Забезпечення процесу стратегічного управління в компанії

Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління передбачає проведення організаційного аудиту.

Організаційний аудит - являє собою процес збору, аналіз та оцінки інформації про організаційні елементи у діяльності підприємства (організації) і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або заміни стандартів, норм та правил для відповідних елементів організаційного механізму та структури управління в цілому.

Об'єкти організаційного аудиту:

цілі, завдання, стратегії (особливо функціональні), "стратегічний набір" організації;

функції (підфункції), комплекси функцій;

функціональні, організаційні форми та структури;

технологія управління;

комунікації в організації;

схеми процесу управління, розробки та реалізації управлінських рішень;

інформаційні мережі та схеми документообігу;

система внутрішньої нормативної документації.

Організаційний аудит існує у декількох видах:

аудит цілевстановлення (спрямований на визначення ступеня погодженості стратегічних та тактичних цілей, власників, керівників, робітників тощо);

аудит відповідності ОСУ та процесів управління (спрямований на вплив невідповідностей, наприклад організаційно-правової форми підприємства та системи узгодження рішень);

аудит розподілу та виконання персоналом підприємства окремих функцій (спрямований на визначення можливостей обґрунтованої розробки та виконання функціональних стратегій);

аудит відповідності ОСУ та інформаційної інфраструктури тощо.

Наведені напрямки не вичерпують всіх напрямків організаційного аудиту, але дозволяють визначити його місце та роль в організаційному проектуванні - надання необхідної інформації про стан та ефективність діяльності системи управління.

Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системи управління. [5] Мета такого обстеження - виявити "вузькі місця" у виробництві та управлінні, в їхній структурі та процесах, ознайомити з результатами попереднього аналізу та залучити управлінських працівників до участі в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.

Проведення організаційного аудиту (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. [14] Його може виконувати спеціальний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи дорадча ланка (рада, комісія); у кожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов'язково має бути часткою його діяльності.

Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення:

1. Розробка плану-графіка ОА, де мають бути відображені:

1.1 Цілі та об'єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відповідальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю й аналізу, механізми внесення коректив;

1.2 Показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;

1.3 Форми оцінки результатів досліджень;

1.4 Терміни проведення окремих операцій аналізу;

1.5 Період, за який досліджується система управління;

1.6 Форми зображення інформації і способи та місце використання результатів.

2. Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління.

3. Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується.

4. Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків.

5. Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ.

6. Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління.

7. Діагноз організаційних дефектів у технології управління.

8. Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів.

9. Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіях перебудови ОСУ:

визначення стратегії розвитку загального управління;

організаційне проектування;

впровадження організаційних змін.

Оцінка спроектованої ОСУ стратегічного типу

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і організаційні документи, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удосконалення окремих підсистем ОСУ пов'язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ.

Досвід функціонування організацій показує, що ефективно діюча система управління забезпечує високі результати діяльності, тому під час оцінювання ОСУ використовуються як загальноекономічні показники, так і специфічні характеристики, які дають змогу оцінити діяльність ОСУ та окремих її частин.

До загальноекономічних показників належать:

темпи зростання виробництва товарної продукції;

виробництво продукції на 1 грн. витрат;

рентабельність виробництва;

відносна економія:

а) основних виробничих фондів;

б) нормованих обігових коштів;

в) матеріальних витрат;

г) фонду оплати праці;

темпи зростання продуктивності праці;

частка приросту товарної продукції (ТП);

економія живої праці;

матеріальні витрати на 1 грн. ТП;

витрати найважливіших матеріальних ресурсів у натуральному виразі на 1 грн ТП тощо.

Специфічні показники, що доцільно використовувати для аналізу ОСУ:

витрати на утримання одного працівника апарату управління;

кількість документів, що припадають на одного працівника управління;

коефіцієнт виконання наказів (команд, доручень);

коефіцієнт якості виконання управлінських функцій;

коефіцієнт оперативності роботи апарату управління;

коефіцієнт керованості, який відбиває ступінь середнього завантаження одного керівника і-го рівня, який керує певною кількістю підлеглих з урахуванням норми керованості;

коефіцієнт централізації функцій управління, який визначається на основі співвідношення даних про чисельність керівників, спеціалістів та службовців, зайнятих в апараті заводоуправління, і загальної кількості працівників, що виконують цю функцію по підприємству в цілому;

коефіцієнт економічності апарату управління, який використовується для оцінювання ступеня відповідності фактичної структури та чисельності апарату управління типовій структурі та нормативній чисельності;

норматив витрат на управління по підприємству;

обсяг продукції на одного працівника управління по підприємству;

продуктивність праці управлінського персоналу;

питома вага витрат, пов'язаних із механізацією (автоматизацією) управлінської праці;

питома вага працівників управління;

рівень механізації (автоматизації) управлінських робіт тощо.

Досвід вітчизняних, міжнародних підприємств свідчить, що багато з них мають "хворобу великих компаній", тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими "косметичними ремонтами", не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.

Для оцінювання розробленої (такої, що функціонує) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі запитання:

1. Чи працює організація цілеспрямовано:

які конкретні цілі та стратегії вона має;

чи реалізуються вони;

чи можна їх перелічити і проконтролювати?

2. Чи достатньо гнучка структура організації:

як швидко вона реагувала на останні зміни;

наскільки швидко можуть прийматись рішення?

3. Чи добре проглядається організаційна структура:

для всіх співробітників;

для споживачів;

чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій і процедур.

4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні:

який ступінь свободи мають різні рівні управління;

чи поводяться співробітники організації як підприємці;

які питання обговорюються в дорадчих структурах;

чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно.

5. Що є опорою організації:

чи залежить організація від декількох клієнтів;

чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі технології;

чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити.

6. Як працює організація з економічного погляду:

чи достатньо інформації про фінансовий стан;

скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи;

чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;

чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничих досягнень.

7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань:

чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись на своїх стратегічних завданнях;

як часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання;

з чого складається політика менеджменту у цій організації.

8. Чи панує в організації дух співробітництва:

наскільки є сильною психологія "моя хата скраю";

як часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції;

чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ.

9. Чи мають менеджери достатньо інформації;

чи швидко менеджери дізнаються про останні події;

чи не завантажені менеджери кількістю цифр, які ні про що не свідчать;

чи можна на основі наявності інформації приймати відповідальні рішення.

2. Організаційний прогрес: відмінності від науково-технічного