Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Стратегічне управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
Стратегічне управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
Вихідні передумови стратегічного управління, його значення та переваги. Інноваційні напрями стратегічного управління. Аналіз наступальної стратегії підприємства. Основні напрямки здійснення стратегічного управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 13.10.2012 |
| Размер файла | 122,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
"Стратегічне управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
Зміст
- Вступ
- Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного управління
- 1.1 Вихідні передумови стратегічного управління
- 1.2 Роль і вигоди стратегічного управління
- 1.3 Система стратегічного управління
- 1.4 Інноваційні напрями стратегічного управління
- 1.5 Аналіз наступальної стратегії підприємства
- Розділ 2. Особливості стратегічного управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
- 2.1 Характеристика економіко-господарського стану ВАТ "Луцький підшипниковий завод”
- 2.2 Основні напрямки здійснення стратегічним управлінням на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
- 2.3 Аналіз рівня, динаміки, структури та якості фінансових результатів
- Висновки
- Список використаних джерел
- Додатки
Вступ
Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є реорганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удосконалювання організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних зв'язків і методів керування.
У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат - прибуток.
Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного керування.
Найважливіша проблема будь-якого українського підприємства (фірми), що працює в ринкових умовах, - це проблема його виживання і забезпечення безупинного розвитку. Ефективне вирішення цієї проблеми полягає у створенні і реалізації конкурентних переваг, що значною мірою можуть бути досягнуті на основі грамотно розробленої й ефективної стратегії розвитку підприємства. Стратегія є об'єктивною засадою для формування відповідей на такі важливі для підприємства питання: в якій галузі або на яких ринках повинне функціонувати підприємство; як розподілити найчастіше обмежені ресурси; як вести конкурентну боротьбу.
Поняття "стратегія" в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою має на увазі довгостроковий комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спрямований на досягнення місії організації.
На даний час бізнес-середовище діяльності підприємств характеризується підвищенням складності, рухливості і невизначеності (нові інформаційні технології, індивідуалізація і динамізм поведінки споживачів, посилення міжнародної конкуренції, високі вимоги до якості товарів і обслуговування та ін.), що підтверджує актуальність і необхідність просування в практику українських підприємств ідей і технологій стратегічного менеджменту.
Стратегія необхідна будь-якій фірмі, що претендує на успіх, щоб визначити, в якому напрямку вона буде розвиватися. По суті, вибір стратегії означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваються перед компанією, вона обирає конкретний напрямок. Добре розроблена стратегія - основа підвищення конкурентоспроможності фірми, сильної конкурентної позиції і формування такої організації, яка за допомогою удосконалювання структури управління і підвищення організаційної культури могла б успішно працювати у жорстких ринкових умовах.
Об'єкт дослідження - ВАТ "Луцький підшипниковий завод".
Предмет дослідження - стратегічне управління на підприємстві ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
Мета дослідження - особливості та аналіз стратегічного управління на підприємстві.
Згідно з метою і предметом дослідження було визначено такі завдання:
1) проаналізувати теоретичні основи стратегічного управління;
2) дослідити інноваційні напрями стратегічного управління;
3) дати оцінку особливостям функціонування ВАТ "Луцький підшипниковий завод";
4) розглянути основні напрямки здійснення наступальної стратегії на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
5) проаналізувати динаміку, структуру та якість фінансових результатів на ВАТ "Луцький підшипниковий завод".
стратегічне управління інноваційний наступальний
Методи дослідження. Для розв'язування поставлених завдань використано такі методи наукового дослідження: теоретичний аналіз наукових літературних джерел, синтез, узагальнення, конкретизація.
Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного управління
1.1 Вихідні передумови стратегічного управління
Стратегія підприємства - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети і для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.
Ідеальної моделі управління не існує, оскільки кожне підприємство (фірма) унікальне. Кожний повинен шукати свою власну модель. Серед факторів, що визначають такий вибір, можна назвати такі: розмір підприємства (фірми); характер продукції; характер стратегічної зони господарювання [6, 23].
З погляду останнього фактора виділяють модель:
раціонального внутрішньофірмового управління в спокійному зовнішньому середовищі;
управління в умовах динамічного і різноманітного ринку;
управління в умовах динамічного науково-технічного прогресу;
пристосування до проблем, що виникають спонтанно, раптово під впливом зовнішнього середовища фірми.
Підприємства (фірми) перебувають у процесі постійного пошуку власної моделі управлінн. Це безпосередній процес, оскільки змінюється сама фірма та її середовище. Більшість американських компаній здійснюють окремі організаційні зміни не рідше від одного разу на рік, а великі організації провадять такі зміни кожних 4-5 років. Загальний же напрям еволюції - перехід від моделі управління в умовах масового виробництва та відносно низького рівня конкуренції до моделі управління в умовах індивідуалізованого виробництва та конкуренції, що загострилася.
Сучасна система управління повинна бути простою та гнучкою, її основні критерії - забезпечення ефективності та конкурентоспроможності. На думку фахівців вона повинна мати такі основні характеристики:
невеликі підрозділи укомплектовуються меншою кількістю, але більш кваліфікованими людьми;
невелика кількість рівнів управління;
структура, що грунтується на групах (командах) фахівців;
характер та якість продукції, графіки і процедури роботи, орієнтовані на споживача
Суть раціоналістичної стратегії полягає в переконанні, що успіх підприємства (фірми) залежить від таких факторів, як раціональна організація виробництва продукції, зниження витрат за рахунок виявлення внутрішньовиробничих резервів, зростання продуктивності праці, ефективності використання всіх ресурсіа Підприємство (фірма) розглядається як замкнена система При такому підході цілі та завдання вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. Основа стратегії - безперервне зростання та поглиблення спеціалізації виробництва; побудова організаційної структури за функціональними принципами (з чітким розподілом апарату управління по службах); контроль усіх видів діяльності, чітке виконання управління вказівок зверху. Ця стратегія управління була властива централізованій системі економіки [6, 30].
