Управління стратегічним потенціалом підприємства (на матеріалах ТОВ "Колір-Плюс")

Размещено на http://www.allbest.ru

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Київський національний торговельно-економічний університет

Кафедра менеджменту

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему:

“Управління стратегічним потенціалом підприємства”

(на матеріалах ТОВ “Колір-Плюс”)

Київ 2011



Зміст

Вступ

РОЗДІЛ 1. Стратегічний потенціал, як складова системи управління підприємством

1.1 Організаційно-економічний механізм формування стратегічного потенціалу підприємства

1.2 Характеристика комплексу підсистем підприємства

1.3 Система оцінки стратегічного потенціалу підприємства

РОЗДІЛ 2. Дослідження процесу управління стратегічним потенціалом ТОВ “Колір-Плюс”.

2.1 Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства

2.2 Аналіз політики стратегічного розвитку ТОВ “Колір-Плюс”

2.3 Організаційно-економічна оцінка потенціалу ТОВ “Колір-Плюс”

РОЗДІЛ 3. Формування програми вдосконалення управління стратегічним потенціалом ТОВ “Колір-Плюс”

3.1 Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління

3.2 Побудова моделі стратегічного розвитку ТОВ “Колір-Плюс”

3.3 Обгрунтування джерел та напрямків фінансування стратегічних перетворень

Висновки

Список використаних джерел

управління стратегічний потенціал



ВСТУП

Перехід від директивної економіки до ринкової зумовив появу багатьох проблем в діяльності підприємства як суб'єкта ринкових відносин. Значні зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі функціонування підприємства, що впливають на ефективність господарського процесу в цілому, обумовлюють розробку якісно нових концептуальних підходів до визначення цілей його діяльності і обґрунтування напрямків їх досягнення.

В умовах нестабільної економічної ситуації на підприємство впливає багато факторів, що мають як постійний, так і імовірностний характер. Це потребує розробки гнучкої системи оперативного регулювання діяльності. Ринок встановлює жорсткі фінансові і економічні обмеження, які орієнтують підприємство на ефективну і рентабельну діяльність. Коло проблем, що виникають прямо або посередньо пов'язане з важливістю стратегічного підходу до визначення пріоритетних напрямків розвитку підприємства.

Якщо раніше вважалося, що великий має більше шансів перемогти в конкуренції порівняно з маленьким, то тепер все більше стає зрозумілим, що переваги в конкурентній боротьбі отримає більш швидкий. Прискорення змін в оточуючому середовищі, поява нових потреб споживачів, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що дають можливість швидкого розповсюдження і отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів зумовили різке зростання значення стратегічного менеджменту.

І, хоча останніми роками у нас в країні поступово поширюються ідеї стратегічного менеджменту, а його елементи опановуються деякими організаціями, теорія та практика стратегічної діяльності ще не мають належної значущості. Думки більшості керівників підприємств щодо потреби освоєння та застосування стратегічного управління в умовах діяльності вітчизняних підприємств коливається від ствердження про неможливість використання досвіду зарубіжних корпорацій на українських підприємствах до дуже обережного погодження з тим, що окремі елементи стратегічного управління, певно будуть корисними в недалекому майбутньому. А причиною цього може бути відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Натомість безліч часу витрачається на пошук панацеї від скрутного становища фірми. Помилково оцінюючи свої потенційні можливості стабільно діяти на протязі тривалого часу, вони опиняються, по суті, в чужій для них стратегічній зоні господарювання. Причому, в даному випадку річ йде не просто про володіння ресурсами або можливостями їх придбання. Велике значення має якість менеджменту, його спроможність стратегічно раціонально сполучати ці ресурси та здатності, пов'язувати їх з очевидною компетенцією організації. Менеджери будь-якого рівня працюють довго та завзято, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання об'єкта їхнього керівництва. Це доводить, що порядок прийняття та реалізації стратегічних рішень не систематизований належним чином, а спеціалісти та керівники мало озброєні методологією та технологією управління.

Існування названих проблем обумовило необхідність дослідження теоретичних основ та методів управління стратегічним потенціалом підприємства, що і послужило підставою для вибору предметної області даної роботи.

Метою роботи є розробка пропозицій щодо формування стратегічного потенціалу підприємства та їх систематизація на основі поглиблення теоретичних, методологічних та практичних знань з питань управління стратегічним потенціалом, як сучасного важливого напрямку менеджменту підприємств в Україні.

Відповідно до мети дослідження даної роботи були поставлені такі завдання:

висвітлити організаційно-економічний механізм формування стратегічного потенціалу;

надати характеристику комплексу основних підсистем підприємства;

розкрити та обгрунтувати механізм оцінки стратегічного потенціалу підприємства;

дослідити побудову системи управління стратегічним потенціалом конкретного підприємства;

розробити пропозиції щодо вдосконалення управління стратегічним потенціалом.

Об'єктом дослідження обрано товариство з обмеженою відповідальністю “Колір-Плюс”, що засноване у 1997 році українсько-італійським спільним підприємством ТОВ “Колір” та фізичними особами. Товариство “Колір-Плюс” створене з метою насичення ринку товарами народного споживання та здійснення іншої діяльності, спрямованої на отримання прибутку та реалізації інтересів учасників підприємства, а також економічних та соціальної інтересів його трудового колективу.

Підприємство займається дрібно-оптовою та роздрібною реалізацією кондитерських виробів власного виробництва, а також торгівлею іншими продуктами харчування та алкогольними напоями (детальна характеристика підприємства наведена у другому розділі даної роботи).

Предметом дослідження є система управління підприємством, його стратегічним потенціалом, а також господарська діяльність.

В процесі написання дипломної роботи використано економіко-математичні, техніко-економічні, експертні методи, групи соціальних методів дослідження.

Інформаційною базою слугували нормативні акти України, вітчизняні та закордонні видання, матеріали преси, дані бухгалтерської звітності господарської діяльності досліджуваного підприємства, особисті спостереження автора. Усі розрахунки виконані на базі ПЕОМ із застосуванням офісного пакету Microsoft Ofice (Word, Excel) для Windows-98.

Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку літератури, додатків; 22 таблиці, 12 рисунків.

