20

Фактори внутрішнього та зовнішнього середовища фармацевтичного підприємства.

ПЛАН

• 1. Інформація про компанію 3
• 2. SWOT - аналіз фармацевтичної компанії ЛПМ 4
• 3. Місія та цілі підприємства 5
• 4. Аналіз зовнішнього середовища за методикою структурного аналізу п'яти конкурентних сил М.Портера 9
• 5. Обґрунтування конкурентних стратегій для кожного напрямку діяльності підприємства у зовнішньому середовищі 17
• Список використаної літератури 19

1. Інформація про компанію

Завод створений у 1959 році як виробнича база Науково-дослідного інституту лікарських і ароматичних рослин АН України. У завдання підприємства входила розробка технології випуску препаратів, створених вченими інституту. В даний час на заводі ведеться промисловий випуск препаратів з лікарської сировини. Структурно підприємство складається з двох цехів: фітохімічного цеху, зайнятого переробкою лікарської сировини, і цеху готових форм. Крім того, завод веде оптову торгівлю лікарськими засобами. Чисельність персоналу - 182 чоловік.

Серед виробників лікарських препаратів завод виділяється не своїми обсягами, що порівняно невеликі, а тією продукцією, що він робить. У той час, як більшість заводів зайняті виробництвом дженериків з імпортних субстанцій, ЛПМ - одне з небагатьох українських підприємств, що змогло знайти своє місце на ринку, поєднуючи всі основні стадії виробництва ліків: розробку, виробництво субстанцій і випуск готових форм.

Асортимент підприємства включає близько 40 найменувань лікарських препаратів, багато хто з який розроблені вченими ЛПМа. Серед фармакологічних груп - засоби для лікування серцево-судинних, інфекційних захворювань, захворювань центральної нервової системи й інші. Основною конкурентною перевагою цих ліків перед синтетичними препаратами - їхня нешкідливість. Лікарські засоби з рослинної сировини не токсичні, практично не роблять побічних дій, а по ефективності нерідко не уступають синтетичним аналогам.

Частина препаратів випускається в кооперації з іншими підприємствами (як України так і СНГ), що виробляють готові форми на основі субстанцій, що випускаються заводом. Так, у даний час на "АТ Нижфарм" ведеться випуск свіч эвкалемида.

2. SWOT - аналіз фармацевтичної компанії ЛПМ

Ситуаційний, чи "SWOT-аналіз" (перші букви англійських слів: Strengths- сильні сторони; Weaknesses - слабкі сторони; Opportunіtіes - можливості; Threats - небезпеки, погрози), може здійснюватися як для організації в цілому, так і для окремих видів бізнесу. Його результати використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу, а також для оцінювання внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу.

Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має складові, кожна з який включає набір ключових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначають той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру.

Таблиця 1

SWOT-аналіз компанії ЛПМ

Фактори, що враховуються у SWOT-аналізі
Потенційні внутрішні сильні сторони (S):	Потенційні внутрішні слабкості (W):
1. В компанії працюють висококваліфіковані спеціалісти 2. Високе мистецтво конкурентної боротьби 3. Компанія враховує потреби споживачів 4. Компанія має стійку репутацію виробника якісних лікарських препаратів 5. Є чітко сформульована стратегія 6. Випуск лікарських препаратів розроблених безпосередньо вченими компанії по власній унікальній технології 7. Власна роздрібна сітка	1. Недостатнє фінансування 2. Хоч і вдалося ліквідувати заборгованість перед бюджетом й організувати регулярну виплату зарплати, про стабільну фінансову стійкість поки ще говорити рано. 3. Немає можливостей для розширеного відтворення 4. Не гнучка політика роботи з клієнтами (складна процедура надання кредитів і т. п)
Потенційні зовнішні сприятливі можливості (О):	Потенційні зовнішні загрози (Т):
1. Можливість обслуговування додаткових груп споживачів 2. Розширення діапазону можливих товарів 3. Зниження торгових бар'єрів у виході на зовнішні ринки 4. Сприятливі зрушення в курсах валют 5. Велика доступність ресурсів 6. Послаблення нестабільності бізнесу	1. Послаблення росту ринка, несприятливі демографічні зміни  вводу нових ринкових сегментів 2. Збільшення продаж, заміняючих товарів, зміна смаків і потреб покупців 3. Загострення конкуренції 4. Несприятливі зрушення в курсах валют 5. Законодавче регулювання цін  6. Чуттєвість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу

3. Місія та цілі підприємства

Місія - чітко виражена причина існування організації. Місія повинна бути офіційно сформульована і повідомлена співробітникам організації. Місія - це орієнтир, на який направлені всі цілі підприємства, як відзначає Б. Карлоф, вона є невід'ємною частиною внутрішнього середовища підприємства, основа мотиваційної системи підприємства.

Звичайне визначення місії організації переслідує рішення наступних задач:

§ Виявити область активних дій організації і відітнути шляху розвитку, що ведуть у нікуди.

§ Визначити основні принципи конкурентної боротьби.

§ Виробити загальну базу для розробки цілей організації.

§ Виробити концепцію діяльності, що надихає співробітників організації.

При розробці місії враховуються наступні групи факторів:

§ Історії виникнення і розвитку організації, її традицій, досягнень і промахів, як склався імідж.

§ Існуючий стиль поводження і спосіб дії власників і керівників.

§ Ресурси, тобто все те, чим організація може керувати: наявні грошові засоби, визнані продуктові марки, унікальні технології, талант співробітників і т.п..

§ Навколишнє середовище, що представляє сукупність усіх факторів, які впливають на можливості організації досягати своїх цілей за допомогою обраних стратегій.

§ Особові достоїнства, якими володіє організація.

У місії з урахуванням цих факторів відбиваються напрямки діяльності організації. У ній констатується відповідальність організації перед усіма групами впливу. Вона визначає чітким образом загальну мету організації, що надалі може бути конкретизована на окремі цілі і задачі.

Єдиних підходів до формулювання місії не існує. Використовуються як єдине формулювання місії, так і місія, сформульована в декілька позицій.

Наприклад, Шотландська Рада по розвитку економіки і промисловості сформулювала свою місію в такий спосіб: "Шотландська Рада по розвитку економіки і промисловості - це незалежна організація, членами якої є представники різних секторів економіки Шотландії; Рад шукає способи підтримки економіки Шотландії шляхом формулювання і просування інноваційних позаполітичних ідей і надання обумовлених ринковим попитом послуг своїм членам".

У той же час досить часто місія формулюється в кілька позицій, кожна з який спрямована на задоволення інтересів різних груп впливу.

Місія організації повинна мати мотивуючий характер. Максимізація прибутку, підвищення вартості акцій, збільшення випуску продукції не грають сильної мотивуючої ролі для співробітників організації - це, скоріше, результат реалізації визначених стратегій. Таку мотивуючу роль у більшому ступені грає чітке уявлення співробітників про соціальну важливість своєї роботи. Так, якщо підприємство по випуску мінеральних добрив сформулює свою місію в розрізі забезпечення лідерства по випуску окремих видів добрива, навряд чи ця прозаїчна місія надихне співробітників на творчу працю. Іншого ефекту очікується, якщо місія буде сформульована як внесення посильного вкладу в рішення проблеми боротьби з голодом на земній кулі.

Місія фармацевтичної компанії ЛПМ

„Наша мета - це вирішення проблем, пов'язаних з недостачею якісних та недорогих вітчизняних медпрепаратів. Наша діяльність направлена на збереження та розвиток науково - технічного потенціалу галузі, підтримка високого рівня розробок, створення нових робочих місць і культури виробництва, що зберігає й захищає навколишнє середовище”

Місія не містить конкретних вказівок щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Такі зведення виходять при формулюванні цілей організації.

Стратегічне планування також припускає постановку для визначеного періоду часу стратегічних цілей, що повинні бути достатньо конкретними і вимірюваними за допомогою визначених критеріїв. Якщо формулювання місії припускає досить широкі заяви, типу "бути кращими у світі", то стратегічні цілі повинні чітко визначити, що це означає.