Вихідні передумови стратегічного управління зводяться до такого:
ставка робиться на людину, яка самореалізується (на відміну від людини економічної та соціальної);
підприємство (фірма) розглядається як живий організм, що складається з людей, які об'єднуються за спільними цінностями ("клан");
підприємству (фірмі) притаманне постійне оновлення, обумовлене внутрішнім прагненням і націлене на пристосування до зовнішніх факторів, основним з яких є споживач.
Стратегічне управління грунтується на системному, ситуаційному підході.
Підприємство (фірма) - "відкрита система". Основні передумови її успіху не внутрішні, а зовнішні. Успіх пов'язується з тим, наскільки вдало підприємство (фірма) вписується у зовнішнє середовище (економічне, науково-технічне, соціально-політичне) та пристосовується до нього. Ситуаційний підхід до управління означає, що внутрішня побудова системи управління є відповіддю на вплив зовнішнього середовища. Організаційний механізм пристосовується до виявлення нових проблем і вироблення нових рішень. Маневрування при розподілі ресурсів оцінюється вище, ніж пунктуальність при витрачанні їх, а ке-рівники-підприємці виявляються потрібнішими за технократів. Втіленням нового підходу до управління стало стратегічне управління, яке передбачає доповнення планування потенціалу підприємства (фірми) плануванням стратегії на основі прогнозів майбутнього стану середовища. Зміна ситуації зумовлює зміну можливостей та стратегії. Передбачаються спеціальні заходи для зменшення опору цим змінам.
Стратегічне управління потребує нових установок персоналу, нової управлінської культури (прагнення до радикальних змін, готовність до ризику, орієнтації на створення нових можливостей та ін.).
Стратегічне управління - одна з найсучасніших модифікацій управління підприємством (фірмою). Найбільшого поширення ця управлінська стратегія набула в американських компаніях [6, 31].
Розробляючи стратегію, необхідно визначитися щодо таких аспектів бізнесу.
Товарний ринок, на якому конкурує або буде конкурувати фірма. Сфера бізнесу визначається товарами/послугами, які фірма має намір запропонувати, ринками, що вона прагне обслуговувати, конкурентами, з якими вона буде суперничати, і рівнем вертикальної інтеграції.
Рівень інвестицій. Наявні інвестиції фірма може направити на зростання (чи вхід на товарний ринок), зміцнення зайнятих позицій, експлуатацію бізнесу шляхом мінімізації інвестицій.
Функціональні стратегії. Обраний фірмою спосіб конкуренції характеризується певним набором функціональних стратегій (наприклад, товарно-маркетингова стратегія, цінова стратегія, фінансова стратегія, виробнича стратегія й ін.).
Стратегічні активи або компетенції, на яких базується бізнес-стратегія. Стратегічні активи - це ресурси фірми (висококваліфікований персонал, торгова марка, позитивний імідж, прихильні покупці), що перевершують аналогічні ресурси конкурентів. Стратегічні компетенції - це стратегічно важливі для фірми напрямки діяльності, в яких найбільш зримо виявляється перевага фірми [6, 32].
У сучасних умовах конкурентоспроможний той, хто швидко реагує на зміни обставин, не боїться ризику, займається інноваційною діяльністю і сприймає нові технічні та економічні рішення Він виграє тоді, коли йде в ногу з часом, нарівні з технічним прогресом.
Дослідники визначають такі інноваційні напрями стратегічного управління:
традиційне - фірма не прагне ні до чого іншого, крім підвищення якості продукції, яку випускає. При цьому є повна гарантія, що в довгостроковій перспективі ця фірма відстане техніко-технологічно та економічно;
опортуністичне - фірма зайнята пошуками такого продукту, який не потребує великих витрат на дослідження та розробки, але з яким вона протягом певного часу одноосібне присутня на ринку. Пошук та використання "щілин" передбачає не тільки глибоке знання ринкової ситуації, високий рівень техніко-технологічного розвитку та адаптаційні здібності, а й високий рівень ризику втрати монопольного становища;
імітаційне - нову технологію купують за ліцензіями. Це дешевше, швидше та надійніше, ніж власні розробки і винаходи. Проте для адаптації винаходу та створення на його основі оригінального продукту необхідна висока спеціальна кваліфікація та комплекс заходів щодо підтримання досягнутого рівня;
оборонне - у фірмі дослідження та розробки провадяться без претензій на зайняття провідних позицій, їх мета - не відставати від інших у технічному розвитку та підвищувати технічний рівень виробництва Це стратегія, яка не усуває ризику втрати фірмою позицій;
залежне - великі корпорації передають для виробництва нової продукції метод її виготовлення дрібним фірмам;
наступальне - прагнення фірми до першості на ринку. Це потребує високої кваліфікації та організаторської праці, але результати себе виправдовують. Для цього необхідно: організований, ефективний інноваційний процес; наявність новаторів, творців; не традиційно мисляче керівництво, здатне до нових ідей; можливість розподілу ризику; добрі знання ринку, маркетингова організація [6, 35].
На початковому етапі розвитку підприємство (фірма), як правило, не може вибирати наступальний напрям. Реальним є напрям традиційного типу. Потім вже від розвитку фірми, від її керівництва залежить, як вона зуміє перейти від становища емітатора, що використовує чужі результати технічного розвитку, до наступальної поведінки, грунтується на власних творчих можливостях.
Отже, вибір моделі управління, напрям інноваційної діяльності - це є вибір управлінської стратегії на той чи інший період функціонування та розвитку підприємства (фірми). Процес цей не простий, індивідуальний, потребує знань, досвіду, ретельної підготовки та відповідальності.