РОЗДІЛ 1.Стратегічний потенціал, як складова системи управління підприємством

1.1 Організаційно-економічний механізм формування стратегічного потенціалу підприємства

У післявоєнні роки управління підприємством практично кожне десятиліття зазнавало істотних змін. Змінювалися умови ведення бізнесу, і перед фірмами вставало завдання по-новому вирішувати питання досягнення цілей, по новому підходити до пошуку засобів виживання в конкурентній боротьбі. І кожний раз поняття стратегічності управління фірмою знаходило особливий зміст, часто діаметрально протилежний тому, який вкладався в нього раніше.

Стратегічність управління 50-60 рр. - це довгострокове планування виробництва продукції і освоєння ринку. Основним методом довгострокового планування була екстраполяція ключових тенденцій і факторів, що визначали специфіку розвитку організації в минулому, з деяким їх коригуванням на майбутнє.

В 60-70 рр. довгострокове планування в США і Західній Європі переросло в систему стратегічного планування. У визначеній мірі ця система стала відповідною реакцією ряду компаній на істотну зміну їх зовнішнього середовища, що виявлялось у насиченні ринків. В еволюції корпоративного управління стан переходу від моделі “закритої організації” до моделі “відкритої організації” повязують саме із стратегічним плануванням.

Розглядаючи теоретичні основи стратегічного аналізу і планування є доцільним вказати на загальне слабке місце в теоретичних конструкціях всіх цих моделей. Не одна з моделей стратегічного планування не звертається до основ бізнесу. Фактично вихідним пунктом аналізу і планування стратегії є констатація того стану, в якому опинився бізнес/організація без глибокого опрацювання причин цього стану. Для кожного стану є свій рецепт дій. Важливо виявляється тільки правильно оцінити стану бізнесу у визначеній параметрічній системі (позиціонувати бізнес), а потім обрати однозначно відповідну цьому положенню систему дій. Відповідь на очевидне і в той же самий час ключове питання стратегічного аналізу “Чому організація опинилась нездатною (або здатною) досягти кращого (або даного) стану ?” залишається як би за межами дослідження.

Відбувається це тому, що здатності, якими володіє організація і на яких вона будує свій бізнес, не находять відображення у “класичних” моделях стратегічного аналізу і планування. Адже саме відмінні здатності організації складають основу будь-якого її бізнесу: і поточного, і потенційного. На цю обставину звернули увагу класики теорії стратегічного управління ще тридцять років назад. Так, професор Гарвардської Школи Бізнесу Кенет Ендрю у 1965 році писав, що “стратегія вказує на той вид бізнесу, в якому компанія зможе конкурувати, головним чином, за допомогою такої концентрації своїх ресурсів, яка дозволяє їй перетворювати свої відмінні здатності у конкурентні переваги”. Тоді ж Ігор Ансофф відмічав, що “фірми повинні вміти уявити собі свої здатності, щоб вміти правильно оцінити структуру свого бізнес-портфелю і можливостей його диверсифікації. Це тим більш необхідно, так як іноді фірма може до кінця не усвідомлювати весь свій потенціал прибутку або навіть може нести значні витрати в одному виді бізнесу, тоді як могла б істотно досягти успіху в іншому”.

Основний недолік стратегічного планування, як визначеного переходу до проблеми майбутнього розвитку організації міститься в тому, що в майбутнє як і раніше переносились істотні параметри організації, що вже були задані її минулим. Залишався незмінним ключовий принцип управлінської ментальності, який реально домінував в її практиці: йти у майбутнє від минулого.

Разом з цим динамізм зовнішнього середовища настільки ускладнив завдання своєчасної адаптації до тих змін, які відбуваються у всіх сферах суспільного життя, що створення потенціалу змін, здатності фірми належним чином відповідати на виклик з боку оточення стало центром стратегічності поведінки фірми. Спочатку стратегічне виконання, а потім стратегічне управління остаточно звели поняття стратегічної поведінки фірми до такого управління організацією, при якому основою стратегічних рішень стає вибір відносно поведінки фірми в поточний момент, який при цьому одночасно розглядається і як початок майбутнього.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв'язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають, як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.

Тож, якщо аналізувати і планувати стратегію бізнесу компанії так, як це передбачає “класична” теорія стратегічного управління, тобто поглиблюючись в основи корпоративного бізнесу, а не так як це прийнято в “класичних” моделях стратегічного планування, то організацію необхідно уявити собі як своєрідний інтегратор визначених здібностей, необхідних і достатніх для здійснення визначеної виробничо-комерційної діяльності, а не як простий набір окремих видів діяльності. З такої точки зору область стратегічного вибору організації виявляється значно ширшою, а стратегічні рішення - набагато точнішими.

Подальші наукові дослідження в цій сфері в рамках стратегічного управління дали поштовх до виникнення нової концепції - концепції управління стратегічним потенціалом підприємства.

Хоча багато теоретиків стратегічного управління поділяють головну думку цієї концепції, практично кожен з них по-своєму розуміє сутність стратегічного потенціалу організації.

Так, автор відомої вітчизняному читачу монографії “Стратегічний маркетинг”, Ж.Ж. Ламбен [32], під потенціалом розуміє привабливі економічні можливості фірми, які адаптовані до її ресурсів та ноу-хау.

Ігор Ансофф у своїй роботі “Стратегічне управління” [6] потенціал організації визначає, як один із кінцевих продуктів стратегічного управління, який складається з боку “входу” - з фінансових, сировинних та людських ресурсів, інформації, з боку “виходу” - виробленої продукції та послуг, випробовуваних з точки зору потенціального прибутку; з набору правил соціальної поведінки, додержання яких дозволяє організації постійно досягати своїх цілей. І далі він же відмічає, що в доповнення до потенціалу, у підприємницькій фірмі необхідним є наявність управлінської здатності помічати та пояснювати зовнішні зміни, яка повинна поєднуватися зі здатністю керувати необхідними відповідними стратегічними діями; матеріальні можливості розробити, випробовувати та впроваджувати нові товари і послуги.