Можна виділити шістьох типів цілей:

1. Досягнення визначених значень показника ринкової частки.

2. Інноваційні цілі. Без розробки нових продуктів і надання нових послуг організація дуже швидко може бути поглинута конкурентами їхньої боротьби. Прикладом цілі даного типу може бути: 50% об'єму продажів повинно бути забезпечено за рахунок продукції і послуг, впроваджених за останні п'ять років.

3. Ресурсні цілі характеризують прагнення організації залучати більш коштовні ресурси: кваліфікованих співробітників, капітал. Ці цілі мають маркетинговий характер. Так, організації конкурують по залученню найбільш розумних випускників вузів, роздрібні торговці - за краще місце розташування торгових точок. Очевидно, що досягнення даних цілей створює передумови для виконання інших цілей.

4. Цілі підвищення ефективності діяльності. Очевидно, що якщо персонал, капітал і виробничо-технічний потенціал не використовуються досить ефективно, то і потреби споживачів будуть задовольнятися погано, або це буде виправлено за рахунок надмірних витрат ресурсів.

5. Соціальні цілі спрямовані на зниження негативного впливу на природне середовище, на надання допомоги суспільству в рішенні проблем зайнятості і т.п..

6. Цілі одержання визначеного прибутку можуть бути встановлені тільки після формулювання попередніх цілей. Прибуток є тієї необхідною "принадою", що може допомогти залучити капітал і стимулювати бажання власників розділити ризик. Прибуток тому краще розглядати скоріше як обмежувальну мету. Мінімальна прибутковість необхідна для виживання і розвитку бізнесу.

Цілі фармацевтичної компанії ЛПМ

1. Заволодіти 20% ринку вітчизняних медпрепаратів в Київському регіоні.

2. Вести розробку нових препаратів, що базуються на натуральній основі.

3. Вишукувати шляхи зниження собівартості продукції.

4. Збільшити випуск лікарських препаратів розроблених вченими компанії.

5. Розвивати власну роздрібну мережу.

6. Вести кадрову політику направлену на залучення висококваліфікованого персоналу.

7. Досягти визначеного бізнес - планом рівня фінансової стійкості та прибутковості.

4. Аналіз зовнішнього середовища за методикою структурного аналізу п'яти конкурентних сил М.Портера

М.Портер виділяв п'ять сил конкуренції, які визначають рівень прибутку в галузі. Це:

1. проникнення нових конкурентів;

2. загроза появлення на ринку товарів - субститутів, вироблених за іншою технологією;

3. можливості покупців;

4. можливості постачальників;

5. конкуренція між компаніями, які вже закріпились на ринку.

Аналіз ринку фармацевтичної промисловості України.

У 2005 році обсяг імпорту і вітчизняного виробництва склав 820 і 650 млн. дол. відповідно. Таким чином, пропозиція на ринку в 2005 році склало близько 1470 млн. дол., що приблизно на 25% нижче відповідного показника попереднього року.

Проте пряме порівняння цих показників з 2004 роком не дуже коректно. По перше, необхідно враховувати що значна частина препаратів, поставлених на ринок у 2004 не досягла кінцевого споживача, а осіла на складах торгових компаній і добралася до аптек тільки в 2005 року.

По-друге, порівняння доларових обсягів українського виробництва не відбиває його реальної динаміки: ріст курсу долара відчутно випереджав збільшення відпускних цін українських фармацевтичних компаній.

Незважаючи на останню обставину можна говорити про те, що вітчизняним виробникам вдалося збільшити свою частку ринку й у вартісному, і в натуральному вираженні.

У той же час треба відзначити, що цей виграш може бути тимчасовим: так, порівнюючи 1 і 4 квартали, можна знайти що імпорт виріс більш ніж у 2 рази, тоді як вітчизняне виробництво збільшилося лише на 40%.

У цілому можна говорити про значне скорочення обсягів пропозиції в цінах виробника в 2005 році в порівнянні з 2004, багато в чому за рахунок падінням обсягів імпорту.

