Размещено на http://www.allbest.ru/

Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування на підприємстві

1.1 Сутність, мета, завдання та принципи стратегічного планування

1.2 Зміст, структура та порядок формування стратегічного плану

1.3 Моделі стратегічного планування на сучасних підприємствах

Розділ 2. Аналіз процесу стратегічного планування на підприємстві ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

2.1 Загальна характеристика господарської діяльності ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

2.2 Аналіз внутрішнього середовища підприємства

2.3 Дослідження зовнішнього середовища ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

3.1 Способи вдосконалення процесу стратегічного планування на сучасних підприємствах. Досвід західних компаній

3.2 Формування стратегій розвитку ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

"Якби ми могли спочатку знати, де ми знаходимося і куди рухаємося, то тоді ми могли б краще судити про те, що робити і як робити".

Авраам Лінкольн

Актуальність теми. В нових умовах господарювання та переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації зверху всієї його діяльності та надання підприємству широких прав у визначенні та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці та відповідальності за кінцеві результати господарювання, але й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності до ринкових коливань. Все це повинно знайти відображення в планах діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова якість в ринкових умовах та пряма залежність від взаємодії попиту та пропозиції обумовлюють необхідність створення системи планування і управління підприємством, здатної швидко і ефективно реагувати на ринкові потреби.

Метою курсової роботи є обґрунтування необхідності розробки стратегічного планування на підприємстві та систематизації дій, щодо підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління підрозділами організації. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Об'єктом дослідження є ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" - підприємство, що здійснює виготовлення печива та кондитерських виробів, а також виробництво продуктів харчування.

При написанні курсової було опрацьовано підручники, посібники, монографії і наукові публікації з питань стратегічного планування, проаналізовано матеріали ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" та його діяльність. Результати дослідження знайшли своє відображення у структурі курсової роботи - вступі, трьох розділах, переліку використаних джерел та додатках.

Зміст роботи. У "Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування" описується сутність, мета, принципи та завдання стратегічного планування. Зокрема - стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів. У "Розділ 2. Аналіз процесу стратегічного планування на підприємстві ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" ключовими питаннями є характеристика господарської структури компанії, оцінка внутрішнього та зовнішнього середовища, а також визначення місії та цілей підприємства. У "Розділ 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування на ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" йдеться про сучасні способи вдосконалення процесу стратегічного планування, та основні передумови переходу до стратегічного планування керуючись досвідом зарубіжних фірм.

Огляд літературних джерел засвідчує, що дослідження концепцій стратегічного управління та процесу побудови стратегії розглядаються в багатьох роботах західних та вітчизняних авторів. В зарубіжній та вітчизняній літературі існує досить багато різних думок. Наприклад, А. Томсон і Д. Стрікленд розглядали п'ять завдань, які становлять основу створення і реалізації стратегії будь-якої фірми: визначення сфери діяльності; постановка структури цілей; формулювання стратегії для досягнення поставлених цілей; реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності. М. Мескон та інші вважають, що процес стратегічного планування має складатися з дев'яти етапів. Вітчизняні ж автори З. Шершньова і С. Оборська зробили свій значний внесок у побудову обґрунтованої послідовності дій при формуванні системи стратегічного менеджменту.[7]

Розділ 1. Теоретичні основи стратегічного планування на підприємстві

1.1 Сутність, мета, завдання та принципи стратегічного планування

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

· необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

· потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

· наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів), посилення конкуренції;

· інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

· наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

· розвиток теорії та практики, стратегічного планування, які допомагають перейти від методу "проб і помилок" до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

· наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

· посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

· необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.[11]

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 п'ятирічок, у Франції п'ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування - це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності - це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

· встановлення цілей;

· визначення стратегій та заходів щодо їхньої реалізації;

· передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

· організація виконання планових завдань;

· облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування - встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства. Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення - всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність - реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

· глобальність, системність, комплексність і збалансованість - орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

· спадковість і послідовність - стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

· безперервність - стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

· наукова та методична обґрунтованість - використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

· реалістичність, досяжність - врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

· гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію - урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами "життєвих циклів" (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

· ефективність і соціальна орієнтованість - забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого - розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

· кількісна та якісна визначеність - планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