На думку окремих вчених [33], потенціал є трохи абстрактною категорією, його межі розпливчасті, фактори не повністю визначені, вплив на результативність господарських процесів - непрямий. Однак, потенціал як категорія є дуже конкретним, оскільки практично кожне рішення може вплинути на нього (і через нього на всю подальшу історію організації), що буде мати значні позитивні або серйозні негативні наслідки. Високий рівень потенціалу є найважливішою передумовою економічного зростання. Хоча деякі спеціалісти вважають [55], що для одних цілей, при одних первинних умовах, які формуються на ринках, він може бути достатньо високим, при інших - низьким. Так, як і для різних часових періодів, стратегічний потенціал фірми може відповідати або не відповідати потребам потенціальних споживачів продукції фірми. Тобто, тут відмічається відносність поняття потенціалу.

Тож, аналізуючи спеціальну літературу можна дійти висновку, що чисельні спроби інтерпретації стратегічного потенціалу акцентують увагу на декількох його аспектах і не відображають повної картини цього поняття.

Між тим з історичної точки зору, виникнення концепції управління стратегічним потенціалом підприємства, є наслідком еволюційного розвитку двох різноспрямованих підходів - ринкового (або індустріально-економічного) та ресурсного. Прибічники цих напрямків намагаються дати відповідь на питання: в чому причина різного успіху підприємств у довгостроковій перспективі. Хоча цілеустановка в обох випадках однакова, відповіді даються різні.

В рамках ринкового підходу найважливіше значення надається ступеню привабливості галузі, тобто середньогалузевому рівню рентабельності. Тому підприємство, що розраховує на стратегічний успіх повинно пильно обрати галузь, виходити на найбільш вигідні ринки. Ядро ринкового підходу складають знання, які можна здобути із взаємозв'язку між ринковою структурою і результатами діяльності підприємств. У відповідності до парадигми “структура - поведінка - результат” ринкова структура визначає його поведінку і тим самим кінцеві результати (рис. 1.1.).

Мал.1.1. Взаємодія ринкової структури, ринкової поведінки, ресурсів та результатів.

Подібна точка зору домінувала у 70-80-х роках зокрема, рішення по диверсифікації виробництва приймались саме з розрахунку на ринки, які обіцяли високий прибуток. Однак невдачі багатьох з цих проектів поставили під сумнів залежність довгострокового успіху тільки від умов обраної галузі. Так, опитування 1292 американських компаній показав [26], що за 20 років відмінності в рівнях прибутковості між підприємствами однієї і тієї ж галузі були в 3-5 разів вище, ніж між підприємствами різних галузей.

Поряд з цим результати багаточисельних досліджень показали, що специфічні внутрішньофірмові параметри здійснювали більший вплив на відмінності в успіху підприємств, ніж галузеві характеристики. Тому в теоретичних дискусіях по стратегічному менеджменту на першому плані в останній час постало питання про пріоритетність значущості власних ресурсів і можливостей підприємств.

Прибічники цієї точки зору вважають, що в межах стратегічного управління основне завдання повинно полягати в тому, щоб розвивати внутрішньофірмові ресурси і компетенції, які б дозволили підприємству досягти переваг перед конкурентами. Відповідно висувається парадигма “ресурси - поведінка - результат” (рис.1.1.), згідно з якою пропонуємі фірмою на ринку збуту продукти є результатом принципової ринкової поведінки, що в свою чергу відбиває ресурси і компетенції, якими володіє фірма.

Різноспрямованність зазначених концепцій слугувала підгрунтям вважати їх антиподами, думати, що використання одного виключає застосування іншого. Але, не дивлячись на це, мова йде, скоріш, про взаємнодоповнюючі підходи. Довгострокова конкурентоздатність підприємства залежить від його вміння своєчасно розпізнавати релевантні зміни в конкурентному середовищі і розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни. Для забезпечення довгострокового успіху слід, таким чином, використовувати обидва підходи.

В останніх публікаціях європейських вчених [26], зокрема Томаса Йеннера, все частіше наголошується на значенні такої інтеграції при визначенні стратегічного потенціалу фірми. Велика перевага інтеграційного підходу полягає у зведенні до купи окремих знань відносно багаторазово і незалежно один від одного приймаємих рішень. Так, порівняння наявних ресурсів та потреб в них дозволяє більш точно проаналізувати реальне стратегічне стану. Завдяки інтегративному підходу можна обгрунтувати декілька перспектив з врахуванням наявного та необхідного стратегічного потенціалу.

Переконання в необхідності інтегрованої орієнтації в питаннях стратегічного менеджменту підтверджується також відомим методом аналізу сильних та слабких сторін підприємства у співставленні із шансами і ризиками у зовнішньому середовищі (SWOT-аналіз). Виходячи із цього концептуального стану, підприємство досягне успіху тоді, коли йому вдається використати свої сильні сторони у повній відповідності з тими шансами, які надаються оточенням.

Під ринковими шансами розуміється, наприклад, потенціал попиту, який не задовольняється пропозицією, що склалася на ринку. До пошуку шансів підприємство повинно підходити широко, не обмежуючись тільки аналізом можливих дій конкурентів.

Сильні та слабкі сторони підприємства зазвичай представлені його ресурсами та компетенціями, які у сукупності створюють потенціал для використання ринкових шансів, що надаються. Із поєднання специфічного для підприємства внутрішнього потенціалу з ринковим складається стратегічний потенціал, який слід розуміти в якості передумови успішної діяльності у віддаленій перспективі.

Обираючи методи управління стратегічним потенціалом, підприємство повинно усвідомлювати обмеженість свого впливу на ринковий потенціал. Наприклад, при вдалому збігу обставин воно може направити потреби клієнта в інше русло, задовольнити приховані потреби пропозицією нової продукції та послуг або уникнути конкурентної боротьби завдяки освоєнню нових ринків. Однак ці приклади свідчать, що ринковий потенціал у кінцевому підсумку не можна розглядати у відриві від специфічного для підприємства внутрішнього потенціалу. Суть справи в тому, щоб виявити ринковий потенціал за допомогою свого роду стратегічних засобів “раннього виявлення”, можливості ж його використання залежать від компетенції, ресурсів підприємства.

Тому головне завдання стратегічного управління в даній області полягає в організації власного потенціалу з чіткою орієнтацією на ринкову ситуацію. Це загальне завдання можна поділити на два окремих завдання принципового значення. В короткостроковому плані на перше місце висувається проблема поточної ефективності, тобто перетворення існуючих ресурсів і компетенції в ринкові конкурентні переваги, тоді як у довгостроковій перспективі проблема полягає у розвитку нових ресурсів і компетенції, які б дозволили використати ринкові шанси.