Падіння імпорту виявляється особливо серйозним, якщо врахувати що знизився не тільки абсолютний його обсяг, але і частка імпорту лікарських засобів у загальному імпорті в Україну: якщо в 2003 і 2004 роках частка фармацевтики складала 2,17% від загальної вартості завезених товарів, то в 2005 році цей показник знизився до 1,86%.

Причини такого зменшення обсягів ринку очевидне: падіння платоспроможного попиту з боку населення і держави.

Оцінити обсяг ринку можна двома способами: через сукупну пропозицію і через оцінку продажів аптекам.

Загальний обсяг пропозиції ліків у 2005 році складається з вітчизняного виробництва (590 млн. дол.) , нетто-імпорту (680 млн. дол.) і складських залишків (400 млн. дол.). Таким чином, сумарна пропозиція ліків кінцевим споживачам складає 1670 млн. дол. у цінах виробника. У роздрібних цінах це відповідає сумі в 2500 млн. дол. (якщо прийняти сумарну надбавку оптової і роздрібної ланки в 50%).

Близький результат дає підхід, що базується на аналізі аптечних закупівель. Відповідно до оцінок компанії RMBC, заснованим на даних аудита київських аптек, сукупний обсяг продажів у Києві 2005 року склав 390 млн. дол. у роздрібних цінах. З огляду на, те що київський ринок складає 20% від загальноукраїнського, загальний обсяг роздрібних продажів в Україні в 2005 році склав 1950 млн. дол. у роздрібних цінах. Продаж в аптеках складає 80% усього ринку, тобто загальний обсяг споживання ліків у цінах кінцевого споживання дорівнює 2440 млн. дол.

Аналіз потенційних конкурентів компанії ЛПМ

Період 2005р. характеризувався тим що іноземні виробники в Україні працювали в набагато більш складних умовах ніж українські. Прямим доказом цього служать показники концентрації в іноземному і українському сегментах. Так наприклад, на частку 3 найбільших українських виробників приходилося 28% українського виробництва тоді як в іноземному сегменті - 13%. Робота в більш конкурентних умовах змусила іноземних виробників приймати більш цілеспрямовані зусилля, чим раніш у плані просування своїх препаратів. Саме цим фактом і пояснюється ріст частки рекламного бюджету до 5% від загального обсягу пропозиції в порівнянні з 3% у 2004р.

Структура імпорту по країнах виробникам не перетерпіла істотних змін, хоча виробники з країн Західної Європи, США, Японії і Канади збільшили свою частку в загальному обсязі імпорту до 60,6%. Це можна пояснити і тим фактом, що наприкінці 2005р. обсяг складських запасів і відповідно кредиторській заборгованості у великих виробників країн Східної Європи був набагато більше чим у всіх інших.

Як показує проведений компанією RMBC аналіз даних по імпорту лікарських засобів за 2005 рік, Gedeon Rіchter, як і раніше є самим великим виробником на іноземному сегменті вітчизняного фармацевтичного ринку. Препарати його, дешеві, добре відомі споживачу і добре просуваються компанією.

Rhone-Poulenc Rorer і Hoechst Marіon Roussel зайняли 2-ю і 3-ю лідируючі позиції. Аналіз даних "Роздрібного аудита" по м. Києву за 2005 рік дозволив виявити розходження в структурі рейтингу іноземних виробників, хоча три перші компанії лише помінялися місцями.

Ці закономірності можна пояснити більш високим рівнем платоспроможного попиту в Києві, ніж у середньому по Україні. Так, Hoechst Marіon Roussel зайняв перше місце по обсягу продажів у київській роздрібній мережі; основні препарати, що дозволили досягти такого показника, - Баралгин, Клафоран, Когитум, Проктоседил, Софрадекс, Таривид, Трентал, Рулид, Фестал і т.д. Rhone-Poulenc Rorer став другим найбільшим виробником; найбільший обсяг продажів мають такі препарати, як Бронхикум, Имован, Маалокс, Ровамицин, Таксотер, Тайлед, Эссенциале і т.д. Gedeon Rіchter із препаратами, як Кавинтон, Бутадион, Гідрокортизон, Декарис, Клион-Д, Микозолон, Норколут, Панангин, Фторокорт, Эднит і т.д. досяг третього рядка рейтингу.

