Корпоративна стратегія підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Курсова робота

Корпоративна стратегія підприємства



Зміст

Вступ

Розділ 1. Сутність і роль корпоративної стратегії

1.1 Сутність корпоративної стратегії

1.2 Роль корпоративної стратегії

1.3 Принципи розробки і реалізації корпоративної стратегії

1.3.1 Рівні та моделі стратегічного управління

1.3.2 Управління стратегією

1.3.3 Механізми вдосконалення стратегічного планування

Розділ 2. Принципи розробки і реалізації корпоративної стратегії

2.1 Рівні та моделі стратегічного управління

2.2 Управління стратегією

2.3 Механізми вдосконалення стратегічного планування

Висновок

Список використаної літератури

стратегічне планування управління корпоративна стратегія



Вступ

Найважливіша проблема будь-якого українського підприємства, що працює в ринкових умовах, - це проблема його виживання і забезпечення безупинного розвитку. Ефективне вирішення цієї проблеми полягає у створенні й реалізації конкурентних переваг, що значною мірою можуть бути досягнуті на основі грамотно розробленої й ефективної стратегії розвитку підприємства.

Стратегія є об'єктивною засадою для формування відповідей на такі важливі для підприємства питання: в якій галузі або на яких ринках повинне функціонувати підприємство; як розподілити найчастіше обмежені ресурси; як вести конкурентну боротьбу.

Загальносуспільне значення відповідного вирішення проблем, недостатня їх наукова розробка, нерозуміння та ігнорування ролі корпоративної стратегії підприємства, потреба в аналізі існуючих методів та їх глибоке вивчення, роль вибору стратегії на подальший розвиток фірми, її дохідність зумовили вибір теми дослідження, що і свідчить про актуальність вибраної теми.

Метою курсової роботи є узагальнення і поглиблення теоретико-методологічних засад та розробка рекомендацій щодо розвитку корпоративної стратегії підприємства, щодо стратегічного управління у нинішніх ринкових умовах.

Відповідно до мети були визначені завдання: узагальнити теоретичні аспекти корпоративної стратегії підприємства; дати оцінку існуючим стратегіям розвитку і управління діяльністю корпорацій; поглибити знання стратегій, що застосовуються на сучасних підприємствах; узагальнити теоретичні положення корпоративної стратегії підприємства; дати економічну оцінку існуючим корпоративним стратегіям і чинникам, що впливають на їх успішну реалізацію; встановити причинно-наслідкові звязки корпоративної стратегії підприємства як механізму управління підприємством загалом; обґрунтувати застосування успішної стратегії на прикладі корпорації; удосконалити методологічний інструментарій корпоративних стратегій підприємства.

Об'єкт дослідження: процес управління підприємством з застосуванням корпоративної стратегії.

Предмет дослідження: теоретико-методологічні засади та практичні аспекти реалізації корпоративної стратегії підприємства, що забезпечує покращення фінансових показників та оптимізацію економічних процесів.
Теоретичною та методологічною основою курсової роботи є положення економічної теорії економіки підприємства, теорії управління, наукові праці вітчизняних вчених, таких як Горлачук В. В., Песчанська І.Г., Федулова Л. І., Жаліло Я. О., Довгань Л. Ю., Герасимчук В. В. та зарубіжних вчених, таких як Портер М., Карлоф Б., Оборська С. Г., Стрікленд А., нормативні документи (Закон України «Про правове регулювання відносин на підприємстві» від 16.07.1999).

Структура та обсяг курсової роботи: вступ, три розділи, висновки, список використаної літератури. Повний обсяг становить 44 сторінки комп'ютерного тексту.



Розділ 1. Сутність і роль корпоративної стратегії

1.1 Сутність корпоративної стратегії

Слово «стратегія» походить від грецького strategia (stratos- військо, аgo - веду), тобто за походженням це військовий термін. Він означає військове мистецтво, що вивчає закономірності та характер війни, теоретичні основи планування, підготовки і проведення крупних військових операцій із заздалегідь сформульованими стратегічними завданнями.

Уперше термін «стратегія» запозичив у військових і використав у економіці для визначення одного із видів керівництва будь-яким комерційним підприємством А.Чендлер-молодший у 1962 році. Власне з того часу розпочався етап стратегічного планування на підприємствах в умовах ринкової економіки.

Зарубіжна та вітчизняна література виділяє наступні підходи до визначення стратегії підприємства:

- процесний;

- функціональний;

- інституціональний;

- концептуальний.

У відповідності до процесного підходу стратегія підприємства - це сукупність дій і рішень у процесі розв'язання стратегічних проблем підприємства, що дає змогу визначити його технологію.

Функціональний підхід визначає стратегію підприємства як сукупність видів діяльності, спрямованих на забезпечення досягнення визначених орієнтирів підприємства, тобто це діяльність по вибору сфери і способу дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища.

Інституціональний підхід - стратегія підприємства це система з безлічі елементів, що дозволяє уявити його структурну побудову. Прихильник цього підходу Х. Віссєма визначає стратегію підприємства як стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) і методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління і лінійні керівники вчасно приймають і конкретизують рішення, які стосуються цілей підприємницької діяльності.

Концептуальний підхід з'явився наприкінці 90-х років. У відповідності до нього стратегія підприємства - це програмний спосіб мислення і управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й інтересів працівників і акцентує на підвищення мотивацій, зацікавленості всіх працівників у його реалізації.

Глибинну суть цього поняття можна зрозуміти, відповівши принаймні на чотири питання:

1. У якому фінансово-економічному стані і середовищі перебуває підприємство нині?

2. Який стан підприємства очікують у перспективі: бажаний чи реально можливий?