Складність проблематики зумовлює необхідність збалансованого розподілення завдань в межах управління формуванням стратегічного потенціалу підприємства. При цьому слід виділити три основні системи, які повинні вирішувати різні завдання - планування, створення і контроль.

На системі планування лежить функція розробки стратегічної орієнтації підприємств на базі аналізу ринку і внутрішньофірмових ресурсів. В межах цієї системи визначається стратегічний потенціал, який необхідно задіяти в майбутньому з урахуванням довгострокових цілей. Підприємство повинно вирішити, чи потрібно намагатися шукати новий потенціал або додержуватись раніш наміченого курсу, тобто використати вже виявлений.

В роботах, присвячених систематизації можливих варіантів у галузі створення потенціалу, зазвичай виділяють чотири принципово важливих шляхи .

Орієнтація на існуючий внутрішньофірмовий потенціал на освоєних ринках. При цьому основну увагу підприємство концентрує на своїх сильних сторонах. Вочевидь, що подібна орієнтація викликає послаблення конкурентних позицій, особливо на динамічних ринках.

Створення нового внутрішнього потенціалу на вже освоєних ринках. Це головний напрямок у розвитку підприємства у випадку, коли оброблені ринки мають достатній потенціал росту або коли у підприємства немає коштів для експансії на інших ринках. Із включенням в роботу нового потенціалу підприємство прагне поліпшити або зберегти свої конкурентні позиції.

Освоєння нових ринків за допомогою існуючого потенціалу. Підприємство на базі своїх ресурсів і компетенцій шукає можливості або ринки, де б вони могли б прибутково використовуватися. Головною проблемою при такій орієнтації часто є відсутність ринкового ноу-хау, що ускладнює профілювання товарів і послуг споживачів та формування ефективності збутової мережі.

Створення нового потенціалу для освоєння нових ринків. Це найбільш складний шлях, так як підприємству не відома специфіка нового ринку і до того ж воно змушене розвивати компетенції, які повинні забезпечити йому довгострокові переваги перед конкурентами. Із-за великих ризиків подібна ситуація виправдана в тих випадках, коли ринок обіцяє дуже високий прибуток. Це, як правило, типове для ринків, що зароджуються та на яких новий постачальник товарів і послуг не зазнає звичайного тиску з боку вже існуючих тут конкурентів. Подібна орієнтація не виправдана, коли ринок не має високого потенціалу росту, породжує великі ризики, а наявні ресурси підприємства не гарантують експансії.

Створення і збереження потенціалу знаходиться у тісному зв'язку із концепцією організаційного навчання. Саме на динамічних ринках здатність до більш швидкого, ніж конкуренти, навчання розглядається як єдине джерело стійких конкурентних переваг. При цьому розрізняються дві форми навчання - адаптивна і генеративна. Перша проходить в обстановці уявлень, які склалися на підприємстві, друга ж ставить під сумнів минулі установки і націлена на створення нових моделей мислення.

Адаптивне навчання веде, як правило, до вдосконалення старих моделей поведінки у відношенні підвищення ефективності. Генеративне навчання, навпаки, спрямоване на здобуття нових знань про продукти, ринки, технології і господарські процеси, за допомогою яких підприємство здобуває можливість пристосуватися до умов, що змінилися. При цьому під сумнів ставляться причинно-наслідкові зв'язки успіху, на яких раніш базувалось прийняття рішення. Вочевидь, що концепція генеративного навчання в першу чергу відповідає динамічному зовнішньому середовищу, в якому створити стратегічний потенціал за допомогою тільки адаптивного навчання неможливо.

Генеративне навчання і формування нового потенціалу стимулюється відповідними організаційними передумовами. Особливо корисні організаційні структури, процеси і стимули, які допомогають розповсюдженню підприємницького підходу на нижні ієрархічні рівні. Підприємствам, очевидно, слід надавити більшу автономію організаційним підрозділам, яка б стимулювала б підприємницький дух і тим самим виникнення оригінальних компетенцій і ринкових шансів. Для великих організацій особливо важливо створити напівавтономні підсистеми, оскільки придбані там знання можуть набагато перевищити здібності централізованої структури в області обробки інформації прийняття проблемних рішень.

Размещено на http://www.allbest.ru

Мал.1.3. Функція контролю в області створення потенціалу підприємства.

Рішення відносно створення потенціалу орієнтовані на майбутнє і тому базуються на прогнозах розвитку релевантних факторів. Подібні прогнози включаються в плани в якості передумов. Можна сказати, що будь-який стратегічний план фактично базується на сукупності передумов, які повинні постійно перевірятися на придатність у випадках можливих змін.

Мова йде в першу чергу про те, щоб завчасно виявити деградацію задіяного потенціалу і появу нового. Особливе значення мають передумови, обумовлені потребами клієнтів. Дуже важливі передумови, пов'язані із конкурентами, так як ресурси підприємства втрачають свою цінність саме під впливом їх активності. Нарешті, необхідна перевірка на спроможність і внутрішньофірмових передумов. На підприємствах із широко диверсифікованими програмами особлива увага приділяється стратегічним установкам загальнофірмового масштабу, які знову ж залежать від шансів на різних ринках.

Що стосується створення нового стратегічного потенціалу, то основна проблема полягає у тривалості процесу. Для своєчасного виявлення помилок і успішного здійснення стратегії доцільним є розбивка довгострокових цілей на короткострокові, тобто побудова своєрідної цільової траєкторії. При визначенні основних віх розвитку потрібно в кожному випадку встановлювати своє стану відносно конкурентів. В якості аналітичного інструменту тут можна використати порівняльний аналіз ланцюжка створення благ або метод найкращих галузевих показників, що дозволяє порівняти власний стратегічний потенціал з таким на інших підприємствах.

