Стратегії розвитку підприємства

ЗМІСТ

ВСТУП

1 СТРАТЕГІЯ ЯК ОСНОВА РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління

1.2 Принципи і особливості стратегічного планування

1.3 Рівні розроблення стратегії розвитку організації

1.4 Типи стратегій розвитку підприємства

2 ПРОЦЕС РОЗРОБЛЕННЯ І ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ НА ПРИВАТНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ «АНСЕАЛ»

2.1 Загальна характеристика діяльності приватного підприємства «АНСЕАЛ»

2.2 Аналіз фінансового стану

2.3 Аналіз середовища підприємства

2.4 Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії

2.5 SWOT-аналіз приватного підприємства «Ансеал»

3 РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Розробка алгоритму стратегічного розвитку підприємства

3.2 Стратегія збуту

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

В умовах сьогодення, коли підприємства змушені боротися за своїх покупців, конкуруючи зі світовими лідерами в різноманітних сферах діяльності, питання стратегічного розвитку підприємств набуває особливої актуальності. Адже нові часи потребують створення принципово нових стандартів організації і ведення успішного бізнесу.

Визначення стратегічного напряму розвитку підприємства, яке має широкий асортиментний ряд, ускладнено визначенням напрямів діяльності, які можуть бути найбільш перспективними з позицій прибутковості, перспектив розвитку ринку, зростання вартості активів тощо.

Процес прийняття та виконання стратегічних рішень, центральна ланка якого -- стратегічний вибір, що ґрунтується на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями та загрозами зовнішнього середовища, у якому діє підприємство, називається стратегічним управлінням.

Об'єкт стратегічного менеджменту -- зовнішнє середовище, його зміни, пристосування до них, пошук можливостей у конкурентній боротьбі.

При застосуванні стратегічного планування діяльності фірм і їх ділових стосунків створюються наступні важливі переваги:

- робить можливою підготовку до використання майбутніх сприятливих умов;

- прояснює виникаючі проблеми;

- організація може звести до мінімуму негативні наслідки фактора «невизначеності майбутнього»;

- готує фірму до раптових змін в зовнішньому середовищі;

- стимулює керівників до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;

- покращує координацію дій в організації;

- створює передумови для підвищення освітньої підготовки менеджерів;

- збільшує можливості забезпечення фірми необхідною інформацією;

- сприяє раціональнішому розподілу ресурсів;

- чітко формалізує обов'язки і відповідальність учасників фірм;

- покращує контроль організації.

Відсутність планування ставить підприємства в таке положення коли вони:

- не розуміють майбутніх завдань;

- не уміють розглядати господарювання як безперервний процес, де поточні дії органічно пов'язані з майбутніми;

- втрачають орієнтацію у господарському світі, оскільки керуються тільки короткостроковими інтересами і не розуміють загального сенсу подій, що відбуваються;

- не в змозі визначити основні потреби ринку;

- опиняються в слабкішій позиції в порівнянні з іншими учасниками ринкової діяльності.

Як показує досвід, швидке зростання і великий успіх фірми дуже часто не пов'язані з формальним плануванням, а, швидше, є наслідком підприємницького таланту, енергійного і рішучого керівництва фірмою. Багато підприємств, у тому числі й українські, починають застосовувати планування в той період свого розвитку, коли вже пройшов етап бурхливого зростання, коли з'являються проблеми в закріпленні досягнутого успіху, забезпечення стабільності.

Для українських підприємств можна окреслити дві сфери, що потребують планування.

1. Приватні фірми. Бурхливий процес накопичення капіталу призвів до збільшення і ускладнення діяльності багатьох з цих форм, а також до виникнення інших чинників, що створюють потребу у формах планування, адекватних сучасному ринковому господарству.

Головна проблема, пов'язана із застосуванням планування в цій сфері - недовіра до формального планування, заснованого на думці, що бізнес - уміння «крутитися», правильно орієнтуватися в поточній обстановці, а звідси недостатня увага навіть не дуже далекому майбутньому. Проте, багато хто з великих приватних фірм почав створювати підрозділи планування або ж, по украй мірі, вводити посаду плановика.

2. Державні і колишні державні, нині приватизовані, підприємства. Для них функція планування є традиційною, проте, їх досвід планування відноситься в основному до періоду централізованої економіки. Звідси планування на цих підприємствах носило вторинний характер, відбивало планову діяльність на центральному і галузевому рівні, а, отже, не припускало серйозного уміння аналізувати і передбачати, визначати власні цілі розвитку.

Тому, як і організаціям першого типу, державним і приватизованим підприємствам необхідно наново освоювати досвід внутріфірмового планування.

Сучасний ринок висуває особливі вимоги до фірм. Складність і висока рухливість внутріфірмових і ринкових процесів створюють нові передумови для серйознішого застосування планування в умовах сучасного ринкового господарства.

Мета дипломної роботи - розкрити поняття стратегії і стратегічного планування, розробити алгоритм стратегічного розвитку підприємства і сформулювати пропозиції відносно збутової стратегії підприємства.

Для досягнення мети поставлено такі завдання:

- розкрити поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління;

- визначити принципи і особливості стратегічного планування;

- проаналізувати дії керівників на кожному рівні розроблення стратегії розвитку організації;

- дати коротку характеристику типів стратегій розвитку підприємства;

- проаналізувати фінансовий стан і середовище підприємства;

- визначити форми стратегічного контролю та реалізації стратегії;

- здійснити SWOT-аналіз підприємства;

- розробити алгоритм стратегічного розвитку під-ва;

- проаналізувати збутову стратегію підприємства і сформулювати свої рекомендації.