1.2 Роль і вигоди стратегічного управління
Суть сучасного стратегічного менеджменту полягає в чіткій орієнтації розробленого плану на ринкові потреби й врахування ринку як головного фактора зовнішнього середовища, від якого залежить майбутнє підприємства.
Стратегічне управління можна визначити як таке керування організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення, і дозволяють організації виживати в довгостроковій перспективі.
Зі сказаного випливає, що базою будь-якої стратегії є планування - найважливіша функція менеджменту.
Таблиця 1.1.
Порівняння стратегічного й оперативного керування
|
Характеристика |
Оперативне управління |
Стратегічне управління |
|
|
Місія, призначення |
Виробництво товарів і послуг з метою одержання доходу від їхньої реалізації |
Виживання організації в довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з оточенням, що дозволяє вирішувати проблеми зацікавлених у діяльності організації осіб |
|
|
Об'єкт концентрації уваги менеджменту |
Погляд усередину організації, пошук шляхів більш ефективного використання ресурсів |
Погляд зовні організації, пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження й адаптація до змін в оточенні |
|
|
Облік фактора часу |
Орієнтація на короткострокову і середньострокову перспективу |
Орієнтація на довгострокову перспективу |
|
|
Основа побудови системи управління |
Функції й організаційні структури, процедури, техніка і технологія |
Люди, системи інформаційного забезпечення, ринок |
|
|
Підхід до управління персоналом |
Працівники - це ресурс організації, це виконавці окремих робіт і функцій |
Працівники - це основа організації, її головна цінність і джерело благополуччя |
|
|
Критерій ефективності керування |
Прибутковість і раціональність використання виробничого потенціалу |
Своєчасність і точність реакції організації на нові запити ринку і зміни оточення |
Стратегічне планування є основою стратегічного керування й охоплює:
суворе формування цілей організації, її структурних підрозділів і особистих цілей кожного члена колективу;
встановлення головної мети розвитку організації і цілей, що відображають процес її адаптації до навколишнього середовища, тобто ліквідація (пом'якшення) погроз і розвиток можливостей з урахуванням наявного потенціалу чи потенціалу, якого можна досягти;
оцінку потенціалу організації і можливості його підвищення в перспективі (включаючи кадровий склад і внутріорганізаційні відносини);
оцінку зовнішнього і внутрішнього соціально-економічного середовища, у якому діє організація, його можливих змін і,
що випливають з цього, вимог до функціонування і розвитку підприємств;
організацію і стимулювання діяльності персоналу підприємства для досягнення стратегій;
основні напрямки, методи й інструменти досягнення поставлених цілей при існуючих можливостях і в ситуаціях, що складаються;
забезпечення надійної реалізації поставлених цілей і завдань необхідними ресурсами;
облік, контроль і аналіз досягнення цілей стратегічного планування, їхню оцінку і висновки [10, 15].
Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якої на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.
Дослідження показали, що фірми, які застосовують у себе стратегічне планування, мають самі високі темпи росту. Такі показники, як прибуток на інвестований капітал, доходи на акції і зростання доходів у розрахунку на одну акцію вище, ніж у фірмах, що не застосовують стратегічне планування.
Підприємства, що ігнорують стратегічне планування, як правило, не завжди справляються з валом проблем, намагаючись вирішити тільки сьогоднішні; вони, фактично, готують ґрунт для появи нових, ще більш болючих проблем, з якими надалі справитися не в змозі.
Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інші фактори.
Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність і впевненість у майбутньому.
Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тім, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.
Вигоди стратегічного планування можна виразити є такий спосіб:
планування заохочує керівників мислити перспективно;
воно веде до більш чіткої координації зусиль, що починаються фірмою;
стратегічне планування веде до встановлення показників для наступного контролю;
воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання і політичні установки;
воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін;
воно більш наочно демонструє взаємозв'язки керування й обов'язку всіх посадових осіб [10, 17].
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само, як автомобіль з чудовою конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низької якості, так і організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в їхньому забезпеченні і реалізації. Проте, формальне планування може створити ряд важливих, і часто істотних, сприятливих факторів для підприємства.
Сучасні темпи зміни і збільшення знань є настільки великими, що стратегічне планування являється часто єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін.
Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного вибору через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості організації чи про зовнішню ситуацію.
Стратегічне планування містить у собі всі головні функції і розділи - закупівлі, виробництво, фінанси, маркетинг, трудові ресурси, дослідження і розробки.)
Менеджери повинні поєднувати гарну підготовку стратегії з гарним її виконанням. Енергійне виконання сильної стратегії є не тільки перевіреним рецептом успішного бізнесу, але і кращим тестом на зроблений менеджмент.
У той же час не доведено, що гарна стратегія при гарному виконанні ще не дає гарантій від тимчасових спадів чи хиткого стану. Однак менеджмент несе відповідальність за розробку і використання захисних дій і підходів для подолання труднощів при несприятливих умовах [10, 18].
Таким чином, суть гарної побудови стратегії зводиться до створення досить сильної ринкової позиції й організації, здатної працювати, незважаючи на непередбачені події, сильну конкуренцію і внутрішні проблеми.
До труднощів стратегічного планування можна віднести стереотипність мислення старих керівників, недостача інформації, складності передбачення страйків, криз, політичних ускладнень і т.п.
1.3 Система стратегічного управління
Стратегічне управління - це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).
1. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення (сценарію) напрямку розвитку організації - це є усвідомлення необхідності визначеного цільового розвитку і визначення ясної місії, що повинна бути виконана і була б привабливою для споживачів і компанії.
2. Перетворення стратегічного сценарію і місії у вимірні цілі і завдання виконання.
3. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових результатів.
4. Реалізація і виконання обраної стратегії кваліфіковано й ефективно.
5. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коректування довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей [11, 45].
