автобусів та інших транспортних засобів для своїх потреб, а також за замовленням сторонніх підприємств та населення;

– технічне обслуговування, виробництво та ремонт корпусів для автомобілів та причепів;

– технічне обслуговування, виробництво та ремонт устаткування для автомобілів;

– виробництво та ремонт різноманітних металевих виробів, та металевих конструкцій, теслярських та столярних виробів, гумових та пластмасових виробів, відновлення протекторів гумових покришок як для своїх потреб, так і за замовленням сторонніх підприємств та населення;

– посередницька діяльність у сфері оптової і роздрібної торгівлі новими й уживаними автомобілями, іншими транспортними засобами, автотоварами, деталями та належностями до них;

– оптова і роздрібна торгівля новими й уживаними автомобілями, іншими транспортними засобами, автотоварами, деталями та належностями до них;

– оптова і роздрібна торгівля паливом, будівельними та лісоматеріалами;

– оптова і роздрібна торгівля побутовими товарами та товарами матеріально-технічного призначення, отриманих по бартеру за виконані роботи і надані послуги;

– проведення проектно-кошторисних робіт;

– надання акціонерам консалтингових, економічних, бухгалтерських, юридичних, житлово-комунальних, культурних та соціально-побутових та інших послуг ;

– видобування корисних копалин загальнодержавного значення;

– видобування корисних копалин місцевого значення;

– виробництво будівельних матеріалів та конструкцій;

– будівельна діяльність, зведення несучих та огороджуючи конструкцій, будівництво та монтаж інженерних і транспортних мереж, надання послуг по ремонту та реставрації будинків й інших споруд;

– виробництво та реалізація води питної і безалкогольних напоїв;

– виробництво, заготівля, зберігання, переробка та реалізація сільськогосподарської та лісової продукції;

– виробництво та реалізація продукції рослинництва, птахівництва та тваринництва;

– інші види господарської, комерційної, виробничої та фінансової діяльності, якщо вони не заборонені законодавством України та відповідають меті, яка передбачена цим Статутом.

У випадках, передбачених чинним законодавством, Товариство одержує ліцензії на здійснення окремих видів діяльності.

Пiдприємство займається вантажними автоперевезеннями та виробництвом дерев'яних пiддонiв . Заходiв щодо розширення виробництва пiддонiв або надання послуг з перевезення вантажу в перспективi не планується. Основними ринками збуту та клiєнтами пiдприємства є: ТОВ «Орiєнтир Буде лемент»- пiддони, авто послуги - ПБП «Вимал», ПАТ продовольча компанiя «Ясен». Основними постачальниками сировини для пiдприємства є Держлiсгоспи Чернiгiвської областi, сировина постачається за договiрними цiнами. Кiлькiсть постачальникiв за основними видами сировини та матерiалiв, що займають бiльше 10 вiдсоткiв у загальному обсязi постачання складає: ПП «ТТ-Нафта» дизпаливо 14,1%, лiсгоспи (деревина) та пиломатерiали 34%.

2.2 Цілі і задачі функціонування

Цілі діяльності ПАТ «АТП-2562»:

– сприяння найбільш повному задоволенню потреб юридичних та фізичних осіб в роботах і послугах, передбачених предметом діяльності;

– одержання прибутку, в тому числі в іноземній валюті;

– реалізація на підставі отриманого прибутку соціально-економічних інтересів Акціонерів та членів трудового колективу.

Задачі функціонування:

– задоволення потреб населення та сторонніх підприємств у вантажних перевезень по Україні та у країни СНГ;

– своєчасність та швидкість обслуговування;

– оптимізація транспортних витрат та використання матеріальних цінностей на підприємстві;

– підтримання власного автомобільного парку у справному стані, вчасне проведення технічних оглядів, ремонтних робіт та оснащення автомобілів спеціальними засобами для проведення моніторингу;

– здійснення якісного технічного обслуговування та ремонту вантажних, легкових автомобілів, автобусів та інших транспортних засобів на замовлення сторонніх підприємств та населення;

– створення ефективної структури управління підприємством та підрозділами, для забезпечення стабільного функціонування АТП;

– визначення й організація правильної стратегії розвитку підприємства відповідно до стану транспортної галузі України та кон'юнктури ринку вантажних перевезень;

– забезпечення гуманної соціальної політики в сфері оплати праці, охорони праці на підприємстві та рівня життя працівників;

– формування конкурентноспроможної цінової політики на послуги та товари, передбачені предметом діяльності Товариства;

– залучення нових споживачів, постачальників та посередників, налагодження з ними довгострокових партнерських стосунків, утримання наявної клієнтської бази;

– проведення ефективної маркетингової політики, стимулювання попиту на надавані транспортні, ремонтні та інші послуги.