Об'єкт дипломної роботи - стратегія підприємства - специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей, який визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

Предмет дипломної роботи - стратегічне управління підприємством як головний засіб визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей.

При написанні дипломної роботи були застосовані наступні методи: аналітичні та логічні методи -- для аналізу стану підприємства, використання методу групування показало залежність результативних показників від складових їх формування; спостереження та порівняння допомогли визначити основні напрями розвитку зовнішнього середовища фірми; економіко-статистичне групування і вибіркові спостереження були застосовані для визначення попиту споживачів.

1 СТРАТЕГІЯ ЯК ОСНОВА РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування -- вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування -- різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:

- розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

- адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

- внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

- усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5--10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік [41, ст. 66].

Отже, ключове поняття стратегічного планування -- «стратегія» (у перекладі з грецької -- «мистецтво розгортання війська в битві» чи «мистецтво генерала»).

Традиційно мистецтво стратегії ґрунтується на уявленні про нього як одного із процесів управління організацією. Стратегія має такі ознаки:

- вона проходить у своєму розвитку два етапи (розробки та впровадження);

- складається з рішень, для прийняття яких потрібно проаналізувати ресурси та сформувати загальні цілі й можливі варіанти їх досягнення, але не беручи до уваги обмеження, що виникають на етапі реалізації;

- стосується переважно зовнішнього середовища діяльності організації [54, ст. 5].

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А.Чандлера, стратегія -- це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія -- це загальний, всебічний план досягнення цілей». Ототожнення стратегій плану випливає з теорії ігор, де стратегія -- це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А.Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.

Стратегія -- це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності».

Стратегія тут -- це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, виробивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка нікуди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті -- бажанні впровадити у своїй організації те, що дало позитивні результати конкурентові.

І. Ансофф пропонує 4 групи таких правил:

1) правила, які доцільно використовувати, оцінюючи результати діяльності фірми на сьогодні та в майбутньому;

2) правила, за якими формуються відносини фірми із зовнішнім середовищем;

3) правила, згідно з якими встановлюються відносини і процедури всередині організації;

4) правила, за якими фірма діє щодня.

Наприкінці 80-х років ХХ ст. з'явився новий підхід до визначення поняття стратегії, який не суперечить минулим, але уточнює деякі аспекти:

- у стратегії однаково важливі всі складові, бо на стадії впровадження можуть виникнути непередбачувані фактори, які значно змінюють результат;

- стратегія пов'язана також із внутрішніми чинниками діяльності організації;

- стратегія -- це процес, що відображає філософію керівництва фірми [56, ст. 104].

На сьогодні існує багато визначень стратегії:

1) у широкому розумінні стратегія -- це взаємопов'язаний комплекс заходів щодо підвищення конкурентоспроможності організацій;

2) у практичному аспекті:

- це генеральна довгострокова програма чи спосіб дій стосовно вибору пріоритетів і розподілу ресурсів організації для досягнення її цілей;

- засіб досягнення довгострокових цілей фірми;

- продумана сукупність норм і правил, що лежать в основі розробки та прийняття стратегічних рішень, які впливають на майбутній стан підприємства [44, ст. 321].

Отже, стратегія -- це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це -- своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» займала 60-70% світового ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків.

З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.

Процес прийняття та виконання стратегічних рішень, центральна ланка якого -- стратегічний вибір, що ґрунтується на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями та загрозами зовнішнього середовища, у якому діє підприємство, називається стратегічним управлінням.

Об'єкт стратегічного менеджменту -- зовнішнє середовище, відстежування змін, пристосування до них, пошук можливостей у конкурентній боротьбі [60, ст. 146].

Вплив стратегічного управління на результативність діяльності організації:

1) організація може звести до мінімуму негативні наслідки фактора «невизначеності майбутнього»;

2) підприємство має змогу зосередитись на вивченні факторів зовнішнього середовища, що формують зміни, і відповідним чином пристосуватись до них;

3) фірма може отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і практичних рішень;

4) організація стає керованішою, оскільки за наявності стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Стратегічне управління, не є універсальним для будь-яких ситуацій і завдань. Існують обмеження на використання стратегічного управління:

- стратегічне управління не може дати точного і детального опису майбутнього;

- стратегічне управління не можна звести до сукупності правил, процедур, схем діяльності. Воно не дає рекомендації, що і яким чином робити у разі розв'язання певних завдань або у певних ситуаціях. Кожен менеджер розуміє та реалізує стратегічне управління по-своєму;

- процес стратегічного управління вимагає величезних зусиль і великих затрат часу і ресурсів;

- різко зростають негативні наслідки помилок стратегічного передбачення та вибору;

- часто забагато уваги приділяється стратегічному плануванню. Проте розробка стратегічного плану не настільки важлива. Головне -- це реалізація стратегічного плану, здійснення змін, що спричиняє опір персоналу і відбувається із значними проблемами [60, ст. 147].

Характеристики стратегічного менеджменту:

1) Суб'єкти стратегічного управління. За розроблення і вибір стратегії відповідає вище керівництво організації. В заходах з реалізації стратегії беруть участь менеджери всіх рівнів управління і співробітники підприємства.