3. Які альтернативні напрямки розвитку підприємства можливі (з урахуванням його сильних і слабких сторін, загроз і можливостей середовища)?

4. Якими методами і засобами можна реалізувати вибрану стратегію?

Урахування цього дозволяє запропонувати наступне, найбільш повне визначення стратегії підприємства.

Стратегія підприємства - це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості.

У фаховій літературі існує множина визначень корпоративної стратегії. Так, згідно підходу А.А. Томпсона і А.Дж. Стрікленда "корпоративна стратегія - це коли багатопрофільне товариство затверджує свої засади діяльності у різних галузях, а також у діяльності і підходах, спрямованих на вдосконалення діяльності підприємств товариства". У Р.Коха термін "корпоративна стратегія" використовується в двох підходах: перш за все він розглядається "як напрями для зміцнення конкурентних переваг діяльності суспільства і більшого збільшення його вартості", і потім "він використовується для характеристики діяльності вищого менеджменту". Представник теорії стратегічного планування І. Ансофф розглядає корпоративну стратегію як складні відносини між портфельною і конкурентною стратегіями та їх складовими.

При цьому, він підкреслює, що портфельна стратегія пов'язана з групою основних напрямів діяльності товариства, а конкурентна стратегія - з оперативними питаннями у вибраних сферах. Основні напрямки діяльності автор називає стратегічними сферами бізнесу, які функціонують в єдиному цілому. М. Портер обґрунтував базові концепції стратегії, на основі яких мали формуватися індивідуальні конкурентні стратегії організацій з урахуванням особливостей їхнього внутрішнього і зовнішнього середовищ.

Таким чином, першопочатковий термін використовувався для описання набору рішень, які визначають цілі компанії, розробляють основну політику, необхідну для досягнення цих цілей, і становить перелік бізнесів, до володіння якими компанія повинна прагнути. Зрозумілий дослівно, даний термін буде означати, що корпоративна стратегія причетна до будь-якої проблеми, з якою може зіштовхнутись компанія.

Пізніше з'явилось розуміння, що належить розрізняти стратегію ділового рівня (це бачення того, як формувати стійкі конкурентні переваги на окремому і всіх доступних ринках) і стратегію корпоративного рівня (повний план для диверсифікованої компанії). Ці відмінності зумовили розробку множини цінних стратегічних підходів і методів, які застосовуються до стратегії кожного з зазначених рівнів. Вивчення літературних джерел дає можливість розглядати корпоративну стратегію як:

- стратегію, яка описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг;

- всеохоплюючу картину майбутнього, що визначає в довгостроковій перспективі напрямок та область діяльності компанії в умовах їх галузей та ринків, має на меті виживання як мінімум та створення значної додаткової вартості як максимум;

- складну і гнучку систему численних відносин, здатну включати в себе різні ринкові, організаційні, технологічні та інші зміни;

- спосіб, яким компанія створює вартість, формуючи і координуючи свої дії на різних ринках.

Зазначені визначення, на відміну від інших трактовок, не обмежують застосування корпоративної стратегії виключно великими диверсифікованими компаніями. В них визнається, що корпоративна стратегія розуміється значно ширше, ніж одні лише дії корпоративного масштабу. Вони ґрунтуються на трьох важливих аспектах:

перший - робиться аспект на створенні вартості в якості кінцевої цілі корпоративної стратегії;

другий - концентрується увага на можливостях корпорації на багато чисельних ринках (конфігурація), включаючи її продукцію, географічний і вертикальний поділ;

третій - акцентується на тому, яка фірма управляє своїми діями і бізнесами, які знаходяться в межах корпоративної ієрархії (координація).

Тут визнається важливість як виконання, так і формулювання корпоративної стратегії. Велика частина вартості фірми буде в кінцевому рахунку утворюватися в бізнес-підрозділах через збільшення їх здатності виробляти та постачати товари і послуги клієнтам. Тобто компанія, щоб виправдати своє існування в якості юридичної особи, займається багатьма видами (диверсифікацією) бізнесу, що вимагає постійного розвитку її конкурентоспроможності. Корпоративна стратегія допоможе узагальнити стратегії всіх бізнес-підрозділів, за рахунок входження у корпорацію.

Отже, найбільш характерними ознаками, що формують корпоративну стратегію є:

- масштаб діяльності корпорації, який визначає види бізнесу;

- зв'язаність складових, яка показує, що лежить в основі узгодження бізнес-одиниць корпорації між собою;

- метод керування масштабом і зв'язаністю (метод внутрішнього розвитку, стратегічний союз або вилучення капіталовкладень), що використовується для зміни масштабів та забезпечення пов'язаності організації.

Корпоративна стратегія включає:

- розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

- рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику та отримання ефекту синергії;

- зміну організаційної структури управління фірм або інтегрованих взаємодіючих підприємств;

- єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

Щодо структури корпоративної стратегії, то необхідно зазначити, що структура є інваріантним (незмінним) аспектом системи будь-якої природи. Вона відображає внутрішню будову залежно від складу елементів та сукупності зв'язків між ними. Кожний зв'язок розкривається своїм найменуванням та переліком елементів, що його формують. Тому багато дослідників називають структурою мережу зв'язків між елементами системи, тим самим конкретизуючи поняття внутрішньої будови.

Ефективну корпоративну стратегію можна найкраще уявити собі як інтегровану систему, в якій всі основні елементи узгоджуються один з другим. Отже, ефективна корпоративна стратегія - це є упорядкований набір із п'яти елементів (бачення, цілі та завдання, ресурси, бізнеси і організація), які всі разом, як система, призводять до виникнення переваги, що створює економічну вартість. Для досягнення максимального ефекту кожен з елементів повинен залежати і підтримувати всі інші елементи, працюючи злагоджено.