· довгостроковість заходів - орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

Збільшення "часового горизонту" не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.[4]

Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Завдання стратегічного планування, орієнтовані на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Завдання, орієнтовані на конкурентоспроможність, відіграють велику роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Завдання стратегічного планування, орієнтовані на створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці - це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого "доброго імені". Завдання, орієнтовані на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в них відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії.[5]

Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства. Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

1.2 Зміст, структура та порядок формування стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого - передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на "природний плин" обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допомагають розкривати його особливості, зокрема:

· місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;

· формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує "синдром наступної сходинки" в діяльності підприємства;

· "путівник", який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених обґрунтованих стратегій, сформованих у вигляді "стратегічного набору";

· відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

· уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в документах певної форми;

· підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час;

· інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стратегічний план має бути:

· інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність "стратегічного набору" підприємства;

· визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

· визначеним за витратами;

· гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

· чітким, ясним, легким для сприймання;

· легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

· п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

· жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: "план є закон");

· трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не містить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак - дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька "зрізів" :

ь "часовий" - передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети;

ь "функціональний" - визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

ь "ресурсний" - визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

ь "виконавчий" - вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних організаційних формувань - об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів - кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.[9]

Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов - на продовження його "життєвого циклу". Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи потрібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв'язати найважливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності перспектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.

Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.[22]

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продукції складається "в розрізі" окремих видів продукції, що передбачаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких складових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв'язку з планами маркетингу, виробництва, НДДКР тощо.

Згідно з концепцією "стратегічного набору", досягти необхідних темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування функціональних стратегій. Як зазначалося, функціональні стратегії (ресурсного та функціонального типу) існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та управління різними напрямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДДКР, фінанси, персонал тощо. Їхня роль - у підтриманні та забезпеченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через функціональні плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому "стратегічному набору", досягаються синергійні характеристики системи.

Загальна структура стратегічного плану

ь Яким бізнесом ми займаємося і яка місія фірми на обраному базовому ринку?

ь Які цільові товарні ринки або сегменти і в чому полягає стратегія позиціонування в кожному сегменті базового ринку?

ь Які основні фактори привабливості в кожному сегменті і які небезпеки і можливості для розвитку існують у зовнішньому середовищі?

ь Які відмінні якості, а також сильні і слабкі сторони і конкурентні переваги фірми в кожному сегменті?

ь Враховуючи напрями діяльності та продуктовий портфель фірми, яку стратегію розвитку слід обрати і яким має бути рівень стратегічних домагань?

ь Як вибрані стратегічні напрямки переводяться в операційні маркетингові програми: в рішення про товар, збуті, ціноутворенні і комунікаціях?[18]

10 елементів стратегічного плану

Існує ще декілька більш важливих аспектів для будь-якої організації, ніж просто наявність чіткого, розумного і добре структурованого стратегічного плану. Це і узгодженість дій команди згідно довгостроковим цілям, і забезпечення ясності і визначеності в досягненні необхідних результатів, і залучення співробітників у роботу. Отже, як виглядає гарне стратегічне планування? Наступні 10 елементів - це обґрунтовані принципи, які необхідно взяти до уваги при розробці стратегічного плану:

1. Критична рефлексія - іноді, перш ніж рушити вперед, ви повинні подивитися назад. В японській мові це називається "Ханса" або здатність глибоко і критично осмислити, як правило, за кількома напрямками: "Де ти був?", "Де ти зараз?" І "Куди ти рухаєшся?". Це включає в себе чесну оцінку проблемних областей і необхідних зміни, як внутрішніх, так і зовнішніх. Невдачу можна подолати в ході тривалого процесу навчання. Часто, може бути корисним SWOT-аналіз (сильні і слабкі сторони, можливості, загрози) або подібний інструмент, але тільки в тому випадку, якщо результат застосовується в ході розробки стратегії, а не використовується автономно.

2. Сила простого повідомлення - ясне бачення може дати визначеність того, куди організація збирається рухатися, і це не повинна бути нереальна мета.