В рамках стратегічного контролю на підприємстві постійно повинен відбуватися так званий стратегічний нагляд - функція контролю без спеціальної спрямованості. На практиці стратегічний нагляд часто задумується в якості упереджувальних дій, які поряд із виявленням загроз дозволяють знайти нові шанси та забезпечити підприємству розвиток у відповідності із динамікою зовнішнього середовища. Оскільки події розвиваються не ізольовано один від одного, то велика увага приділяється з'єднанню інформації по окремим явищам. Найчастіше при цьому використовується метод сценаріїв, коли за допомогою гіпотетичної конструкції серії подій робиться спроба вникнути в їх причинно-наслідкові зв'язки.

Отже, аналізуючи спеціальну літературу можна дійти висновку, що чисельні спроби інтерпретації стратегічного потенціалу акцентують увагу на декількох його аспектах і не відображають повної картини цього поняття. Між тим з історичної точки зору, виникнення концепції управління стратегічним потенціалом підприємства, є наслідком еволюційного розвитку двох різноспрямованих підходів - ринкового (або індустріально-економічного) та ресурсного, важливість поєднання яких підкреслюється в контексті його формування. Інтеграція ринкового і ресурсного підходів повинна сприйматися лише як перший шлях до створення стратегічного потенціалу.

Розробка простого у використанні інтегрованого підходу - це предмет подальших досліджень. Які критерії співвідношення між внутрішньою і зовнішньою орієнтацією виявляються вирішальними, можна визначити лише в кожному конкретному випадку і в залежності від ситуації зовні і в середині підприємства.

1.2 Характеристика комплексу підсистем підприємства

Згідно із зазначеною ресурсною концепцією, підприємство розглядається як система ресурсів, що вступають до взаємодії та обумовлюють досягнуті результати. Але найбільш складною проблемою, що виникає при визначенні підприємства як системи та об'єкта стратегічного управління в аспекті досягнення міцного конкурентного статусу, є проблема визначення структурних елементів підприємства, сукупність та взаємодія яких створюють об'єктивні передумови для формування цілей, з одного боку, та для забезпечення підприємству довгострокового перебування на ринку з іншого.

Розглянемо ці проблеми більш детально.

Ресурсна структура підприємства з позицій стратегічного менеджменту та визначення конкурентного статусу (КС) традиційно включає:

технічні ресурси: особливості виробничо-торговельного обладнання, основних фондів, допоміжних матеріалів та інше;

технологічні ресурси: динамічність методів технології продажу, наявність конкурентоздатних ідей, маркетингові ноу-хау тощо;

кадрові ресурси: кваліфікація робітників та службовців, їх адаптаційна здатність до змін в цілях та завданнях підприємства;

просторові ресурси: характер торговельних приміщень, території підприємства, комунікацій, можливості просторового розширення;

ресурси організаційної структури системи управління: характер та гнучкість системи управління, швидкість проходження управляючих дій та інше;

інформаційні ресурси: характер наявної інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище, макро- та мікросередовище фірми, основних конкурентів і т.д.;

фінансові ресурси: стан активів, наявність кредитних ліній та інше.

Деякі дослідники до ресурсів підприємства відносять також час, підкреслюючи невідтворюваність цього ресурсу.

Кожен з вказаних ресурсів, які в сукупності визначають систему ресурсів підприємства, являє собою конкретизовані можливості досягнення цілей підприємства. Це означає, що маючи в своєму розпорядженні ті чи інші ресурси, підприємство здатне чи не здатне забезпечити необхідний конкурентний статус, бажаний рівень якого формується через систему стратегічних цілей.

Як відомо, наслідком взаємодії всіх складових систем ресурсів підприємства є так званий ефект цілісності, його ще називають синергетичним ефектом. Тобто одержується нова якість, якою кожний з ресурсів окремо не володіє. Кожний з ресурсів не може проявити в повній мірі своїх властивостей, не вступаючи у взаємодію з іншими. Працюючи над поліпшенням пропорцій і підтриманням збалансованості видів ресурсів, що використовуються, підприємство збільшує свої можливості, організованість. Саме в цьому і полягає сутність комплексного (системного) підходу до визначення потенційних ресурсних можливостей підприємства.

До названої системи ресурсів необхідно додати підприємницьку здатність людей, що очолюють організацію. Це особливий вид ресурсу, який приводить в рух всі інші ресурси. До речі, Б. Карлоф [28] визначає підприємництво як здатність бачити ресурсні та стратегічні можливості розвитку.

Оскільки ми розглядаємо підприємство як об'єкт стратегічного менеджменту, нас, в першу чергу, повинна цікавити відповідь на питання, якими ресурсними можливостями повинне володіти підприємство в перспективі, щоб забезпечити високу конкурентоздатність.

Характерні ознаки, по яким слід виділяти структурні елементи підприємства для стратегічного менеджменту, і оцінки конкурентоздатності підприємства повинні виступати не формальні ознаки торговельно-виробничого апарату підприємства, а такі, які дозволяють “розкласти” підприємство на елементи, сукупність та взаємодія яких розкривають потенційні можливості підприємства у забезпеченні високого конкурентного статусу та, як наслідок, досягнення стратегічних цілей.

Поняття "система ресурсів підприємства" є вихідним для визначення його потенційних можливостей. При цьому доводиться, що орієнтуючись переважно на традиційну класифікацію ресурсів, а також намагання їх відобразити, скажімо, у грошовій формі або у якійсь системі фізичних вимірів неможливо вирішити в достатньо повній мірі проблему оцінки потенціалу підприємства як визначальника його конкурентного статусу.

В умовах ринку, які характеризуються нестабільністю цілей підприємства, що викликано нестабільністю попиту та пропозиції, мінливістю цін на товари та фактори виробництва, змінами в конкурентному середовищі та іншими макро- і мікроекономічними чинниками, визначити за допомогою традиційного ресурсного підходу потенційні можливості та конкурентний статус підприємства у довготерміновій перспективі вельми проблематично. Але без характеристики власного потенціалу неможливо ні висувати перспективні цілі підприємства, ні виробити оптимальну стратегію у їх досягненні. А, як відомо, здатність підприємства досягти сформованих цілей і є основною характеристикою його конкурентоспроможності. Відмітимо, що поняття ''потенціал'' тісно пов'язано з характером цілей. Для одних цілей існуючий потенціал підприємства буде високим (чи достатнім), для інших - низьким. Аналогічно визначається і конкурентоздатність.