2) Зміст місії. За стратегічного управління головним завданням є виживання в довготерміновій перспективі шляхом установлення динамічного балансу з оточенням, задоволення потреб зацікавлених в діяльності підприємства осіб: споживачів, акціонерів, керівництва, персоналу, ділових партнерів та ін. Місія підприємства за нестратегічного управління полягає у виробництві товарів і послуг з метою одержання прибутку від їх реалізації.

3) Головна увага керівництва. Зовнішнє середовище, відстеження і адаптація до його змін, пошук можливостей в конкурентній боротьбі -- об'єкт головної уваги керівництва підприємств за стратегічне управління. За звичайного управління керівники, в першу чергу, вирішують внутрішні проблеми підприємств.

4) Фактор часу. Стратегічне управління орієнтоване на довгострокову перспективу. В розвинутих країнах із стабільним середовищем підприємства можуть розробляти стратегію розвитку на 5,10,15 років і більше. Звичайне (оперативне) управління передбачає розроблення середньо- і короткострокових планів (на 1-2 роки), що забезпечують реалізацію стратегії.

5) Порядок планування. Стратегічне планування починається з оцінки потреб ринку, аналізу дій конкурентів, вивчення тенденцій розвитку галузі. За звичайного управління планування починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації.

6) Критерії ефективності управління. За звичайного управління такими критеріями є забезпечення прибутковості та раціонального використання виробничого потенціалу. За стратегічного управління найважливішими критеріями ефективності є своєчасність і точність реакції організації на нові запити ринку і зміни в оточенні.

7) Підхід до управління персоналом. За звичайного управління працівники є одним із основних видів ресурсів, виконавцями окремих функцій і завдань. За стратегічного управління працівники -- це основа організації, головна цінність і джерело добробуту, якщо їхні професійні якості відповідають обраній стратегії підприємства.

8) Масштаби діяльності підприємства. Стратегічне управління здійснюється керівництвом середніх і великих підприємств на формальній основі з розробленням і затвердженням необхідних документів. Керівництво невеликих організацій, якщо і займається розробленням і реалізацією стратегії, то менш формальною, за допомогою періодичного обговорення довготермінових цілей і заходів з її досягнення [60, ст. 149].

1.2 Принципи і особливості стратегічного планування

До основних особливостей сучасного планування належать:

1) збільшення масштабності й комплексності завдань організації, що спонукає керівництво використовувати значну кількість спеціалістів. Оскільки кожен фахівець «розмовляє власною мовою», має свою точку зору щодо способів досягнення основних цілей організації, спеціалізація може призвести до порушення узгоджених дій. Саме планування дає змогу поєднати точки зору і дії різних фахівців у єдине ціле;

2) зростання значення часу. Будь-які послуги, продукти, ідеї (як результат реалізації планування) повинні бути представлені ринку, споживачам не раніше і не пізніше, а точно у визначений термін;

3) обмеженість і подорожчання ресурсів. Тому дуже важливо забезпечити їх раціональне використання. План повинен бути розроблений так, щоб забезпечити оптимальне використання обмежених ресурсів;

4) зростання важливості контролю над витратами, рентабельністю запланованих і реалізованих проектів, програм;

5) підвищення рівня ризику при реалізації цілей організації. Тому для фінансування реалізації цілей необхідне їх серйозне обґрунтування, ресурсне забезпечення;

6) значний вплив змін у бізнес­оточенні організації на процес планування, необхідність оперативного втручання для коригування планів;

7) залежність досягнення цілей організації від участі кожного її працівника;

8) часті зміни складу керівництва і виконавців, що змушує звертати значну увагу на послідовність роботи над реалізацією цілей підрозділів і організації загалом [56, ст. 289].

Під принципами планування слід розуміти об'єктивну категорію науки планування, що виступає в якості відправного основного поняття, що виражає сукупну дію ряду законів розвитку як об'єкта планування, що визначає завдання, напрямок і характер складання, можливості виконання планових завдань, а також перевірки їх виконання.

Стратегічне планування є центральним елементом системи керування суспільством, фірмою, для нього також загальнозначущими є слідуючі основні принципи керування, до яких відносяться:

1. Принцип єдності економіки й політики при пріоритеті політики. Змістом цього принципу є вимога, згідно з якою розроблювачі прогнозів, стратегічних програм і планів повинні виходити із цілей політики, наміченої до реалізації відповідними суб'єктами керування. Політика це не що інше, як організаційно оформлена система інтересів суспільства. Вона виражає відношення між людьми й до держави, напрямок її діяльності убік, що дозволяє реалізувати ці інтереси. У системі інтересів центральне місце займають економічні інтереси, вони є визначальними в порівнянні з усіма іншими й у цьому змісті політика не може не бути концентрованим вираженням економіки. Разом з тим, для безперешкодного розвитку економіки, потрібні відповідні політичні умови, необхідна держава з усіма своїми інститутами і органами влади. Тому політика виступає в якості направляючого русла, у рамках якого функціонує економіка будь-якої країни. Тому, без пріоритетного початку політики в керуванні економікою остання не може успішно розвиватися, чим й визначається співвідношення між економікою і політикою.

2.Принцип єдності централізму й самостійності. Сутність цієї закономірності стратегічного планування полягає в тому, що підготовлені регулювальними органами проекти рішень у формі прогнозів, стратегічних програм і планів, з одного боку, повинні базуватися на інформації про наміри господарюючих суб'єктів, враховуючи їх інтереси, а з іншого - забезпечувати вплив на них у потрібному для суспільства напрямку. У рамках фірми, корпорації, централізм і самостійність у стратегічному плануванні, знаходять своє конкретне застосування в наданні своїм філіям максимально можливої свободи в господарській діяльності, у т.ч. і в плануванні, але в рамках загальної стратегії фірми, корпорації.