РОЗДІЛ ІІІ. Аналіз внутрішнього середовища організації

3.1 Вивчення структури підприємства

Побудова правильної організаційної структури є головним завданням будь-якого автотранспортного підприємства (АТП). Від раціонального складу підрозділів органів управління, їх зв'язку між собою та взаємодії з виробничими підрозділами в значній мірі залежить ефективність роботи підприємства в цілому.

В організаційній системі ПАТ АТП-2562 автотранспортного підприємства можна виділити три самостійних служби управління: експлуатаційну, технічну і економічну, кожна з яких підпорядковується відповідному керівнику.

Для АТП характерна безцехова організаційна структура, при якій всі функції з управління зосереджені в апараті управління підприємства.

Організаційна структура управління є лінійно-функціональною. На лінійні ланки управління покладаються функції і права командування і прийняття рішень, а на функціональні підрозділи (наприклад, планово-економічний відділ) - методичне керівництво при підготовці та реалізації рішень з планування, організації, обліку, контролю та аналізу по всіх функцій виробничо-господарської діяльності.

Така структура характеризується використанням формальних процедур і правил, жорсткою ієрархією влади в організації, централізацією прийняття рішень. Кожен виконавець підпорядковується тільки одному керівнику. Між виконавцем і функціональними підрозділами залишаються інформаційні зв'язки методичного та консультаційного характеру.

Лінійні зв'язки - це відносини, в яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто. зв'язки йдуть в організаційній ієрархії зверху вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки.

Природа функціональних зв'язків - дорадча, і за допомогою цих зв'язків реалізується інформаційне забезпечення координації.

Організаційна структура АТП-2562 є доводі складною та розгалуженою (рис 3.1). До технічної служби відносяться ремонтні майстерні та центральний склад з підпорядкуванням технічному відділу, до експлуатаційної - дві автоколони з відділом перевезень, а до економічної - планово-економічний відділ, бухгалтерія, відділ кадрів та відділ праці і заробітної платні.

Рис. 3.1. Схематичне зображення організаційної структури АТП-2562

Генеральний директор має право розпоряджатися коштами та майном підприємства, укладати договори, відкривати рахунки та розпоряджатися ними, видавати накази по підприємству, приймати і звільняти працівників, застосовувати до них заходи заохочення та накладати стягнення. Також відповідає за правильне і ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів підприємства, поліпшення умов і охорону праці.

Експлуатаційна служба АТП займається, перш за все, організацією транспортного процесу і ефективним використанням транспортних засобів. Вона знаходить можливості для найбільш раціонального здійснення перевезень з найменшими витратами. На основі всебічного вивчення потреб ця служба покликана забезпечувати більш повне задоволення потреб замовників.

Технічна служба АТП приділяє головну увагу питанням підтримки транспортних засобів у технічно справному стані та забезпечення розвитку виробничої бази, а також здійснює керівництво матеріально-технічним постачанням підприємства.

Головними завданнями технічної служби підприємства є:

1) Організація належного зберігання рухомого складу, що забезпечує високу технічну готовність його до роботи, своєчасність випуску автомобілів на лінію і прийом їх (гаражна служба);

2) Розробка і вирішення питань, пов'язаних зі зміцненням виробничо-технічної бази підприємства (головний інженер);

3) Оперативне планування всіх видів ТО і ремонту автомобілів та автомобільних шин, організація виконання цих робіт та контролю за їх якістю, проведення технічного обліку і звітності по рухомому складу, автомобільних шин і інших виробничих фондів (начальник ремонтної служби);

4) Керівництво всією сукупністю робіт щодо забезпечення нормального матеріально-технічного постачання підприємства, організації зберігання, видачі та обліку палива, запасних частин та інших матеріальних ресурсів, розробка та здійснення заходів щодо більш раціонального їх використання (відділ постачання);

5) Розробка і проведення організаційно-технічних заходів з удосконалення процесів виробництва, впровадженню нової техніки, охорони праці та попередження аварійності.