Стратегічне планування є невід'ємною частиною менеджменту, його основною функцією.
Воно тісно пов'язане з прогнозуванням, організацією, регулюванням, контролем, аналізом й іншими функціями керування. Прогнозування дозволяє передбачати стан фірми в перспективі, допомагає виявити існуючі проблеми і базується на аналізі господарської діяльності підприємства. Прогнозування також сприяє уточненню головної базової стратегії фірми, що довго може залишатися незмінною, а іноді уточнюється, в результаті щорічної перевірки її спрямованості. Успіх таких компаній, як "Ай Бі Ем", "Дельта Еар Лайнз", "Істмен Кодак" і "Федерейтед Департмент Сторз", вказує на постійне прагнення керівництва вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє.
Організація, координація і керівництво найтіснішим чином пов'язані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особливого значення набуває функція контролю в поточному плануванні і його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі діючий контроль і коректування діяльності підприємства, його планів існуючої стратегії.
В економічній літературі протягом тривалого періоду обговорювалася проблема так званої "виробничої потужності підприємства". З цього приводу видавалися монографії, захищалися дисертації, видавалися інструктивні матеріали. За допомогою цієї категорії намагалися охарактеризувати граничні можливості підприємства, зумовлені як максимально можливий випуск продукції при найбільш повному використанні виробничих фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про виміри виробничої потужності: натуральної (штуки, тонни, метри і т.п.), трудомісткості, грошової й ін.
Оскільки більшість підприємств випускали (і продовжують їх випускати) різноманітну продукцію, визначати виробничу потужність у натуральному вираженні не було можливим. Тому за допомогою різних штучних прийомів (вибору типових представників чи типової структури об'єктів виробництва і т.п.) величину виробничої потужності оцінювали в грошовому вираженні. Така оцінка служила підставою для видачі підприємству вищестоящим плановим органом "об'ємного плану" чи "плану з обсягів виробництва", що доповнювався "планом з номенклатури продукції". На основі зіставлення об'ємних показників з розрахунком виробничої потужності обчислювався випуск продукції при найбільш повному використанні виробництва цінних фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про різні "коефіцієнти використання виробничої потужності", їхні значення планувалися і знаходилися під контролем вищестоящих організацій. Однак у реальному житті такий підхід стимулював фальсифікацію показників, але ніякої реальної користі для удосконалювання і підвищення ефективності виробничих систем не приносив [11, 47].
Проте, без характеристики власного виробничого потенціалу не можна ні висунути перспективну ціль, ні виробити оптимальну (кращу) стратегію їхнього досягнення. Відзначимо, що поняття "потенціалу" тісно пов'язане з характером цілей, розроблювальних на основі встановленої місії і з метою її досягнення.
Аналіз діяльності фірми допомагає уточнити місію організації, її мету і вибрати необхідну стратегію. Крім того, він сприяє проведенню управлінського обстеження і виявленню проблем підприємства. На основі управлінського обстеження, проведеного за допомогою економічного аналізу найчастіше приходиться удосконалювати структуру фірми і її підрозділів.
На великих підприємствах рішення з питань методів керування новими стратегічними напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, главами великих функціональних відділів корпорації в цілому чи їх підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т.д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки керування.
Слід зазначити, що стратегічне керування - досить складна система, що динамічно розвивається, базою якої є стратегічне планування. Етапи, стадії процесу розробки стратегії дуже багатогранні, залежать від ступеня диверсифікованості компанії, але в загальному випадку можуть бути подані за допомогою рисунка, на якому знайшли відтворення й елементи реалізації стратегії, тобто всього стратегічного керування.
Місія компанії і її мета є підставою для наступних завдань розробки і реалізації стратегії, тому рівень і якість їхнього розв'язання визначають багато в чому успіх і ефективність діяльності компанії в цілому.
В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх споживачів і власних потреб [11, 48].
Основними питаннями, які повинен поставити менеджер при формуванні нової фірми чи реорганізації існуючої, повинні бути наступні; "хто ми?", "що ми робимо (будемо робити)?", "де ми перші (кращі)?". Якщо керівник (менеджер може дати відповіді на поставлені питання, значить він може зрозуміти і сформулювати головну загальну мету своєї організації - місію.
Для місії не існує стандартних формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основне завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не просте завдання.
1.4 Інноваційні напрями стратегічного управління
Світовий історичний досвід незаперечно доводить, що ефективний і стійкий розвиток підприємств у різних сферах бізнесу досягається за рахунок оперативного використання у своїй господарській діяльності відкриттів, винаходів, і інших інновацій, що забезпечують стратегічні конкурентні переваги на ринку.
Підприємства, що здійснюють упровадження нововведень, зосереджуються на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще не відомих видів товарів, методів організації виробництва, збуту товарів і т.д.
Для реалізації наступальної інноваційної стратегії необхідно:
керівникам підприємства мати інноваційне мислення;
мати персонал творчого складу і високої кваліфікації;
гарне знання ринку і маркетингових методів;
мати можливість розподілу ризику;
обґрунтовано вибрати ефективну інновацію;
скласти план і провести великого організаторського роботу з упровадження наступальної стратегії.
Наступальна інноваційна стратегія має кілька різновидів, серед яких можна виділити три основні [11, 53].
1. Стратегія досягнення переваг по витратах за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції. Масове виробництво дозволяє мінімізувати постійні витрати і встановлювати низькі ціни.
2. Стратегія орієнтації на нові ринки - найбільш ризикована і дорога; припускає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно, що дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту чи асортиментної групи і виявити найбільш ефективну сферу діяльності.
3. Стратегія орієнтації на конкретний сегмент ринку досягається через низькі чи ціни унікальне припущення шляхом контролю витрат і концентрації зусиль на декількох товарах,. призначених для особливих груп споживачів. Унікальність товару досягається за рахунок підвищення його якостей і специфічних споживчих властивостей.
Будь-який інноваційний проект зв'язаний з визначеним ступенем ризику, що обумовлюється:
неготовністю ринку відразу сприйняти нововведення;
технічною чи технологічною недоробкою нового товару;
практичною неефективністю;
неповною реалізацією у встановлений термін;
великою невизначеністю результатів прийнятої стратегії й інших причин.
Вибір конкретної стратегії інновації здійснюється з обліком внутріфірмових і зовнішніх умов функціонування підприємства, виходячи із системи взаємозалежних критеріїв.
1.5 Аналіз наступальної стратегії підприємства
Аналіз наступальної стратегії підприємства та сучасних концепцій конкурентоспроможності доводить, що дана категорія щодо організації має принципові відмінності у порівнянні із конкурентоспроможністю продукції. Рівень конкурентоспроможності підприємства можна розглядати як характеристику підприємства протягом відносно тривалого періоду часу. Натомість рівень конкурентоспроможності продукції завжди оцінюється в конкретний часовий період стосовно конкретного ринку збуту.
Інша принципова відмінність зумовлюється тим, що пріоритет у проведенні оцінки рівня конкурентоспроможності продукції належить споживачу. Саме споживач, віддаючи перевагу при купівлі певному виду продукції, визначає обраний вид продукції найбільш конкурентноспроможним за певними критеріями. Оцінку ж конкурентоспроможності підприємства можуть проводить як безпосередньо споживачі, так і конкуренти, або партнери.
Окрім того, критерії визнання конкурентоспроможності підприємства та продукції є різні. Наприклад, критерієм оцінки конкурентоспроможності продукції розглядається ціна її придбання, натомість при оцінці конкурентоспроможності підприємства важливим є рівень витрат ресурсів або величина собівартості продукції.
Ступінь конкурентоспроможності галузі, до якої відноситься підприємство, і національної економіки в цілому, впливає на рівень конкурентоспроможності підприємства. Зокрема, якщо міжнародний рівень конкурентоспроможності національної економіки і галузі є низьким, то це обов'язково негативно позначиться на рівні конкурентоспроможності підприємства. Вплив ринку на конкурентоспроможність підприємства є суттєвим лише за умови обмеження монополізму і розвитку конкуренції. Раціональна конкурентна боротьба сприяє підвищенню конкурентоспроможності підприємства [6, 78].
Конкурентоспроможність підприємства можна виявити тільки серед групи підприємств, які належать до однієї галузі або випускають товари субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одне й те ж підприємство в межах внутрішнього ринку можна визнати конкурентноспроможним, а на світовому ринку або його сегменті - ні.
Конкурентоспроможність підприємства - це комплексне поняття, яке включає такі аспекти:
спроможність підприємства продукувати конкурентноспроможну продукцію;
вміння розробляти стратегію, яка забезпечує високий рівень його конкурентоспроможності;
наявність добре налагодженого організаційно-управлінського механізму, який спроможний виконати поставлені завдання;
орієнтацію діяльності організації на ринок і систематичну співпрацю із споживачами;
наявність конкурентної стратегії та тактики дій стосовно конкурентів;
високу професійну підготовку персоналу;
вмінні реагувати на зміни зовнішнього середовища.
Для оцінки конкурентоспроможності підприємства використовують систему показників.
Показники конкурентоспроможності підприємства:
ринкові показники (частка збуту продукції): у експорті країни; на цільових зовнішніх ринках; на внутрішньому ринку; на галузевих сегментах ринку.
показники інноваційної діяльності підприємства: кількість створених нових видів продукції, кількість проданих ліцензій і виданих патентів;
показники виробничої діяльності підприємства: обсяг інвестицій у виробництво; кількість нових освоєних видів продукції; структура виробничих витрат; продуктивність праці на виробництві; динаміка обсягу виготовленої продукції за окремими видами.
показники маркетингової діяльності підприємства; захищеність продукції патентами; рівень якості після продажного сервісу; величина витрат на рекламу; показники оцінки ефективності роботи відділу маркетингу; показники маркетингових досліджень; цінова політика
показники фінансової діяльності підприємства: величина прибутку від основних видів діяльності; коротко і довгострокова кредиторська заборгованість коротко і довгострокова дебіторська заборгованість; коротко і довгострокова дебіторська заборгованість; кредитні можливості організації.
Наведена система показників конкурентоспроможності підприємства може бути доповнена або зменшена залежно від цілі оцінки конкурентоспроможності, суб'єкта оцінки, особливостей галузі та видів діяльності підприємства.
Відомі три основні напрями оцінювання конкурентоспроможності підприємства.
Перший напрям передбачає визначення конкурентоспроможності підприємства на основі результатів господарської діяльності підприємства. Оцінка передбачає визначення таких інтегральних показників: частки ринку, що контролюється підприємством; обсягу і динаміки збуту за окремими видами продукції і по підприємству в цілому; величину прибутку, одержаного протягом останніх років діяльності; кількість освоєних нових видів продукції тощо.
Другий напрям базується на використанні факторного аналізу. Доцільним є виділення і обґрунтування певної сукупності показників; проведення аналізу впливу кожного окремого показника на рівень конкурентоспроможності підприємства в цілому;
Третій напрям дозволяє оцінити характер впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства місії стратегічних програм і планів підприємства з точки зору ефективності їх реалізації. Такий підхід передбачає оцінку конкурентоспроможності підприємства з позицій менеджменту підприємства [6, 80].
Можливість використання того чи іншого напряму значною мірою зумовлена наявністю відповідної інформації. Ця проблема для різних галузей і видів діяльності має різний рівень складності.
Розділ 2. Особливості стратегічного управління на ВАТ "Луцький підшипниковий завод"
2.1 Характеристика економіко-господарського стану ВАТ "Луцький підшипниковий завод”
ВАТ "Луцький підшипниковий завод" є єдиним в Україні і провідним в межах СНД виробником однорядних роликових, конічних підшипників розмірних груп від 20 до 300 мм, вагою від 0,13 до 36 кг. Крім того, випускаються голчасті (карданні) підшипники, товари народного споживання (скобяні і замочні вироби, меблева фурнітура), спеціальне та нестандартне обладнання.
В основному підшипники застосовуються в опорах руху ступиць автобусів, вантажних та легкових автомобілів, тракторів і комбайнів, трамваїв і тролейбусів, редукторів та іншої техніки.
Завод розташований на південно-західній околиці м. Луцька, займає територію 75,7 га, в тому числі головний корпус - 9,43 га, виробничі площі якого становлять 7,45 га.
Підприємство має необхідні під'їзні автомобільні та залізничні шляхи, в тому числі власну залізничну станцію "Промислова", яка знаходиться на відстані 2,5 км від вантажної станції Гнідава (мЛуцьк). Заводська залізнична станція та виробничі підрозділи підприємства з'єднані заводськими дорогами з твердим покриттям. Все це створює умови для. розміщення консигнаційних складів.
Виробнича інфраструктура включає:
комплекс споруд котельної потужністю 133 Гкал;
головну понижуючу підстанцію потужністю 80 MB.;
комплекс споруд водопостачання та очищення стоків;
мережу інженерних споруд та водопроводів.
На території достатньо вільного місця як для подальшого створення потужностей з виробництва підшипників, так і для розвитку підприємства в інших напрямках Коефіцієнт забудови проммайданчика складає 30%.
Перші потужності були введені в експлуатацію в 1981 році. В 1994 році організація орендарів орендного підприємства "Луцький підшипниковий завод" прийняла рішення про його реорганізацію у акціонерне товариство відкритого типу (наказ ФДМУ №40-АТ від 23.06.1994 p.). В 1995 році була розроблена та схвалена на зборах акціонерів довгострокова програма розвитку AT, яка передбачала подальше розширення номенклатури підшипників, що виробляються, дослідження та пошук нових ринків збуту, зниження витрат, підвищення якості продукції.
На початку 1996 року, в ході конкурсного відбору ВАТ "Луцький підшипниковий завод" було відібрано EC TACІS CLINVEST Consortium Postprivatization Support для надання AT післяприватизаційної підтримки. В ході своєї роботи експертами EC TACIS CLINVEST було підтверджено основні стратегічні напрямки роботи підприємства, уточнено та удосконалено план його реструктуризації.
З метою вивільнення заводу від невластивих йому функцій, в лютому 1997 р. було створено чотири дочірніх підприємства на базі цехів товарів народного споживання, ремонтно-будівельного, механізації та автоматизації, а також соціального комплексу (гуртожитки, комбінат напівфабрикатів, теплиця, сільське підсобне господарство, торговий центр, автостоянка).
В 1997 році заводом, за підтримки ФДМУ, було погоджено в Кабінеті Міністрів України зміни до плану приватизації підприємства. Пакет акцій, що належав державі, був проданий корпорації АВ SKF (Швеція).
В 1999 році загальними зборами акціонерів було прийнято рішення про прискорення проведення реструктуризації підприємства, надання їй кардинального характеру, яка полягала у зменшенні території (на 40%), виробничих площ (на 50%), обладнання (на 570 од.) і чисельності працюючих (на 40%) з одночасним нарощуванням обсягів виробництва та реалізації продукції, проведенням комп'ютеризації виробничих та управлінських процесів, зменшенням питомої ваги бартерних операцій. На базі чотирьох дочірніх підприємств в цьому ж році було створено 6 ЗАТ, а на базі транспортного цеху - ТзОВ.
В 2000 році більш, ніж на 20% зросло виробництво та продаж підшипників (в кількісному виразі), в цілому (з врахуванням компонентів і ущільнювачів) виробництво товарної продукції зросло до 1999 року на 73,3%, а її реалізація - на 72,2%. За цей же період середньоспискова чисельність працівників скоротилась на 30%, продуктивність праці зросла на 68,5%, середньомісячний дохід на 57,2%. Водночас, на базі майна енергоцехів, було створено ТзОВ "Підшипник Енергоремонт", основною функцією якого стало обслуговування енергетичного та електричного обладнання й мереж заводу.
На сьогодні основними акціонерами ВАТ "Луцький підшипниковий завод" є: АБ "СКФ" (Швеція), якому належить 95 % усіх акцій; банк Тіік-тет" (Швейцарія) - 2%; резидентам України (юридичним особам) - 2%; фізичним особам - 1% акцій.
Падіння обсягів виробництва в машинобудівній галузі, підприємства якої є основними споживачами продукції ВАТ "Луцький підшипниковий завод", зменшення обсягу продажу підшипників за межі України внаслідок недостатньо конкурентоспроможних цін та ускладнення митних процедур на кордоні з Росією, а також криза платежів Та відсутність дієздатної кредитно-фінансової системи в Україні негативно вплинули і впливають на виробничу діяльність та фінансовий стан підприємства.
Стратегічною метою ВАТ "Луцький підшипниковий завод" є підвищення технічного рівня виробництва, якості та надійності підшипників.
Удосконалення діючих технологічних процесів і впровадження нових технологій забезпечується за рахунок наявного сучасного обладнання для гарячої штамповки заготовок кілець і холодної штамповки роликів підшипників, внутрішньошліфувальних верстатів типу СІВ-5СМС, швидкопереналагоджувальних сферошліфувальних автоматів, миючих машин і складальних автоматів; запровадження поточного методу збирання з використанням спеціальної пластмасової тари, системи рольганів і поточних ліній.
Високий рівень якості та надійності підшипників може бути забезпечений додатковими капіталовкладеннями, необхідними для поліпшення якості виготовлення інструмента оснастки, мірника, підвищення їх стійкості, що можливе при застосуванні у виробництві високопродуктивного і високоточного обладнання: електроерозійних копіювально-прошивних верстатів типу "Робоформ-20", координатно-шліфувальних верстатів типу "Хаузер", внутрішньошліфувальних верстатів, термічних печей типу "Соло" і т.д.
Існує гостра необхідність у придбанні та застосуванні у виробництві більш якісних матеріалів, в тому числі каліброваної сталі діаметром від 5 до 10 мм, холоднокатаної стрічки для сепараторів, абразивного інструменту.
З метою скорочення трудових і матеріальних витрат на підготовку виробництва нових типів підшипників, а також підвищення оперативності управління, його надійності було придбано й впроваджено комп'ютерні засоби, спеціальні програми, розмножувальну техніку, створено на підприємстві комп'ютерну мережу.
В структурі операційних витрат найбільшу частку становлять матеріальні затрати (36,9%), витрати на оплату праці (7,8%).
На даний час велику питому вагу в товарній продукції займає виробництво теплоенергії (13,7%).
Основними передумовами щодо підвищення конкурентоспроможності підшипників ВАТ "Луцький підшипниковий завод" є:
здійснення маркетингових досліджень, розширення ринку продажу підшипників, в тому числі при сприянні наявного інвестора;
освоєння нових типів підшипників, збільшення питомої ваги поставок підшипників на конвеєрні заводи;
модернізація та удосконалення виробництва;
зростання конкурентоспроможності продукції шляхом впровадження сучасного технологічного обладнання та прогресивних технологій, функціонування системи забезпечення якості на базі стандартів ІSO-9002, зниження собівартості продукції;
стабілізація економіки України та зростання, зокрема, обсягів виробництва в машинобудуванні;
здійснення в Україні економічних реформ, спрямованих на зміцнення ринкових відносин, підтримку вітчизняного виробника, зменшення податкового тиску, вирішення митних проблем у взаєминах з Росією.
Для оцінки фінансово-майнового стану підприємства проведемо його аналіз.
Дані аналітичної таблиці в додатку А дозволили нам зробити наступні висновки:
- власний капітал у 2007 р. зріс в порівнянні з 2006 р. на 278,7 тис. грн., однак у 2008 р. зменшився на 67,1 тис. грн. Таке коливання відбулося за рахунок зростання чистого прибутку у 2005 р. на 50,3 тис. грн. і відповідно його зменшення у 2006 р. на 38,0 тис. грн.;
- обсяг товарної продукції у 2007 році на 5958,88 тис. грн. зріс порівняно з 2006 році, а у 2008 році знизився на 25,5 тис. грн.;
- виручка від реалізації по роках коливається: у 2007 році зросла на 4767,1 тис грн. порівняно з 2006 роком, а у 2008 знизилась на 20,4 тис. грн. порівняно з 2007 роком, причиною чого було зниження обсягів випуску товарної продукції;
- собівартість реалізованої продукції у 2006 та 2007 році зросла на 3568,4 тис грн. та на 209,4 тис. грн. відповідно, що є негативним так як обсяг реалізації у 2008 р. знизився 20,4 тис. грн.;
валовий прибуток зріс у 2007 р. на 678,5 тис. грн., що відбулося за рахунок зростання виручки від реалізації і знизився у 2008 р. на 226,4 тис. грн. через зниження виручки і зростання собівартості продукції;
така ж ситуація спостерігається з чистим прибутком, який збільшився у 2007 р. на 50,3 тис. грн., а у 2008 р. знизився на 38,0 тис. грн.;
середньооблікова чисельність працюючих щороку зростала на 3 чоловіки і у 2007 р. вона складала 210 чоловік, а от у 2008 р. відбулося скорочення робітників;
фонд оплати праці збільшується у 2007 році на 28381,5 тис. грн. порівняно з 2006 роком та у 2008 році на 46660 тис. грн. порівняно з 2007 роком, що також пов'язано із зростанням виручки від реалізації та чисельності працюючих;
середньомісячна зарплата зросла у 2007 році на 131,1 тис грн. порівняно з 2006 роком та у 2008 році на 215,9 тис. грн. порівняно з 2007 роком;
продуктивність праці коливається на протязі періоду, що аналізується. У 2007 році вона зросла на 22,2 тис. грн. /чол. порівняно з 2006 роком, а у 2008 році знизилась на 0,7 тис. грн. /чол. порівняно з 2007 роком. Це викликано зростанням обсягів випуску продукції у 2007 р. та їх зниженням у 2008 р.;
середньорічна вартість основних фондів значно зросла у 2007 році на 185,95 тис. грн. порівняно з 2006 роком, а у 2008 році на 2,45 тис. грн. порівняно з 2007 роком;
вартість оборотних коштів у 2007 році зросла на 167,6 тис. грн. порівняно з 2006 роком за рахунок зростання величини виробничих запасів і готової продукції відповідно на 56,7 тис. грн. і 212,2 тис. грн., а у 2008 році - на 8,2 тис. грн. порівняно з 2007 роком через зростання виробничих запасів на 146,2 тис. грн., дебіторської заборгованості на 337,6 тис. грн., грошових коштів на 0,8 тис. грн.;
дебіторська заборгованість знизилась у 2007 р. на 112,4 тис. грн., враховуючи те, що виручка від реалізації зросла можна говорити про те, що збільшився приплив коштів від дебіторів, у 2008 р. спостерігається протилежна ситуація - дебіторська заборгованість зросла на 336,0 тис. грн.;
кредиторська заборгованість знизилась у 2007 році на 85,5 тис. грн. порівняно з 2006 роком, у 2008 році - на 116,0 тис. грн. порівняно з 2007 роком, що свідчить про покращення господарської діяльності підприємства.
Показники фінансового стану підприємства наведені в додатку Б.
Аналіз фінансових показників показав, що:
1. Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів. Бачимо, що значення коефіцієнта є нижчим за нормативне значення і складає 0,32 у 2006 р., 0,4 у 2007 р., 0,3 у 2008. Така ситуація є негативною адже підприємство залежить від зовнішніх кредиторів.
2. Доповненням до попереднього коефіцієнта є коефіцієнт концентрації залученого капіталу, який характеризує частку кредиторів підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Значення показника більше від максимально допустимого рівня і складає 0,67, 0,56, 0,68 відповідно у 2006 р., 2007 р. 2008 р.
3. Коефіцієнт фінансової стабільності характеризує залежність підприємства від залученого капіталу і є відношенням розміру власного та залученого капіталу. Оскільки співвідношення на користь залученого капіталу, то можна стверджувати про фінансову не стабільність підприємства.
4. Коефіцієнт маневреності власного капіталу визначає, яка частка власного капіталу може бути використана в якості оборотних засобів.
5. має місце низький рівень маневреності власного капіталу: - 1,3 у 2006 р., - 0,6 у 2007 р., - 0,96 у 2008 р., хоча у 2007 р. він дещо зріс. Значення цього показника свідчить про недостатність власного капіталу і залежність від кредиторів.
6. Коефіцієнт мобільності активів показує скільки обігових коштів припадає на одиницю не обігових засобів, тобто визначає потенційну можливість перетворення активів у ліквідні кошти. При рекомендованому рівні даного показника 0,5 фактичні значення коливаються в межах 0,34-0,60.
7. Отже у підприємства є резерви для поповнення оборотного капіталу за рахунок необоротного.
8. Загальний коефіцієнт ліквідності дає загальну оцінку платоспроможності підприємства і показує, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Значення показника знаходиться значно нижче нормативного значення: 0,4 у 2006 р., 0,59 у 2007 р. та 2008 р. Зростання цього показника у 2007 та 2008 р. р. пов'язане зі зростанням дебіторської заборгованості. Таке значення коефіцієнта означає, що в підприємства недостатньо коштів для погашення зобов'язань.
9. Значення коефіцієнта термінової ліквідності було нижчим від нормативного (0, 20, 0, 20, 0,28). Тобто існує загроза непогашення короткострокової заборгованості навіть, якщо для її погашення взяти дебіторську заборгованість та інші активи.
10. Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яку частину короткострокових зобов'язань можна погасити негайно. Значення коефіцієнта постійно значно нижче від нормативу (0,01, 0,007, 0,005). Бачимо, що підприємство ризикує виявитись неплатоспроможним в найближчій перспективі, однак це ще не дає підстави говорити про неможливість погасити негайно свої борги, бо малоймовірно, що усі кредитори одночасно пред'являють свої боргові вимоги.
11. Коефіцієнти оборотності визначають кількість оборотів певної суми засобів підприємства у господарському обігу. Нормативне значення даних показників коливається в залежності від галузі промисловості, характеру виробничо-господарської діяльності тощо, тому вважається, що бажано досягати максимально можливого розміру даного показника. Коефіцієнт оборотності активів коливається на протязі періоду: 10,5, 13,87 та 9,26. Зниження у 2008 р. відбулось через зростання оборотних активів, зокрема дебіторської заборгованості і означає зниження ефективності використання коштів. Така ж ситуація склалась з коефіцієнтом оборотності дебіторської заборгованості (17,63, 38,27, 17,04). Коефіцієнт оборотності запасів знижувався на протязі всього періоду і становив 24,58 у 2006 р., 20,90 у 2007 р., 17,92 у 2008 р.
Подобные документы
Стратегічне управління як складова частина банківського менеджменту. Аналіз стратегічного управління в АКБ "Форум". Шляхи використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті. Сучасні методи стратегічного управління.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 04.04.2007Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства. Аналіз стану та розробка стратегічного плану підприємства ТОВ "АЛІСА". Посилення контролю за впровадженням системи управління. Підвищення продуктивності праці як засіб збільшення прибутку.
дипломная работа [233,9 K], добавлен 13.11.2011Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління. Основні рівні та елементи стратегії, послідовність етапів її розробки. Аналіз управління господарською діяльністю ресторану "Декаданс Хаус", її недоліки та переваги.
курсовая работа [255,0 K], добавлен 22.02.2011Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління. Загальна характеристика діяльності приватного підприємства "АНСЕАЛ". Аналіз фінансового стану та середовища підприємства. Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії.
дипломная работа [268,3 K], добавлен 04.12.2010Сутність стратегічного управління. Розробка стратегій функціональних підсистем. Визначення майбутнього бiзнесу компанії. Напрями виправлення недоліків в здійсненні процесу стратегічного управління підприємством. Оцiнка рiвня досягнень поставлених цілей.
дипломная работа [233,1 K], добавлен 05.07.2009Поняття стратегічного управління, та його аналіз на прикладі підприємства. Оцінка характеру використання організацією умов зовнішнього середовища. Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії підприємства. Оцінка рівня конкурентоспроможності.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 01.10.2011Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства. Аналіз політики його стратегічного розвитку. Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління. Побудова моделі стратегічного розвитку.
дипломная работа [294,3 K], добавлен 10.04.2013Опис основних завдань стратегічного управління. Стратегія – детальний всебічний комплексний план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Формулювання стратегічного бачення менеджера.
реферат [23,1 K], добавлен 14.02.2011Суть та зміст стратегічного управління державним підприємством. Організація управління економічною діяльністю підприємства, трудовими ресурсами та виробничою діяльністю. Реструктуризація та корпоратизація виробництва, як шлях стратегічного управління.
курсовая работа [247,1 K], добавлен 12.05.2009