3. Мислення марафонця - це може здатися очевидним, але людина, яка хоче виграти марафон повинен володіти прекрасним балансом довгострокової стратегії та короткострокових тактик для подолання такої дистанції. "Баланс огляду лісу і дерев" - хороша стратегія поєднує в собі зменшення масштабу для огляду всієї картини, і збільшення масштабу, для оцінки конкретних потреб необхідних для її досягнення. Перекіс в будь-якому напрямку призведе до дисбалансу."Виснаження себе" - грамотний марафонець іноді сповільнюється, навіть якщо він повний енергії. Він не тільки не відволікає своєї уваги від кінцевої мети, але й віддає собі звіт у всіх послідовних, менших етапах, які необхідно пройти для досягнення фінішу. Це поняття відображено в концепції "20 миль березня", гуру Джима Коллінза, де він наводить аргумент, що в найвидатніших компаніях існує багато самоконтролю навіть у гарні часи.

4. Почуття реальності - стратегія нічого не варта, якщо вона не відображає реальної ситуації - гарної, поганої чи жахливої. "Уникайте невизначеності" - завжди слід уникати розпливчастої і невиразної мови. Стратегія не маркетингова кампанія - це структурований план руху організації вперед.

5. Менше означає більше - про це вже сказано багато, але стратегічний план повинен фокусуватися на критичному меншості. План повинен показати те, що не слід робити організації так само, як і те, що слід робити. "Фокус на суті" - На початку двохтисячних McDonalds переживав складний період стрімкого розширення, відкриваючи в 2001 році більш ніж три ресторани в день. Нове керівництво в той час звернулося до основ стратегії і зосередилося на збільшенні продажів в існуючих ресторанах, а не на відкритті нових, і з того часу їх результати стали рости.

6. Баланс думок зацікавлених сторін - велика стратегія відображає думки всіх зацікавлених сторін організації, зокрема, співробітників і клієнтів, про яких часто забувають. Відома цитата говорить: "ви володієте найбільшим інструментом - умінням слухати".

7. Здійснений зміст - це критичний момент вдосконалення процесів. Стратегічний план повинен бути достатньо докладним, для виконання конкретних дій, необхідних для досягнення цілей, або мати можливість безпосередньо приводити до таких дій.

8. Енергетичні розгортання - велика стратегія, не просто відображена в слайдах PowerPoint, а ефективно розгортається на всіх рівнях організації. Якщо існує відділ або команда, яка йде врозріз з плануванням діяльності, або не виконує її, то стратегія приречена на провал.

9. Фанатичне наскрізне проходження - стратегія призначена для використання, а не встановлення на позолоченій рамі для періодичного схиляння.

10. Життя і Дихання стратегії - послідовне виконання стратегії потребує постійного перегляду й оновлення показників. Лідери повинні говорити "мовою" стратегії на щоденній основі. Коли навіть співробітники говорять про це постійно, тоді план впроваджений і пронизує всі рівні організації. Стратегія повинна бути ретельно вбудована в планування продукту / послуги, план комунікації, маркетинговий план, план поліпшення процесу, бюджетний та оперативний план. Цей список елементів стратегії, аж ніяк не вичерпний, але нашою метою було забезпечити короткий виклад ключових елементів, необхідних для розробки ефективного і корисного стратегічного плану будь-якої організації. Як уже зазначалося, успішна стратегія повинна бути не тільки грамотно розроблена і добре побудована, але і враховувати думки всіх зацікавлених сторін, бути розгорнутою і керованою, і мати фанатичний рівень дисципліни і відданості.

Таблиця 1.1 Послідовність розробки стратегічного плану на підприємстві

Термін надання інформації	Зміст інформації, яка надається	Виконавець, що надає інформацію
Січень-березень	Прогнози та сценарії розвитку зовнішніх і внутрішніх умов (на основі SWOT-аналізу)	Відділ стратегічного аналізу
Травень-червень	Показники зовнішніх і внутрішніх економічних умов функціонування підприємства	Відділ стратегічного планування
Червень-липень	Прогноз продажу по кожній товарній групі	Відділ маркетингу
Продовження Таблиці 1.1
Червень-липень	Кошториси витрат на модернізацію (технічне переозброєння, реконструкцію діючого виробництва або купівлю нового виробництва)...	Технічний відділ спільно з бухгалтерією
Серпень-вересень	Аналіз джерел фінансування та прогноз інвестицій;розробка прогнозного бюджету	Фінансовий відділ
Жовтень-листопад	Зведені розрахунки стратегічного плану із зауваженнями всіх учасників;розробка поточних планів на наступний рік	Відділ стратегічного планування
Листопад-грудень	Затвердження стратегічних і поточних планів;розробка організаційних планів (планів-графіків)	Вищі органи управління підприємства разом з відділом стратегічного планування та виконавцями

1.3 Моделі стратегічного планування на сучасних підприємствах

стратегія планування управління агрокомпанія

Нині економіка України перейшла до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще - щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.

Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стратегічного планування.

Модель стратегічного планування на основі "стратегічної прогалини"

Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу "стратегічної прогалини" (див. рис. 1.1), тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі.

Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, дохідності тощо, які розраховуються за принципом "від необхідного", можна визначити верхню межу "стратегічної прогалини". "Стратегічна прогалина" - це "поле стратегічних рішень", які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. 1.1 у вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа "стратегічної прогалини"). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність "того, що можливо" з "тим, чого треба досягти".

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом'якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити "стратегічну прогалину", насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Рис. 1.1. Модель стратегічного планування на основі "стратегічної прогалини"

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення "стратегічної прогалини", більшість з яких так і залишиться непотрібними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення "стратегічної прогалини" дасть змогу відповісти на запитання: "Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?"

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Ця модель (рис. 1.2) тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв'язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв'язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність (рис. 1.3) означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на "стратегічну прогалину", де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи "продукт - ринок". Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.

Рис. 1.2. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Рис. 1.3. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці - це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого "доброго імені". Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис. 1.4).[31] Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.



Рис. 1.4. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, під етапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм (рис. 1.5). Необхідність всебічного обґрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на до плановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.



Рис. 1.5 Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств

Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стратегічних планів.

Розділ 2. Аналіз процесу стратегічного планування на підприємстві ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

2.1 Загальна характеристика господарської діяльності ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка" підприємство, що функціонує на території Західної України. Його було створено у 2000 році, як дрібну торгову мережу з назвою "Копійка". Підприємство діє на основі статуту. Всі рішення що стосуються його діяльності приймаються н рівні зборів акціонерів, та реалізовуються в особі одного з акціонерів, а за сумісництвом і директором вищесказаного підприємства - Яремчуком З. І. Основною метою створення даного суб'єкта господарювання було виробництво та реалізація продуктів харчування для задоволення споживчого попиту населення конкретного регіону.

В склад підприємства ТзОВ "Агрокомпнія "Копійка" входять декілька виробничих підрозділів та мережа магазинів. Серед виробничих підрозділів виділяють такі:

- Хлібопекарня - створена у 2002 році. На початку її роботи виготовлялось декілька сортів хлібобулочних виробів, зокрема: білий формовий хліб, житній хліб, булочки, батони, подовий хліб. В той час на підрозділі було задіяне обладнання вітчизняного виробництва, а виробничі потужності у натуральних вимірниках не перевищували 700 одиниць продукції на добу. Реалізація виготовлених виробів відбувалась тільки в магазинах власної торгової мережі, яких на той час нараховувалось 4 одиниці. У 2006 році, підприємство інвестувало у розвиток даного підрозділу значні кошти для збільшення виробничих потужностей т одночасного зменшення затрат на робочу силу. В результаті таких впроваджень, виробництво хлібобулочних виробів зросло більш-як на 100% та становило 1500 одиниць продукції в добу. З кінця 2009 року по середину 2010 тривало будівництво нових виробничих цехів, а отже потреба в інвестиціях була очевидна. Тому в 2010 році керівництвом підприємства було прийнято рішення по збільшенні виробничих потужностей, а відповідно з'явилась потреба по виходу на нові ринки збуту. В результаті цих реформ, на кінець 2010 року було встановлено обладнання німецького виробництва, яке дало змогу організувати безперервну потокову лінію, зменшити потребу у людській праці і збільшити вихід продукції. Слід зазначити, що тепер весь процес виробництва обслуговувався тільки 5 людьми, а вихід продукту становив 4800 одиниць. Крім того, поруч із збільшення виробничих потужностей, зросла пропозиція асортименту товару і тепер вона становила 9 найменувань хліба, та 7 найменувань булочних виробів.