Обговорення корпоративної стратегії обов'язково розпочинається з бачення, яке описує, як система створить вартість. Його розташування в центрі трикутника віддзеркалює провідну роль у формуванні та реалізації корпоративної стратегії. З нього випливають не лише якість окремих елементів і досягнення більш близьких цілей, але і ті зв'язки, які необхідно буде налагодити між окремими елементами. Здатність чітко формулювати послідовність дій - важлива ознака того, що фірма реально має корпоративну стратегію. Існує три ситуації, досягнення узгодженості в яких особливо важливо: встановлення відповідності між ресурсами фірми та її бізнесами, між бізнесами та структурою організації, її системами і процесами, а також між організацією та ресурсами фірми. Чітке визначення майбутнього повинно безперервно розширяти можливості корпорації. Якщо бачення охоплює те, чим корпорація прагне стати в майбутньому, ефективна корпоративна стратегія має містити набір більш короткострокових цілей і задач. Цілі та задачі більш безпосередньо будуть мотивувати працівників фірми у їх швидкому досягненні. Якщо бачення завжди залишається на лінії горизонту (періодично змінюючись), то цілі та задачі є важливими стратегічними віхами. Отже, цілі та задачі повинні завжди бути адекватними баченню, але бути більш довгостроковими, ніж бачення перспективи як такої.

Чітке формулювання концепції корпоративної стратегії, спирається на ресурсах (активи, навички і можливості - якими володіє фірма). Ресурси - це важливі складові компоненти, із яких будується стратегія. Вони являють собою довгострокові активи, що визначають конкурентоспроможність на рівні бізнес-підрозділу і дають можливість відрізняти одну фірму від іншої. Ресурси визначають діапазон ринкових можливостей, якими володіє фірма, переслідуючи свої цілі. Це є причиною основного впливу на корпоративну стратегію. Наявність достатньої кількості цінних ресурсів дає можливість компанії успішно конкурувати більше, ніж на одному ринку.

Ресурси - це основне джерело створення вартості, як всередині кожного бізнесу, так і при взаємодії між ними. Тому ідентифікація, побудова і розгортання цінних ресурсів є важливими елементами як корпоративної, так і конкурентної стратегії. Крім того, незалежно від наявних переваг, що надаються специфічним корпоративним ресурсом, фірма повинна конкурувати також у всіх інших ресурсах, які потрібні для того, щоб виробляти і постачати продукцію або послуги в кожному з бізнесів. Наявність одного, навіть значного, ресурсу не гарантує отримання конкурентної переваги, особливо якщо фірма уразлива з точки зору інших ресурсів. У цілому компанія повинна бути впевнена в тому, що її ресурси дають їй перевагу над конкурентами за умови реалізації нею різних стратегій, заснованих на різних сторонах трикутника корпоративної стратегії.

Сторона поданого трикутника «бізнеси» відноситься до тих стратегій, де працює фірма, а також до конкурентної стратегії, яку вона приймає в кожній із цих галузей. Вибір галузі має бути критичний щодо довгострокового успіху корпоративної стратегії. Економічна ситуація в тих галузях промисловості, в яких конкурує фірма, буде визначати результати її роботи. Поєднання галузей, в яких оперує фірма, також впливає на те, в якій мірі вона виявиться здатною розділити ресурси між своїми бізнесами. Певна конкурентна стратегія, яку фірма реалізує в межах кожної галузі, також впливає на результати роботи корпорації. Тільки ефективна стратегія, що створює конкурентні переваги, дає в кінцевому рахунку вагому віддачу. Крім того, діапазон конкурентних стратегій, що реалізуються фірмою, може бути обмежений у відповідності з тими або іншими конкурентними вимогами.

Отже, при на аналізі бізнесів, якими займається фірма, слід враховувати:

- привабливість галузей;

- конкурентну стратегію, яку фірма прийняла в кожній із них;

- обмеження і можливості для їх взаємодії.

Логіка, на якій базується вимога про відповідність між ресурсами фірми та її бізнесами, полягає в тому, що ресурси повинні створити конкурентну перевагу саме тих, в яких фірма конкурує. Щоб задовольнити цю вимогу, корпоративні ресурси мають оцінюватися у відповідності з факторами, які визначають успіх у кожному з бізнесів. Реалізуючи це, важливо мати на увазі: щоб виправдати збереження бізнесу або вхід у будь-який другий, ресурси повинні створювати значну перевагу. Наявності звичайних ресурсів, які можуть використовуватися і застосовуватися в даній галузі, рідко буває достатньо для того, щоб виправдати вхід або підтримку присутності у привабливій галузі

Внутрішня організація компанії характеризується структурою, системністю і процесами. Вони визначають, як компанія управляє і координує дії своїх різних бізнес-підрозділів і функції корпоративного персоналу.

Структура - це конфігурація, за якою окремі підрозділи об'єднані у корпорації. Вона створює формальну схему (діаграму) організації, що окреслює розподіл повноважень всередині корпоративної ієрархії.

Системи - це набір формальних політик і рутинних процедур, що управляють поведінкою в організації. Вони являють собою набір правил, які встановлюють як повинні вирішуватися різні задачі, від стратегічного планування до оцінки персоналу.

Процеси описують неформальні елементи діяльності організації. Особисті відношення, які супроводжують повсякденну роботу всередині компанії, наприклад, можуть мати досить значний вплив на поведінку, як будь-які інші формальні процедури.

Ретельний вибір систем і процесів, що дозволяють передавати знання та ресурси і координувати відповідні дії, - необхідна вимога для досягнення узгодженості всіх елементів трикутника.