У 2005р вітчизняні виробники підвищили свою активність. Фармацевтична фірма „Дарниця” стала першою в рейтингу українських компаній по обсягу виробництва і по обсягу продажів у київській роздрібній мережі. Фірма впровадила агресивну імпортозамінну програму. Досить популярна продукція Борщагівського хімфармзаводу, ВАТ „Фармак” (Київ), ДКП „Кіровоградська фармацевтична фабрика”, ВАТ „Тернопільська фармацевтична фабрика”, ВАТ „Фармацевтична фірма „Здоров'я”” (м.Харків).

В Україні, по об'єму продажу, все ще лідирують старі дешеві дженерики.

Так, у фармацевтичної фірми „Дарниця” найбільший обсяг складають розчин Новокаїну, Цитрамон, Пирацетам, Аскорбінової кислоти і таблетки Аскорбінової кислоти з Глюкозою, у Борщагівського хімфармзаводу - розчин Гентамицина сульфату, Лінкоміціна г/хл і таблетки Теофедрин-Н та Нітросорбіду. Єдиний завод, що кардинально відрізняється по номенклатурі ВАТ „Фармацевтична фірма „Здоров'я”” (м.Харків) -, у якого лідирують Капотен, Капозід, Аміналон і Аспаркам у формі таблеток.

Загроза появи на ринку нових фірм - конкурентів, які б забезпечували повний цикл виробництва продукції досить низька. Тому, що галузь потребує високих капіталовкладень і висококваліфікованого персоналу. Що на даний момент досить проблематично.

Товари - субститути

Ця проблема досить таки актуальна, тому що на будь - яку фармацевтичну продукцію існує певний набір інших товарів, які за своїми характеристиками можуть бути замінниками випускаємої продукції. Поява товарів - субститутів обмежовує можливості отримання прибутку в галузі, встановлюючи верхню межу цін, які можуть запросити компанії без зниження норм свого прибутку.

Можливості поставників

З огляду на, те що вітчизняне виробництво субстанцій знаходиться в даний час у критичному стані, виробники лікарських засобів змушені були перейти на використання імпортних субстанцій.

Якщо розглядати період з 2004 по 2005 роки, то спостерігалося значне зниження обсягу імпорту фармацевтичних субстанцій. Найбільш помітне це падіння було в 2004 році - на 35,7 % від рівня попереднього року. У 1999 році тенденція зниження продовжувалася, але вже в меншому ступені - на 9,4 %. Якщо розглядати поквартальну динаміку імпорту в кожний з аналізованих років, то найбільші показники приходяться на 2 квартал року. Це можливо обумовлено тим фактом, що підприємства закуповують більше сировини з метою забезпечити населення готовими лікарськими засобами до моменту росту рівня захворюваності, що приходиться на осінь.

Серед підприємств-виробників, що закуповують імпортні субстанції в першу двадцятку входять найбільші українські виробники лікарських засобів - Фармацевтична фірма „Дарниця”, Борщагівського хімфармзаводу, ВАТ „Фармак” (Київ), ДКП „Кіровоградська фармацевтична фабрика” і т.д.

Фармацевтична компанія ЛПМ імпортує каптоприл, частка цієї субстанції в загальному обсязі імпорту компанії складає 43%, далі з великим відривом випливають верапамила гідрохлорид - 6% і преднізолон - 5%. Вся інша сировина закуповуються у вітчизняних виробників. З усіма поставниками були укладені довгострокові угоди про партнерство. Всі умови договорів до теперішнього часу поставниками виконувались.

Можливості споживачів

Одним з головних суб'єктів ринку і головних активаторів попиту на фармацевтичному ринку є населення. Вплив населення на конкурентну обстановку на українському фармацевтичному ринку йде переважно по двох каналах, а саме, населення виступає, як сукупність пацієнтів і як сукупність покупців.