- Зернопереробний комплекс (ЗПК) - творений у 2002 році, як і попередній виробничий підрозділ. Основним напрямком його діяльності є переробка зернових культур в борошно різного ґатунку. На початку його функціонування, обсяг випуску продукції був незначним і складав 55000 кг в місяць і зумовлено це було застарілістю обладнання, адже даний підрозділ створювався на базі функціонуючого виробництва часів Радянського Союзу. Виготовлена продукція реалізовувалась у власній торговій мережі, частина з сировини використовувалась на виробництво хлібобулочних виробів вище згадуваним підрозділом, а решта реалізовувалась через торгових посередників. Протягом наступних 6 років поступово проходило переоснащення новим обладнанням, а збільшення виробничих потужностей відбувалось поступово з урахуванням потреб хлібопекарні та існуючим попитом на ринку. Проте, у 2009 році, на млині було встановлено новітню систему миття зерна, що дало змогу збільшити якість готового продукту, при не значних затратах на енергоносії. Найбільшим проривом у розвитку даного виробничого підрозділу стала повна реструктуризація у 2011 році. На місці існуючого, було встановлено новітнє обладнання польського виробництва. Тепер процес випуску продукції став максимально автоматизований. Бункерна система подачі зерна на переробку, забезпечила економію у людських ресурсах, а конвеєрне виробництво дало змогу оцінити існуючий потенціал потокової лінії. Хоча вже на той час, обсяги випуску продукції перевищували 350000 кг в місяць. Сконцентрувавши фінансові ресурси на розвиток ЗПК, керівниками підприємства було прийнято рішення про запровадження інноваційної діяльності на даному виробничому підрозділі. Першим прикладом стало будівництво лабораторії. Для роботи в ній були запрошені біологи та працівники аграрного сектору. Це нововведення кардинально змінило процес виробництва. Тепер на шляху кожної партії зерна стояла перевірка на вологість, визначення рівня білка та вуглеводів. Оскільки готова продукція ЗПК вже на той момент використовувалась як сировина для інших виробничих підрозділів, то контроль за якістю зерна, дав змогу в такий спосіб суттєво вплинути на якісь виготовленої продукції на хлібопекарні та макаронній фабриці.

- Макаронна фабрика - започаткована у 2006 році. Основним напрямком діяльності було виробництва склоподібних різаних макаронів вищого ґатунку. При старті виробництва, було установлено: один прес високого тиску, сушка для готового продукту, бункери для випаровування лишньої вологи, сітчаста система транспортування. З самого початку, виробництво даного продукту було незначним і становило близько 200 кг на добу, виключно для реалізації у власній торговій мережі. У 2008 році, було проведено інвестування коштів у розширення виробництва, таким чином підрозділ отримав нову потокову лінію, що складалась з: двох макаронних пресів (ТФК - Харків), власноруч змонтованої системи по сушці макаронів, повноцінний бункерний комплекс для зберігання та фасування, пакувальний та фасувальний апарати. Тоді обсяги виробництва значно зросли, та становили близько 80000 кг в місяць. Очевидно, що для реалізації існуючих обсягів виготовленої продукції власних магазинів було недостатньо. З цього моменту розпочався динамічний маркетинг, а саме: співпраця з постачальниками, активна рекламна компанія, та диференціація продукції. Існуюча потреба в завоюванні частки ринку призвело до розгляду та оцінки конкретних маркетингових стратегій. З часом реалізація продукції досягла максимуму і з'явився брак у виробничих потужностях. Оцінивши тенденції розвитку ринку макаронних виробів, керівництво прийняло рішення про чергове збільшення виробництва. На початку 2011 року розпочався процес повного переоснащення фабрики. Існуюче обладнання вітчизняного виробництва було ліквідовано, а на його місце встановлено абсолютно нове, італійського виробництва. Тепер процесом за системою слідкує одна людина, а поряд ще дві займаються фасуванням та складуванням. Ці зміни стали дуже суттєвими, адже потреба у людських ресурсах істотно знизилась і склала 3 людини на зміну, замість попередніх 5, а обсяги виробництва стали вражаючими.