Таким чином, Елементи наукової новизни результатів дослідження вбачаються в аргументації щодо визначення поняття корпоративної стратегії на основі вивчення взаємозв'язків її складових взаємозалежних елементів. Внутрішня організація фірми має визначатися її стратегією і бути адекватною ресурсам та бізнесам даної конкретної фірми. Невідповідність їх один другому в реальному житті найчастіше зумовлює провал корпоративних стратегій, вибудуваних бездоганно з інших точок зору.

Ефективні корпоративні стратегії, цінність яких в логіці внутрішньо узгоджених корпоративних стратегій, розроблених відповідно до ресурсів даного підприємства та його можливостей, - це не випадкові набори окремих елементів, а системи, ретельно вибудувані з залежних одна від одної частин. Корпоративна перевага цих похідних - це похідна від інших елементів трикутника внутрішньо послідовної корпоративної стратегії.

1.2 Роль корпоративної стратегії

Успішні компанії - це компанії, які концентрують свої зусилля на стратегічних напрямках. Для задоволення потреб клієнтів підприємство повинно слідувати загальній організаційної стратегії. Гарна стратегія допомагає надовго зберегти і зміцнити позицію на цільовому ринку, послідовно задовольняючи потреби споживачів краще за конкурентів.

Стратегія компанії - це спосіб орієнтуватися на своєму сегменті ринку, в тому числі, щодо конкурентів.

Це становиться організацією план заходів щодо завоювання стійкого переваги над конкурентами.

Стратегія відповідає на наступні питання:

- Які джерела стійкою конкурентоспроможності компанії?

- Яким чином компанія позиціонує себе щодо конкурентів з метою забезпечення стійкої конкурентної переваги?

- Які основні стратегічні пріоритети компанії?

Отже, в загальному, роль корпоративної стратегії полягає в тому, що це керівництво до узгоджених діям, які ведуть підприємство до успіху на ринку за рахунок переваги над конкурентами щодо задоволення потреб клієнтів. Формулювання стратегії - головне завдання власника і виконавчого директора компанії; втілення же цієї стратегії в конкретні результати покладається на управлінців середньої ланки і керівників проектів.

1.3 Принципи розробки і реалізації корпоративної стратегії

1.3.1 Рівні стратегічного управління

Стратегічне планування -- сукупність дій та рішень, які використовує керівництво, вони сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.

Стратегічний план має розроблятися з позицій перспективи всієї організації, а не окремого її представника. Так діяти може лише власник на приватному підприємстві, але не пересічне підприємство, де власність є колективною, державною або будь-якою іншою. Стратегія розвитку має підкріплюватися масштабними дослідженнями та фактичними даними. З метою ефективної конкуренції в сучасному світі бізнесу організація повинна постійно зважати на розвиток галузі, ринок (власний ринковий сегмент, співвідношення попиту та пропозиції), характер і рівень конкуренції, постійно займатися збором та аналізом інформації про ці та інші явища та процеси.

Від стратегічного плану організації залежать її специфіка, індивідуальність, притаманні їй ознаки, організаційна структура, персонал тощо.

Стратегія має передбачати можливість її перегляду, модифікації та трансформування, тобто вона має бути гнучкою, а не сталою.

Стратегічне планування здійснюється у кілька стадій:

-- процес розробки плану;

-- корегування планових завдань;

-- внесення змін і доповнень.

Стратегічне управління -- це насамперед процес, що відбувається у три етапи:

1) у межах стратегічного планування визначаються довготермінові перспективи розвитку підприємства та його підрозділів;

2) на етапі реалізації планів розробляються заходи з реалізації стратегії фірми;

3) за допомогою контролю з'ясовуються основні проблеми в компанії.

У сучасному менеджменті розрізняють такі фактори, що визначають стратегію будь-якої організації:

-- місія організації, яку має корегувати менеджер фірми під впливом зміп попиту та пропозиції фірми на ЇЇ продукцію та послуги;

-- діяльність конкурентів;

-- характер виробленої продукції й особливості її збуту;

-- диференціація продукції, процеси інтеграції;

-- наявність ресурсів, які має фірма (матеріальні, фінансові, кадрові, інформаційні);

-- потенціал розвитку організації (інноваційна політика, масштаби діяльності);

-- компетентність, культура управління (внутрішній клімат у колективі);

-- ступінь розвитку діяльності організації;

-- здібність бути лідером з боку вищого керівництва.

На сучасному етапі розвитку менеджменту визначають різні причини, у зв'язку з якими стратегія фірми зазнає фіаско на стадії реалізації. Основними з них є:

-- ігнорування на етапі визначення політики та її реалізації, можливих труднощів (насамперед, технічних і соціальних);

-- зовнішні фактори, що не контролюються (конкуренти);

-- нечітка постановка цілей, недостатня відповідальність і компетентність менеджерів, яким доручено реалізацію програми;

-- слабка координація діяльності з реалізації запланованих заходів;

-- брак взаємозв'язку між стратегічними й оперативними планами;

-- помилки у виборі відповідальних керівників;

-- недостатність знань і здібностей співробітників;

-- неправильне розуміння з боку оперативного керівництва персоналу загальної політики підприємства;

-- відсутність підтримки або протидія з боку підлеглих;

-- недостатня поінформованість;

-- недостатній авторитет керівництва;

-- низький рівень контролю;

-- занижена оцінка;

-- неправильний розподіл ресурсів;

-- невідповідність організаційної структури і стилю управління;

-- несумісність культурно-ціннісних нормативних можливостей підприємницької діяльності фірми.

Елементами стратегії розвитку фірми вважаються:

1) система цілей;

2) пріоритети розвитку фірми (передусім розподіл ресурсів);

3) правила організації управлінських дій:

-- оцінювання роботи персоналу;

-- регламентація внутрішніх відносин;

-- виконання різних спеціальних операцій;

-- зв'язки з навколишнім середовищем.