Населення, як сукупність пацієнтів, характеризується, по-перше, чисельністю, динамікою росту і статево-віковою структурою, по-друге, обсягом і структурою захворюваності в країні. Населення визначає об'єктивну потребу в лікарських засобах і задає потенційний обсяг і структуру усього фармацевтичного ринку.

Населення як сукупність покупців, в укрупненому представленні, по-перше, характеризується розмірами платоспроможного попиту і споживчих переваг, по-друге, задає реальний обсяг і структуру сегментів фармацевтичного ринку, оплачуваних за рахунок коштів населення.

Загальний потенціал купівельної спроможності українського населення в середньому в 2005 р. складав у розрахунку на душу населення близько 30 доларів США на місяць.

Найбільш сильною зміною положення населення, як сукупності споживачів у 2003 - 2005 році, стало значне скорочення реальних доходів. Як відомо, механізм цього скорочення полягав у тому, що мало змінилася заробітна плата й інші грошові доходи втратили реальну купівельну спроможність через ріст споживчих цін.

У цілому динаміка грошових доходів населення в розглянутий період характеризувалася наступними основними тенденціями:

- падіння рівня практично усіх видів доходів у реальному обчисленні за період 2003 - 2005 роки (позначились наслідки російської кризи);

- підвищення величини реальних доходів, починаючи з ІІ кварталу 2001 р. і наступна їхня стабілізація на рівні нижче передкризового;

- посилення диференціації доходів, наслідком якої стали, по-перше, практичне зубожіння населення, основним доходом яких є пенсія. Хоча ця група населення потенційно являє собою найбільшого покупця лікарняних засобів, реально пенсіонери в 2003-2005 р. майже цілком утратили платоспроможність. По-друге, помітне (на 30-40%) зменшення доходів населення, що живе на заробітну плату. Саме цей чисельно найбільший прошарок населення визначив зсув попиту убік більш дешевих лікарняних засобів і, зокрема , його помітну переорієнтацію на вітчизняні препарати. По-третє, відносно слабке падіння доходів найбільш забезпечених прошарків населення. Концентрація в руках цієї частини українських громадян приблизно половини всіх грошових доходів населення країни створила базу для стабільного попиту на дорогі, у тому числі імпортні лікарняні засоби.

З 2000 по 2005 р. ціни на медикаменти в постійному режимі росли швидше, ніж усі ціни на споживчі товари і послуги. Причому в довгостроковій перспективі нагромадився досить великий розрив - медикаменти подорожчали в 2005 р. у порівнянні з 2000 р. у 10,7 рази, тоді як загальний індекс споживчих цін виріс лише в 7,4 рази.

У 2005 р. серед основних груп непродовольчих товарів ціни на медикаменти також росли найбільше швидко (виключення складає лише ще більш швидке подорожчання бензину, спровоковане світовим ростом нафтових цін). Таким чином, як у відношенні довгострокової динаміки, так і з погляду структури зміни цін по товарних групах, інфляційні процеси на фармацевтичному ринку відбувалися швидше, ніж в інших сферах економіки. Нарешті, і в порівнянні з ростом курсу долара фармацевтичні ціни до 2005 р. росли більш швидкими темпами, хоча загальний індекс споживчих цін по всіх галузях економіки від нього відставав. Однієї з найважливіших причин подібного процесу - випереджальний ріст доларових цін на продукцію українських виробників. За п'ять років періоду з 2005 по 2000 р., перелічені в доларовому вираженні ціни на вітчизняну фармацевтичну продукцію, виросли майже в 3 рази!

Описана цінова ситуація в умовах кризового скорочення рівня реальних доходів населення в 2003-2005 р., об'єктивно, повинна була викликати катастрофічні наслідки на фармацевтичному ринку. При найжорстокішій економії, логічно було б скоротити попит на продукти, що найбільше подорожчали. Попит на лікарські засоби, дійсно, упав. Але, як це не парадоксально, справжнього колапсу фармацевтичного ринку не відбулося. Величезне збільшення цін на лікарські засоби (на 184%) викликало хоч і значне, але непорівнянно більш слабке скорочення роздрібних продажів лікарських засобів - усього на 34%. Іншими словами, кожне збільшення цін на лікарські засоби на 5% викликало скорочення попиту на них (а, отже, і роздрібних продажів) менш чим на 1%.