- Кондитерська фабрика - організована у 2011 році. Це новостворений підрозділ, який тільки розпочинає повноцінну діяльність. На ньому встановлене повністю автоматизоване обладнання німецького та польського виробництва. Оскільки цех новостворений, то актуальної оцінки по його діяльності зробити не можна. Проте слід зауважити, що для керівництва стало пріоритетним питання забезпечення високої якості продукту при цьому не використовуючи ніяких стабілізаторів та смакових добавок.

- Мережа магазинів - це початковий структурний елемент у створенні даного підприємства. Зараз вона налічує 31 торгову точку, які розміщені на території Івано-Франківської області. Мережу також зачепив процес впровадження інноваційних розробок. Для прикладу, після введення в дію Податкового Кодексу України, форма оподаткування кардинально змінилась. Виникла потреба в касових апаратах. Але забезпечити потрібний обмін даними між офісними та складськими центрами було дуже важко. Ось тут на допомогу прийшли інновації: в кожному магазині було встановлено стільниковий передавач даних, який працює за допомогою мобільного інтернету і який безперервно надсилає інформаційні пакети в центр замовлень та в складський центр. Постійний контроль за рухом товарів дає змогу правильно організовувати логістику та процес формування складських запасів.

Рис. 2.1. Структура ТзОВ "Агрокомпанія "Копійка"

Центр управління слугує осередком узгодження і прийняття управлінських рішень. З нього корегується вся діяльність виробничих підрозділів.

Опис зв'язків:

- Центр управління - торгова мережа: обмін інформацією про рух товарів, приймання замовлень на поставку продуктів, контроль за якістю обслуговування, систематизація маркетингу, логістика.

- Центр управління - хлібопекарня: контроль за процесом та обсягами виробництва, а також за якістю продукції. Розробка виробничої програми.

- Центр управління - ЗПК: аналогічно хлібопекарні, додатковим є тільки узгодження поставок сировини на інші виробничі об'єкти.

- Центр управління - макаронна фабрика: контроль за процесом та обсягами виробництва, а також за якістю продукції. Розробка виробничої програми, формування поставок конкретним посередникам.

- Центр управління - кондитерська фабрика: аналогічно макаронній фабриці.

- ЗПК - хлібопекарня, макаронна та кондитерська фабрики: організація запасів сировини, їх поставка та забезпечення потрібного обсягу виробничих ресурсів.

ЗПК - являє собою сировинну базу для власних потужностей та виробником готової продукції для мережі магазинів.

Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як її місія.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2. Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.

3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Наш бізнес - виготовлення продукції харчової промисловості. Наша місія - задовольнити бажання кожного споживача зокрема, сукупній попит в цілому за рахунок якісної та безпечної продукції.

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі - відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

· Розрізняють наступні види цілей:

· за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

· за значенням (головні цілі і другорядні);

· за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

· за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

· за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).[25]

2.2 Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище - це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації. Наведемо перелік компонент і деяких чинників внутрішнього середовища (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Характеристика внутрішнього середовища організації

Таблиця 2.2 Характеристика внутрішнього середовища організації

Компонента	Найважливіші чинники
Маркетинг	Продукція-результат обробки зернових культур. Частка ринку поступово знизилась і складає менше 7%. Система збуту працює погано. Наявність власної збутової мережі тільки частково перекриває виробничі потужності. Рекламна політика розвинена слабо. Якість продукції відмінна.
Виробництво	Всі механічні вузли використовуються менше 2 років. Виробничі потужності використовуються приблизно на 72%. Наявність сировини - сировинна база стабільно поновлюється. Виробництво є екологічно-чистим. Розташування виробничих цехів являється проблемою у організації внутрішньої логістики.
Фінанси	Додаток 1, 2, 3, 4.
Кадри	За кожним підрозділом закріплені керівники (на місці). Основні рішення приймає директор одноособово. Операційне керівництво здійснюють заступник директора, та керівник Відділу внутрішньої безпеки. Система оплати праці та нарахування різниться відповідно до виду роботи. Всього 167 працівників зайнятих на постійній основі.
Дослідження та розвиток	Наявність власної лабораторії. Створена HAACP група для підготовки впровадження системи FSSC 22000:2005

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.[15]

Можливий набір характеристик внутрішнього середовища запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд. Наприклад, до сильних сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей, а до слабких - відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати тощо. Приклад аналізу внутрішнього середовища організації поданий у табл. 2.2.[28]