Як будь-яку складну підсистему, стратегічне управління можна представити у вигляді моделі. Найбільш відомі моделі стратегічного управління Д. Томпсона, Ф. Девіда і Р. Лінча (рис. 2.1-2.3).

На наведених моделях можна виділити кілька типових етапів, що реалізують функції управління: мотивація, стратегічний аналіз, прийняття стратегічного рішення, стратегічне планування, стратегічна організація і стратегічний контроль.

Моделюючи зміст і послідовність дій персоналу управління під час розробки, прийняття та реалізації стратегічних кадрових рішень, можна отримати модель, представлену на рис. 2.4.У сфері управління персоналом стратегічні рішення приймають при організації нового підприємства і необхідності визначення керівника, стратега, здатного реалізувати проект, при розробці нової кадрової стратегії, при кризовому стані організації, що спонукує особа, яка приймає рішення (ОПР), міняти кадри, стратегію або місію. Мотивація початку бізнесу. Визначається потребою власників організації у збільшенні прибутку або в постановці задачі ОПР, що здійснюється на основі аналізу інформації про поточний стан справ, можливостей менеджерів чи суб'єктивних бажань керівництва. Залежно від спонукальних почав стратегічне кадрове рішення приймають після попереднього вибору мети. Метою може бути виживання фірми, отримання макси мінімальної прибутку або інші суб'єктивні цілі керівництва організації.

Рис. 2.1 Модель стратегічного управління Д. Томпсона



Останні можуть бути егоїстичними цілями окремих акціонерів і не відповідати цілям розвитку організації, інтересам більшості.

Рис. 2.2. Модель стратегічного управління Ф. Девіда

Рис. 2.3. Модель стратегічного управління Р. Лінча



Функція аналізу. Передбачає аналіз зовнішнього середовища і внутрішньоорганізаційний аналіз стану фірми і наявних людських ресурсів. У результаті аналітичної діяльності виявляються сильні і слабкі сторони організації та можливі загрози зовнішнього середовища. Спрямованість аналізу (вимога системного підходу) надає попередньо обрана мета. Додаткову інформацію про реакцію зовнішнього середовища на стратегічну активність організації дає аналіз стейкхолдерів (груп впливу).

На підставі результатів стратегічного аналізу оцінюється обстановка, що склалася всередині організації і поза нею, уточнюється (формулюється) її місія, визначається стратегічна мета, розробляються концептуальні основи стратегії організації. На підставі останньої розробляється кадрова стратегія.

Прийняття стратегічного кадрового рішення. Здійснюється на підставі інформації аналізів: стратегічного, де головним є аналіз людських ресурсів, і економічної кон'юнктури, а також оцінки ризику і стратегічного контролінгу. Спрямованість вибору кадрової стратегії і подальшого механізму її реалізації надають обрана стратегічна мета та концептуальні засади стратегії (найбільш відповідні варіанти стратегій). Результатом прийнятого стратегічного кадрового рішення є задум дій ОПР стратегічного рівня: затверджуються мета, стратегія її реалізації, організаційно-методологічні основи стратегічного планування, організація управління і контролю.

Прийняття стратегічного кадрового рішення вимагає від ОПР певного абстрагування, володіння стратегічним мисленням, знання кількісно-якісних характеристик людських ресурсів, управлінського потенціалу.

Стратегічні кадрові рішення багато в чому залежать від цілей і принципів управління організацією. Рішення - це основа управління. Ухваленню кадрового рішення передує аналітична діяльність, що передбачає оцінку стану організаціями, варіантів стратегій і потенційних можливостей керівників.



Рис. 2.4 Модель процесу розробки і реалізації стратегічного кадрового рішення.

Стратегічна організація передбачає організацію стратегічного управління персоналом: проектування організаційної структури управління персоналом, формування організаційної культури, що відповідає цілі організації і стратегії її досягнення (статика організації), подальшого функціонування організації та забезпечення систем адміністративної підтримки (динаміка організації).

Стратегічне кадрове рішення покликане забезпечити стратегічне керівництво організацією, закласти основу упорядкування, приведення у певну систему діяльність людей в майбутньому.

Стратегічний контроль здійснюється в рамках стратегічного контролінгу: системи керування, що дозволяє "відслідковувати" рух організації до наміченої стратегічної мети. Визначаючи основи контролінгу, стратегічне кадрове рішення покликане на основі якісних і кількісних характеристик мети визначати напрямок розвитку кадрового потенціалу організаціями порядок контролю виконання кадрових планів і розробки альтернативних кадрових стратегій; області контролю (цілі, критичні значення показників що впливають факторів і "небезпечні" місця в русі до мети).

Для функціонування системи контролінгу передбачається сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ організації, що дозволяє виявляти "сигнали", що вимагають прийняття відповідного рішення.

Головним і істотним у стратегічному управлінні кадрами є управлінська діяльність з координації організаційно-управлінських доцільних дій персоналу управління у формуванні та використанні людських ресурсів організації. Здійснюється це узгодженням дій персоналу управління, взаємодією всіх елементів системи управління, приведення їх у відповідність з діяльністю з досягнення стратегічної мети організації. У свою чергу, інтеграційно-координуюча функція стратегічного управління здійснюється за допомогою доцільної організації інформаційних потоків, які циркулюють в каналах управління організацією.

Поняття цілі, стратегії, кадрової політики, діяльності, людського чинника, інформації, організації та інші однозначно ще не склалися і при використанні вимагають узгодженості в розумінні. Це розуміння спрощується при поданні взаємозв'язку категорій теорії управління і, перш за все, логіко-аналітичної ланцюжка: закони, принципи, цілі, стратегії, методи, функції управління, способи діяльності, методики і технології, управлінська діяльність. Їх взаємозалежності особливо проявляються при зміні цільової, організаційної, функціональної та інших структур організації як цілісності.