Таким чином, основним принципом визначення конкурентного статусу підприємства та його конкурентоздатності є оцінка можливостей підприємства у досягненні ним стратегічних цілей. Не тільки наявність ресурсів визначає конкурентоздатність, а можливості їх ефективного використання у тих чи інших напрямках діяльності підприємства для формування стійких конкурентних переваг і досягненні стратегічних цілей. Назвемо такі можливості стратегічними можливостями (здатностями) підприємства (СМП). У сукупності із системою ресурсів організації вони становлять стратегічний потенціал підприємства (СПП).

Перш ніж систематизувати стратегічні можливості підприємства, розділимо їх на два класи. До першого класу відносяться СМП, які відображають потенційні можливості підприємства в оцінці впливу зовнішнього середовища; до другого - СМП, які відображають потенційні можливості підприємства до внутрішніх змін під тиском ринкових реалій.

До першого класу СМП відносяться:

здатність підприємства до макроекономічного аналізу ситуації на ринку в регіоні, країні і, в залежності від розміру бізнесу, за її межами;

здатність до своєчасного виявлення актуальних проблем та запитів потенційних клієнтів;

здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринку товарів та послуг, що дозволяє ефективно, своєчасно та якісно задовольняти виявлені потреби та запити клієнтів;

здатність до аналізу економічної кон'юнктури, факторів виробництва, а також до аналізу діяльності груп стратегічного впливу;

здатність до висування конкурентоздатних ідей в сфері організації торговельного обслуговування;

здатність до реалізації конкурентоздатних ідей в процесі просування товарів і послуг на ринок та післяпродажного обслуговування;

здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктури ринку, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості;

здатність до підтримки конкурентного статусу фірми за рахунок управління стратегічними зонами господарювання.

До речі, відомий вітчизняний дослідник В.І. Щелкунов цю групу стратегічних можливостей систематизував у так званий потенціал відносин (стійких зв'язків) із зовнішнім середовищем, який він визначає як велику кількість стійких зв'язків, що сформовані в результаті функціонування організації у зовнішньому середовищі.

До другого класу стратегічних можливостей підприємства відносяться:

здатність забезпечити внутрішню гнучкість підприємства за рахунок наділення торговельно-виробничого процесу адаптивними та технологічними засобами;

здатність забезпечити внутрішню гнучкість підприємства за рахунок кадрового потенціалу;

здатність забезпечити рівень конкурентоздатності товару (асортименту) та послугам, які необхідні для забезпечення лідерства в наявних та перспективних сегментах ринку;

здатність забезпечити асортимент товарів та послуг в обсягах, які відповідають потенційному попиту на них на цільових сегментах ринку з урахуванням конкурентного статусу фірми та запланованої частки ринку;

здатність забезпечити високу ефективність функціонування підприємства за рахунок раціонального використання інвестиційних можливостей фірми;

здатність забезпечити ефективну розробку та реалізацію стратегічної програми технічного, економічного, та соціального розвитку.

Перераховані стратегічні можливості підприємства не претендують на вичерпну повноту. Вони можуть бути доповнені та конкретизовані відносно кожної ринкової ситуації. Але навіть цей перелік можливостей, якими повинна володіти фірма, показує, наскільки складна проблема виживання та утримання конкурентних позицій на ринку.

Зазначені стратегічні можливості можуть бути зведені у своєрідну ''матрицю стратегічних ресурсів фірми'', в якій реалізована ресурсна концепція ''підприємства - системи'' (табл.1.1.). Матриця характеризує не тільки існуючий стан фірми, але і дозволяє конкретизувати напрямки розробки стратегічних цілей.

У графі матриці можуть бути представлені відповідні вербальні характеристики, але можуть бути використані і різного роду кількісні показники. Це дозволить або в якісній, або в кількісній формі оцінити як існуючий, так і необхідний для виживання у довгостроковому періоді стратегічний потенціал підприємства.

Тож, стратегічний потенціал підприємства під таким кутом зору являє собою систему взаємопов'язаних елементів системи ресурсів фірми, які повинні бути так розподілені між напрямками досягнення стратегічних цілей, щоб цей процес здійснювався з мінімальними витратами за означений термін. Виходячи з цього, однією з найважливіших цілей стратегічного управління є раціональний розподіл обмежених ресурсів підприємства між складовими його потенціалу. Тобто необхідно визначити, куди вигідніше спрямувати ресурси, в розвиток яких можливостей підприємства, щоб забезпечити високий рівень конкурентних переваг.

1.3 Система оцінки стратегічного потенціалу підприємства

Система оцінки стратегічного потенціалу підприємства (СПП) нерозривно пов'язана із визначенням його конкурентного статусу (КС), адже конкурентний статус фірми характеризує передумови досягнення фірмою того чи іншого рівня конкурентної переваги, а ці передумови визначаються, з одного боку, стратегічним потенціалом, з іншого - сукупним впливом факторів зовнішнього середовища на умови досягнення цього рівня.

Інакше говорячи конкурентний статус фірми відповідає на питання:

чи достатньо розвинуті елементи стратегічного потенціалу, тобто чи забезпечені у повній мірі ресурсами всіх видів ''здатності'' підприємства для захоплення лідируючих позицій в галузі;

чи достатньо сприятливі і в якій мірі використовуються фірмою умови зовнішнього середовища.

Таким чином можна говорити про прямопропорційний зв'язок конкурентного статусу підприємства та його стратегічним потенціалом:

КСП= f(СПП) (1.1.)

В теорії стратегічного управління існують різні підходи до оцінки КС та СПП. Так, І. Ансофф визначає конкурентний статус, як рентабельність стратегічних капіталовкладень, що відкорегована на ступінь ''оптимальності'' стратегії фірми і ступінь відповідності потенціалу підприємства цій оптимальній стратегії. На цій основі І. Ансофф пропонує алгоритм для розрахунку показника КСП:

КСП= IF -IK x SF x CF

IO--IK SO CO , (1.2.)

Показники SF/SO та СF/СО можуть оцінюватися, на думку Ансоффа, як середньоарифметичні бальні оцінки (по шкалі від 0 до 1) ступеня відповідності факторів діючої стратегії або існуючих можливостей факторам оптимальної стратегії або оптимальним можливостям. Для визначення факторів стратегій і факторів можливостей І. Ансоффом пропонуються переліки типових факторів і характер їх впливу на зростання обсягів виробництва і рентабельність фірми.

