Стратегії розвитку підприємства

Коефіцієнт забезпеченості власними коштами -- показник, який характеризує рівень забезпеченості підприємства власними джерелами формування оборотних активів, тобто показує, скільки власних джерел формування оборотних активів підприємства припадає на одиницю цих активів. Розраховується цей коефіцієнт за даними балансу підприємства за відповідний звітний період в такому порядку: від підсумку за першим розділом пасиву балансу віднімається підсумок за першим розділом активу і отримана різниця ділиться на суму підсумку другого розділу активу балансу, тобто розрахована фактична наявність власних і прирівняних до них джерел формування обігових коштів ділиться на фактичну вартість наявних обігових коштів. Розрахунок виконується за формулою:

(2.6)

Нормальним вважається К з.в.к > 0,1. Це означає, що наявні оборотні активи, підприємства покриваються власними і прирівняними до них джерелами. Збільшення коефіцієнта забезпеченості означатиме, що у підприємства є надлишкові джерела формування оборотних активів, а його зниження свідчить про нестачу цих джерел.

Розрахуємо показники ділової активності

Показники ділової активності (оборотності) характеризують ефективність роботи підприємства у використанні активів. Коефіцієнти оборотності показують кількість оборотів, яку здійснюють оборотні активи і окремі їх елементи протягом звітного періоду, а також це показники тривалості обороту в днях (за скільки днів здійснюється один оборот).

(2.7)

Коефіцієнт оборотності запасів дає можливість встановити швидкість обороту запасів для забезпечення виконання завдання з продажу (реалізації) готової продукції (товарів, робіт, послуг).

Такий показник розраховується за формулою:

(2.8)

Чим більше значення цього коефіцієнта, тим вищий рівень оборотності запасів, що позитивно відображається на забезпеченні обсягу реалізації продукції.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує, скільки оборотів здійснено за рік коштами, вкладеними до розрахунків.

(2.9)

У даному випадку чим більша кількість оборотів, тим швидше підприємство отримує кошти від своїх боржників (дебіторів).

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості розраховується як відношення собівартості до середнього розміру кредиторської заборгованості.

(2.10)

(2.11)



(2.12)

(2.13)

(2.14)

Розрахуємо показники рентабельності

Фінансові результати підприємства вимірюються двома показниками - прибутком i рентабельністю. Прибуток виражає абсолютний ефект без урахування використаних ресурсів. Тому для аналізу його доповнюють показником рентабельності.

Рентабельність - це відносний показник ефективності роботи підприємства, який характеризує рівень прибутковості (окупності) відповідних складових процесу виробництва або сукупних витрат підприємства, і який у загальній формі обчислюється як відношення прибутку до витрат.

(2.15)

(2.16)

(2.17)



(2.18)

(2.19)

Отже, зведемо всі розраховані економічні показники, які характеризують господарсько-фінансове становище суб'єкта господарювання «Ансеал», у таблицю 2.1

Таблиця 2.1

Результат обчислення економічних показників фінансового стану підприємства «Ансеал» за 2009 рік

Економічний показник	Початок звітного періоду	Кінець звітного періоду
Коефіцієнт абсолютної (негайної) ліквідності	0,108	0,13
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,63	0,504
Коефіцієнт покриття (коефіцієнт поточної ліквідності)	1,713	1,61
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	0,785	0,763
Коефіцієнт фінансового лівериджу	0,002	0,002
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	0,413	0,376
Коефіцієнт оборотності оборотних активів	0,751	0,947
Коефіцієнт оборотності запасів	0,859	0,92
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	2,498	15,118
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	2,872	2,826
Тривалість 1 обороту оборотних активів	486,019	385,428
Тривалість 1 обороту запасів	424,913	396,739
Тривалість 1 обороту дебіторської заборгованості	146,117	71,317
Тривалість 1 обороту кредиторської заборгованості	127,09	129,158
Рентабельність активів підприємства	6,757	11,083
Рентабельність власного капіталу	6,024	10,164
Рентабельність продажу	17,224	21,623
Рентабельність продукції	33,024	44,94
Рентабельність чистих активів	6,024	10,164

2.3 Аналіз середовища підприємства

Процес розроблення стратегії починається з аналізу ділового середовища (комплексного дослідження факторів, які можуть вплинути на економічний стан і розвиток підприємства), і здійснюється за трьома напрямами: аналіз макрооточення; аналіз галузевого ринку; аналіз внутрішнього середовища організації.

Макрооточення і галузевий ринок є елементами зовнішнього середовища, вивчення якого дає змогу виявити можливості та загрози для розвитку підприємства. Аналіз внутрішнього середовища допомагає визначити сильні та слабкі сторони організації. Кінцевою метою аналізу ділового середовища вважається формування альтернативних стратегічних рішень, їх оцінка і остаточний вибір стратегії.

Успіхи фірми «Ансеал» на ринку комп'ютерів і оргтехніки у минулому і в сьогоденні можна пояснити безперервним зростаючим попитом на засоби, що дозволяють йти в ногу з часом, як серед різних організацій міста і області, так і серед простих громадян. Сучасним організаціям потрібні тепер не просто співробітники з навичками користувача ПК, але і з умінням працювати зі всесвітньою павутиною Internet і оргтехнікою. Весь світ поглинула загальна комп'ютеризація адже сучасні технології дозволяють заощадити велику частину часу, якого і так не вистачає у ділових людей, отримати масу необхідної для роботи інформації, вести документацію фірми. Список можна продовжувати до безскінечності. Що і говорити, комп'ютер - це зручно, це навіть не предмет розкоші, це необхідна частина нашого життя.

Пік активності продажів припадає на літо 2008 року. Невдачі, які зустрічаються у фірми, можна пояснити деякою неузгодженістю дій з боку персоналу, із-за якої існує потенційна небезпека втрати клієнтів (несвоєчасна доставка, періодична відсутність товару на складі і тому подібне), але і світова криза.