Людина як біосоціальна і духовна система органічно вписана в інформаційно-енергетичні процеси, що циркулюють в ноосферу, і це визначає його роль і місце у функціонуванні та розвитку людської організації. Взаємозв'язок життєдіяльності людини з ноосферними процесами робить його центральним елементом системи стратегічного управління. Управлінська практика вже давно підтвердила ефективність, результативність роботи організацій, що враховують прояви людського фактора. Значимість людини як суб'єкта держави виявляється в безальтернативності підходу: держава для людини, а не навпаки. Підвищення ролі і місця людини майбутнього як кадру в системі сьогоднішнього СКМ є архізначимими.

Рішення задачі формулювання об'єкта і предмета СКМ вимагає проникнення в сутність стратегічного управління і кадрового менеджменту. У цьому плані знову доводиться констатувати відсутність визначеності в розумінні суті стратегічного управління, і СКМ зокрема, що обумовлює необхідність проведення спеціального дослідження з визначення об'єкта і предмета СКМ. Попередньо об'єктом СКМ можна вважати діяльність персоналу управління по реалізації кадрової політики, а предметом - функцію (модель) стратегічного управління кадрами організації. Для цілеспрямованих дій людей в організації необхідно організуючий початок - стратегія, що визначає структуру, механізми управління, прийоми і способи дій, а також форми і зміст діяльності всіх елементів організаційної системи. Дослідження виявляють різні стратегії, які характеризуються рівнями управлінської ієрархії: транснаціональним, державним, корпоративним (в сфері бізнесу), які залежать (повинні визначатися) від планетарного рівня. Специфіка кожного рівня вимагає відповідних кадрів. Стратегії, які розробляються на ієрархічних рівнях, узгоджуються з політикою організації. Розроблена кадрова стратегія реалізується в кадровій політиці як цілеспрямована організаційно-управлінська діяльність персоналу управління.

Моделювання стратегічного управління і аналіз найбільш відомих моделей дають можливість зробити висновок, що в основу моделей покладено: управлінський цикл реалізації стратегічних рішень (стратегічний аналіз, що дозволяє отримати інформацію про зовнішню і внутрішню середовищах); вибір альтернатив на підставі головного критерію - цілі; розробка і реалізація стратегії ; коригування діяльності на основі стратегічного контролінгу. У моделях стратегічного управління, що використовуються на практиці, не виділяється специфіка діяльності персоналу макро-і мікрорівня управління організаціями. Усі моделі побудовані на кібернетичному підході до управління.

2.2 Управління стратегією

Управління стратегією розвитку підприємства не є самоціллю, а скоріше фактором досягнення довгострокових стратегічних цілей направлених на конкурентну спроможність певного підприємства. В умовах нестабільності влади і недосконалості українських державних інститутів розвиток стратегічного управління на підприємствах відбувається в досить специфічних умовах, які обмежують можливості трансферу західних моделей менеджменту в цій сфері. У зарубіжній економічній літературі існує значний ряд концепцій, які обґрунтовують конкурентні стратегії фірм, характеризують чинники, які знаходяться в основі становлення підприємства та формування ним стійкої конкурентної позиції на ринку, визначають методи, інструменти, механізми, за допомогою яких підприємства досягають значних конкурентних переваг на ринку. Основну увагу зазвичай прийнято приділяти місцю та ролі стратегічного управління в загальному менеджменті організацій, а також сутності та забезпеченню стратегічного управління організацією. В Україні, внаслідок згаданих вище причин, керівництво підприємств орієнтується передусім на досягнення короткострокових цілей, серед яких домінує отримання максимального прибутку в найкоротші строки. І якщо для малих і середніх підприємств це обумовлене відсутністю впевненості, що в майбутньому, в межах часового горизонту 2-5 років, їм вдасться втриматись на ринку, що є наслідком передусім нестабільністю економічного середовища, то для великих підприємств причин відсутності чітко визначеної стратегії існує декілька. До них належать:

- наявність в короткостроковому періоді позаринкових переваг над конкурентами, зокрема, протекціоналізму з боку владних структур, яку при зміні влади можна швидко втратити;

- монополізація ринку, здебільшого в «тяжких» галузях з високими фінансовими бар'єрами входу на ринок, яка дає змогу використовувати монополістичне становище протягом значного часового горизонту без необхідності здійснення інновацій, пошуку і впровадження більш ефективних рішень у сфері техніки, технології, маркетингу, управління тощо;

- відсутність у власників підприємств бачення перспектив, трактування власного бізнесу як тимчасового вкладення капіталу з метою подальшого продажу підприємства;

- скрутна фінансова ситуація, яка в деяких випадках створюється штучно з метою уникнення податків в умовах несприятливої податкової системи в Україні.

Успіх будь-якої фірми залежить від уміння старанно аналізувати ринок і від того, яку власне позицію зайняла фірма, стратегічно продуману чи таку, що найбільш правильно визначає: місце, час, товар і його ціну. Інакше кажучи, економічна стратегія передбачає ефективне досягнення мети економічними методами і засобами. При цьому розробка тої чи іншої стратегії значною мірою залежить від організаційного рівня розробки стратегій.

Зробити стратегічний вибір означає об'єднати бізнес-рішення і конкурентні дії в єдине ціле. Єдність дій і підходів буде відображати поточну стратегію підприємства. Обговорення нових дій і підходів відкриває можливі шляхи зміни поточної стратегії.