5. Обґрунтування конкурентних стратегій для кожного напрямку діяльності підприємства у зовнішньому середовищі

Фармацевтична компанія ЛПМ займається випуском та продажем лікарських препаратів. Конкурентні стратегії для цих напрямків діяльності такі:

1. Розробка та випуск недорогих лікарських препаратів, замінників імпортних, основу яких становлять натуральні складники.

2. Торгівля лікарськими препаратами, за цінами доступними для соціально незахищених прошарків населення (пенсіонерів, мало імущих).

Розробкою нових видів лікарських препаратів займається група вчених. Перевага надається препаратам, які є замінниками імпортних дорогих препаратів - основних конкурентів продукції компанії. При розробці цих препаратів застосують унікальні технології, що були винайдені вченими компанії. Також на 90% використовується вітчизняна сировина. Таким чином компанія отримує препарати, які на 60-70% дешевше за їх імпортні аналоги, а за своєю ефективністю не поступаються їх імпортним аналогам

Компанія поставляє свою продукцію в різні регіони України за так званими регіональними цінами, найбільш оптимальним і логічним варіантом перед розрахунком регіональних цін, це розподіл усієї території країни на умовні частини (назвемо їх ЗОНИ), яке можна здійснювати, керуючись різними критеріями (територіальною близькістю регіонів, рівнем платоспроможного попиту, важливістю регіонів з погляду відкриття дилерських центрів і інше) .

З необхідністю введення регіональних цін компанія впритул зштовхнулася в 2004 році, співробітничаючи з підприємством "Гама". Проведений маркетинговий аналіз ринку показав, що в ряді регіонів ціни на продукцію підприємства відрізнялися від цін підприємства не на традиційні 20-25% торгової надбавки, а набагато більше, часом і в кілька разів. Рівень купівельної спроможності в регіоні і дефіцит цієї продукції дозволяв окремим посередникам реально диктувати умови на ринку в регіоні.

Роздрібна торгівля, що традиційно була зацікавлена в постачаннях різноманітної продукції невеликими партіями під час відсутності традиційних оптових баз, повинна була або замовляти продукцію контейнерами в підприємства по більш низькій ціні, або брати невеликими партіями, але за високою ціною в цих посередників. У той час у підприємства не було ні одного дилера в регіонах. Таке положення, коли підприємство цілком утрачає контроль за ситуацією в регіоні, віддаючи її на відкуп посередникам, було визнано невірним і для його виправлення була розроблена стратегія регіональних цін.

Базовим принципом цієї стратегії стала диференціація відпускних цін по регіонах з урахуванням вартості транспортних послуг, умов і термінів платежу і рівня купівельної спроможності населення в регіоні. При цьому для роздрібної ланки торгівлі були передбачені визначені пільги при формуванні асортименту продукції, що замовляється, і різні логістичні схеми постачань її в регіон. Зокрема , була введена практика доставки продукції декільком аптекам у регіоні одночасно транспортом підприємства, що дозволяло кожному з них замовляти тільки необхідні їм обсяги продукції і знизити при цьому вартість транспортних витрат для себе..

У випадку, якщо роздрібна торгівля здобувала продукцію безпосередньо на підприємстві й організовувала самостійно доставку у свій регіон, на неї поширювалася базова, а не регіональна відпускна ціна.

Список використаної літератури

1. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. Менеджмент підприємства. Київ: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2002, 371 с.

2. Осипов В.І. Економіка підприємства. Одеса: Маяк, 2005, 724 с.

3. Осовська Г.В. Основи менеджменту. Київ: Кондор, 2003, 556 с.

4. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Тернопіль: Карт-бланш, 2003, 490 с.

5. Шершньова З.Є. Стратегічне управління. Київ: КНЕУ, 2004, 699 с.