Якщо КСП=1, то фірма зможе забезпечити себе виключно сильний конкурентний статус і буде однією із найефективніших.

Якщо хоча б один з показників (складових) КСП дорівнює нулю, фірма не отримає прибутку. Пропонуються наступні градації КСП:

0 КСП 0,4 - слабка позиція;

0,4 КСП 0,7 - середня позиція;

0,7 КСП 1,0 - сильна позиція.

Проаналізуємо запропонований І. Ансоффом підхід з двох точок зору. По-перше, в якому випадку фірма має ''нульовий'' КСП. Це можливо (виходячи із формули) у трьох випадках:

коли стратегічні капіталовкладення фірми відповідають критичній точці;

коли відсутня будь-яка стратегія фірми;

коли фірма не має ніяких можливостей.

Що стосується першого стану (рівняння IF та IK), то це цілком можливий варіант. У відношенні другого і третього стану таке категоричне твердження про ''нульову'' фактичну стратегію і ''нульовий'' потенціал фірми навряд чи можна визнавати обгрунтованим, оскільки навіть ''погана'', нераціональна стратегія, а тим більше якийсь ''бідний'' потенціал у будь-якого підприємства є. Тож, найбільш вірогідним є критичний рівень капітальних вкладень. По-друге, як впливають на конкурентний статус підприємства фактори зовнішнього по відношенню до організації характеру. У запропонованій Ансоффом формулі оцінки КСП такий вплив не враховується. Безпосередньо, при виборі стратегічної зони господарювання фактори зовнішнього середовища впливають на вибір стратегії та напрямку формулювання потенціалу фірми, але як це вплине на конкурентну позицію організації із формули (1.2.) встановити не вдається, адже немає чіткого визначення поняття ''оптимальна стратегія'' та ''оптимальні можливості'' фірми. Крім того, І. Ансофф не розглядає в повній мірі вплив на конкурентну перевагу підприємства всіх факторів зовнішнього середовища, які М. Портер назвав детермінантами ''національного ромбу''.

В цьому аспекті доцільним бачиться розглянути методику оцінки СПП та КСП, запропоновану російським вченим А.П. Градовим, що поєднує позиції обох зазначених вище авторів з врахуванням життєвого циклу конкурентної переваги фірми (ЖЦКПФ).

Складність такої оцінки полягає в тому, що по кожному елементу стратегічного потенціалу повинні бути визначені параметри ресурсів, які можуть забезпечити досягнення цілей фірми на тому чи іншому етапі життєвого циклу конкурентної переваги фірми (ЖЦКПФ). Наприклад, необхідно визначити, які параметри обладнання, методи обробки інформації, кваліфікація і спеціалізація робітників, характеристики приміщень і т.д. дозволять забезпечити підприємству на етапі зрілості конкурентної переваги реалізувати конкурентоздатні ідеї, що запропоновані персоналом фірми в області виробництва та просування оновленого товару на ринок, щоб попередити втрати конкурентної переваги через посилення конкурентних позицій суперників. Аналогічні характеристики ресурсів потрібно визначати по іншим елементам стратегічного потенціалу.

Порівнюючи значення фактичних і необхідних параметрів ресурсів, визначають показники відповідності фактичних параметрів необхідним по кожному елементу стратегічного потенціалу, які зводять в узагальнюючу оцінку з врахуванням значущості кожного елемента.

Викладений підхід до оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу виходить з потенційної можливості визначення необхідних значень параметрів ресурсів. Разом з тим, саме в цьому полягає головна складність реалізації такої оцінки. Подолати цю складність автор вважає можна керуючись наступними принциповими стануми:

СПП представляє собою систему взаємопов'язаних елементів, тому він підпадає під вплив всіх закономірностей систем: цілісності, ієрархічності, комунікативності і т.д.;

витрати, пов'язані із забезпеченням кожного елемента СПП ресурсами, є альтернативні вартості цих ресурсів, тобто цінності цих альтернативних можливостей, від яких прийшлося відмовитись, спрямувавши ресурси в той, а не в інший елемент СПП з ціллю максимізації “корисності” сукупного СПП, тобто з ціллю створення найбільш сприятливих передумов досягнення максимального для кожного етапу ЖЦКПФ рівня КПФ;

максимізація “корисності”, сукупного СПП - є процес досягнення Парето-ефективності, тобто такого розподілу ресурсів між елементами СПП, при якому неможливо поліпшити “корисність” хоча б одного елемента СПП, не змінюючи при цьому “корисності” іншого елемента;

ступінь достатності розвитку СПП з врахуванням обмеженості ресурсів, якими володіє фірма на кожному етапі ЖЦКПФ, оцінюється відносно бази, в якості якої приймається максимальна “корисність” сукупного СПП, тобто “корисність”, створена взаємодією всіх елементів.

З врахуванням зазначеного можна сконструювати наступні оціночні показники умов для конкурентної переваги фірми (тобто показники КСП), що формуються зовнішньою та внутрішньою сферами.

Умови, що формуються під сукупним впливом детермінантів ''національного ромбу'', оцінюються показниками:

; ; (1.3.), (1.4.),

де D, D - показники сукупного впливу детермінантів за весь і за z-й етап ЖЦКПФ відповідно; Qyz - відношення кількості сприятливих до загальної кількості факторів, що формуються j-м детермінантом в z-му етапі ЖЦКПФ; ayz - коефіцієнт значущості y-го детермінанта для z-го етапу ЖЦКПФ.

Умови, що формуються стратегічним потенціалом підприємства, оцінюються показниками:

; ; (1.5.), (1.6.),

; ; (1.7.), (1.8.),

де - показник оцінки і-го елементу СПП по відповідності j-го ресурсу фірми вимогам, що відповідають цілям фірми в z-му етапі ЖЦКПФ; - коефіцієнт значущості і-го елемента СПП в z-му етапі ЖЦКПФ; - коефіцієнт відповідності j-го ресурсу фірми вимогам, що відповідають цілям фірми у z-му етапі ЖЦКПФ; СПП, СППz, СПiz, СПjz, СПj - показники відповідності стратегічного потенціалу цілям фірми по формуванню КП за весь життєвий цикл, z-й етап ЖЦКПФ, і-го елемента стратегічного потенціала за z-й етап ЖЦКПФ, j-го виду ресурсу фірми за z-й етап ЖЦКПФ, j-го виду ресурса фірми за весь ЖЦКПФ, відповідно.