3.Принцип наукової обґрунтованості й ефективності прогнозів, стратегічних програм планів означає необхідність урахування в процесі їх складання наступних вимог:

а) дія всієї системи законів розвитку суспільства, що визначають зміст і напрямок окремих елементів і сфер діяльності. Розробляючи прогнози, проекти стратегічних програм і планів, їх укладачі повинні виходити із сутності, змісту й форм прояву в практичній діяльності економічних законів ринкового господарства, законів розвитку соціальних відносин, законів розвитку науки й техніки;

б) глибоке вивчення й практичне використання в плановій роботі досягнень сучасної вітчизняної й закордонної науки й техніки, з метою своєчасного здійснення структурної перебудови економіки. Матеріалізації в господарській практиці найважливіших напрямків науково технічного прогресу, екологізації виробництва, забезпеченні його соціальної спрямованості, а також високий рівень інтенсифікації й ефективності;

в) на основі широкого використання економічних інструментів орієнтувати фірми, корпорації на своєчасне технічне озброєння, конструкцію й відновлення виробництва, сприятливість до наукового прогресу. Швидке реагування на постійно мінливі потреби суспільства;

г) забезпечення в процесі стратегічного планування органічної єдності стратегічних і тактичних планів, програм і прогнозів;

д) підвищення ступеня вірогідності планово-облікової інформації, що є інформаційною базою для розрахунків показників прогнозів, стратегічних програм і планів;

е) постійне вдосконалювання технології розробки всіх планових документів;

ж) забезпечення комплексного використання всіх інших елементів методології стратегічного планування.

4. Принцип комбінації загальних і локальних інтересів при пріоритеті інтересів більш високого рангу й стимулювання особистої й колективної зацікавленості у виконанні завдань стратегічних програм і планів. Цей принцип означає:

- об'єктивну необхідність органічного вв'язування інтересів різних класів, соціальних шарів, колективно комерційних організацій і окремих працівників у єдину систему й забезпечення в процесі керування стратегічних цілей програм і проектів планів, а також підготовки заходів, що сприяють їхньому досягненню;

- при регулюванні відтворювальних процесів, що відбуваються в національній економіці за допомогою федеральних і регіональних цільових, комплексних стратегічних програм і планів, вирішувати ці проблеми виходячи із пріоритету для усіх членів суспільства інтересів зміцнення його безпеки й інших загально людських цінностей;

- створення за допомогою системи економічних стимулів, у вигляді різноманітних форм заробітної плати, премій, податкових і кредитних пільг, забезпечення необхідними матеріальними ресурсами, особистої колективної зацікавленості працівників в успішному виконанні планових завдань. Непогодженість інтересів господарюючих суб'єктів, усередині трудових колективів не дозволяє управляти економічними й соціальними процесами, досягати намічених цілей, а відсутність економічних стимулів трудової активності людей, призведе до низької ефективності праці, до руйнування самої економічної системи.

5) цільова спрямованість планування. Вихідним пунктом планування є чітко і виважено визначені кінцеві цілі;

6) принцип системності у плануванні. Планування повинно охоплювати всі сфери діяльності підприємства, враховувати всі тенденції розвитку, зміни ситуації. Застосування системного підходу при обґрунтуванні та визначенні планових завдань на всіх рівнях управління полегшує забезпечення субординації цілей, врахування альтернативних шляхів і способів їх досягнення;

7) принцип безперервності планування, що означає: забезпечення постійної планової перспективи; формування і періодичні зміни горизонту планування з урахуванням ситуації на підприємстві, у зовнішньому середовищі; взаємозв'язок, узгодження і коригування довго­, середньо­ і короткотермінових планів;

8) принцип економічності при плануванні;

9) принцип створення належних умов для виконання розроблених планів;

10) принцип оптимальності використання ресурсів. Використання ресурсів організації повинно враховувати її можливості, потреби, умови і кон'юнктуру ринку;

11) принцип збалансованості. Збалансованість є основною умовою обґрунтованості планів, реальності їх виконання завдяки забезпеченню відповідності між розділами, цілями плану;

12) принцип адекватності планування умовам діяльності підприємства. Якщо умови діяльності (тип продукції, структура управління, технологія виробництва тощо) змінюються, планування також повинно змінюватися. [54, ст. 290]

1.3 Рівні розроблення стратегії розвитку організації

Керівництво великих підприємств процес розроблення стратегії здійснює на кількох організаційних рівнях.

На рис. 1.1 показано піраміду розроблення стратегії для диверсифікованого й одногалузевого підприємств.

Корпоративна стратегія. Поширюється на всю компанію, охоплює всі напрями її діяльності. Рішення щодо корпоративної стратегії зазвичай приймаються радою директорів: керівниками вищого рангу й іншими ключовими менеджерами.

Розроблення корпоративної стратегії для підприємства передбачає:

- дії щодо визначення меж і напрямів диверсифікації;

- заходи щодо покращення загальних показників роботи в тих галузях, у яких уже працює підприємство (швидке зростання найбільш перспективних підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, підтримання ділової активності на малоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих сфер бізнесу);

- пошук шляхів одержання синергетичного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його на конкурентну перевагу;

- встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпоративних ресурсів в найпривабливіші сфери діяльності [56, ст. 109].