Макрооточення підприємства «Ансеал»

Аналізуючи макрооточення будь-якого підприємства, вивчають фактори, які прямо не стосуються короткотермінової діяльності підприємства, але можуть вплинути на його довгостроковий розвиток. Серед численних можливих факторів макрооточення основними вважаються: економічні, правові, політичні, соціальні, технологічні та міжнародні. Проаналізуємо ці фактори:

1). Стан економіки (економічний фактор)

ВВП за ІІ квартал 2009р. порівняно з відповідним періодом 2008р. у постійних цінах 2007 року становив 84,1%. Індекс споживчих цін у листопаді 2009р. становив 101,1%, з початку року - 111,3%. Реальний наявний доход населення, визначений з урахуванням цінового фактора, за ІІ квартал 2009р. порівняно з відповідним періодом 2008р. зменшився на 8,3%. Реальна заробітна плата найманих працівників у жовтні 2009р. порівняно з вереснем 2009р. зменшилася на 1,6%. Сума невиплаченої заробітної плати на 1 листопада 2009р. становила 1671,0 млн.грн. Рівень безробіття (за методологією МОП) економічно активного населення працездатного віку в середньому за І півріччя 2009 року становив 9,9%. Рівень зареєстрованого безробіття, розрахований по відношенню до населення працездатного віку, на 1 грудня 2009р. становив 1,8%.

В цілому, економічна ситуація в країні починає повільно, але вірно виправлятися. Цьому сприяють зусилля президента і уряду, які, нарешті, зайнялися економікою, а не політичними спорами, а також підвищення ділової активності населення, що адаптувалося до умов ринкової економіки.

- Курс іноземної валюти. Частина іноземних фірм (постачальників продукції на наш ринок) працює з євро, а частина - з доларом. Постійне підвищення курсу цих валют по відношенню до гривни призводить до дорожчання комп'ютерної продукції і оргтехніки в гривневому еквіваленті і збільшення ціни продукції. Тому підвищення курсу євро і долара позначається негативним чином на діяльності підприємства і примушує його шукати найбільш відповідну ціну, яка б сприяла незначному зниженню попиту і зберегла б прибуток на колишньому рівні.

- Податкова ставка. В той же час, зниження податкового тягарю не сталося. Тому цей економічний чинник чинить негативний вплив на діяльність фірми і зменшує можливість подальшого розвитку організації і різноманітності асортименту.

- Інфляція. Темпи зростання інфляції привели до зростання цін на товари і послуги, що надавалися, і, отже, до зниження попиту на них. Таким чином, інфляція може представити серйозну загрозу для досягнення цілей організації. Динаміка змін інфляції зображено на рис. 2.1.

- Зниження заробітної плати і підвищення рівня безробіття також призвели до зниження попиту на товари.

Також зміна тарифів на сировину, транспорт, енергію, підвищення орендної плати - усе це примушує підвищувати ціни на усю продукцію.

Рис. 2.1 - Темпи інфляції в Україні за 1996-2009 рік

2). Політичний фактор

В цілому, політична ситуація в країні не стабільна. Внутрішній ринок і діяльність організації перебуває під постійним впливом політичних подій і рішень, керівництво організації повинне стежити за рішеннями, що приймаються, і законами не лише уряду, але і місцевих органів влади.

В цілому, вплив політичного чинника в даний момент на «Ансеал» невеликий. Проте можна відмітити наступне:

1. Додаткова співпраця з іншими фірмами (постачальниками) може принести певний прибуток (окрім вже наявних партнерів слід шукати нових, і буде добре якщо їх марки будуть вже досить відомі покупцям і розрекламовані ЗМІ), але іноземні фірми мають бути упевнені в стабільності економічної і політичної ситуації в Україні;

2. Зміна валютного курсу впливає, як вже говорилося, на вартість продукції;

3. І, нарешті митна політика також чинить вплив на діяльність фірми.

3). Соціальний фактор

Насьогодні комп'ютерізація світу настільки проникла в життя населення, що не можна уявити людину без комп'ютерної техніки. Попит на цей товар дуже високий. Майже кожна родина має комп'ютер.

Тому не дивлячись на те, що фірма «Ансеал» знаходиться на павлоградському ринку менше 5 років, вже є очевидні гарні результати: за такий короткий термін з'явилися постійні покупці, які відмічають високопрофесійну роботу продавців-консультантів, доброзичливий настрій обслуговуючого персоналу, якісну сервісну підтримку після купівлі. Це свідчить про хороше відношення суспільства до фірми. Але високий рівень безробіття і високі темпи приросту інфляції привели до значного зниження купівельного попиту.

4). Технологічний фактор

Цей чинник має досить велике значення для розвитку фірми. Аналіз технологічного зовнішнього середовища показує постійне вдосконалення товарного асортименту і розробки абсолютно нових різних товарів, що означає поліпшення якості, появу абсолютно нових інформаційних технологій, і це дозволяє більш повно задовольнити попит покупців. Підприємство «Ансеал» не просто старається, воно зобов'язане йти в ногу з науково-технічним процесом бо від цього залежить її майбутнє.

5). Природний фактор

Таке природне явище як зміна клімату мало чим впливає на попит на наш товар. А ось, наприклад, землетрус або інші природні катаклізми понизять рівень збуту.

6). Правовий фактор

Директор фірми постійно відстежує зміни в законодавстві. І фірма діє відповідно до норм, встановлених законодавством. В цілому, правова ситуація не чинить сильного впливу на роботу фірми.

Аналіз ситуації на галузевому ринку фірми

Одним з ринків, що переживає стрімкий розвиток в Україні, можна вважати ринок високих технологій. Закономірним є те, що вітчизняні підприємства, що діють на цьому ринку, змушені шукати шляхи розвитку та можливі конкурентні переваги для того, щоб не лише вижити в умовах гострої конкуренції, а й мати можливість для подальшого розширення діяльності, завоювання частки ринку.

Точний розмір та структуру Павлоградського ринку комп'ютерів важко визначити, оскільки офіційна статистика відсутня.

Дослідивши ринок комп'ютерної техніки міста, можна виділити 11 організацій, які займаються продажем комп'ютерів та комплектуючих і наданням супровідних послуг (їх адреси і назви в додатку В).

Всіх продавців комп'ютерної техніки в м.Павлограді можна поділити на 3 сегменти:

1. Спеціалізовані магазини по продажу комп'ютерної техніки;

2. Супермаркети побутової техніки;

3. Приватні підприємці.

До першого сегменту відносяться такі організації:

1. «Комп'ютери і офісна техніка»;

2. «Клік»;

3. «УМА ПАЛАТА».

Роздрібні мережі сьогодні є самими динамічними каналами збуту IT-товарів в нашій країні. За даними аналітиків IDC, за допомогою їх зараз реалізується близько 38% ПК (п'ять років тому - менше 10%), і цей показник постійно збільшується. Крім того, нестримно зростає число магазинів, простежується тенденція збільшення лідируючих гравців, змінюються формати торгових точок. Це зумовлено тим, що ці магазини знаходяться в центі міста та мають просторі торгові зали, висококваліфікованих менеджерів-консультантів і високий сервіс обслуговування.

Збільшення торгових площ сьогодні є однією з найпомітніших тенденцій на ринку роздрібних мереж. Практика показує, що клієнти вважають за краще відвідувати магазини, в яких вони не тільки побачать широкий спектр товарів, але і відчуватимуть себе вільно.

До другого сегменту відносяться такі організації:

1. «Фокстрот»;

2. «Ельдорадо»;

3. «Новая электроника»;

4. «Пинфок»;

5. «АБВ-Техника»;

6. «COMFY».

Основна частина збуту техніки сьогодні здійснюється за допомогою спеціалізованих IT-салонов. Згідно дослідженням Gfk, на них приходиться 87% реалізованих ПК, 88% моніторів і 85% принтерів.

Втім, такі високі показники швидше за все - явище тимчасове, і, як показує досвід західноєвропейських країн, комп'ютери і периферійні пристрої поступово переходять в категорію побутової техніки і продаються в тих же магазинах, що і холодильники з телевізорами. Так, для порівняння: у Германії спеціалізовані IT-салони реалізують тільки 65% комп'ютерів і 43% принтерів. Проте для досягнення аналогічних результатів, вважають експерти, Україні буде потрібно ще 5-7 років, і навіть після закінчення цього терміну основна частина населення все одно купуватиме комп'ютерну техніку в IT-салонах, покладаючись на більшу компетентність продавців і якісний, зважаючи на вузьку спеціалізацію, сервіс.

Сьогодні ж, враховуючи низький рівень проникнення різноманітної техніки в нашій країні, а також підвищення добробуту українців (згідно даним Держкомстату за останні п'ять років дохід середньостатистичної української сім'ї збільшився в три рази), нестримно росте частка збуту електроніки в кредит.

За словами Олександра Федоришина, директора українського офісу Gfk, його компанія провела дослідження - з вибірково опитаних 50 тис. чоловік близько 10% повідомили, що мають в даний час заборгованості перед банком за придбані товари тривалого користування (комп'ютери, телевізори і т. п.).

Залежно від товарних груп, кредит сьогодні використовується при здійсненні 25-40% покупок в роздрібних мережах і це, вважають експерти, далеко не межа. Відзначили, що купують таким чином не тільки дорогі продукти (ноутбуки, медіацентри, цифрові-камери), але і доступнішу техніку - принтери, монітори, бюджетні фотоапарати.

Купити товар в кредит зараз можна практично в будь-якому магазині (навіть у невеликому IT-салоні в маленькому місті), але чим більша торгова точка - тим ширші у споживачів можливості вибору організації, що надає позику. У деяких гіпермаркетах працюють відразу 4-5 банків або кредитних союзів, причому на оформлення позики вже давно не потрібно витрачати багато часу і відвідувати декілька установ - все робиться швидко і на місці, правда, плата за такий сервіс - високі процентні ставки. Втім, є думка, що зважаючи на конкуренцію, що збільшується, і прихід міжнародних кредиторів вони трохи знизяться, що також стимулюватиме зростання частки продажів техніки в кредит.

В мережах супермаркетів електроніки м. Павлограда, як і по всій Україні, значно зростає продаж комп'ютерної техніки. Це пояснюється тим, що пересічні покупці все частіше ставляться до покупки комп'ютера як до покупки телевізора або холодильника, вони повідомляють консультанта для чого їм потрібен комп'ютер, а консультант підбирає комп'ютер такої конфігурації, яка задовольнить потреби споживача.

У таких магазинах комп'ютерна техніка часто розташовується в спеціально створеному відділі, що фактично є концепцією «shop-in-shop» (магазин в магазині).

До третього сегменту за розподілом відносяться організації, які займаються продажем комп'ютерів та комплектуючих у власних офісах, через оголошення, рекламу. Ці організації не мають просторих торгових площ чи спеціалізованих магазинів:

1. «Ансеал»;

2. «Алекс Комп».

Велика кількість таких організацій пояснюється тим, що зараз низький поріг входження в галузь. У найпростішому випадку поріг входження в бізнес виробництва ПК практично нульовий - перші кроки складальника-початківця цілком можуть складатися з консалтингу з добору конфігурації відповідно до вимог замовника, купівлі вибраних комплектуючих за його ж кошти, складання, налаштування та установка програмного забезпечення. Коло клієнтів спочатку складається з особистих знайомих, згодом воно може бути розширене шляхом залучення нових замовників через приватні оголошення. Проте великого обсягу виробництва така схема за визначенням дати не може. Для виходу на вищий рівень бізнесу доведеться вкласти певний капітал у закупівлю певного запасу найбільш ходових комплектуючих та оренду невеликого господарського приміщення. У такому разі можна пропонувати ПК типових конфігурацій безпосередньо зі складу і виконувати індивідуальні замовлення без передоплати. Така форма бізнесу тривалий час була основною в цьому ринковому сегменті і давала хороші перспективи росту, для якого було достатньо залучати якнайбільше замовників через рекламу й оголошення, напрацьовувати базу постійних клієнтів і розширювати асортимент устаткування. Сьогодні такі підприємства становлять основну масу вітчизняних виробників ПК, проте умови для їхньої роботи значно ускладнилися. Різкі, інколи непрогнозовані, коливання цін на комплектуючі містять у собі ризик швидкого знецінення складських запасів, що, у разі невеликого капіталу, може призвести до втрати критичної його частини. Жорстка конкуренція вимагає збільшувати маркетингові витрати, дотримуватися суворіших стандартів якості і гарантійних зобов'язань. Але найбільшою проблемою для таких «комп'ютерних фірм» стали зміни в поведінці як корпоративних, так й індивідуальних клієнтів. Доступ до великих корпоративних замовлень для маленької компанії закритий однозначно (якщо тільки вона не створювалася спеціально для обслуговування заздалегідь відомих клієнтів), невеликі й середні фірми при закупівлі ПК орієнтуються на стабільних і відомих постачальників, а приватні покупці поступово ідуть у комп'ютерні салони, магазини та супермаркети.

За минулих два роки бізнес роздрібної торгівлі комп'ютерами та супутніми товарами в Україні пережив справжній бум. Цілий ряд компаній перейшов від складання ПК і дистрибуції комплектуючих до розвитку великих мереж фірмових магазинів у Києві та великих містах України.

Є й інші способи виходу на роздрібний ринок і розширення наявних мереж. Один із них - франчайзинг. Саме на таке співробітництво націлилися «Юнітрейд» і МКС. Компанія «К-Трейд» уклала партнерську угоду з мережею супермаркетів побутової електроніки «Фокстрот», в результаті чого в цих популярних магазинах з'явилися відділи комп'ютерної техніки. На сьогодні такі відділи з'явилися в багатьох великих і відомих магазинах побутової техніки. Вся ця пишнота себе цілком окупає: багато непідготовлених або не дуже обмежених у коштах покупців вибирають відомий і розміщений у зручному місці магазин замість телефонування на фірми за оголошеннями й наступних пошуків, типу: «де ця вулиця, де цей будинок».

Однак найдієвішим способом залучення покупців у магазини стала система споживчого кредитування, яка в останні два роки знову почала працювати. Саме великі фірми і мережі магазинів першими почали продавати комп'ютери в кредит, і вони пропонують найвигідніші на теперішній момент умови купівлі як у вигляді тимчасових акцій, так і на постійній основі. Для прикладу можна навести акцію від «ФОКСТРОТу» «Кредит під 0%», у рамках якої компанія продавала товар у кредит під 9% річних. Вже були прецеденти, коли ряд фірм пропонували покупцям ПК схеми кредитування без початкового внеску.

Попри таке бурхливе зростання роздрібного ринку, на якому покупцями є переважно приватні особи, основним для більшості компаній є ринок корпоративний. Для різних компаній середнього і великого масштабу обсяг корпоративних замовлень становить 50-75% від загальної кількості вироблених комп'ютерів. Для головних гравців ринку «корпоративні поставки» означають продаж великих партій комп'ютерів великим корпораціям і державним організаціям, що передбачає участь у тендерах, надання послуг системної інтеграції або взаємодію з відповідними компаніями, потребує досвіду спілкування з великими клієнтами і репутації надійного постачальника. Менші виробники працюють переважно з клієнтами меншого масштабу.

Дослідження споживачів ринку комп'ютерної техніки

Дослідження показали, що переважно ринком комп`ютерної техніки цікавляться молоді люди віком до 30 років, причому більше ніж 80% з них є людьми одруженими (рис. 2.2), які мають вдома комп'ютерну техніку і використовують її як для роботи, так і для розваг. Саме одружені люди планують повторну покупку або оновлення наявної в них комп'ютерної техніки. Переважно це люди з середньою чи вищою освітою, які беруть роботу додому, чи вид діяльності яких вимагає додаткової роботи з технікою в позаробочий час.

Рис. 2.2 - Сімейний стан населення Павлограду, що цікавляться комп'ютерною технікою

Окрім вищевказаної категорії споживачів, комп`ютерною технікою цікавляться здебільшого студенти вищих навчальних закладів. Такий результат не став несподіванкою, оскільки мотивація мати вдома комп'ютер для цього прошарку є зрозумілою. Це зумовлено потребами навчального процесу з метою комунікації з однодумцями за допомогою Інтернету. Було виявлено, що ринок потенційних споживачів комп`ютерної техніки поділився практично 50/50 між одруженими молодими парами (переважно без дітей) та студентами. Частково результати цього пункту висвітлені на рис. 2.3, де вказано відсотковий склад досліджених за освітою. Якщо ж говорити про загальну зацікавленість та вміння працювати з комп'ютерною технікою, то результати таких досліджень наведено в табл. 2.2.

Рис. 2.3 - Результати досліджень потенційних споживачів комп'ютерної техніки за освітою

Додатковою проблемою щодо вибору комп'ютерної техніки, як показало опитування, є те, що населення досить мало обізнане з асортиментом цього ринку. Це зумовлено браком інформації власне про новинки в цій сфері та їхні переваги у використанні та специфікою ринку України загалом.

Найчастіше пропонуються ПК вартістю 300--350 дол. (без вартості монітора) -- приблизно 35% від загальної кількості пропозицій. Ще стільки ж припадає на комп'ютери за ціною 300 дол. У результаті близько 70% усіх проданих комп'ютерів належать до бюджетної категорії. Це пояснюється не лише особливостями економічної ситуації в Україні. Мінімальна ціна комп'ютера з продуктивністю, достатньою для комфортної роботи з офісними додатками, може становити приблизно 150--180 дол. без монітора (системи на базі процесора Celeron 1100--1200 MHz або Duron 1200--1300 MHz), а середня вартість таких моделей становить приблизно 250--270 дол. Інакше кажучи, для офісного застосування згодиться будь-який, навіть найдешевший із нових (тобто які не були в ужитку) комп'ютерів. Природно, що керівництво підприємств не витрачає гроші на закупівлю ПК із надлишковими можливостями. А врахувавши той фактор, що корпоративні поставки становлять не менше ніж половину обсягу комп'ютерного ринку, можна відзначити, що перевага таких дешевих ПК у загальному обсязі виробництва стає очевидною.

Таблиця 2.2

Результати дослідження щодо використання комп'ютерної техніки населенням Павлограда (% від вибірки)

Відповідь на запитання: де саме Ви працюєте за комп'ютером та для чого він Вам потрібен	%
Працюю за комп'ютером на роботі Маю вдома і працюю /бавлюсь в ігри Маю вдома і збираюсь продати Час від часу працюю за комп'ютером в Інтернет-клубах При нагоді сідаю за комп'ютер, але досить рідко (раз на тиждень, а то й рідше) Не маю потреби в користуванні комп'ютером Мене комп'ютери не цікавлять взагалі	38 27 16 7 6 4 2

Що ж стосується поінформованості споживачів, то ситуація виглядає так: переважна більшість фірм, що використовує рекламу для збільшення обсягів реалізації своєї продукції, не орієнтується на те, щоб дійсно розповісти споживачеві про новинки ПК, а просто рекламує себе як суб'єкта цього ринку.

Це може бути підтверджено розбіжностями у результатах експертного опитування фахівців ринку комп`ютерної техніки, які зводяться до думки, що ринок перенасичений продукцією, що спектр вибору є більш ніж достатнім. Проте на запитання «як Ви оціните широту вибору продукції на ринку комп`ютерної техніки?» більше від половини опитаних респондентів відповіли, що вибору немає, або що він однотипний, що розходиться з думкою фахівців у цій галузі (рис. 2.4).

Рис. 2.4 - Діаграма обізнаності споживачів ринку комп'ютерної техніки

З урахуванням того, що обсяг українського ринку інформаційних технологій (IT), включаючи витрати на закупівлю комп'ютерів і серверів, IT-послуги і програмне забезпечення (ПЗ), в 2008 році зросте на 20% - до $2,64 млрд. ($2,2 млрд. - в 2007 році), кількість комп'ютерів (десктопів, ноутбуків і серверів x86) в Україні в 2008 році загалом збільшиться на 28,5% - до 2 млн. шт. порівняно з 2007 роком (1,5 млн. шт.). Цікавими видаються результати дослідження, які показують, що основними товарами-конкурентами щодо КТ є: мобільні телефони, відеомагнітофони, DVD, телевізори, музичні центри, мікрохвильові пічки. Тобто за наявності коштів споживач вагається, а що саме з перелічених товарів йому купувати. Думка споживачів аргументована тим, що за наявності вищевказаних товарів середнього спектра цін відбувається порівняння корисних характеристик і «вигоди» від покупки.

Проте прогнозується, що у зв'язку з ненасиченням українського ринку (рівень проникнення комп'ютерів доволі низький - близько дев'ять комп'ютерів на 100 жителів країни) продаж комп'ютерної техніки буде зберігати лідерство протягом трьох-чотирьох років. На думку провідних фахівців, буде зберігатись тенденція постійного зростання інтересу до дорожчих мультимедійно-ігрових комп'ютерів. За словами виробників, попит на дешеві конфігурації з боку приватних покупців неухильно падає - добробут зростає, і додому люди дедалі частіше купують ПК, розраховуючи використовувати їх для найрізноманітніших, зокрема і ресурсомістких завдань - прослуховування музики у форматі MP3, відтворення MPEG-4 і DVD-відео, збереження та оброблення цифрових фотографій і відеокліпів і, звісно ж, для новітніх ігор. Користувач розраховує на те, що новий ПК упродовж року-двох як мінімум задовольнятиме системні вимоги нових ігор, і протягом цього часу працюватиме без модернізації чи заміни. Тому додому зазвичай купуються системи з процесорами частотою 2-3 GHz,512-1Gb оперативної пам'яті, відеокартою на базі чіпсетів ATI чи GeForce4 MX440 або GeForece. Вартість таких ПК разом із моніторами становить 600--800 дол., а іноді й вище.

Комп'ютерний ринок України продовжує набирати обертів. У 2007 році обсяг продажу ПК зріс на 18%, у 2008-му -- на 20%.

Обсяги продажів комп`ютерів в світі в 2009 р. менші минулорічних - на 1,2%.

За даними IDC, в II кв. світові постачання стаціонарних і портативних комп`ютерів в натуральному виразі скоротилися на 2,4% в порівнянні з тим же періодом минулого року. Експерти підвели підсумки року, які відображають, що обсяги продажів персональних комп'ютерів 2009 року у всьому світі близько 284 млн персональних комп`ютерів, що на 1,2% менше, ніж в 2008 р.

За даними IDC, більше всього впав сегмент стаціонарних комп`ютерів, в якому обсяги постачань в II кварталі зменшилися на 17%, а за підсумками року скоротяться на 14,3% (до 124,2 млн). В той же час квартальні продажі ноутбуків в натуральному виразі виросли на 13%, а загальний річний прогноз зростання - на 12,2% (до 159,9 млн). Але в грошовому виразі комп`ютерний ринок впав на 19,1%, що стало результатом зниження цін виробниками і посилення позицій нетбуків - малогабаритних ноутбуків вартістю 300-400 дол. Частка цих пристроїв в загальних продажах ноутбуків в порівнянні з II кварталом минулого року виросла з 5% до 26%.

Внутрішній аналіз

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона укладає в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у визначеному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Для дослідження внутрішнього середовища слід урахувати п'ять внутрішніх факторів: маркетинг, виробництво, фінанси, людські ресурси, культура організації.

1). Маркетинг.

Напрямок діяльності підприємства «Ансеал» - роздрібна торгівля комп'ютерною технікою, комплектуючими і оргтехнікою. Поки що фірма займає обмежену частку ринку, але щоб забезпечити прибутковість, фірма велике значення надає якості продукції, її асортименту, рівню обслуговування.

Асортименти дуже різноманітний: номенклатура товарів нараховує більш 1700 найменувань (і це тільки за результатами вивчення прайс-листа, насправді товарів ще більше), і асортименти постійно розширюється.
У зв'язку зі специфікою товарів і послуг підприємство приділяє величезну увагу передпродажному й післяпродажному обслуговуванню клієнтів за рахунок надання їм можливості консультації з фахівцями. Тому до вибору й навчанню персоналу фірма підходить із усією відповідальністю й постійно проводить атестацію й підвищення кваліфікації своїх співробітників.

Ефективне й добротне обслуговування допомагає продати більше товарів, створює й зберігає лояльність клієнтів і краще відношення саме до цієї фірми.

Для збільшення обсягів продаж організація дає оголошення в газети «Вісник шахтаря», «Популярні відомості». Ці дії відразу ж дали очікуваний результат. Від зовнішньої реклами фірма відмовилася тому, що по статистиці наші покупці - співвітчизники з недовірою ставляться до зовнішніх щитів маловідомих марок і фірм.

Окрім системи знижок і кредитів фірма «Ансеал» пропонує широкий вибір комп'ютерної продукції, оргтехніки і комплектуючих, а також професійну консультацію по продукції. Для цього в магазин запрошуються фахівці з представництв різних фірм, які ведуть бесіди з приводу характеристик пропонованого товару, мистецтва збуту товару й обслуговування клієнтів. Підприємство працює безпосередньо з центральними офісами фірм, що займаються виробництвом комплектуючих для комп'ютерів і оргтехніки що дозволяє ефективніше працювати на ринку, у своєму секторі.

2). Виробництво.

Важливим для розвитку фірми є безперервний аналіз керування операціями, які у вузькому змісті можна назвати виробництвом.

Аналіз даного фактора показує, що рівень цін у порівнянні з конкурентами мало в чому відрізняється. Він перебувати майже на рівні. На жаль, фірма не може знизити ціни нижче.

3). Фінансові ресурси.

Аналіз комерційної діяльності фірми «Ансеал» з моменту її появи на Павлоградському ринку й донині показує безперервний ріст більшості показників (це вселяє повагу й показує, наскільки серйозно фірма налаштована на роботу в м.Павлограді).

Але фінансовий аналіз виявив і слабкі сторони: досить великі транспортні витрати. Недолік фінансових коштів також не дозволяє розширити площі й бажаний асортименти.

Що стосується складських запасів, то проблема ця легко вирішується за допомогою фірм-посередників, які постачають магазин усіма необхідними товарами в необхідних кількостях таким чином, що проблем з досить великими запасами товарів на складі не трапляється.

4). Людські ресурси.

Існуючі кадри повністю відповідають вимогам. Вище керівництво трепетно ставиться до своїх працівників: використовує систему преміювання, складає графік роботи, приділяє окрему увагу харчуванню, проводить тренінги, семінари, навчання й атестацію (це дозволяє підвищувати кваліфікацію). Фірма використовує також практику неформальних відносин у колективі: походи в кіно, ліс та кафе. Словом, створюється сприятливий клімат для роботи, що, безсумнівно, підвищує продуктивність праці співробітників.

5). Культура організації.

На підприємстві склався творчий тип організації. Цьому сприяють демократизм і гуманізм у керуванні. В організації є потенціал до подальшого розвитку. Як і у більшості компаній, підприємство не має спеціально розробленої системи норм і правил поведінки людей в організації. Єдиним правилом при роботі є дотримання трудової дисципліни, своєчасне виконання завдань і доброзичливе відношення до кожного клієнта. За рахунок чого й створюється імідж підприємства. На сьогоднішній день підприємство асоціюється в споживачів із престижною професійною компанією, що пропонує якість і вміле консультування.

2.4 Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії

Діяльність керівництва з реалізації стратегії складається з наступних послідовних етапів:

1. Поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій:

- усвідомлення сутності визначених цілей, розроблених стратегій, їх відповідність цілям, а також стану середовища. При цьому можливе коригування, якщо відбулися зміни в середовищі;

- більш детальне і широке доведення цілей і змісту стратегії до співробітників організації з метою їх залучення до реалізації стратегії.

2. Перегляд бюджетів з метою остаточного прийняття рішень щодо ефективного використання обмежених ресурсів організації:

- оцінка ресурсів;

- їх перерозподіл, узгоджений зі стратегією, що реалізується.

Оскільки ресурси організації завжди є обмеженими, їх необхідно розподілити таким чином, щоб забезпечити підрозділи людьми і поточними бюджетами, що необхідні для виконання їх стратегічної ролі.

3. Прийняття рішень щодо організаційної структури:

- створення сильної команди, що складається з людей із необхідними навичками і кваліфікацією для успішного впровадження стратегій;

- перевірка відповідності досвіду, головних переваг, технічних ноу-хау, конкурентних можливостей наявним потребам;

- вивчення відповідності організаційної структури прийнятим стратегіям;

- зміна організаційної структури у разі потреби.

4. Здійснення необхідних змін у фірмі. На цьому етапі потрібно дати відповідь на такі питання:

- Що і як змінювати?

- Як сприймуть зміни працівники фірми?

- Які сили і в якій формі чинитимуть опір?

- Який стиль змін обрати?

Треба також врахувати, що впровадження цього етапу потребуватиме років, не всі працівники реагуватимуть на здійснення змін позитивно, і, нарешті, завжди існує ризик, що витрачені зусилля будуть марними.

5. У разі необхідності -- перегляд плану реалізації стратегії у зв'язку зі зміною обставин. Стратегія -- не догма, вона також може бути змінена. Проте це не означає, що кожного разу, коли з'являтимуться нові обставини, повинна змінюватися і стратегія. Це прийнятно лише в тому разі, якщо зміни в середовищі відкривають нові можливості підвищення прибутку або інших вигод.

На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи: тактичних планів, одноразових планів, планів, що повторюються.

Тактичні плани - короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові програми - це плани, які охоплюють достатню кількість дій, які не повторюються у майбутньому.

Проекти - плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Виступають окремими частинами програми.

Бюджети - плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Політика - загальне керівництво для дій та прийняття рішень, яке визначає, у якому напрямку слід діяти. Пояснює, яким чином мають досягатися цілі; вона ніби то встановлює дороговкази, на які слід орієнтуватися у процесі діяльності організації.

Стандартні операційні процедури (СОП) - показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них - хронологічна послідовність дій.

Правила - найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії. СОП та правила слугують замінниками прийняття рішень. За своєю природою вони розраховані на придушення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли він не бажає аби його підлеглі діяли самостійно.

Контроль виконання стратегії є завершальним процесом, який проводиться у стратегічному управлінні.

На підприємстві існує така сама ієрархія видів контролю, як і ієрархія стратегій: стратегічний контроль, тактичний і операційний.

Стратегічний контроль здійснюється вищим керівництвом підприємства. Він спрямований на виявлення того, якою мірою реалізація стратегії забезпечить досягнення довгострокових цілей.

Для виконання цього важливого завдання на підприємстві створюється система стратегічного контролю. Вона складається із чотирьох основних елементів:

1. Встановлення показників оцінки реалізації стратегії. Групами таких показників можуть бути: показники ефективності; показники, що характеризують стан зовнішнього середовища; показники, що характеризують процеси всередині підприємства.

Визначаючи показники стратегічного контролю, керівництво має вибрати пріоритетні з-поміж них, встановити терміни досягнення, врахувати інтереси основних груп впливу.

2. Організація моніторингу (вимірювання і відстеження) визначених параметрів. Моніторинг можна проводити на основі:

- ринкових показників функціонування підприємства (ціни на продукцію);

- рівня виконання структурами, підрозділами певних завдань;

- бюрократичного підходу (розробки процедур, правил поведінки і перевірки їх виконання).

3. Порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним, запланованим станом.

4. Оцінка результатів контролю і прийняття рішення щодо виконання коригування стратегії.

2.5 SWOT-аналіз приватного підприємства «Ансеал»

Для аналізу внутрішнього середовища потрібно визначити сильні і слабкі сторони організації.

До сильних сторін підприємства можна віднести наступні:

- повна компетентність у ключових питаннях;

- адекватні фінансові ресурси;

- хороший імідж;

- добре пророблена функціональна стратегія;

- низькі витрати;

- досвід у наданні сервісних послуг;

- ефективний менеджмент;

- високий рівень культури і спрацьованості працівників фірми.

Слабкими сторонами підприємства є:

- відсутність чіткого стратегічного напряму розвитку;

- низька прибутковість;

- високий рівень конкуренції;

- надто вузький асортимент продукції;

- нестача ресурсів на фінансування потрібних змін у стратегії;

- неможливість зниження цін.

Зовнішні можливості підприємства:

- спроможність задовольнити додаткові групи клієнтів, вийти на нові ринки, зайняти нові сегменти ринку;

- розширення асортименту продукції для задоволення додаткових потреб покупців;

- можливість швидкого розвитку внаслідок різкого зростання попиту на ринку;

- виникнення нових технологій.

Зовнішні загрози:

- вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчими витратами;

- зростання продажу товарів­замінників;

- несприятлива зміна курсів іноземних валют або торговельної політики іноземних урядів;

- суттєва залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу;

- зростання вимог покупців і постачальників.

Складемо SWOT-матрицю (додаток Г)

Отже, можна визначити, що напрям діяльності фірми «Ансеал» - роздрібна торгівля комп'ютерами, оргтехнікою, комплектуючими, а також високопрофесійні консультації по товару.

Це підприємство має на меті щорічне збільшення обсягу продажів у 1,5 рази і власної частки на ринку м. Павлограду на 3%, щорічне збільшення росту чистого доходу на 5%, досягнення переваги над конкурентами, підвищення престижу і поліпшення іміджу фірми, поліпшення соціальних умов службовців, розвиток інших видів діяльності; зниження роздрібних цін на ті ж товари, що пропонують конкуренти, збільшення торгової площі, залучення нових клієнтів (створення рекламного сайту і інтернет-магазину); поліпшення сервісного обслуговування клієнтів (скорочення термінів доставки, поліпшення гарантійних зобов'язань). Кінцева мета обраної стратегії - залучення більшого числа клієнтів, що забезпечує більший обсяг продажів і, відповідно, більший прибуток.

Фінансовий стан стабільний, лише коефіцієнт абсолютної (негайної) ліквідності і коефіцієнт фінансової стійкості не відповідають нормі. Аналіз внутрішнього середовища показав, що підприємство має потенціал щодо покращення результатів діяльності, але заважають наслідки економічної кризи і політичне становище в Україні.

3 РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Розробка алгоритму стратегічного розвитку підприємства

В умовах сьогодення, коли підприємство «Ансеал» змушено боротися за своїх покупців, конкуруючи зі світовими лідерами в різноманітних сферах діяльності, питання стратегічного розвитку підприємства набуває особливої актуальності. Адже нові часи потребують створення принципово нових стандартів організації і ведення успішного бізнесу.

Визначення стратегічного напряму розвитку підприємства, яке має широкий асортиментний ряд, ускладнено визначенням напрямів діяльності, які можуть бути найбільш перспективними з позицій прибутковості, перспектив розвитку ринку, зростання вартості активів тощо.

Стратегічний розвиток підприємств можна побудувати на підході, який розглядає організацію як систему сукупності СЗГ (стратегічних зон господарювання, Strategic business unit - SBU), яким притаманні певні як власні характеристики, так і потреба у визначенні спільного напряму розвитку, який досягається через певне позиціонування зон бізнесу з виокремленням стратегічно важливих елементів, які можуть бути важливими для всіх СЗГ.

В науковій літературі стратегічно важливими елементами, частіше за все, визначають: ряд конкурентів, який частково співпадає для всіх СЗГ, відносно близькі стратегічні цілі розвитку СЗГ, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактору успіху, технологічні можливості тощо.

Використання такого підходу дає можливість підприємствам із широким асортиментним рядом здійснювати ефективне стратегічне управління, збалансовувати ресурсні можливості (в межах підприємства та його структурних підрозділів здійснювати перерозподіл грошових, матеріальних, сировинних потоків) та забезпечувати оптимізацію використання виробних потужностей.

При визначенні стратегічних напрямів розвитку організації, кожна із СЗГ має власні позиції на локальному ринку, які визначаються відносними характеристиками цього ринку:

- перспективи росту (фаза розвитку попиту, місткість ринку, покупна спроможність споживачів та можливі зміни, традиції споживання, наявність бар'єрів входження в галузь);

- перспективи відносної ефективності (рівень конкуренції та інтенсивність конкурентної боротьби, канали розподілу продукції; рівень державного регулювання);

- рівень нестабільності (економічної, політичної, соціальної, економічної).

Лише врахування всіх цих особливостей дозволяє чітко окреслити напрям стратегічного розвитку окремих ЗСГ та передбачити можливі ризики. Визначення напрямів стратегічного розвитку окремих СЗГ та ув'язка цього розвитку із загальним планом стратегічного розвитку підприємства повинно мати певний алгоритм, який може бути побудований наступним чином (рис. 3.1).

1. Оцінка існуючого стану підприємства на ринку та визначення важливих стратегічних зон господарювання.

Оцінка існуючого стану підприємства здійснюється на основі проведення аналізу за допомогою двох бо трьохмірних матриць, які враховують швидкість розвитку галузі та окремих ринкових сегментів, місткість ринку, перспективна привабливість галузі, конкурентний статус тощо.

Описані раніше моделі стратегічного аналізу мають власні недоліки та переваги, тому обрання інструментів стратегічного аналізу залежить від доступу до інформації, її обсягу, часу, відведеного для здійснення аналізу, професіоналізму виконавців, фінансових можливостей тощо.

Для забезпечення одержання більш коректних даних доцільно проводити стратегічний аналіз за декількома моделями та порівняти одержані результати для визначення найбільш достовірної ринкової характеристики окремих СЗГ.

2. Оцінка привабливості СЗГ. Така оцінка здійснюється за напрямами: привабливість СЗГ, перспективи розвитку прибутковості, нестабільність ринкової ситуації та ведення бізнесу. В основі здійснення привабливості лежить експертний метод оцінки, оскільки ці характеристики розвитку окремих СЗГ не можуть бути оцінені на основі абсолютних показників. Попри складність використання експертних методів оцінки (визначення необхідної кількості експертів, підбір експертів, визначення узгодженості їх думок, розподіл оціночних показників за значущістю тощо), на сьогодні, це один із найпотужніших інструментів стратегічного планування.



Рис. 3.1 - Алгоритм стратегічного розвитку підприємства

2.1. Привабливість СЗГ. Для оцінки змін у обсягах ринку, що базуються на визначенні привабливості ринкового сегменту для підприємства, формується шкала інтенсивності змін ринкового середовища, визначаються можливі зміни та їх вплив на розвиток СЗГ.

До показників, які характеризують розвиток СЗГ, слід віднести наступні (рис.3.2).



Рис. 3.2 - Основні чинники розвитку стратегічних зон господарювання

Кількість неврахованих чинників, представлених на рис.3.2, може бути різною не тільки для окремих галузей господарювання, а навіть для окремих їх сегментів.

2.2. Перспективи розвитку прибутковості СЗГ. Оцінка зміни прибутковості є одним із напрямів, який визначає привабливість ринку для нових гравців, впливає на швидкість змін у середині ринкового сегменту та формує інвестиційну привабливість галузі.

До основних чинників, що формують зміну прибутковості СЗГ, доцільно віднести наступні (рис.3.3).

2.3. Нестабільність ринкової ситуації та ведення бізнесу в основному залежать від чинників зовнішнього середовища, тому визначення їх впливу на привабливість СЗГ ускладнений. До чинників, які найбільш суттєво визначають ринкову ситуацію, доцільно віднести наступні (рис.3.4).

3. Оцінка конкурентного статусу підприємства. Конкурентний статус визначається ключовими факторами успіху при веденні конкурентної боротьби. До них належать:



Рис. 3.3 - Основні чинники зміни прибутковості стратегічних зон господарювання

- спрямування та обсяги стратегічних капіталовкладень (інвестиції у розвиток стратегії, потенціалу та його складових);

- ефективність стратегії підприємства;

- ефективність існуючого потенціалу.

На цьому етапі, найбільш важливим моментом виступає ідентифікація ключових факторів успіху, що дозволяє підприємству зосередити основну увагу на їх розвитку.

Ключові фактори успіху доцільно пов'язувати, перш за все, з технологією, виробництвом, товарообігом, маркетингом, персоналом, організаційними та фінансовим можливостями (додаток Д).

4. Аудит діючої стратегії розвитку. Аудит дозволяє зрозуміти, чи існує в організації чітка та зрозуміла всім стратегія, чи відповідає ця стратегія умовам зовнішнього середовища, чи можлива реалізація цієї стратегії, чи відповідають дії організації існуючим викликам тощо.



Рис. 3.4 - Основні фактори зовнішнього середовища, що здійснюють вплив на ринкову ситуацію та ведення бізнесу

До алгоритму здійснення аудиту існуючої стратегії, слід віднести наступні етапи:

- з'ясування наявності стратегії;

- визначення критеріїв, які характеризують основні параметри стратегії;

- контроль відповідності критеріїв існуючим показникам;

- визначення відхилень;

- з'ясування можливості корегування відхилень.

5. Визначення подальших управлінських дій

5.1. Якщо стан організації відповідає стратегії розвитку, стратегія не корегується, перегляд стратегії необхідний при досягненні визначеної стратегічної мети.

5.2. Якщо стан організації не відповідає стратегії розвитку, управлінські дії доцільно спрямувати на наступне:

- корегування існуючої стратегії розвитку, яка забезпечить виконання організаційних цілей;

- відмова від прийнятої стратегії, визначення нових стратегічних цілей та розроблення нової стратегії розвитку, яка базується на визначенні стратегічних пріоритетів та сучасному стані підприємства.

Визначимо етапи складання стратегічного плану діяльності підприємства:

1) визначення місії організації;

2) установлення (коригування) цілей;

3) визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4) передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

5) організація виконання планових завдань;

6) облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Стратегічний план як комплексний плановий документ може складатися з таких розділів:

1. Зміст.

2. Передмова (виконавче резюме).

3. Опис фірми.

4. Стратегія маркетингу.

5. Стратегія використання конкурентних переваг.

6. Стратегія відновлення продукції, що випускається.

7. Стратегія розвитку виробництва.

8. Стратегія забезпечення виробництва.

9. Стратегія зовнішньоекономічної діяльності

10. Стратегія розвитку системи менеджменту.

11. Стратегія природоохоронних заходів фірми.

12. Стратегічний фінансовий план.

13. Забезпечення реалізації стратегії фірми.

14. Додатки.

Цей зміст стратегічного плану має індикативний (рекомендаційний) характер. Він може варіюватися й уточнюватися (розширюватися, поглиблюватися) залежно від виду підприємства, рівня планування й обраної базової стратегії.

Передмова являє собою ключ до плану. У ній відображаються:

- значимість продукції, що пропонується фірмою, у міжнародному масштабі, у масштабі країни, регіону з точки зору конкурентоспроможності, якості і безпеки використання, ресурсозбереження в споживача; імідж фірми, отримані нею дипломи, призи, кількість патентів і винаходів, отриманих фірмою;

- основні техніко-економічні показники фірми за 5 років і на запланований період, коротка характеристика фондів, капіталів, кадрів фірми;

- показники конкурентоспроможності товарів і фірми в цілому. Номери і дати одержання сертифікатів;