Добре продумане стратегічне бачення готує підприємство до майбутнього, дає змогу правильно вибрати довгострокові напрями розвитку та визначає наміри вищого керівництва стати на конкретні ділові позиції. Розробка стратегії є однією з важливих функцій менеджменту підприємства.

Ефективність управління підприємством сьогодні залежить від того, наскільки добре менеджери розробляють і виконують стратегію. Деякі менеджери розробляють сильні стратегії, але не можуть перетворити їх у практику. Інші - створюють посередні стратегії, але блискуче здійснюють їх. Для того щоб підприємство досягло максимальних успіхів, менеджери повинні - поєднувати добру розробку стратегії з вдалим її здійсненням. Якщо стратегія дає фірмі переваги перед конкурентами, її краще тримати в секреті. Є два підходи: одні - за чітке формулювання стратегії, інші - проти.

Концепція стратегії розвитку фірми має визначальне значення для утримання або завоювання позиції фірми в галузі, ринкової поведінки і сфери інтересів бізнесу. Крім цього, стратегія - це основа для прийняття важливих рішень у веденні бізнесу, наприклад: вибір споживчих груп або окремих споживачів для задоволення їхніх потреб; вибір найбільш ефективних з урахуванням ресурсів та витрат технологій і виробничих процесів; визначення оптимальних обсягів виробництва і місця розташування підприємств; спроби добитися вищої конкурентоспроможності; використання нових ринкових альтернатив тощо. Поняття стратегії підприємства виникло і закріпилося завдяки об'єктивному процесу суттєвої зміни зовнішнього середовища діяльності комерційних структур, що й привело до необхідності моделювання майбутнього розвитку бізнесу з урахуванням прогнозованих соціально-економічних змін.

Визначення конкретного варіанта стратегії розвитку підприємницької діяльності та засобів його реалізації - досить складна проблема наукового прогнозування. Вона органічно пов'язана з пошуком нових імпульсів активізації технологічного оновлення та розвитку, з особливостями внутрішніх накопичень і залученням зовнішніх засобів для інвестицій та інновацій у виробничий процес.

Поряд із вибором конкретної стратегії розвитку сьогодні найважливішого значення набуває вміння підприємств пристосовуватися до технологічних, кон'юнктурних та інших змін. При цьому підприємство може вибрати один із чотирьох варіантів поведінки:пасивне очікування; активне очікування, тобто готовність кваліфіковано (ефективно) зустріти зміни; підготовка до змін та стимулювання бажаних змін. Найкращий варіант полягає у попередженні змін та стимулюванні їх за допомогою інновацій. Таким чином, у змінюваному світі підприємству, щоб гнучко та вчасно реагувати, зберігаючи при цьому свій курс, не обійтися без технологічного, економічного і соціального прогнозування [2].

Майбутня конкурентоспроможність підприємств багато в чому залежить від правильно виробленої ними стратегії розвитку.

Якщо виходити з того, що розвиток підприємства є результатом реалізації стратегії, то розробці стратегії має передувати аналіз можливих форм його розвитку. Це дасть змогу правильно скласти алгоритм розвитку.

2.3 Механізми вдосконалення стратегічного планування

Умови сучасного господарювання ставлять особливі вимоги до вітчизняних підприємств. Рухливість та складність процесів перехідного періоду, часті корекції системи економічних законів і нормативних актів, що регулюють діяльність підприємств, швидкі технологічні зміни, стрімкий розвиток інформаційних мереж і, внаслідок цього, доступність інформації, поява нових запитів та зміна позицій споживачів, що сприяють виникненню нових, часто несподіваних можливостей для бізнесу. В такій ситуації фірми мають приділяти постійну увагу оцінюванню перспектив своєї діяльності.

Багато керівників підприємств не усвідомлюють переваг стратегічного планування. Відсутність стратегічних орієнтирів - одна з основних загроз, яка може ускладнити розвиток бізнесу успішних компаній. Наслідком нормалізації ситуації всередині підприємства й стабілізації зовнішнього середовища стало розуміння того, що потрібно змінюватися для успішного подальшого розвитку та досягнення кінцевої мети.

На даний час середовище діяльності багатьох підприємств характеризується підвищенням складності і невизначеності, що підтверджує необхідність втілення в практику ідей і технологій стратегічного планування. Огляд літературних джерел літературних джерел засвідчує про те, що дослідження концепцій стратегічного управління та процесу побудови стратегії розглядаються в багатьох роботах західних та вітчизняних авторів. В зарубіжній та вітчизняній літературі існує досить багато різних думок. Наприклад, А. Томсон і Д. Стрікленд розглядали п'ять завдань, становлять основу створення і реалізації стратегії будь-якої фірми: визначення сфери діяльності; постановка структури цілей; формулювання стратегії для досягнення поставлених цілей; реалізація стратегічного плану; оцінка результатів діяльності. М. Мескон та інші вважають, що процес стратегічного планування має складатися з дев'яти етапів. Вітчизняні ж автори З. Шершньова і С. Оборська зробили свій значний внесок у побудову обгрутованої послідовності дій при формуванні системи стратегічного менеджменту. Вони доповнили раніше запропоновані моделі коректним описом складових кожного з етапом. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

- необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств; потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

- наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки або створення їх;

- посилення конкуренції;

- інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

- наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

- розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

- наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

- посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

- необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

На сучасному етапі входження України в загальноєвропейські та регіональні структури актуальним є питання розробки методики впровадження стратегічного планування у діяльності підприємств. Сучасні темпи зміни і збільшення знань є настільки великими, що стратегічне планування являється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Проведені дослідження показали, що фірми, які застосовують стратегічне планування, мають самі високі темпи зростання. Натомість, підприємства, котрі ігнорували врахування стратегічних питань, як правило, не завжди справляються з проблемами. Намагаючись вирішити лише сьогоднішні задачі, вони, фактично, готують грунт для появи нових, ще більш складних проблем.

Як показує досвід роботи нинішніх підприємств, сформований порядок прийняття й реалізація стратегічних рішень не систематизований належним чином, а фахівці й керівники слабко озброєні методологією й технологією керування. Для вирішення подібних питань повинна бути сформована система стратегічного управління. Її основне призначення - вчасно формувати мету розвитку, ставити проблеми й завдання, знаходити способи й організовувати досягнення цілей.

Основними перевагами стратегічного планування є: зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків; орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Слід виділити чотири етапи стратегічного планування:

Перший етап - це аналіз місії та цілей. Першим та найбільшим кроком у зниженні невизначеності усвідомленості суті конкретного підприємства є - визначення місії.

Це інструмент стратегічного керування, спосіб виділення даної фірми серед конкурентів, спосіб розпізнання споживачами фірми та її продукції. Що ж стосується цілей, то їх визначення покликане надати основу та стимул для подальшої діяльності. Правильно сформовані та ефективно систематизовані цілі підприємства є основою для розробки стратегії та тактики його господарської діяльності. Інструментом для систематизації цілей на практиці є побудова „Дерева цілей".

Другим етапом є - аналіз внутрішнього середовища, тобто оцінка стратегічного потенціалу. SWOT-аналіз - є важливим елементом аналізу не лише зовнішнього, а й внутрішнього середовища функціонування компанії для прийняття рішень про визначення місії, цілей і стратегії організації через пошук сильних й слабких аспектів у діяльності організації, можливостей і загроз, що впливають на діяльність організації ззовні. Вплив кожного з факторів викликає необхідність підприємств, по-перше, постійно стежити за зміною факторів зовнішнього середовища, по-друге, приймати такі управлінські рішення, реалізація яких сприяла б постійній підтримці їхньої конкурентноздатності.

Наступним третій етапом є аналіз зовнішнього середовища або оцінка стратегічного клімату. Практичним застосуванням є проведення PEST-аналізу, який спрямований на мінімізацію негативного впливу макроекономічних чинників та використання сприятливої кон'юктури ринку. У ході PEST- аналізу підприємство намагається виявити сприятливі й несприятливі тенденції по кожному з основних факторів „макросередовища", на цій основі вирішити питання про продовження своєї роботи або, про відхід даного ринку.

Останнім четвертим етапом стратегічного аналізу - є формування стратегічного бачення і планів.

Стратегічне планування на сьогодні являється досить гнучким інструментом діяльності підприємства. Тому на кожному етапі буде проводитись аналіз по найбільш пріоритетному напрямку або від вищого до нижчого. І враховуючи постійні зміни, що відбуваються у середовищі, необхідно змінювати стратегію підприємства і переосмислювати місію та цілі.

Сучасним підприємствам можна запропонувати варіант проведення стратегічного планування за допомогою однієї із найбільш вдалих методик планування, організації, контролю та оцінки ефективності бізнесу - Систему збалансованих показників, яка може бути реалізована за допомогою програмного забезпечення „Інталєв-Навігатор".

Отже, стратегічне планування - це така ланка, спохватившись за яку можна витягнути цілий ланцюг підприємств України. Адже, успішна реалізація стратегії забезпечується раціональним плануванням поточної діяльності.

Незважаючи на досягнення закордонних та вітчизняних вчених актуальними залишаються дослідження, пов'язані із уточненням сутності стратегічного управління, інформаційним забезпеченням системи стратегічного планування, а також вдосконалення планування у стратегічному управлінні розвитком підприємства.

До основних проблем побудови ефективної системи стратегічного планування на підприємстві належать:

- орієнтація на короткострокові результати діяльності, нерозвиненість стратегічного управління, відсутність системного контролю за відповідністю результатів поточної діяльності підприємства його стратегічним цілям;

- фрагментарність і відсутність комплексності поточних планів, зниження рівня координації у системі;

- практично повна відсутність роботи на ринку, нерозробленість методично-аналітичної бази для аналізу ринку;

- нерозвиненість корпоративного управління, розбіжності в інтересах власників, управлінського персоналу та колективу.

Необхідність стратегічного планування на підприємстві зумовлена такими умовами:

- заохочує керівництво підприємства мислити перспективно, що сприяє підвищенню ефективності стратегічного управління розвитком підприємства;

- забезпечує більш чітку координацію дій організації, що покращує організаційно-економічний механізм діяльності підприємства;

- веде до встановлення показників для подальшого контролю, що значно покращує основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства;

- змушує підприємства чіткіше визначати свої завдання та основні установки діяльності;

- більш наочно демонструє взаємозв'язки керування й обов'язки всіх посадових осіб, налагоджуючи при цьому ефективну систему управління трудовим потенціалом підприємства;

- робить організацію більш підготовленою до ринкових змін, що значно зменшує ризики діяльності та дає змогу сформулювати стратегії розвитку підприємства з врахуванням як і внутрішніх, так і зовнішніх чинників впливу.

Необхідною умовою здійснення ефективного планування на підприємстві є проведення попереднього прогнозування, зокрема довгострокового прогнозування основних тенденцій в економіці та основних напрямів розвитку галузі, прогнозування основних результатів фундаментальних науково-дослідних робіт, прогнозування потреби у продукції підприємства, прогнозування доступності ресурсів, прогнозування розвитку діяльності підприємства. Таким чином, ефективне прогнозування зміни зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства сприяє підвищенню ефективності стратегічного планування розвитку його діяльності.

Формування стратегії розвитку підприємства дає змогу визначити напрямок поведінки підприємства на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища та вірогідного характеру їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкурентні переваги підприємства; сформулювати глобальну мету його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання.