2

Зміст

• Вступ
• Розділ І. Теоретичні основи розробки стратегії розвитку підприємства
• 1.1 Поняття стратегії підприємства та її види
• 1.2 Види корпоративної стратегії та етапи її розробки
• 1.3 Методологічний інструментарій стратегічного плану розвитку підприємства
• Висновок до розділу І
• Розділ ІІ. Аналіз ринкових позицій ПП "Спаркмаркетинг"
• 2.1 Аналіз особливостей функціонування ПП "Спаркмаркетинг"
• 2.2 Аналіз внутрішнього середовища підприємства
• 2.3 Аналіз конкурентних ринкових позицій підприємства
• Висновок до розділу ІІ
• Розділ ІІІ. Розробка стратегії розвитку підприємства
• 3.1 Застосування та розвиток стратегічного планування для покращення ринкових позицій підприємства
• 3.2 Напрями розробки стратегії розвитку ПП "Спаркмаркетинг"
• 3.3 Впровадження моделі стратегічного управління підприємством
• Висновки
• Додатки
• Список використаних джерел

Вступ

Підхід до ринкової економіки неможливий без створення нової системи економічних відносин господарюючих суб'єктів, які для досягнення позитивних фінансових результатів повинні покладатися на власні можливості, забезпечувати конкурентоспроможність, орієнтуватися на підприємництво, ініціативність та інновації, швидко й адекватно реагувати на потреби ринку, враховуючи попит та пропозиції, ціни, банківський відсоток, податкові і митні ставки тощо.

Вирішення цих завдань вимагає комплексного підходу і відображення в планах стратегічного управління підприємством. Цим забезпечується погодження інтересів підприємства з факторами ринкового середовища на підставі прийняття оптимальних рішень у сфері стратегічної діяльності.

Успішне функціонування підприємства в ринковому середовищі передбачає високу ефективність його діяльності та можливість пристосовуватись до зовнішніх умов, які змінюються. Світовий досвід показує, що найбільш ефективно ці задачі вирішуються на основі використання концепції стратегічного управління. З усього комплексу задач у сфері управління слід виділити дослідження організаційно-економічних проблем розробки стратегії підприємства в умовах становлення ринкового механізму. Значення цієї проблеми обумовлено необхідністю самостійного пристосування підприємств до вимог і потреб ринку, а також зменшення ризиків банкрутства. В економічній літературі різноманітним аспектам проблеми стратегічного управління з боку вчених України, країн СНД, а також зарубіжних країн приділяється значна увага. Серед них слід виділити И. В. Адизес [2], М. Армстронг [4], М. Д. Виноградського [12], М. М. Єрмоленко [19], Р. М. Пушкар [39], Є. П. Голубкова, П. С.Зав'ялова, П. Кінгстона, Ф. Котлера, І. І. Кретова, Ж. Ж. Ламбена, П. Г. Перерву, І. Л. Решетнікову, Р. А. Фатхутдінова, Х. Швальбе, Дж. Р. Еванса.

Однак багато які з проблем у сфері організації стратегічного управління ще недостатньо вивчені, мало висвітлені в економічній літературі, потребують певної адаптації до особливих умов, у яких знаходяться українські підприємства, в той час як вирішення цих проблем стає обов'язковою умовою ефективної діяльності не тільки кожного підприємства-виробника, але й функціонування самого товарного ринку.

Наявність вказаних проблем, об'єктивна необхідність подальшого поглиблення теоретичних і практичних розробок з метою удосконалення розробки та реалізації корпоративних стратегічних рішень зумовили вибір теми дослідження.

Метою дослідження є розробка та реалізація оптимальної стратегії конкурентної поведінки бізнесу на прикладі підприємства ПП "Спаркмаркетинг". Завдання, зумовлені метою дослідження, полягають у наступному: з'ясування поняття та сутності корпоративної стратегії підприємства; визначення етапів розробки корпоративної стратегії; оцінка ефективності корпоративної стратегії підприємства; аналіз та оцінка впливу зовнішнього середовища на формування корпоративної стратегії підприємства; обґрунтування шляхів удосконалення стратегічного управління підприємства.

Предметом дослідження виступає розробка та реалізація корпоративних стратегічних рішень.

Об'єктом дослідження є ПП "Спаркмаркетинг".

Теоретичною і методологічною основою дослідження є положення економічної теорії, наукові праці вітчизняних і закордонних спеціалістів у сфері управління, маркетингу, менеджменту, конкурентоспроможності та економічної ефективності.

У роботі використано методи логічного, системного та комплексного підходів для формування стратегії розвитку підприємства і підвищення її ефективності.

Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.

Розділ І. Теоретичні основи розробки стратегії розвитку підприємства

1.1 Поняття стратегії підприємства та її види

Поняття «стратегія» етимологічно походить від грецького слова strategia (stratos - військо і ago- веду), за допомогою якого описували найважливішу частину військового мистецтва. Якщо ж звернутися до економічної сфери діяльності, то під стратегією звичайно розуміють довгострокові плани керівництва фірми, спрямовані на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення перспективних цілей. Окрім цього, існує і таке розуміння стратегії, як довгострокові наміри керівників підприємств щодо маркетингу, виробництва, фінансів, комерції, персоналу та ін. Зміни визначень терміна «стратегія» відбувалися разом зі змінами зовнішнього середовища фірми. Проаналізуємо відомі визначення стратегії в хронологічному порядку (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Визначення поняття «стратегія»

Визначення	Автор	Основний підхід
1	2	3
1. Стратегія як метод установлення довгострокових цілей організації, програми її дій і пріоритетних напрямків розміщення ресурсів	А. Чандлер, 1962 р.	Довгострокові цілі розробляються і не підлягають перегляду до зміни зовнішніх чи внутрішніх умов середовища функціонування організації
2. Стратегія як метод визначення конкурентних цілей організації	Гарвардська школа бізнесу, 1965 р.	Стратегія визначає основні сфери бізнесу, що компанія буде продовжувати і/або почне здійснювати
3. Стратегія як спосіб установлення цілей для корпоративного, ділового і функціонального рівнів	І. Ансофф, 1965 р., Д. Стейнер, 1977 р.	При розробці стратегії необхідно виділити корпоративні, ділові і функціональні цілі з погляду їхнього різного впливу на процеси управління в організації
4. Стратегія як спосіб реакції на зовнішні можливості і загрози, внутрішні сильні і слабкі сторони	М. Портер, 1980-1985 pp.	Основне завдання стратегії полягає в досягненні організацією довгострокових конкурентних переваг над суперниками в кожній сфері бізнесу
5. Стратегія як послідовна, погоджена та інтегрована структура управлінських рішень	М. Мінцберг, 1987 р.	При розробці стратегії основна увага приділяється формуванню планів з метою контролю ефективності досягнення стратегічних орієнтирів
6. Стратегія як спосіб розвитку ключових конкурентних переваг організації	М. Хамель, 1989 р.	Основу конкурентоспроможності становлять особливі здатності фірми і внутрішні ресурси
7. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей	М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, 1992 р.	Комплекс заходів, послідовне і паралельне виконання яких дозволяє досягти цілей при відсутності змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі
8. Стратегія визначає напрямок, у якому рухається компанія, виконуючи поставлені завдання	П. Дойль, 1993 р.	У центрі уваги стратегії - прийняття рішень в галузі маркетингу та інновацій. Найбільш важливе рішення - вибір ринків
9. Стратегія як набір дій і підходів щодо досягнення заданих показників діяльності	А. Томпсон, 1995 p.	Стратегія одночасно є преактивною (запобіжною) і реактивною (що адаптується)
10. Стратегія фірми - це розрахована на перспективу система заходів, що забезпечує досягнення конкретних накреслених компанією цілей	І. Герчикова, 1995 р.	Сутність вироблення і реалізації стратегії полягає у виборі потрібного напрямку розвитку з безлічі альтернатив

З наведених визначень видно, що фірма повинна виробляти стратегії і управляти ними в таких трьох галузях: внутрішні ресурси фірми; бізнес-середовище, в якому фірма функціонує; здатність фірми створювати додану вартість.

Стратегія необхідна будь-якій фірмі, що претендує на успіх, щоб визначити, в якому напрямку вона буде розвиватися. По суті, вибір стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваються перед компанією, вона обирає конкретний напрямок. Добре розроблена стратегія - основа підвищення конкурентоспроможності фірми, сильної конкурентної позиції і формування такої організації, яка за допомогою удосконалювання структури управління і підвищення організаційної культури могла б успішно працювати у жорстких ринкових умовах [26, с. 37].

Стратегія - це інструмент менеджерів різних рівнів для досягнення цілей фірми. Своєрідний підхід, що складається з п'яти визначень терміна «стратегія», запропонований у роботі Г. Мінцберга.

Стратегія - це план, керівництво, орієнтир чи напрямок розвитку, шлях із сьогодення в майбутнє.

Резюмуючи вищесказане, можна стверджувати, що одного простого визначення стратегії не існує. Тим більше, що будь-яка стратегія є певне спрощення, що перекручує реальність. Але коли керівництво впевнено в діях, зумовлюваних опрацьованою стратегією, то фірма може досягти високих результатів. У цьому і полягає основне призначення стратегії - спрямувати зусилля всіх працівників на вирішення конкретних завдань для виконання місії і досягнення цілей організації.

Розробляючи стратегію (бізнес-стратегію), необхідно визначитися щодо таких аспектів бізнесу, як товарний ринок, рівень інвестицій і т.д.

Товарний ринок, на якому конкурує або буде конкурувати фірма. Сфера бізнесу визначається товарами/послугами, які фірма має намір запропонувати, ринками, що вона прагне обслуговувати, конкурентами, з якими вона буде суперничати, і рівнем вертикальної інтеграції.

Рівень інвестицій. Наявні інвестиції фірма може направити на зростання (чи вхід на товарний ринок), зміцнення зайнятих позицій, експлуатацію бізнесу шляхом мінімізації інвестицій.

Функціональні стратегії. Обраний фірмою спосіб конкуренції характеризується певним набором функціональних стратегій (наприклад, товарно-маркетингова стратегія, цінова стратегія, фінансова стратегія, виробнича стратегія).

Стратегічні активи або компетенції, на яких базується бізнес-стратегія. Стратегічні активи - це ресурси фірми (висококваліфікований персонал, торгова марка, позитивний імідж, прихильні покупці), що перевершують аналогічні ресурси конкурентів. Стратегічні компетенції - це стратегічно важливі для фірми напрямки діяльності, в яких найбільш зримо виявляється перевага фірми. Стратегічні активи і компетенції є об'єктивною передумовою забезпечення фірмі конкурентних переваг.

Якщо фірма являє собою диверсифіковану компанію, то в цьому випадку, крім перерахованих аспектів бізнесу, необхідно врахувати ще два: розподіл ресурсів між окремими стратегічними бізнес-одиницями; визначення і використання синергічних ефектів між компаніями / бізнес-одиницями [36, с. 48-52].

Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер у 1980 р. виділив три узагальнених стратегічних напрямки (або типи орієнтації стратегії бізнесу): виробництво продукції з низькими витратами; диференціація, тобто спеціалізація у виробництві продукції; орієнтація (фокусування) на певні ринкові ніші і концентрація зусиль фірми в обраному сегменті. Ці стратегічні напрямки являють собою три базові стратегії, причому всі ефективні бізнес-стратегії містять один або два з цих напрямків.

Стратегія низьких витрат спрямовує дії фірми на досягнення конкурентної переваги в якомусь товарі/послузі або окремому їхньому елементі. Лідерство за витратами може бути досягнуте за рахунок володіння значною часткою ринку, пріоритетного доступу до джерел сировини, матеріалів, комплектуючих чи використання нових технологій. Практика закордонних фірм показує, що застосування стратегії зменшення витрат не завжди супроводжується зниженням цін на товари, що випускаються. Економія, що досягається фірмою, перетворюється в додатковий прибуток і може бути використана для збільшення витрат на модернізацію, рекламу і просування товарів.

Стратегія диференціації припускає створення фірмою товарної пропозиції, що відрізнялася б від пропозицій конкурентів і була б для споживачів більш високою цінністю (наприклад, за допомогою підвищення ефективності експлуатації, якості, престижності, сервісної підтримки, надійності).

Стратегія фокусування спрямовує зусилля фірми на задоволення потреб щодо невеликої групи покупців або на випуск вузького асортименту товарів. Фокусування найчастіше є основним джерелом конкурентних переваг фірми, тому його називають рушійною силою бізнес-стратегії навіть у тих випадках, коли вона будується на диференціації або низьких витратах [9, с. 70].

У загальному випадку стратегія компанії складається з великої кількості відповідей на питання «як?»: як організувати випуск відповідних товарів, як розподілити частіше обмежені ресурси, як задовольнити потреби клієнтів, як перевершити конкурентів, як враховувати зміни в зовнішньому середовищі, як досягти цілей фірми? Відповідь на питання «як?» специфічна для кожної компанії, тому що вимагає врахування різних ситуаційних факторів і повинна відбивати цілі компанії. Окрема фірма може вибрати відносно велику кількість різних стратегій. Одні фірми можуть диверсифікувати свою діяльність, інші приймають рішення сконцентруватися на одному виді діяльності, треті вибирають обслуговування особливих запитів вузького кола покупців або слідують стратегії лідерства за витратами. Деякі фірми можуть прийняти на озброєння стратегії інтегрованого зростання, що полягають в поширенні господарської діяльності на нові сфери, рухаючись вгору (пряма інтеграція) чи вниз (зворотна інтеграція) по виробничо-технологічному ланцюжку.

Тому зміст опису стратегії повинний бути таким, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалого часу, але й бути досить гнучким, щоб при змінах у навколишньому світі можна було здійснити його модифікацію і переорієнтацію.

Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

- за рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

- за стадією «життєвого циклу» підприємства;

- за характером поведінки на ринку.

Залежно від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

- корпоративну;

- ділову;

- функціональну;

- ресурсну;

- оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

- стратегії зростання;

- стратегії стабілізації;

- стратегії скорочення.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

- активну;

- пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1. Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2. Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3. Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1. Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3. Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Визначення стратегії для організації принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться організація. Однак існують деякі загальні підходи до формування стратегії і деякі загальні межі, які обмежують стратегії. У загальному вигляді стратегія - це генеральний напрям дій організації, слідування якому в довгостроковій перспективі повинно привести її до цілі. Таке розуміння стратегії справедливе тільки з точки зору верхнього рівня управління організації.

Для нижчого рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на ціль. Наприклад: стратегія поведінки на ринку, розроблена для фірми загалом, для відділу маркетингу цієї фірми виглядає як цільові установки.

Ми будемо розглядати стратегію загалом для організації. При визначенні стратегії фірми керівництво вирішує три основні питання, пов'язані зі станом організації на ринку:

- який бізнес (вид діяльності) припинити;

- який бізнес продовжити;

- в який бізнес перейти.

Це означає, що стратегія концентрує увагу:

- що організація робить та чого не робить;

- що більш важливо та що менш важливо в діяльності організації.

Як вважає відомий теоретик з питань стратегічного планування М.Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку:

1. Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегії пов'язаний з тим, що організація добивається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. За рахунок цього вона може дозволити собі більш низькі ціни на аналогічну продукцію і таким чином відвоювати долю ринку. Такі фірми повинні мати високу організацію виробництва та постачання, добру технологію та інженерно-конструкторську базу, а також ефективну систему розподілу продукції. Тобто, щоб досягти найменших витрат, треба, щоб собівартість продукції була найменшою. Маркетинг за такої стратегії не потребує високого розвитку.

2. Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером в області виробництва своєї продукції. Це приводить до того, що покупці вибирають цю марку товару, навіть якщо ціна досить висока. Така фірма повинна мати високий потенціал для наукових розробок, дизайнерів, систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

3. Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на ньому. Вона не працює на всьому ринку, а ретельно вивчає потреби ринку визначеного конкретного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат чи проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Але основним для організації, якщо вона проводить стратегію третього виду, є обов'язкова побудова своєї діяльності передусім на аналізі потреб клієнтів конкретного сегмента ринку. Тобто вона повинна враховувати потреби не ринку взагалі, а цілком визначених, можливо навіть конкретних, клієнтів.

Найбільш розповсюджені, перевірені практикою та широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу називають базисними, або еталонними. Вони висвітлюють чотири різних підходи до росту організації та пов'язані зі змінами одного чи кількох елементів:

- продукту;

- ринку;

- галузі;

- стану організації всередині галузі;

- технології.

Кожний із цих елементів може знаходитись в одному з двох становищ:

а) існуюче становище;

б) новий стан.

Першу группу еталонних стратегій складають так звані «стратегії концентрованого зростання». До них відносяться стратегії, які пов'язані зі змінами продукту і (чи) ринку та не зачіпають три інші елементи. У такому випадку фірма намагається покращити свій продукт чи почати випускати новий продукт, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого стану на існуючому ринку чи переходу на новий. До цієї групи стратегій концентрованого зростання відносяться стратегії:

1. Стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить все, щоб з цим продуктом на цьому ринку завоювати найкращі позиції. Для реалізації цієї стратегії необхідні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії припускає також здійснення так званої «горизонтальної інтеграції», завдяки якій організація намагається встановити контроль над своїми конкурентами.

2. Стратегія розвитку ринку, яка передбачає пошук нових ринків для продукту, який вже виробляється.

3. Стратегія розвитку продукту передбачає зростання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізацію на ринку, опанованому організацією.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення організації шляхом додання нових структур. Ці стратегії мають назву стратегій інтегрованого зростання. Організація може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому відбуваються зміни становища фірми у галузі.

Можна виділити два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

1. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, яка спрямована на зростання фірми за рахунок придбання або підсилення контролю за постачальниками, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які є постачальниками. Така стратегія може надати фірмі позитивні результати, які пов'язані із зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі вироби та запитів постачальників. У цьому разі постачання, як вид витрат для фірми, може перетворитися у вид прибутків.

2. Стратегія вертикальної інтеграції, що крокує вперед. Вона виявляється у зростанні придбання або контролю над структурами, які знаходяться між фірмою та споживачем, тобто контролю над системою розподілу та продажу. Такий тип інтеграції вигідний тоді, коли послуги посередників дуже розширюються, або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем робіт. Третя група еталонних стратегій розвитку бізнесу складає стратегії диверсифікованного зростання.

Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на цьому ринку із цим продуктом у межах цієї галузі. Стратегіями такого типу є наступні:

1. Стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку та використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, які існують:

а) в опанованому ринку;

б) згідно з технологією, яка використовується, або в інших сильних сторонах діючої фірми.

2. Стратегія горизонтальної диверсифікації, яка передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції. Така стратегія вимагає нової технології, що відрізняється від існуючої.

Фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які використовували б діючі можливості фірми (наприклад, в галузі постачання). Через те, що новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, за своїми якостями він повинен бути супутнім продукту, який виробляється.

Важливою умовою з питань реалізації такої стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нового продукту.

3. Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва продукції, технологічно не пов'язаної з новими продуктами, що виробляються та реалізуються на нових ринках. Це найскладніша для реалізації стратегія, тому що успішне втілення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, особливо менеджерів.

Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратегії скорочення.

Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спад та кардинальні зміни в економіці (наприклад, структурна перебудова). В такому випадку фірми свідомо використовують цілеспрямоване та сплановане скорочення.

Цей процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усвідомлювати, що ці стратегії є такими самими стратегіями розвитку фірми, як і розглянуті вище стратегії зростання, і при певних обставинах їх неможливо уникнути, як єдину можливість оновлення бізнесу. Виділяються такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

1) стратегія ліквідації. Застосовується в крайньому випадку, коли фірма не може вести далі бізнес;

2) стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. Така стратегія реалізується тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей, які відповідають довготерміновим цілям фірми;

3) стратегія скорочення витрат. За основну ідею має пошук можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів по їх скороченню. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація носить характер тимчасових та короткотермінових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана з пониженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів та закриттям прибуткових потужностей.

На практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це розповсюджено в багатогалузевих компаніях.

Фірма може проводити послідовність у реалізації стратегій, тоді вважають, що фірма реалізує комбіновану стратегію.

1.2 Види корпоративної стратегії та етапи її розробки

Аналіз підходів різних авторів до визначення поняття „стратегії розвитку” підприємства дозволяє узагальнити отримані результати, визначити відмінності у підходах, зробити висновки (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Зміст стратегії розвитку підприємства з точки зору різних авторів

Автор стратегії	Зміст стратегії
	цілі	концентрація ресур-сів	гнучкість	наяв-ність лідера	конкрет-на перс- пектива	потенціал	варіант-ність напрямків, комплекс-ний характер
Д. Б. Куінн	+	+	+
Г. Мінцберг	+	+	+	+	+
Ж.-Ж. Лам-бен	+	+	+		+		+
В. В. Салій	+	+	+	+	+	+

Підходи до визначення стратегії розвитку підприємства, пропоновані різними авторами, пройшли еволюцію від обліку матеріальних ресурсів підприємства до виявлення потенціалу стратегії, але в цілому містять ряд загальних положень, які можна описати наступним чином.

Стратегія розвитку підприємства представляє собою цілий комплекс
стратегій, що включають маркетингову, правову, організаційну та фінансову.

Стратегія розвитку підприємства часто направлена на досягнення конкурентних переваг.

3. Стратегія розвитку підприємства формується під впливом зовнішнього середовища з урахуванням наявних ресурсів (людських, фінансових, часових тощо).

4. Стратегія розвитку повинна бути досить гнучкою для можливої зміни під впливом зовнішнього середовища.

Підприємство може ставити перед собою різні цілі, зокрема, це може бути виживання на ринку або стабілізація своїх ринкових позицій. Однак в умовах рухливості та мінливості ринку відсутність динаміки показників діяльності підприємства означає їх зниження. Відтак, для забезпечення стабільності підприємство повинне розвиватися. Тому стратегія, яку воно обирає, повинна бути стратегією розвитку.

До критеріїв розвитку підприємства належать:

- збільшення обсягів виробництва (може бути обумовлене розширенням виробництва за рахунок модернізації та придбання нового обладнання, придбання додаткових виробничих площ);

- збільшення корпоративних прав (придбання акцій інших підприємств);

- покращення якісних (фінансово-економічних) показників діяльності підприємства, наприклад, абсолютної ліквідності підприємства;

- збільшення частки ринку підприємства.

Західні учені відносять до критеріїв розвитку підприємства покращення деяких фінансових показників. Наприклад, такий критерій розвитку підприємства, як збільшення абсолютної ліквідності, для підприємств України має дещо інший зміст порівняно з тим, який вкладався у цей показник першочергово. Методика проведення фінансового аналізу підприємства має західні джерела і розрахована на його нормальне (стабільно прибуткове) функціонування та розвиненість фондового ринку. Тому нормальні показники, пропоновані методиками, для підприємств України завищені. Крім того, фінансові показники, розраховані в рамках зазначених методик, представляють інтерес у тому випадку, якщо підприємство є чисто „ринковим” (акції якого вільно обертаються на ринку цінних паперів), а не належать державі.

Слід відмітити, що більшість українських підприємств опинилося перед фактом ринкових відносин у той момент, коли вироблена ними продукція перебувала на стадії зрілості свого життєвого циклу.

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії: за рівнем управління, на якому розробляється стратегія; за стадією «життєвого циклу» підприємства; за характером поведінки на ринку; за позицією в конкурентному середовищі. В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють: корпоративну; ділову; функціональну; ресурсну; оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють: стратегії зростання; стратегії стабілізації; стратегії скорочення; стратегія реструктуризації. За характером поведінки на ринку розрізняють: активну; пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2) Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3) Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2) Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3) Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2) ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

3) функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

4) операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів. Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях промисловості, і підходів, які використовують для управління справами компанії [1, с. 219].

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації - проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрями в один, більш ефективний, і/або набуваючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу [4, с. 332].

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентноздатність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визначених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що дозволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Такий аспект стратегії, як формула «2+2=5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях [3, с. 227].

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби [5, с. 330].

Трьома основними конкурентними підходами при розробці стратегії розвитку є наступні:

1) прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах);

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, незвичайно висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентноздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноздатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Базова, чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний, не простий у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних підрозділів.

Серед головних функціональних стратегій виділяють: стратегію маркетингової діяльності; інноваційну стратегію; стратегію виробництва; фінансову стратегію; соціальну стратегію; екологічну стратегію; стратегію структурних перетворень [2, с. 208]. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

Стратегія розвитку є важливою і привабливою для будь-якої підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність окремих стадій і адекватних ім. Різновидів стратегій загального циклу зростання, а саме: початкову, проникнення, прискореного розвитку, перехідну.

Початкова стадія характеризується наступними особливостями:

- виявляють і ліквідовують вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних), що не передбачені планом і програмами;

- обсяг продажу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує.

Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності для того, щоб забезпечити підприємству досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності.

До визначальних і характерних властивостей стадії і стратегії проникнення належать:

- подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових збутових ніш;

- відносно пропорційне зростання обсягу продажу та прибутку (доходів);

- поява нових конкурентних переваг в окремих ділянках діяльності.

Стратегія проникнення звичайно передбачає глибшу дифузію у ринкові ніші, збільшення темпів зростання обсягу продажу, придбання (купівлю) інших підприємницьких структур, активізацію реалізації довгострокових програм з метою модернізації техніко-технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її стану.

Стадія і стратегія прискореного розвитку супроводжується швидким збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і негативна тенденція - необхідність вкладення великих фінансових ресурсів у технічний розвиток виробництва і післяпродажний сервіс. Метою цього різновиду стратегії зростання є максимально можливе використання внутрішньфірмових можливостей. Тому фірмі вигідно стратегію прискореного зростання підтримувати якомога довше.

Перехідній стадії притаманні такі риси:

зменшуються темпи зростання обсягів продажу і загальної величини прибутку;

на завершальній стадії цього періоду може настати ситуація, яка примушує фірму переорієнтуватися на іншу базову стратегію (стабілізації або виживання).

Метою стратегії перехідного періоду є перегрупування ресурсів і напрямків діяльності фірми задля скорочення періоду ситуації, що виникла. Застосування цієї стратегії є виправданим для започаткування підприємництва, можливості втримання на ринку і зміцнення своїх позицій на ньому, якщо зростає попит на продукцію тощо.

Таким чином, можна зробити наступні висновки про те, що поняття „стратегія розвитку” підприємства є досить складним і багатогранним. Із безлічі підходів до визначення даного поняття спільним є те, що стратегія розвитку являє собою такий план дій підприємства, при якому підприємство прагне створити конкурентні переваги на основі стратегічного потенціалу для забезпечення стійкого конкурентного положення на ринку товарів та послуг в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

Складність врахування численних зв'язків (лише незначна частка яких проаналізована вище) між маркетинговими і фінансовими факторами істотно посилюється з огляду на те, що в більшості випадків розробка комплексу маркетингу з метою підвищення прибутковості діяльності підприємства, та, врешті-решт, збільшення його вартості, вимагає реалізації не поодиноких заходів, а їх певної сукупності. Відтак, коло взаємопов'язаних з цим проблем розширюється в геометричній прогресії. Певне полегшення у розв'язуванні завдання відбору найбільш фінансово доцільних варіантів розробки комплексу маркетингу може бути досягнуто при дотриманні наступної послідовності дій.

Перший етап передбачає ранжування заходів за обсягом одноразових видатків, здійснення яких буде необхідним для впровадження цих заходів з одного боку, та їх ранжування за обсягом реалізації та (або - при можливому неспівпаданні їх динаміки за рахунок зміни питомих поточних витрат) обсягом прибутку - з іншого.

При цьому ранжування за другим напрямком доцільно проводити на основі "математичного сподівання (очікування)" обсягів реалізації та прибутку, визначених з огляду на ймовірності отримання тих чи інших їх значень залежно від дії зовнішніх факторів, та з врахуванням середньозваженого відхилення і коефіцієнту варіації для очікуваного обсягу за кожним із заходів.

На другому етапі здійснюється відбір заходів, які мають найвищі значення співвідношення приросту прибутку до приросту витрат з паралельним визначенням впливу кожного з цих заходів на зміну операційного важеля.

На третьому етапі проводиться попереднє формування декількох «комплектів» заходів з огляду як на забезпечення бажаного приросту прибутку, так і на обсяг коштів, які можуть бути інвестовані підприємством для впровадження цих заходів з врахуванням можливості додаткового залучення фінансових ресурсів.

На цьому ж етапі виконується оцінка інтегрованого впливу кожного з "комплектів" на приріст прибутку, ймовірність отримання цього приросту, зміни значення операційного і фінансового важеля та інтегрованого ефекту, зміни середньозваженої вартості капіталу та вартості фірми. На цій основі прогнозуються очікувані грошові потоки і обґрунтовується доцільність інвестицій та аналізується відповідність прогнозного фінансового стану підприємства бажаному.

Результати розрахунків третього етапу дозволяють на четвертому етапі здійснити обґрунтований відбір найбільш оптимального комплексу заходів, впровадження якого забезпечуватиме для підприємства досягнення як маркетингових, так і фінансових цілей, а, зрештою і кінцевої його мети.

Таким чином, досягнення підприємством стратегічних цілей - нарощування рівня дохідності власного капіталу та максимізації вартості підприємства, вимагають комплексного підходу до оцінки впливу кожного управлінського рішення і, особливо, стратегічних рішень, які приймаються в операційній діяльності, у сфері маркетингу, в управлінні персоналом, на фінансові результати діяльності підприємства. Вміння правильно спрогнозувати такий вплив, проаналізувавши взаємозалежності між різними чинниками, є тим "вищим пілотажем" мистецтва управління, опанувати яким мають прагнути менеджери компаній, котрі воліють зробити своє підприємство успішним.

1.3 Методологічний інструментарій стратегічного плану розвитку підприємства

Стратегічна зона господарювання (СЗГ) -- окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче одержати) вихід. Перший крок аналізу стратегії складається у визначенні відповідних зон, їхньому дослідженні поза зв'язками зі структурою фірми або її поточною продукцією. Результатом подібного аналізу є оцінка перспективи, що відкривається в цій області кожному.

Найбільш популярною процедурою аналізу положення на ринку диверсифікованої компанії (яка має кілька СЗГ) є побудова матриць портфелю СЗГ. Зазвичай вони будуються на основі пари стратегічно важливих змінних, таких як швидкість зростання галузі, обсяги ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентний статус i т.ін. Taкi двовимірні матриці відносно пpocтi i дають чітке уявлення про ринкову обстановку. Найбільшого поширення набули матриці БКГ (BCG - Boston Consulting Group) i «Дженерал Електрик» - МcKinsey [26, с. 12].

Матриця зростання/частка ринку (рис. 1.1) - ефект кривої досвіду та концепція життєвого циклу товару. Ефект кривої досвіду може бути описаний так: при подвоєнні обсягів виробництва питомі витрати знижуються на певну величину (в середньому на 20--30%). Отже, найвищої рентабельності досягає конкурент, обсяги продажу якого найбільші.

Темпи	Зірка	Темна конячка
зростання ринку	Дійна корова	Собака
	Відносна частка на ринку

Рис. 1.1. Матриця зростання / частка ринку

Які фактори зумовлюють зниження витрат? Насамперед це зниження частки питомих витрат у собівартості виробу при збільшенні обсягу збуту, можливість отримати знижки, замовляючи постачальникам великі партії сировини, матеріалів, комплектуючих, а також можливість застосування прогресивних технологій при великих обсягах виробництва. Щоправда, зниження витрат не завжди забезпечує фірмі переваги перед конкурентами. Це твердження особливо справедливе для престижних товарів, а також для товарів, які характеризуються низькою ціновою еластичністю попиту.