; ; (1.9.), (1.10.)

Узагальнюючими оцінками КСП будуть:

за z-й етап ЖЦКПФ:

КСПz=; (1.11.),



за весь ЖЦКПФ:

КСП=; (1.12.).

Приведені у формулах кількісні значення індексів прийняті, виходячи з наступних умов: детермінантів “національного ромбу” - 4; число етапів ЖЦКПФ - 5; елементів стратегічного потенціалу - 14; число видів ресурсів фірми - 7.

Кількісну оцінку рівня конкурентного статусу використовують для наступного аналізу причин найбільш істотного розходження між фактичними та потрібними значеннями параметрів стратегічного потенціалу підприємства, виявлення ступеня позитивного (або негативного) впливу зовнішніх факторів на рівень КСП і розробки на основі такого аналізу найбільш актуальних цілей стратегічного розвитку фірми.

Результати оцінки рівня конкурентного статусу зводять в аналітичні таблиці, за допомогою яких аналізують рівень КСП у наступних аспектах:

визначення забезпеченості на кожному етапі ЖЦКПФ елементів СПП ресурсами як по кожному елементу стратегічного потенціалу, так і по кожному виду ресурсу;

визначення рівня КСП, що формується стратегічним потенціалом фірми як по кожному виду ресурсів, кожному етапу ЖЦКПФ, так і стратегічному потенціалу фірми в цілому;

визначення рівня КСП, що формується детермінантами ''національного ромбу'' як по кожному детермінанту, кожній фазі ЖЦКПФ, всьому ЖЦКПФ, так і в цілому по всьому ''національному ромбу'';

визначення рівня КСП, що формується сукупним впливом внутрішніх і зовнішніх факторів.

Таким чином дана кількісна оцінка конкурентного статусу дозволяє на всіх етапах ЖЦКПФ вести облік складових стратегічного потенціалу та здійснювати пошук сприятливих варіантів перетворення потенційних можливостей у стійкі конкурентні переваги.

Практична складність цього методу полягає в тому, що є досить не простим оцінити стратегічний потенціал фірми, яка володіє, наприклад, декількома значними конкурентними перевагами, життєвий цикл яких різниться, а вплив зовнішнього оточення на них є не однозначним. Тому оцінки показників КС та СПП на основі декількох конкурентних переваг будуть не однакові, а це зумовлює необхідність розрахунку іншого узагальнюючого інтегрального показника як СПП, так і КС.

Серед сучасних досліджень проблеми визначення СПП та його КС заслуговує уваги і робота С.В. Близнюка [11], в якій пропонується дещо спрощена методика оцінки стратегічного потенціалу підприємства, що грунтується на методі експертних оцінок.

Застосування цього методу передбачає:

чітке визначення стратегічної цілі (цілей) розвитку підприємства по можливості у кількісній формі;

визначення рівня відповідності (забезпеченості) кожної складової системи ресурсів (ri R) поставленій цілі;

визначення рівня внеску кожної складової системи ресурсів (ri R) у формування кожної з визначених складових стратегічного потенціалу (pj СПП);

визначення важливості вкладу в досягнення стратегічної цілі кожної з складових стратегічного потенціалу (pj СПП);

інтегральна оцінка важливості значення для підприємства кожної складової системи ресурсів в контексті важливості кожної складової СПП;

визначення потенційного рівня, якого може досягти підприємство по кожній із складових стратегічного потенціалу відносно стратегічної цілі;

визначення інтегральної оцінки відносних потенційних рівнів по кожній складовій стратегічного потенціалу підприємства у досягненні поставленої цілі, а також конкурентного статусу підприємства.

Автор зазначає, що за допомогою цієї методики можливо визначити також і конкурентні переваги підприємства. Тут до КПП відносяться ті можливості (здатності), які мають максимальну оцінку.

Перевагою цієї методики, головним чином, є простота, що і обумовлює можливість застосування такої оцінки стратегічного потенціалу на практиці. Але даний метод аналізу не враховує, що дуже важливо, життєвий цикл конкурентної переваги підприємства з точки зору запобігання втрати КП в перспективі.

Вітчизняний дослідник В.І. Щелкунов пропонує здійснювати оцінку стратегічного потенціалу з використанням нової категорії - його життєвого циклу. При цьому він визначає, що стратегічний потенціал являє собою емерджентну властивість, що формується на основі взаємодії восьми видів (технічний, технологічний, фінансовий, трудовий, інформаційний, управлінський, організаційний та потенціал відношень із зовнішнім середовищем) окремих потенціалів.

Життєвий цикл стратегічного потенціалу грунтується на розбитті осі часу його існування на визначені періоди, що мають однакові властивості (етапи). До цих етапів відносяться:

формування;

освоєння;

І етап виробництва;

І етап старіння;

І модернізація;

……………….

N-й етап виробництва;

N-й етап старіння;

ліквідація.

В той же час не всі види потенціалів мають таку ж чисельність етапів життєвих циклів. Зокрема, для фінансового потенціалу відсутній етап освоєння, так як він зводиться до етапу використання. Для інформаційного потенціалу етап використання повинен бути замінений етапом постійності. Для потенціалу відносин із зовнішнім середовищем відсутній етап освоєння.

Гіпотетичні життєві цикли стратегічного потенціалу та його складових представлені у додатку .

Для опису етапів виробничого потенціалу і його складових введемо слідуюче позначення; t - момент початку визначеного етапу; в - верхній індекс означає вид потенціалу (пр - виробничий, тхн - технічний, тхл - технологічний, ф - фінансовий, т - трудовий, і - інформаційний, у - управлінський, о- організаційний, по - потенціал відносин із зовнішнім середовищем), н - нижній індекс (ф - формування, о - освоєння, пр - виробництво, і - використання, с - старіння, м - модернізація, л - ліквідація). Кількість рисочок над буквою означає послідовні однакові етапи.