Рис. 1.1 - Рівні стратегії диверсифікованого й одногалузевого підприємства

Ділова стратегія. Для підприємства, яке займається одним видом бізнесу, корпоративна та ділова стратегія збігаються; відмінності між ними є тільки на диверсифікованому підприємстві.

Ділова стратегія стосується управління окремою сферою діяльності підприємства; вона складається з низки підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом для досягнення найкращих показників у цій сфері діяльності.

Відповідальність за ділову стратегію несе менеджер стратегічного господарського підрозділу (стратегічної бізнес-одиниці) підприємства -- самостійної структурної одиниці організації, орієнтованої на певні стратегічні зони господарювання (сфери бізнесу). Стратегічна бізнес-одиниця -- незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності фірми; внутрішньофірмова організаційна одиниця, що відповідає за розробку стратегії фірми на одному чи кількох сегментах цільового ринку.

Сукупність стратегічних одиниць бізнесу утворюють господарський (корпоративний, стратегічний) портфель фірми. В основі виокремлення стратегічних одиниць бізнесу лежить концепція сегментації ринку (поділу ринку на частини -- сегменти зі схожими характеристиками) згідно з такими критеріями: територіальним (ринковим), товарним (продуктовим), за типом покупців, мішаним.

Залежно від рівня виділення стратегічних бізнес-одиниць ними можуть бути регіональні відділення, дочірні компанії, підприємства, групи підрозділів тощо.

Стратегічна бізнес-одиниця має такі характеристики:

- вона орієнтована на певну сферу діяльності (товари чи послуги, тип покупців, географічний ринок) або на кілька сфер водночас;

- має власну стратегію розвитку, що ґрунтується на конкурентних перевагах, і чітко визначених конкурентів;

- має самостійного керівника з повноваженнями приймати важливі рішення, який контролює більшість факторів, що впливають на рівень прибутків; розпоряджається ресурсами, самостійно планує та проводить виробничо-збутову діяльність, матеріально-технічне постачання;

- відповідає за самостійне створення прибутку.

У компанії може бути від однієї стратегічної бізнес-одиниці (якщо це невелика спеціалізована фірма) до кількох десятків. Коли їх недостатньо, то є загроза ігнорування важливих відмінностей у напрямах бізнесу; надто велика кількість стратегічних бізнес-одиниць ускладнює процес стратегічного управління.

Основне завдання ділової стратегії -- досягнення і закріплення довготермінової конкурентоспроможної позиції підприємства на ринку. Для його виконання ділову стратегію слід розробляти за такими основними напрямами:

- планування заходів, спрямованих на посилення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг;

- формування механізму реагування на зовнішні зміни;

- координація стратегічних дій основних функціональних підрозділів (закупівля, НДДКР, фінанси, виробництво, маркетинг);

- зусилля щодо вирішення специфічних питань і проблем підприємства [54, ст. 11]

Функціональна стратегія. Належить до плану дій окремих функціональних відділів і служб підприємства (розроблення нової продукції, виробництво, маркетинг, персонал, розподіл, фінанси тощо) у межах корпоративної і ділової стратегії. За її формування відповідають керівники функціональних підрозділів. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії та конкурентоспроможності компанії, створенні управлінських орієнтирів для досягнення визначених функціональних цілей підприємства.

Якщо керівники функціональних підрозділів здійснюють свою стратегію незалежно один від одного і від менеджера стратегічної одиниці бізнесу, це може призвести до нескоординованих дій, а відтак -- конфліктів. Щоб цього не трапилося, необхідно координувати функціональні стратегії на стадії обговорення, коли ще не пізно усунути розбіжності.

Операційні стратегії. Визначають, як забезпечити виконання важливих оперативних завдань (закупівля матеріалів, управління запасами, ремонт, транспортування, рекламні кампанії тощо) у межах функціональних, ділових і корпоративних стратегій підприємства. Відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на менеджерів середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті й затверджені їхніми керівниками [60, ст. 151]

1.4 Типи стратегій розвитку підприємства

Після багаторічних досліджень спеціалісти зі стратегічного менеджменту дійшли до такого висновку, що скільки існує підприємств, стільки ж існує і конкретних стратегій. Найбільш поширені перевірені практикою і висвітлені в літературі стратегії можна класифікувати за різними ознаками. Приведемо в табл. 1.1 класифікацію типів стратегій розвитку організацій.

Стратегії щодо продукту

Стратегія диференціації

Стратегія диференціації застосовується відомими компаніями і полягає у виробництві різноманітних модифікацій високоякісної популярної марочної продукції для ринку з неоднорідним попитом.

При цьому основним завданням підприємства є забезпечення унікальності та вищої цінності продукції для покупців з точки зору рівня якості, особливих характеристик, методів збуту, сервісного обслуговування порівняно з конкурентами.

Застосування цієї стратегії доцільне за таких умов:

а) на підприємстві:

- наявність іміджу виробника надійної продукції, технічного лідерства в галузі;

- володіння ноу-хау, недосяжними для конкурентів;

- наявність розвиненої служби НДДКР і гнучкого виробництва, яке дає змогу оперативно модифікувати продукцію відповідно до змін ринку;

- здійснення збуту продукції в комплексі із супутніми послугами;

Таблиця 1.1

Основні типи стратегій розвитку організацій

Стратегії щодо продукту	Стратегії інтеграційного зростання	Стратегії диверсифікації
Стратегія диференціації Стратегія низьких витрат Стратегія фокусування	Стратегія вертикальної інтеграції (прогресивної, регресивної) Стратегія горизонтальної інтеграції	Стратегія диверсифікації в споріднені галузі (концентрична, горизонтальна) Стратегія диверсифікації в неспоріднені галузі (конгломератна)
Стратегії скорочення бізнесу	Конкурентні стратегії	Міжнародні стратегії
Стратегія ліквідації Стратегія «збирання врожаю» Стратегія скорочення бізнесу Стратегія скорочення витрат	Стратегії в нових, зрілих і неперспективних галузях Стратегії підприємств залежно від частки галузевого ринку	Глобальна стратегія Багатонаціональна стратегія
Функціональні стратегії
Інноваційна стратегія Виробнича стратегія Фінансова стратегія Маркетингова стратегія (товарна, марочна, цінова, збутова, комунікаційна) Кадрова стратегія

- створення атмосфери творчості, залучення кращих робітників до співпраці;

- забезпечення високого рівня якості продукції/послуг;

- продукція має значну кількість відмінних характеристик, які виділяються і цінуються споживачами;

- наявність високопрофесійної маркетингової служби, на функціонування якої витрачаються значні ресурси;

б) на ринку:

- наявність значної кількості покупців, які визнають виділені характеристики продукції цінними для себе;

- переважає нецінова конкуренція;

- попит на продукцію різноманітний за структурою;

- ознаки диференціації не можуть бути швидко і без значних витрат зімітовані конкурентами.

Напрями диференціації обираються підприємством з урахуванням таких критеріїв:

- важливість і привабливість для великої кількості покупців;

- неповторність, неможливість використання чи копіювання конкурентами;

- забезпечення значної переваги над іншими способами одержання тих самих благ;

- доступність і відчутність для споживачів;

- прийнятність для покупців ціни;

- рентабельність для підприємства [56, ст. 113].

Таким критеріям відповідають п'ять основних напрямів диференціації, які використовуються підприємствами у практиці бізнесу. Розглянемо продуктову диференціацію, сервісну, диференціацію персоналу, каналів розподілу продукції, диференціацію іміджу підприємства.

Продуктова диференціація -- пропозиція продукції підприємства з характеристиками і дизайном, кращими, ніж у конкурентів. Основу продуктової диференціації становить товарний асортимент продукції підприємства, під яким розуміють групу аналогічних чи тісно пов'язаних між собою товарів.

Основними показниками продуктової диференціації є:

1. Додаткові можливості -- характеристики, що розширюють основну функцію продукту. При цьому відправною точкою є максимально спрощена версія товару. Підприємство може розробляти модифікації товару, додаючи нові можливості базовій моделі. Кожна із запропонованих додаткових можливостей продукції може сприяти залученню нових покупців.

2. Рівень якості продукції, який може бути чудовим, високим, середнім, низьким. Виробнику необхідно співвідносити рівень якості продукції з потребами цільового ринку і товарами конкурентів. Прибутки підприємств, що виробляють продукцію високої якості, значно перевищують прибутки виробників низькоякісної продукції, що пов'язано з можливістю встановлення високих цін, значною кількістю повторних купівель, прихильністю споживачів до товарної марки.

Проте необґрунтоване підвищення якості призводить до зворотної реакції -- зменшення кількості споживачів, які готові платити за унікальний за своїми характеристиками продукт. У межах продуктової диференціації застосовуються кілька варіантів стратегій зміни рівня якості виробів:

- постійне покращення продукції, що значно збільшує прибутки і розширює частку ринку підприємства;

- підтримання рівня якості продукції на певному рівні;

- поступове зниження якості продукції для компенсації попередніх витрат з надією на те, що покупці не помітять змін. Деякі підприємства знижують якість продукції спеціально для збільшення поточних прибутків.

3. Довговічність, яка визначає тривалість служби (роботи) виробу в нормальних та важких умовах експлуатації.

4. Надійність -- показник імовірності нормального функціонування (без несправності чи відказів) продукту впродовж визначеного періоду.

5. Ремонтопридатність -- відображає ступінь складності відновлення працеспроможності несправного виробу.

6. Стилістичне рішення, яке відображає сприйняття товару споживачами.

7. Дизайн як сукупність показників, які визначають зовнішній вигляд і функціонування продукту з точки зору вимог споживача.

Сервісна диференціація -- пропозиція різноманітного і більш якісного порівняно з конкурентами рівня послуг, що супроводжують продукцію підприємства.

Сервісна диференціація може стати ключовим фактором у конкурентній боротьбі, коли диференціація фізичної продукції підприємства є проблематичною, невигідною чи неможливою [56, ст. 114].

Покупці і клієнти насамперед цінують такі аспекти сервісної диференціації:

- простота оформлення замовлень;

- швидка і пунктуальна доставка товарів;

- встановлення і налагодження;

- навчання персоналу підприємств покупців правильного й ефективного використання обладнання;

- консультування споживачів, забезпечення їх додатковою інформацією й необхідними порадами щодо користування продукцією;

- якість обслуговування і ремонту;

- додаткові послуги, наприклад пільги, контракти на технічне обслуговування, вигідні умови гарантії.

У межах сервісної диференціації приймаються рішення щодо організації системи сервісу споживачів і клієнтів підприємства. Залежно від особливостей ринкової ситуації, місця розташування підприємства, характеристик продукції, потреб клієнтів можуть бути обрані такі варіанти організації системи сервісу:

- сервіс здійснюється персоналом підприємства-виробника;

- сервіс здійснюється персоналом філіалів підприємства-виробника;

- відповідальність за організацію сервісу передається виробникам обладнання, запасних частин, деталей і вузлів;

- виконання сервісних робіт доручається незалежній спеціалізованій фірмі;

- сервіс здійснюється посередниками (агентськими фірмами, дилерами);

- роботи з технічного обслуговування доручаються персоналу підприємства-покупця.

Диференціація персоналу -- це наймання і тренінг персоналу, котрий здійснює свої функції щодо роботи з клієнтами ефективніше, ніж персонал конкурентів.

Особливо важлива ця стратегія в комплексі із сервісною диференціацією у сфері послуг.

Диференціювання каналів розподілу. Канал розподілу -- шлях просування товару від місця його виготовлення до місця продажу.

Типи каналів розподілу:

а) за кількістю рівнів каналу (посередників):

- нульовий;

- однорівневий;

- дворівневий;

- трирівневий;

б) за організацією каналу розподілу:

- традиційний;

- вертикальний (корпоративний, керований, договірний);

- горизонтальний;

- багатоканальна маркетингова система.

Диференціація іміджу. Імідж -- сприйняття підприємства та його товарів суспільством.

При використанні диференціації іміджу фірма може випускати продукцію під різними товарними марками для різних сегментів ринку [56, ст. 116].

Стратегія низьких витрат

Стратегія низьких витрат ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції порівняно з конкурентами, при цьому керівництво фірми орієнтується на широкий ринок і масове виробництво. Якщо фірма має низькі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків. Низькі ціни дають змогу отримувати більшу частку прибутку порівняно з конкурентами, краще реагувати на зростання собівартості, вони можуть одночасно слугувати бар'єром для появи нових конкурентів. Застосовуючи стратегію низьких витрат, фірма має можливість спрямовувати більше коштів на маркетинг і збут.

Напрацьовано багато практичних засобів скорочення витрат, основними серед яких є:

- збільшення обсягів виробництва і попиту;

- зменшення накладних витрат;

- створення дешевих для виробництва моделей продукції;

- монополія на дешеву сировину;

- впровадження нового устаткування тощо.

Стратегію низьких витрат доцільно використовувати за таких ринкових умов:

- попит на продукцію високоеластичний за ціною і є досить однорідним;

- переважає цінова конкуренція;

- фірми-конкуренти продають такі самі товари, що й організація;

- підприємство має доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили або інших джерел зниження собівартості продукції.

Вибір стратегії низьких витрат має і певні небезпеки. Найчастіше фірми помиляються, переоцінивши свої можливості управляти витратами [56, ст. 113].

Стратегія фокусування

Стратегія фокусування орієнтує керівництво фірми на роботу з товарами вузької спеціалізації або тими, які мають велику унікальність. Керівництво фірми може контролювати витрати шляхом концентрації зусиль на декількох провідних товарах (послугах), що призначені для обмеженого кола споживачів; створення особливої репутації при обслуговуванні ринку, який може бути незадоволений конкурентами.

Для застосування стратегії фокусування необхідні такі ринкові умови:

- потреби споживачів у даній продукції є різноманітними;

- є ринкові сегменти, на яких можна сконцентрувати увагу і діяльність підприємства;

- ринкова ціна забезпечує прибутковість і потенціал до зростання.

- конкуренти не розглядають даний ринковий сегмент як привабливий через можливість великих витрат;

- ресурси фірми не дають змоги обслуговувати весь ринок, проте вона може якісно обслуговувати «своїх» клієнтів.

Ризики для фірм, що застосовують стратегію фокусування:

- частина ринку стає настільки привабливою, що переповнюється конкурентами;

- можливість відмови споживачів від переваг спеціалізованих товарів внаслідок великої різниці в цінах спеціалізованих фірм і цін на всьому ринку;

- можливість скорочення різниці між потребами цільового сегмента і всього ринку;

- можливість проникнення конкурентів на обраний цільовий ринок і досягнення ними вищого рівня спеціалізації [56, ст. 117].

Стратегії інтеграції

Інтеграція (лат. integer -- цілий) -- об'єднання економічних суб'єктів, поглиблення їх взаємодії; розвиток зв'язків між ними; рівень співпраці між частинами організації, який забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища.

Мотивами інтеграції підприємств є:

- отримання нових можливостей реалізації продукції, робіт або послуг;

- посилення дієвості маркетингу;

- розширення виробничих можливостей;

- освоєння нових ринків збуту;

- зменшення капітальних витрат, ризику при створенні нових виробничих потужностей;

- можливість уникнути сезонності в роботі;

- економія транспортних витрат;

- зменшення конкуренції на галузевому ринку;

- придбання цінних ноу-хау, репутації, торгової марки іншого підприємства [54, ст. 87].

Існують різні типи стратегій інтеграції (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Класифікація стратегій інтеграції

Класифікаційна ознака	Типи стратегій інтеграції
Принцип об'єднання	- функціональна - інвестиційна
Напрям зростання й об'єднання підприємств	- вертикальна (зворотна, пряма) - горизонтальна
Сфера (галузь) об'єднання	- технологічна - фінансова - виробнича - маркетингова - збутова тощо
Бажання учасників	- дружня (об'єднання, злиття) - ворожа (поглинання)
Ступінь об'єднання	- повна - часткова - квазіінтеграція
Особливості юридичного оформлення	- м'яка - жорстка
Географічна (територіальна)	- місцева (локальна) - регіональна - міжрегіональна - національна - міждержавна - глобальна
Організаційна форма	- картель, синдикат, пул - асоціація, корпорація - консорціум, трест, концерн, холдинг, фінансова група, промислово-фінансова група - виробниче, науково-виробниче, міжгалузеве, територіальне об'єднання

За функціональної інтеграції об'єднуються підприємства, пов'язані процесом виробництва.

За інвестиційної інтеграції об'єднання здійснюється без виробничої єдності підприємств.

За вертикальної інтеграції відбувається об'єднання підприємств однієї галузі, які перебувають на різних технологічних етапах виробничого процесу. Найчастіше така інтеграція реалізується у двох основних формах, що характеризують спрямованість зростання і місце підприємства у виробничому процесі:

- зворотна (регресивна) інтеграція;

- пряма (прогресивна) інтеграція.

Зворотна (регресивна) інтеграція забезпечує зростання підприємства завдяки приєднанню функцій, які раніше виконувалися постачальниками, тобто придбанню джерел сировини чи встановленню контролю над ними, виробництву комплектуючих виробів, напівфабрикатів. Метою зворотної інтеграції може бути захист стратегічно важливого джерела ресурсів чи доступ до нової технології, важливої для основної діяльності, зменшення залежності від постачальників.

Пряма (прогресивна) інтеграція полягає в зростанні підприємства завдяки приєднанню ним функцій дистриб'юторів продукції: збутових, рекламних, транспортних, сервісних тощо.

Вертикальна інтеграція типова для широкого переліку галузей бізнесу: автомобілебудування, металургії, нафтопереробки, деревообробної, целюлозно-паперової, харчової промисловості.

Стратегія горизонтальної інтеграції -- об'єднання підприємств, які діють і конкурують на спільному ринку. Метою горизонтальної інтеграції є посилення позицій підприємства в галузі шляхом поглинання конкурентів чи встановлення контролю над ними. Стратегія забезпечує підприємству економію на масштабах виробництва, зменшення загрози конкурентної боротьби, поширення спектра товарів і послуг, географічне розширення ринків. Горизонтальна інтеграція є формою диверсифікації підприємств.

За м'якої форми інтеграції узгодження інтересів відбувається без підписання юридичних документів. У цьому разі підприємство не має можливості будь-яким жорстким формальним шляхом (наприклад, через суд) вплинути на своїх партнерів.

Жорстка форма інтеграції передбачає оформлення відносин через юридично обов'язковий договір і створення таким чином холдингів, промислово-фінансових груп, партнерів.

Дружнє об'єднання (злиття) -- угода між кількома підприємствами, капітал яких об'єднується в одній компанії. Здебільшого здійснюється між близькими за розміром підприємствами за рішенням вищого менеджменту (власників, засновників).

Ворожа інтеграція (поглинання) -- форма примусового злиття, що передбачає ліквідацію фірми, яка поглинається, і передання фірмі, яка поглинає, усього майна, зобов'язань, боргів ліквідованої фірми. Водночас фірма, що поглинає, збільшує свої активи на суму чистих активів поглинутої компанії, а її акціонери мають право придбати нові акції пропорційно до пайової участі кожного з них.

Вороже поглинання компаній здійснюється через скуповування її акцій на ринку всупереч волі власників.

Різновидом інтеграції є «повзуче поглинання» -- скуповування акцій компанії шляхом відкритого придбання їх на фондовій біржі впродовж певного періоду з метою дальшого поглинання [56, ст. 119].

Стратегії диверсифікації

Стратегії диверсифікованого зростання реалізуються тоді, коли фірми вже не можуть розвиватися на одному ринку з певною продукцією в межах певної галузі. Диверсифікація -- докладання зусиль фірми для розробки різних товарних груп з метою зменшення фінансового ризику. Диверсифікацію використовують з метою зменшення залежності фірми від одного ринку чи товарної групи.

Стратегія диверсифікації поділяється на:

- диверсифікацію в споріднені галузі (концентричну, горизонтальну);

- диверсифікацію в неспоріднені галузі (конгломератну).

Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей бізнесу для виробництва нової продукції, яка з технічної та маркетингової точок зору подібна до продукції фірми. Як правило, ці товари привертатимуть увагу нових класів споживачів.

Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук можливостей зростання на ринку завдяки новій продукції, яка відрізняється від тієї, що використовується. При цьому нова продукція повинна бути зорієнтована на старих клієнтів фірми. Важливою умовою реалізації цієї стратегії є попереднє оцінювання фірмою власних можливостей у виробництві нової продукції.

Стратегія конгломератної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється завдяки виробництву продуктів, технологічно не пов'язаних з попередніми, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших стратегій розвитку, оскільки її впровадження залежить від багатьох факторів: кваліфікації персоналу, наявності необхідних грошових сум тощо. Головною перевагою цього типу стратегії є зниження ризику для конгломерату загалом. Це пояснюється тим, що різні галузі можуть одночасно перебувати на різних етапах життєвого циклу [56, ст. 121].

Стратегії скорочення бізнесу

Стратегія ліквідації, стратегія «збирання врожаю», стратегія скорочення, стратегія зменшення витрат -- все це стратегії скорочення бізнесу. Їх використовують тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або в умовах спаду на галузевому ринку. Реалізація стратегій скорочення майже завжди відбувається з великими втратами для фірми, але вони можуть допомагати їй вижити.

Стратегія ліквідації. Є радикальним випадком стратегії скорочення бізнесу. Застосовується, якщо фірма вичерпала свої можливості й потенціал її вже не може існувати та функціонувати.