Виходячи з перерахованих вище завдань технічна служба має право контролювати технічний стан рухомого складу, знімати його з експлуатації, планувати і проводити профілактичні та ремонтні роботи, залучати до матеріальної відповідальності за неправильну експлуатацію рухомого складу, будівель, споруд, обладнання тощо, а також лімітувати витрати ПММ.

Важливе місце в господарському керівництві і поліпшення якісних показників роботи підприємства приділяється економічній службі. На основі систематичного аналізу роботи підприємства, автоколон та інших підрозділів і виходячи з об'ємних показників перевезень, їх ресурсного забезпечення, економічна служба визначає шляхи, по яких повинні розроблятися технічні та організаційні заходи, спрямовані на підвищення технічної готовності рухомого складу та вдосконалення експлуатаційної та комерційної діяльності АТП.

До складу економічної служби зазвичай входить бухгалтерія. Цей відділ на чолі з головним бухгалтером проводить облік наявності коштів, виділених у розпорядження АТП, їх збереження та рівня використання, організує виконання фінансового плану, перевіряє фінансовий стан підприємства, проводить велику оперативну роботу з організації розрахунків з клієнтурою, постачальниками і фінансовими органами, організовує первинний облік витрачання матеріальних ресурсів і грошових коштів. Головний бухгалтер несе відповідальність за доцільність і законність витрачання коштів, та дотримання фінансової дисципліни.

При оцінці організаційної структури ПАТ АТП-2562 необхідно враховувати не лише її побудову, а й забезпеченість структурних підрозділів працівниками, специфіку та об'єм виконуваних ними функцій (табл. 3.1)

Таблиця 3.1 Розподіл працівників по структурних підрозділах АТП-2562

Назва структурного підрозділу	Кількість працюючих
1.Служба перевезень: 1.1 заступник директора 1.2 відділ перевезень 1.3 автоколона 1 1.4 автоколона 2	1 5 7 4
2.Технічна служба: 2.1 головний інженер 2.2 технічний відділ 2.3 ремонтні майстерні 2.4 центральний склад	1 6 7 3
3. Загальне керівництво: 3.1 планово-фінансовий відділ 3.2 відділ кадрів 3.3 бухгалтерія 3.4 відділ праці і заробітної плати	3 3 4 3
Загальна кількість працюючих	48

З огляду на схему організаційної структури, опис функцій кожної із служб та розподіл працівників по структурних підрозділах можна зробити висновки:

1. Організаційна структура АТП-2562 є лінійно-функціональною і такий тип побудови підприємства є оптимальним для його розмірів реалізації та виду виконуваних робіт;

2. Функції служб делеговані директором у відповідності цілям та завданням підприємства, у комплексі забезпечують злагоджену та результативну діяльність;

3. Розподіл працівників у структурних підрозділах показує, що можливе проведення ряду організаційних змін, а саме:

- злиття двох автоколон в одну (з чисельністю людей - 11), оскільки кількість робітників у другій автоколоні значно менше ніж у першій, що пояснюється політикою скорочення персоналу на підприємстві;

- виокремлення з технічного відділу групу матеріально-технічного постачання з підпорядкуванням головному інженеру у складі 2-3 працівників, що пояснюється складністю та специфікою делегованих функцій (управління робітами щодо забезпечення нормального матеріально-технічного постачання). Таким чином центральний склад переходить у підпорядкування групі МТП;

- ліквідація відділу праці та заробітної плати та передання їх функцій відділу кадрів, що дозволяє здійснити спорідненість завдань цих підрозділів, та виконати скорочення адміністративного персоналу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Схематичне зображення організаційної структури АТП-2562 після проведення реструктуризації

Реорганізаційні зміни є незначними але можуть поліпшити виконання деяких функцій, оптимізувати організаційну структуру ПАТ АТП-2562 та скоротити витрати на персонал.

3.2 Персонал як елемент внутрішнього середовища організації

Штатним розписом підприємства встановлено: Нормування і оплата праці, встановлення форм, системи, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат, надбавок, премій та ін.); встановлення гарантій, компенсацій, пільг; участь трудового колективу у формуванні, розподілі і використанні прибутку підприємства, установи,; режим роботи, тривалості робочого часу і відпочинку; умови і охорону праці та ін. вказані у трудовому договорі підприємства, який укладається між власником або уповноваженим ним органом (особою), з однієї сторони, і первинними профспілковими організаціями, які діють відповідно до своїх статутів (табл.3.2)

Дані з колективного договору ПАТ АТП-2562:

1. Система оплати праці:

- окладна - оплата праці адміністративному персоналу (директор, головний бухгалтер),головному інженеру, диспетчерам тощо; Градація посадових окладів: 2500-7500грн

- погодинно-преміальна - ОП робітникам ремонтного цеху;Тарифна ставка - 24,5 грн/год

- відрядно-преміальна - ОП водіям;Відрядна тарифна ставка - 3,75 грн/км

2. Надбавки:

- за класність водіям І класу - 25%, водіям ІІ - 10% встановленої тарифної

ставки за 1км пробігу;

- за розрядність робітникам 2-го розряду - 10%, робітникам 3-го розряду

- 20% встановленої тарифної ставки за відпрацьований час.

3. Доплата:

- за погодинною системою оплати праці робота в надурочнийчас оплачується в подвійному розмірі годинної ставки;

- за відрядною системою оплати праці за роботу в надурочний час виплачується доплата у розмірі 100 відсотків тарифної ставки працівника відповідної кваліфікації, оплата праці якого здійснюється за погодинною системою, - за всі відпрацьовані надурочні години;

- робота у святковий і неробочий день (частина четверта статті 73) оплачується у подвійному розмірі:

1) відрядникам - за подвійними відрядними розцінками;

2) працівникам, праця яких оплачується за годинними або денними ставками, - у розмірі подвійної годинної або денної ставки;

3) працівникам, які одержують місячний оклад, - у розмірі одинарної годинної або денної ставки зверх окладу, якщо робота у святковий і неробочий день провадилася у межах місячної норми робочого часу, і в розмірі подвійної годинної або денної ставки зверх окладу, якщо робота провадилася понад місячну норму.

- за суміщення професій - 20% від окладу працівника, якого заміняють.

4. Премії:

- водіям за економію палива - 90% від вартості зекономленого палива;

- робітникам - 10% від нарахованої ЗП за терміновість виконання робіт;

- працівникам адміністративної та фінансової дирекції - 10% від нарахованої ЗП: за забезпечення касової і фінансової дисципліни; за своєчасність (передчасність) здачі усіх видів звітності, податкових декларацій .

Навчання, підготовка та підвищення кваліфікації водіїв та ремонтних працівників підприємства проводяться згідно Закону України «Про затвердження типових навчальних планів і програм підготовки та підвищення кваліфікації водіїв транспортних засобів» від 5.01.1995р., з періодичністю раз на рік.Підвищення кваліфікації адміністративного персоналу забезпечується передплатами професійних періодичних видань (газет, журналів у бухгалтерію, відділ кадрів, для головного інженера), відвідування фахівцями тематичних семінарів, де вони мають змогу оновити базу знань та поділитися досвідом у своїй галузі.

Таблиця 3.2 Штатний розпис ПАТ АТП-2562 на початок 2012 р

№ п/п	Назва структурного підрозділу	Назва посади (професії)	Код за Класифікатором професій	Кількість штатних одиниць	Посадовий оклад, грн.	Премії, грн.	Місячний фонд з/п, грн.
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Адміністрація	Директор	1316	1	7500,00		7500
		Заступник директора	1227	1	6000,00		6000
2	Бухгалтерія	Головний бухгалтер	1231	1	4500,00	500,00	4500
		Бухгалтер	3433	2	3500,00		7000
		Бухгалтер	3433	0,5	1800,00		900
3	Відділ кадрів	Начальник	1232	1	4500,00		4500
		Менеджер з персоналу	1477.1	2	2700,00		5400
4.	Відділ праці і зар.платні	Економіст з праці	2412.2	1	2500,00		2500
		Нормувальник	2412	0,5	1550,00		1950
		Інженер з ОП	2149.2	0,5	2500,00		2500
5.	Планово-економічний відділ	Начальник	1231	1	4000,00	500,00	4000
		Економіст	2441.2	1	2800,00		2800
		Маркетолог	1476.1	1	2700,00		2700
		Менеджер зі збуту	1475.4	1	3000,00	500,00	3000
6.	Відділ перевезень	Начальник	1226.2	1	4700,00		4700
		Експедитор	3422	2	3000,00		6000
		Експедитор	3422	0,5	1700,00		850
		Диспетчер	3119	2	2400,00		4800
6.	Автоколона-1	Водій І кл	8322.1	5	2500,00		12500
		Водій ІІ кл	8322.2	2	2800,00		5600
7.	Автоколона-2	Водій І кл	8322.1	2	2500,00		5000
		Водій ІІ кл	8322.2	1	2800,00		2800
		Медпрацівник	2221.2	0,5	2000,00		1000
8	Технічний відділ	Головний інженер	1226.1	1	4700,00		4700
		Інженер	2149.2	2	3300,00		6600
		Менеджер з постачання	1475.4	2	3500,00		7000
9.	Ремонтна майстерня	Головний механік	1222.1	1	3600,00		3600
		Шиномонтажник	8284	2	2500,00		5000
		Акумуляторник	7241	2	2600,00		5200
		Моторист	8163	1	2300,00		2300
		Автоелектрик	7239	1	2400,00		2400
10.	Центральний склад	Начальник складу	1226.2	1	2900,00		2900
		Комірник	9411	1	2200,00		2200
		Сторож	9152	1	2100,00		2100
	Разом			48	105950	1500	143500

Штатним розписом ПАТ АТП-2562 (табл. 3.2) відображається, що на початок 2012 року на роботу залучається 48 працівників, з яких 43 працюють постійно, а 5 - за сумісництвом (на пів-ставки). Таким чином досягається максимальне виконання завдань і злагоджене функціонування усіх підрозділів.

Додатково ПАТ АТП-2562 користується послугами консультантів, а саме:

- юридична консультація з питань діяльності у правовій сфері;

- аудиторської фірми для проведення щорічного аудиту підприємства;

- рекрутингового агентства для пошуку нового працівника на посаду головного інженера.

Директором підприємства висуваються певні вимоги до працівників, які прописані у кожній посадовій інструкції. Як приклад можна привести вимоги до начальника кадрового відділу:

1.Вища освіта (економічна, управління персоналом, юридична);

2. Знання трудового законодавства;

3. Відмінне знання кадрового діловодства , успішний досвід автоматизації бізнес-процесу обліку кадрів;

4. Досвід управлінської роботи (не менше 3 років);

5.Досвід розробки та впровадження положень, процедур з управління персоналом;

6. Досвід взаємодії з контролюючими органами;

7. Впевнений користувач ПК ( MS Office , 1С );

8. Відповідальність, уважність, впевненість, активна життєва позиція, організаторські здібності.

3.3 Аналіз фінансової сфери підприємства

3.1.1 Аналіз майна підприємства

Майно підприємства відображається у балансі (форма №1). Згідно з балансом майно класифікується за видами ресурсів, які відображені у активі балансу, та за видами джерел їх фінансування - пасив балансу.

Спочатку проводиться горизонтальний аналіз, тобто дослідження динаміки статей та їх груп в активі і пасиві. Потім виконується вертикальний аналіз, який передбачає визначення структури активів і пасивів, їх динаміку.

Аналіз майна підприємства буде здійснений на основі балансу ПАТ АТП-2562 за досліджуваний період (2011, 2012 роки).

1. Позитивні тенденції: стабільне зменшення статті «непокритий збиток», що говорить про прибутковість підприємства; збільшення грошових коштів на поточних рахунках (105 тис. грн) та стабільність інших необоротних активів; погашення поточних заборгованостей з оплати; значне зменшення дебіторської заборгованості; значне збільшення первіснї вартості ОЗ, що говорить про здійснення інвестицій у необоротні активи підприємства, зокрема виробничу базу; збільшення у середині аналізованого періоду статті «Виробничі запаси» (на 947 тис.грн).

2. Негативні тенденції: приріст іншої поточної дебіторської заборгованості; значне збільшення поточних зобов'язань з бюджетом та інших поточних зобов'язань.

Важливим фактором, що впливає на ефективність діяльності підприємства, отже і на фінансову стійкість, є стан виробничого потенціалу. Оцінити його можна за допомогою коефіцієнтів зносу (Кз), придатності (Кп) та фондовіддачі (ФВ) основних засобів, нематеріальних активів:

Кз = (3.1)

Кп = 100 - Кз, (3.2)

ФВ = (3.3)

де З - знос основних засобів (нематеріальних активів) на певну дату (032 ряд. балансу);

ПВ - первісна вартість основних фондів (031 ряд. балансу), або нематеріальних активів (011 ряд. балансу) на ту ж саму дату;

ЧДзд - чистий дохід від звичайної діяльності за звітний період (сума ряд. 035, 060, 110, 120, 130 звіту про фінансові результати, гр..3);

ЗВппоз, ЗВкпоз - залишкова вартість основних засобів відповідно на початок (030 ряд., гр..3 балансу) та на кінець (030 ряд., гр..4 балансу) періоду.

Таблиця 3.5 Коефіцієнти зносу, придатності та фондовіддачі основних засобів та нематеріальних активів

Коефіцієнт зносу	Коефіцієнт придатності	Коефіцієнт фондовіддачі

За даними балансу ПАТ АТП-2562 коефіцієнт зносу основних засобів підприємства на аналізовані роки (2011,2012) становив 42,03%, 47,78% відповідно, а коефіцієнт придатності - 57,97%, 52,22%. Така динаміка коефіцієнтів свідчить про те, що підприємство не вкладало коштів у власну матеріально-технічної базу, а отже не є інвестиційно-активним. Значення коефіцієнтів зносу наближається до критичного.

Що стосується фондовіддачі, то вона показує, що у 2012 році з кожної гривні вкладених основних засобів підприємство отримало 2,47 гривні чистого доходу; у 2012 році ? 1,87 гривні. Така динаміка фондовіддачі свідчить про ефективне використання підприємством основних засобів але відчутне її зменшення., що вказує на необхідність проведення певних заходів по оптимізації використання виробничої бази.

3.3.2 Аналіз поточної платоспроможності

Можливості погашення поточних боргів характеризують коефіцієнти ліквідності, серед яких найбільш поширені коефіцієнти абсолютної, швидкої і поточної ліквідності.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал) показує, яку частку поточних боргів підприємство може погасити негайно:

(3.4)

де ГК - грошові кошти та їх еквіваленти в національній та іноземній валюті на певну дату (сума ряд. балансу 230 та 240);

ПФІ - поточні фінансові інвестиції на певну дату (220 ряд. балансу);

П4 - поточні зобов'язання на певну дату (620ряд. балансу).

Оптимальним вважається значення коефіцієнта Кал > 0,2.

Коефіцієнт швидкої ліквідності (Кщл) визначає частку поточних зобов'язань, яку підприємство спроможне погасити протягом періоду, що дорівнює тривалості обороту дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги:

(3.5)

де ДЗ - дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги на певну дату (160 ряд. балансу);

В0 - вартість одержаних векселів на певну дату (150 ряд. балансу). Якщо значення коефіцієнта перевищує одиницю, то це означає, що застрок обороту дебіторської заборгованості підприємство може погасити повністю поточні борги і має певний запас платоспроможності.

Тривалість обороту дебіторської заборгованості (Тдз):

(3.6)

де Дк - кількість календарних днів у періоді, за який визначається тривалість обороту дебіторської заборгованості;ДЗп, ДЗк - дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги відповідно на початок (ряд. 160, гр. З балансу) та кінець (ряд. 160, гр. 4 балансу) періоду;

В0п, В0к - векселі одержані відповідно на початок (ряд. 150, гр. З балансу) та кінець (ряд. 150, гр. 4 балансу) періоду;

Д - доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) за період Дк (010 ряд, гр. З звіту про фінансові результати).

На сьогодні нормативний строк обороту дебіторської заборгованості в Україні становить 40 днів, тобто заборгованість до 40 днів вважається строковою. Якщо ж вона перевищує цей термін, то переходить у категорію простроченої. Чим більший цей строк і менше значення коефіцієнта, тим більшим стає ризик.

Показник поточної платоспроможності (Кпл) визначає спроможність

підприємства погасити поточні зобов'язання протягом періоду, що дорівнює тривалості обороту оборотних активів: