Стратегії розвитку підприємства

Стратегія «збирання врожаю». Передбачає відмову від довгострокових планів на майбутнє на користь отримання максимального прибутку в короткостроковій перспективі. Застосовується щодо безперспективного бізнесу, який не може бути вигідно проданий, але в найближчий час може принести прибутки за умови скорочення витрат на закупівлі, робочу силу, розпродаж наявної продукції.

Стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває або продає один з безперспективних, неприбуткових підрозділів. Реалізується з метою отримання коштів для заснування й розвитку перспективніших напрямів бізнесу.

Стратегія зменшення витрат. Це тимчасові короткострокові заходи, пов'язані зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням і звільненням персоналу, скороченням виробництва продукції та закриттям виробничих потужностей.

На практиці фірма може застосовувати декілька стратегій [60, ст. 159].

Конкурентні стратегії

Стратегії в нових, зрілих і неперспективних галузях

1). Стратегії підприємств на нових галузевих ринках

Нові галузеві ринки вважають привабливими та перспективними для розвитку бізнесу. Вони мають такі особливості:

- основа виникнення нових галузевих ринків -- розробки, винаходи, ноу-хау; підприємства -- власники нових розробок патентують і охороняють їх, щоб забезпечити важливі конкурентні переваги;

- значні розбіжності в якості та характеристиках товару змушують підприємство розробляти технології позиціювання власної продукції, маркетингові підходи до її розповсюдження;

- вхідні бар'єри в галузь відносно низькі навіть для нових підприємств із невеликими фінансовими можливостями;

- підприємствам бракує інформації про тенденції розширення та розвитку ринків, про конкурентів, смаки й потреби споживачів; немає спеціалізованих агенцій, консалтингових компаній, які аналізують інформацію про нові ринки;

- споживачі, які недостатньо знають властивості нових товарів, не поспішають купувати їх, очікують появи досконаліших і дешевших варіантів продукції;

- у підприємств часто виникають проблеми, пов'язані з пошуком надійних постачальників сировини, матеріалів та інших ресурсів;

- часто бракує коштів, потрібних фахівців, компетентних менеджерів для утримання та розширення власної частки ринку, що розвивається; цю проблему можна розв'язати, об'єднавшись із конкурентами чи фінансово сильними фірмами, які планують зробити інвестиції в цей ринок.

Для досягнення стратегічного успіху на нових галузевих ринках потрібно бути готовим ризикувати, мати підприємницький підхід, хорошу інтуїцію щодо смаків і уподобань споживачів, швидко реагувати на нові напрями розвитку ринку, розробляти адекватні стратегії.

Щоб розвиватися на перспективних галузевих ринках, підприємства мають додержуватися таких рекомендацій.

1) У разі дефіциту фінансових ресурсів для освоєння технологічних досягнень можна створювати стратегічні союзи з іншими підприємствами, щоб отримати потрібний досвід і можливості. Якщо немає можливостей і бажання об'єднатися з іншими підприємствами, слід застосовувати стратегію фокусування.

2) Якщо є потрібні ресурси, то для досягнення лідерства в новій галузі можна застосувати стратегію диференціації, спрямовану на підвищення якості товару.

3) Слід активно вдосконалювати технологічний процес, підвищувати якість продукції, поліпшувати її дизайн, організовувати нові канали збуту.

4) Потрібно освоювати нові споживчі сегменти, шукати нові способи використання товарів, розширювати географію діяльності. Треба зробити користування товарами першого покоління легким для споживачів і фінансово необтяжливим.

5) Варто використовувати інформаційну, іміджеву рекламу для ознайомлення споживачів із товарами, формувати в них позитивне враження про підприємство.

6) Слід швидко реагувати на технологічні зміни, виникнення перспективних розробок.

7) Потрібно знижувати ціни для залучення нових споживачів.

8) Треба бути готовими до появи на галузевому ринку сильних, фінансово потужних конкурентів, які застосовують агресивні стратегії [56, ст. 122].

2). Стратегії підприємств на зрілих галузевих ринках

Перехід до стадії зрілості зумовлює значні зміни на галузевому ринку.

1) Зниження споживчого попиту загострює конкуренцію за частку ринку. Підприємства, які намагаються утримати досягнуті темпи зростання, починають шукати нові способи переманити клієнтів у своїх конкурентів. Зростає цінова конкуренція, інтенсивність реклами; методи боротьби стають агресивнішими.

2) Споживачі стають вибагливими та вимагають більших переваг, виконуючи повторні купівлі.

3) У конкуренції дуже важливими стають витрати й сервісне обслуговування споживачів.

4) Виникають серйозні проблеми, пов'язані з подальшим розширенням виробничих потужностей і збільшенням чисельності персоналу.

5) Методи досліджень, виробництва, маркетингу, розподілу та збуту продукції часто змінюються.

6) Виробникам стає складніше розробляти нові варіанти товарів, шукати сфери їх використання та підтримувати зацікавленість споживачів.

7) Підсилюється міжнародна конкуренція. Національні компанії, які зростають, починають шукати можливості збуту своєї продукції на зарубіжних ринках. Деякі компанії для зменшення витрат переводять виробництво в країни з дешевою робочою силою. Унаслідок цього вхідні галузеві бар'єри знижуються, що дає іноземним компаніям можливість стати серйозними суперниками на ринках багатьох країн.

8) Прибутковість галузі постійно зменшується. На обсяг прибутку негативно впливають низькі темпи зростання, підсилення конкуренції, вимогливість покупців. Серйозні проблеми переживають також слабкі підприємства з низькою продуктивністю.

9) Загострення конкуренції призводить до злиття та поглинань серед колишніх суперників, до банкрутств неефективних компаній.

На зрілому галузевому ринку підприємства наражаються на такі небезпеки:

- неправильна оцінка стану галузі, її зрілості, ключових факторів успіху та розробка стратегії як для нової перспективної галузі;

- недостатня підтримка власної частки ринку, недооцінка стратегії вдосконалення товару, нераціональна реакція на цінову конкуренцію;

- надмірні виробничі потужності, бюрократизація апарату управління;

- великі витрати на маркетингові зусилля зі збільшення продажів;

- неможливість достатньо швидко зменшити витрати виробництва та збуту.

Для розвитку підприємства на зрілому галузевому ринку воно має дотримуватися таких рекомендацій.

1) Потрібно скорочувати товарний асортимент. Різноманітність моделей товарів, їх характеристик і можливостей сприяє підвищенню конкурентоспроможності підприємства на стадії зростання, але стає обтяжливою та надто дорогою тоді, коли підсилюється цінова конкуренція та зменшується попит. Виробництво занадто багатьох модифікацій товару не дає змоги економити так, як у разі виготовлення великих обсягів однотипної продукції. Ціни на повільно реалізовувані модифікації товарів не завжди перевищують виробничі витрати. Зняття таких товарів із виробництва скорочує витрати й дає змогу сконцентрувати зусилля на прибутковішій продукції.

2) Слід удосконалювати виробничий процес: механізувати високовитратні види робіт, переобладнувати виробничі лінії, створювати автономні робочі групи, застосовувати сучасні технології. Це може сприяти зменшенню витрат, поліпшенню контролю якості, розширенню можливостей виробництва різних модифікацій продукції, скороченню термінів між розробкою товару та його виведенням на ринок.

3) Треба зменшувати витрати на одиницю виробленої продукції за допомогою реорганізації системи управління підприємства, одержання знижок у постачальників, використання дешевих компонентів і економічніших варіантів, усунення малоефективних ланок в організації постачання, виробництва та збуту продукції.

4) Варто інтенсифікувати зусилля зі стимулювання збуту, зокрема застосовувати знижки, робити подарунки від підприємства, надавати додаткові послуги, поліпшувати властивості продукції, оновлювати її дизайн, інформувати покупців про зміни.

5) Потрібно встановити контроль над підприємствами-конкурентами, які нині скорочують бізнес, стають банкрутами та можуть підсилити позиції підприємства-покупця унаслідок, наприклад, переходу до нього клієнтури компанії-банкрута.

6) Варто диверсифікувати діяльність, переходити на нові товари та нові ринки, зокрема закордонні, де ще зростає попит на товар і не така сильна конкуренція. Такий захід має сенс, коли споживачі на інших ринках не надто вимогливі до характеристик товару. Це дає змогу зменшити витрати виробництва, якщо конкуренти не дуже небезпечні [54, ст. 140].

3). Стратегії підприємств на неперспективних ринках

Будь-який галузевий ринок, окрім продовольчого, ринку ліків і ринку комунального обслуговування, з часом переходить до етапу спаду, стає неперспективним для продовження на ньому подальшого бізнесу.

Вибір оптимальної стратегії в разі спадання попиту, збуту й прибутків залежить від результатів аналізу таких факторів:

- загальних перспектив галузевого ринку: причин, темпів, передбачуваності зменшення ділової активності, наявності стабільних ринкових сегментів, що зростають;

- взаємозв'язку з іншими напрямами бізнесу;

- інтенсивності конкуренції: наявності конкурентів, що домінують, їх конкурентних переваг, методів боротьби, намірів щодо продовження бізнесу;

- конкурентних позицій підприємства: рівня прибутковості та перспектив бізнесу, частки галузевого ринку та можливості її збереження (розширення), унікальних конкурентних переваг і ефективності їх використання;

- наявності та висоти вихідних галузевих бар'єрів.

До рекомендованих стратегій підприємства на неперспективному галузевому ринку належать такі: фокусування на сегментах, що зростають, диференціації на основі інновацій і підвищення якості, зменшення витрат, «збирання врожаю», скорочення, ліквідації. Розглянемо кожну з них.

Стратегія фокусування на сегментах, що зростають. Навіть в умовах застою та загального спадання попиту на галузевому ринку можуть залишатися сегменти, що зростають. Щоб одержати конкурентні переваги, потрібно досліджувати галузевий ринок, виявляти перспективні, найвигідніші сегменти та першими концентрувати зусилля на них.

Стратегія диференціації на основі інновацій і підвищення якості забезпечує підприємству кілька переваг:

- розробка нових варіантів продукції може активізувати попит завдяки виникненню нових сегментів, що зростають, і зміцненню довіри в покупців;

- з'являються нові можливості для нецінової конкуренції;

- упродовж певного часу конкурентам буде складно розробити подібні новинки й отримувати прибуток від їх збуту.

Стратегія зменшення витрат. На неперспективному галузевому ринку підприємство може стабілізувати прибутки, постійно скорочуючи поточні витрати та збільшуючи продуктивність. Витрати можна зменшити такими способами:

- за допомогою передання окремих функцій і видів діяльності іншим підприємствам-підрядникам, які можуть виконати їх із меншими витратами;

- кращого планування й організації процесів виробництва та інших операцій;

- ефективнішого використання виробничих потужностей;

- оптимізації мережі збуту, відмови від неефективних ланок продажу продукції;

- збільшення обсягів продажу до рівня, за якого починають зменшуватися витрати на організацію збуту.

Стратегію «збирання врожаю» застосовують диверсифіковані компанії, що мають слабкі конкурентні позиції за неосновними видами діяльності. Вона полягає в одержанні максимальних обсягів фінансових ресурсів від продажу другорядних напрямів діяльності та використанні їх для придбання перспективніших нових видів бізнесу компанії.

Підприємство, яке реалізує цю стратегію, виконує такі дії:

- зменшує поточний бюджет й інвестування до мінімального рівня;

- відмовляється від капітальних вкладень у нове обладнання, спрямовує всі зусилля на триваліше використання наявних потужностей;

- підвищує ціни та водночас скорочує витрати на просування товару;

- непомітно для споживачів знижує якість продукції;

- скорочує сервісні послуги.

Усі названі дії підприємства призводять до скорочення частки галузевого ринку й обсягів продажу, але зі зменшенням витрат фінансові надходження тимчасово збільшуються.

Підприємства застосовують стратегію «збирання врожаю» за таких умов:

- коли перспективи розвитку галузевого ринку непривабливі та далекі;

- розвиток діяльності надмірно дорогий і неприбутковий;

- для утримання власної частки ринку потрібно збільшити витрати;

- зменшення конкурентних зусиль не призводить до різкого скорочення обсягів збуту;

- у підприємства є можливості спрямувати вільні кошти в привабливіші сфери бізнесу;

- цей вид діяльності другорядний у господарському портфелі диверсифікованої кампанії.

Стратегію скорочення неприбуткових підрозділів (напрямів бізнесу) застосовують у разі повільного зменшення попиту й тоді, коли потрібно підвищити керованість підприємства. Вона допомагає керівництву підприємства збалансувати господарський портфель, ліквідувавши підрозділи, що втратили свою конкурентоспроможність. Можна скоротити неефективні, непрофільні підрозділи, продавши їх іншому власникові чи надавши повну незалежність зі збереженням господарських зв'язків з основним підприємством.

Стратегія ліквідації бізнесу -- найрадикальніший і найнеприємніший варіант стратегії скорочення. Її застосовують тоді, коли підприємство вичерпало свої можливості й потенціал і вже не може функціонувати. Наслідки стратегії ліквідації для спеціалізованого, однопрофільного підприємства -- повна його зупинка та можливе банкрутство, а для диверсифікованої компанії -- скорочення діяльності на певний період, закриття окремих стратегічних господарських підрозділів. Таким способом перегруповують усі види ресурсів (фінансових, матеріальних, людських), щоб забезпечити розвиток ефективніших напрямів бізнесу. Експерти зазначають, що важливо своєчасно прийняти й швидко реалізувати рішення про ліквідацію бізнесу компанії [54, ст. 142].

Стратегії підприємств залежно від частки галузевого ринку

Залежно від частки галузевого ринку підприємства поділяють на такі:

- лідери (їхня частка ринку перевищує 40 %);

- переслідувачі (претендують на лідерство, мають частку галузевого ринку понад 30 %, борються за розширення ринку);

- послідовники (мають частку цільового ринку приблизно 20 %, намагаються втримати її);

- аутсайдери («нішери», що обслуговують невеликі сегменти ринку; ними не цікавляться середні та великі компанії, їхня частка галузевого ринку менша за 20 %).

Для досягнення своїх цілей підприємства застосовують різні стратегії (рис. 1.2).

1) Стратегії лідерів галузевого ринку

Рис. 1.2 - Стратегії підприємств залежно від частки галузевого ринку

Стратегію постійного наступу застосовують підприємства-лідери в перспективних галузях, що зростають. Вона базується на принципі, згідно з яким найкращий захист від конкурентів -- це наступ на них. Її реалізують такими засобами:

- за допомогою лідерства у використанні конкурентних переваг (агресивного зменшення витрат або широкої диференціації);

- постійного вдосконалення й інновацій (підвищення якості, виходу на ринок із новими продуктами, поліпшення сервісного обслуговування споживачів, застосування нових методів просування продукції);

- збільшення частки ринку вищими темпами, ніж у середньому в галузі (до певних меж, щоб не стати об'єктом антимонопольних санкцій і не зменшити прибутковість);

- залучення нових покупців, які не мали достатньої інформації про властивості товарів, не могли придбати їх через високі ціни, не були задоволені характеристиками продукції;

- розробки та просування нових способів використання продукції;

- переконання споживачів інтенсивніше використовувати продукцію підприємства;

- забезпечення легкого та недорогого для споживачів переходу від користування продукцією конкурентів-переслідувачів до придбання товарів підприємства-лідера;

- поглинання підприємств-конкурентів для перетворення їх на дочірні чи подальшої ліквідації [54, ст. 145].

Стратегію оборони й укріплення застосовують підприємства-лідери в галузі, яка вже не має достатнього потенціалу зростання.

Подальше збільшення частки ринку не має сенсу через загрозу наразитися на антимонопольні санкції та зазнати збитків від зниження прибутковості.

Стратегію оборони й укріплення власної частки галузевого ринку реалізують за допомогою таких дій:

- створення нових потужностей, щоб випередити зростання ринкового попиту й заблокувати розвиток дрібних конкурентів;

- диференціації продукції, щоб закрити для конкурентів можливі вільні сегменти;

- підвищення вхідних галузевих бар'єрів для переслідувачів і нових конкурентів за допомогою інтенсифікації реклами, кращого сервісного обслуговування, збільшення витрат на дослідження та розробку новинок, які планують випускати конкуренти;

- збереження розумного співвідношення показників «ціна -- якість», якщо потрібно тимчасово знизити ціни;

- патентування альтернативних технологічних розробок;

- укладання ексклюзивних угод із найкращими постачальниками та дилерами.

Стратегію тиску на конкурентів застосовують підприємства-лідери щодо агресивних претендентів на лідерство, щоб перетворити їх на слухняних послідовників. Її реалізують такими методами:

- за допомогою швидкого та суттєвого зниження цін до такого рівня, як у претендентів на лідерство й навіть нижчого;

- інтенсивного застосування реклами й інших заходів із просування товарів на ринок, щоб заповнити ніші, на які претендують конкуренти;

- впливу на дистриб'юторів й інших ділових партнерів, щоб вони відмовилися від комерційних відносин із підприємствами -- претендентами на лідерство;

- переманювання найкращих спеціалістів у підприємств -- претендентів на лідерство;

- лобіювання вжиття місцевою законодавчою та виконавчою владою невигідних для претендентів на лідерство заходів;

- психологічного тиску (попереджень, поширення чуток, дезінформації тощо), щоб застерегти конкурентів від непродуманих дій.

Стратегію планового скорочення та диверсифікації застосовують тоді, коли підприємство-лідер не може захистити всі сегменти галузевого ринку. При цьому воно скорочує та припиняє свій бізнес у неперспективних сегментах і тих, які неможливо захистити, і концентрує ресурси на перспективних напрямах (наприклад, за допомогою проникнення в інші галузі -- диверсифікації) [54, ст. 147].

2). Стратегії підприємств -- переслідувачів лідерів

Підприємства-переслідувачі посідають другі чи треті місця в рейтингу галузі, претендують на лідерство та ведуть агресивну боротьбу за збільшення частки галузевого ринку. Наприклад, компанія «Fuji» -- переслідувач «Kodak», компанія «Bic» переслідує компанію «Gillette», «Pepsi-Cola» -- компанію «Coca-Cola».

Перевага компанії -- претендента на лідерство -- полягає в тому, що вона концентрує всі свої ресурси для досягнення важливої мети (лідерства), а лідер галузевого ринку виконує рутинну повсякденну роботу.

Об'єктами атаки претендента на лідерство можуть бути такі підприємства:

- лідери галузевого ринку, які недостатньо ефективно виконують свої обов'язки;

- близькі за розмірами підприємства-конкуренти, що перебувають у складному фінансовому становищі та не можуть задовольнити потреби споживачів;

- невеликі підприємства, продукція яких не користується попитом через низькі технічні характеристики чи високі ціни.

Стратегії підприємств -- переслідувачів лідерів -- агресивні; вони ґрунтуються на принципі концентрації сили проти слабкості. Розглянемо їх.

Стратегія фронтального наступу -- це сконцентрований удар основними силами по найбільш укріплених позиціях конкурента.

Із погляду воєнної стратегії для успішного фронтального наступу потрібна трикратна перевага сторони, що атакує, у живій силі та потужності. Компанія-претендент, реалізуючи стратегію фронтального наступу на лідера, має запропонувати ринку водночас якіснішу, ніж у лідера, продукцію, значно нижчі ціни та набагато інтенсивнішу рекламну кампанію.

Флангова стратегія полягає в активізації дій підприємств-претендентів у тих напрямах бізнесу, де позиції лідера найслабші. Її зазвичай застосовують підприємства з обмеженими ресурсами, тому для них важливо правильно обрати напрямок атаки, уміти визначити й заповнити власною продукцією розриви між попитом і пропозицією, які об'єктивно виникають на різних етапах життєвого циклу продукції лідерів і розвитку галузевого ринку.

Є два варіанти флангової стратегії:

- сегментна стратегія ґрунтується на визначенні не задоволених лідером галузевого ринку потреб споживачів;

- географічну стратегію реалізують за допомогою активізації підприємства-претендента в регіонах, у яких лідер пасивний.

Стратегія обхідного маневру полягає в диверсифікації виробництва та ринків підприємства. Підприємства-претенденти провадять наукові дослідження, розвивають нові технології й атакують лідера на території, де вони мають безперечну перевагу.

Щоб стати лідером, підприємство-претендент застосовує комплекс названих стратегій, і запорука його успіху -- якнайефективніше сполучення стратегій.

Для збільшення власної частки ринку підприємство -- претендент на лідерство може вжити таких заходів:

- застосувати стратегію знижок. Підприємство -- претендент на лідерство встановлює нижчі, порівняно з аналогічною продукцією лідера, ціни. Подібні дії ефективні за таких умов: продукція та послуги не поступаються якістю продукції та послугам лідера; покупці реагують на зниження ціни, а лідер ринку утримує ціни на колишньому рівні;

- запропонувати дешевші товари середньої чи низької якості; це доцільно тоді, коли цільовий сегмент покупців зацікавлений тільки в низьких цінах;

- застосувати стратегію престижних товарів: претендент на лідерство пропонує якіснішу продукцію за вищою, ніж у лідера ринку, ціною;

- розширити асортимент продукції;

- застосувати стратегію інновацій: постійно пропонувати ринку нові види продукції;

- поліпшити обслуговування: запропонувати клієнтам нові чи якісніші порівняно з лідером послуги;

- удосконалити розподіл: створити нові канали просування продукції;

- знизити витрати виробництва, підвищивши ефективність постачання, зменшивши витрати на робочу силу, упровадивши сучасне виробниче обладнання; це дає змогу проводити агресивнішу цінову політику;

- підвищити інтенсивність реклами, якщо претендент на лідерство справді виробляє конкурентоспроможну продукцію [54, ст. 148].

3). Стратегії послідовників

Послідовник -- це підприємство, яке займає слабшу порівняно з лідером позицію на ринку, одержує стабільний прибуток і прагне зберегти свою частку ринку без конфронтації з лідерами.

Стратегії підприємств-послідовників неагресивні, вони базуються на використанні та демонстрації конкурентних переваг середніх підприємств над гігантами-лідерами. Розглянемо ці стратегії.

Стратегія імітації продукту лідера полягає в тому, що підприємства-послідовники випускають простіші та дешевші копії високоякісних і дорогих розробок великих компаній-лідерів. При цьому вони одержують стабільний прибуток завдяки економії на науково-дослідних розробках і просуванні новинок на ринок. Реалізуючи стратегію імітації продукту лідера, підприємства-послідовники можуть виступати в таких ролях:

- наслідувача, який дублює продукт лідера й упаковку, реалізує товар на чорному ринку чи сумнівним посередникам;

- двійника, який копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампанію конкурента й навіть його товарну марку, змінюючи в ній одну літеру;

- імітатора, який щось копіює в лідера, але зберігає відмінності в упаковці, рекламі, цінах і т. ін.;

- пристосуванця, який зазвичай змінює чи поліпшує продукцію лідера та працює на інших ринках, щоб уникати прямої конфронтації з ним.

Стратегія вакантної ніші -- це варіант стратегії фокусування, який полягає в концентрації на споживачах, котрими не зацікавилися великі підприємства. Вакантна ніша в ідеалі має бути місткою, прибутковою, збільшуваною, а також відповідати можливостям підприємства-послідовника та перебувати за межами інтересів лідера.

Стратегія спеціаліста полягає в тому, що підприємство-спеціаліст спрямовує свої зусилля на один ринковий сегмент (певний продукт або спосіб його кінцевого використання, групу споживачів з особливими потребами). Мета підприємства-послідовника в цьому разі -- створити конкурентні переваги завдяки винятковості продукту; такими перевагами мають бути компетентність, добре знання товарів спеціального призначення, надання клієнтам спеціальних послуг.

Стратегія «в нас краще, ніж у них» орієнтована на споживачів, які надають великого значення якості продукції та послуг. Престижна якість, чудова обробка товару, рідкісні нові якості, тісний зв'язок із клієнтами -- далеко не всі конкурентні переваги, які може мати підприємство-послідовник над лідером галузевого ринку.

Стратегія «слухняного послідовника» полягає в тому, що послідовники утримуються від агресивних спроб переманити клієнтів у лідера. Вони обирають стратегії фокусування та диференціації, не порушуючи сфери впливу лідера.

Стратегія «зростання внаслідок злиття». Один зі способів укріпити позиції та збільшити частку ринку -- злиття підприємства-послідовника зі слабкими компаніями.

Стратегія характерного іміджу. Підприємства-послідовники, щоб виділитися себе серед конкурентів, застосовують такі стратегічні підходи:

- створення репутації підприємства, що пропонує товари за найнижчими цінами;

- досягнення престижної якості за прийнятними цінами;

- використання всіх можливостей для високоякісного обслуговування клієнтів;

- розробка унікальних властивостей продукції;

- лідерство у виведенні на ринок нової продукції;

- творчі підходи до реклами [54, ст. 150].

4). Стратегії підприємств-аутсайдерів

Зазвичай аутсайдери галузевого ринку -- це невеликі підприємства, так звані «нішери», що обслуговують дрібні сегменти. Вони нецікаві для великих компаній-лідерів. Основне їх завдання -- створити, захистити, а, якщо можна, то й збільшити частку галузевого ринку, уникнувши при цьому конкуренції з компаніями-лідерами. Стратегії аутсайдерів ґрунтуються на використанні переваг невеликого підприємства (гнучкості, мобільності, спроможності оперативно змінювати свою виробничу програму) та нівелюванні слабких сторін і загроз (таких, як невеликі розміри підприємства, незначний потенціал для розвитку, наявність у галузі великих конкурентів, які можуть поглинути мале підприємство).

Ключова стратегія невеликого підприємства -- спеціалізація (фокусування).

Стратегію оптимального розміру застосовують на роздрібнених галузевих ринках, які складаються із сотень середніх і дрібних підприємств (наприклад, у сервісному обслуговуванні автомобілів, ресторанах і кафе, пошитті одягу, виробництві меблів, наданні інших спеціалізованих послуг і т. ін.).

Низькі вхідні галузеві бар'єри, брак економії на масштабах виробництва, географічна обмеженість, різноманітний попит, потреба швидко реагувати на зміни уподобань споживачів дають невеликим підприємствам-аутсайдерам змогу на рівних конкурувати з більшими підприємствами, використовуючи при цьому всі свої переваги.

Стратегія участі в продукції великого підприємства. Невеликі підприємства як субпідрядники беруть участь у реалізації інвестиційних проектів, виробляють і постачають матеріали, комплектувальні вироби, деталі, агрегати для продукції, яку випускають великі компанії, а також надають послуги покупцям цієї продукції.

Стратегія використання переваг великої фірми, зокрема франчайзинг -- система договірних відносин між великою компанією (франчайзером) і невеликим підприємством (франшизою), за якої велика компанія надає франшизі обмежене терміном і місцем право користуватися її товарною маркою, технологічними розробками, обладнанням.

Стратегію інтеграції реалізують за допомогою різних варіантів об'єднання, поглинання, створення альянсів невеликих підприємств для утримання, захисту та збільшення частки галузевого ринку. Спеціалісти-дослідники вважають, що для досягнення успіху невелике підприємство має вживати таких заходів:

- правильно обрати нішу галузевого ринку;

- поводитися там обережно, не привертаючи уваги великих конкурентів;

- зменшувати витрати на виробництво;

- провадити активну інноваційну діяльність;

- поглинати дрібних конкурентів, які заважають розвиватись і розширювати виробництво продукції;

- постійно шукати нові ніші та створювати їх [56, ст. 152].

Міжнародні стратегії підприємства

Більшість компаній планує працювати на достатньо широкому внутрішньому ринку. Проте в багатьох країнах посилюється вплив факторів, які підштовхують підприємства до виходу на міжнародну арену:

- внутрішній ринок підприємства може бути атакований глобальними компаніями, що пропонують кращу або дешевшу продукцію;

- деякі зарубіжні ринки надають можливість отримати більший прибуток;

- для досягнення економії на масштабах виробництва компанії необхідно розширити ринок;

- для зниження ринків фірма прагне зменшити залежність від одного ринку;

- клієнти фірми, які ведуть справи за кордоном, можуть вимагати обслуговування за межами національних кордонів.

До міжнародних стратегій належать глобальна та багатонаціональна.

1). Глобальна стратегія. Має такі особливості:

- сферою її є країни різних регіонів, ринки збуту продукції фірми;

- застосовується аналогічна базова стратегія в усьому світі; можливі лише незначні відхилення за необхідності у країнах;

- продукція стандартна і продається по всьому світу;

- заводи розташовані за принципом максимальних конкурентних переваг (у країнах з низькими витратами; близько до основних ринків; у місцях, що зменшують транспортні витрати тощо);

- використовуються вигідні постачальники з будь-якого ринку світу;

- маркетингові дії та діяльність із збуту скоординовані у світовому масштабі;

- всі основні стратегічні рішення приймаються у взаємодії з головною компанією.

Термін «глобальний» не означає, що фірма прагне працювати в усіх країнах. За такого підходу вона розширює межі свого спостереження та аналізу можливостей і загроз.

2). Багатонаціональна стратегія.

Це стратегія, за якої компанія пристосовує свій стратегічний підхід до конкретної ситуації на ринку кожної країни. В цьому випадку загальна міжнародна стратегія фірми є сукупністю стратегій у країнах.

Особливостями багатонаціональної стратегії є:

- сфери стратегії -- окремі обрані країни та регіони торгівлі;

- розроблення стратегій бізнесу, що відповідають умовам кожної окремої країни, відсутність координування стратегій в різних країнах;

- пристосування продукції до місцевого попиту;

- розташування заводів у різних країнах;

- надання переваги місцевим постачальникам;

- адаптування маркетингу і збуту до звичаїв і культури кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність;

- створення у кожній країні автономних дочірніх компаній, що діють відповідно до умов ринку.

Сильною стороною багатонаціональної стратегії є відповідність місцевим умовам країни. До недоліків можна віднести недостатнє врахування конкурентних переваг фірми, а також те, що багатонаціональна стратегія не передбачає координації діяльності в країнах [54, ст. 165].

Функціональні стратегії

До функціональних належать стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної і ділової стратегій. Це маркетингова, фінансова, інноваційна, виробнича стратегія, стратегія управління персоналом та ін. Завданням функціональної стратегії є пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в межах загальної стратегії. Відповідальність за розробку і реалізацію функціональної стратегії покладено на керівників підрозділів.

Маркетингова стратегія підприємства. В орієнтованому на ринок підприємстві маркетингова стратегія посідає щільне місце в його стратегічному плані. Всі менеджери вищого рівня, а не тільки менеджери з маркетингу, мають бути залучені до її розробки. Підприємство планує свою маркетингову стратегію за допомогою маркетингової інформаційної системи, маркетингових досліджень і розуміння поведінки покупців. Планування маркетингової стратегії означає вибір цільового ринку (особливої групи споживачів, чиї потреби підприємство прагне задовольнити) і визначення оптимальної структури елементів комплексу маркетингу, до яких належать:

- товарна політика (рішення щодо рівня якості, характеристик продукції, марочної назви, номенклатури та асортименту, дизайну, упаковки);

- цінова політика (рішення стосовно загального рівня цін, зв'язку ціни та якості продукції, діапазону цін, методів ціноутворення, реакції на зміни цін конкурентами та ін.);

- збутова політика (рішення щодо методу розподілу товару, вибору типу каналу товароруху, вибору посередників, організації оптової та роздрібної торгівлі, сервісного обслуговування тощо);

- комунікаційна політика (рішення із застосування реклами, заходів комерційної пропаганди, участі у виставках, спонсорська діяльність, стимулювання збуту, організації особистого продажу).

Фінансова стратегія підприємства. Розроблення обґрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Стратегія фінансування передбачає визначення цілей використання фінансових ресурсів капіталу, методів фінансування, управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, фінансове планування тощо:

Основні принципи фінансової стратегії:

- балансування матеріальних і фінансових потоків;

- ефективне фінансування розвитку підтримки чи скорочення окремих підсистем та підприємства в цілому;

- прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства щодо фінансових характеристик його діяльності;

- фінансовий контроль та аналіз діяльності підприємства [56, ст. 125].

До важливих складових фінансової стратегії підприємства належать:

- прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу, наприклад співвідношення між основним та оборотним, власним і залученим капіталом;

- дивідендна політика підприємства (акціонерного товариства): співвідношення простих і привілейованих акцій, облігацій, векселів; сплата дивідендів акціонерам, спрямування грошей на подальший розвиток; прийняття рішення про розміщення дивідендів;

- політика підприємства щодо боргів: де, на який час, в яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах можна брати гроші в борг;

- визначення відносин фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком загалом;

- розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для відкритого продажу; акції прості чи привілейовані, їх співвідношення тощо.

Інноваційна стратегія підприємства. Значення її зростає в наукомістких сферах бізнесу. В її основі -- управління дослідженнями, науковими розробками і розвитком підприємства, створення та використання нововведень різних типів.

У межах інноваційної стратегії приймаються рішення щодо розвитку власної наукової, науково-технічної та експериментальної бази; здійснення досліджень самостійно або в кооперації з іншими організаціями; оформлення замовлень на проведення наукових досліджень чи експериментальних робіт зовнішніми організаціями; придбання ліцензій на право виробництва товарів і послуг; управління новими проектами, програмами.

Можливими варіантами інноваційної стратегії підприємства можуть бути:

- традиційна -- підвищення якості продуктів на існуючій технологічній базі;

- опортуністична -- орієнтація на продукт-лідер на ринку, який не потребує високих витрат на наукові розробки та дослідження;

- імітаційна -- закупки ліцензій з мінімальними витратами на власні наукові розробки та дослідження;

- оборонна -- не відставати від інших, але і не претендувати на домінування;

- наступальна -- бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного процесу, кваліфікованих кадрів, можливостей до розподілу ризику та інших конкурентних переваг.

Виробнича стратегія підприємства. Забезпечує організацію та ефективне функціонування виробничого процесу фірми і в загальному плані дає відповіді на такі питання: що і в якій кількості виробляти, якими засобами, для кого і коли.

Виробнича стратегія існує у вигляді програми розроблення та управління процесом створення продуктів і послуг на підприємстві. Її основні розділи:

1) освоєння виробництва нових видів продукції;

2) підвищення якості продукції;

3) вдосконалення технології та техніко-організаційного рівня виробництва, систем управління та планування виробництва;

4) економія витрат, модернізація, технічне переозброєння, реконструкція, придбання виробничих потужностей;

5) кооперація, концентрація, інтеграція виробництва, диверсифікація та конверсія виробничих процесів.

Можливими варіантами виробничої стратегії підприємства можуть бути: використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового виробництва; зміни у технологічному процесі; організації виробничого процесу (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); повне задоволення попиту; виробництво з урахуванням реально існуючого попиту та ін.

Стратегія управління персоналом підприємства. Персонал щодо стратегічного управління розглядається як основний ресурс, від якого залежить ефективність діяльності підприємства. Персоналом необхідно грамотно керувати, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти.

У межах стратегії управління персоналом:

- формується і здійснюється кадрова політика підприємства;

- організується система підготовки необхідних фахівців;

- здійснюються добір, відбір, адаптація персоналу;

- організується проведення контролю, оцінки та атестації працівників;

- формується резерв керівників різного рівня;

- вживаються заходи щодо підвищення ефективності використання, мотивації персоналу, стабілізації кадрів.

Усі перелічені дії реалізуються залежно від ділової та корпоративної стратегії підприємства, наприклад:

- у межах стратегій динамічного зростання підприємства головне -- залучити в організацію висококваліфікованих робітників, які здатні швидко адаптуватися до змін;

- у межах стратегії прибутку підприємству потрібні тільки ті спеціалісти, в яких воно зацікавлено (вузькоспрямований набір);

- у межах стратегії ліквідації застосовується значне скорочення працівників, набір не відбувається [56, ст. 127].

Отже, стратегія -- це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це -- своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.

З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.

Процес прийняття та виконання стратегічних рішень, центральна ланка якого -- стратегічний вибір, що ґрунтується на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями та загрозами зовнішнього середовища, у якому діє підприємство, називається стратегічним управлінням.

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Керівництво великих підприємств процес розроблення стратегії здійснює на кількох організаційних рівнях: корпоративному, діловому, функціональному і оперативному. Для підприємства, яке займається одним видом бізнесу, корпоративна та ділова стратегія збігаються, тому процес планування здійснюється на трьох рівнях: діловому, функціональному і оперативному.

Спеціалісти зі стратегічного менеджменту вважають, що скільки існує підприємств, стільки ж існує і конкретних стратегій. Найбільш поширені перевірені практикою наступні:

1) Стратегії щодо продукту: диференціації, низьких витрат, фокусування.

2) Стратегії інтеграційного зростання: вертикальної і горизонтальної інтеграції.

3) Стратегії диверсифікації: стратегії в споріднені і неспорідненій галузі.

4) Стратегії скорочення бізнесу: ліквідації, «збирання врожаю», скорочення бізнесу, скорочення витрат.

5) Конкурентні стратегії: стратегії в нових, зрілих і неперспективних галузях, стратегії підприємств залежно від частки галузевого ринку.

6) Міжнародні стратегії: глобальна і багатонаціональна.

7) Функціональні стратегії: інноваційна, виробнича, фінансова, маркетингова і кадрова.

2 ПРОЦЕС РОЗРОБЛЕННЯ І ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ НА ПРИВАТНОМУ ПІДПРИЄМСТВІ «АНСЕАЛ»

2.1 Загальна характеристика діяльності приватного підприємства «АНСЕАЛ»

Підприємство «Ансеал» було створено у 2004 році за адресою Дніпропетровська обл., м. Павлоград, вул. Верстатобудівників, 11

Це підприємство може надати весь спектр послуг, що стосуються комп'ютерної і кліматичної техніки:

1) Продаж, обслуговування, ремонт ПК і орг техніки.

2) Заправка і відновлення картриджів.

3) Установка, настройка програмного забезпечення комп'ютера.

4) Професійна консультація.

5) Монтаж, настройка дротяних і бездротових мереж.

6) Продаж, монтаж, обслуговування кондиціонерів і вентиляційного устаткування.

Напрям діяльності фірми «Ансеал» - роздрібна торгівля комп'ютерами, оргтехнікою, комплектуючими, а також високопрофесійні консультації по товару. Підприємство «Ансеал» пропонує устаткування від відомих і загальновизнаних компаній.

Місія «Ансеалу» полягає в наданні підприємствам і громадянам м. Павлограда різних видів комп'ютерної продукції, оргтехніки і комплектуючих, а також високопрофесійних консультацій по продукції таким чином, в такому об'ємі і в такі терміни, які відповідають високим професійним стандартам і вимогам клієнтів, що дозволяє забезпечувати постійний прибуток фірми і справедливе відношення до своїх співробітників.

Цілі розвитку:

- Щорічне збільшення обсягу продажів у 1,5 рази.

- Щорічне збільшення власної частки на ринку м. Павлограду на 3%.

Цілі стабілізації:

- Щорічне збільшення росту чистого доходу на 5%.

- Досягнення переваги над конкурентами.

- Підвищення престижу і поліпшення іміджу фірми.

- Поліпшення соціальних умов службовців.

- Розвиток інших видів діяльності.

У рамках маркетингової стратегії фірмою поставлені наступні цілі:

- Зниження роздрібних цін на ті ж товари, що пропонують конкуренти.

- Поліпшення іміджу фірми (виготовлення логотипа, рекламних буклетів і повнокольорових каталогів на свою продукцію).

- Збільшення торгової площі.

- Залучення нових клієнтів (створення рекламного сайту і інтернет-магазину).

- Поліпшення сервісного обслуговування клієнтів (скорочення термінів доставки, поліпшення гарантійних зобов'язань).

Кінцева мета обраної стратегії - залучення більшого числа клієнтів, що забезпечує більший обсяг продажів і, відповідно, більший прибуток.

Залежно від організаційно-правової форми бізнесу підприємство «Ансеал» - одноосібне володіння. Одноосібне володіння передбачає самостійне ведення справ, особисту відповідальність, самостійне прийняття рішення. Його винагородою є отримання в результаті підприємницької діяльності прибутку та почуття задоволення від вільного підприємництва.

Поняття індивідуального підприємця не обов'язково передбачає одну особу; може застосовуватися праця декількох людей, але якщо комерційне підприємство є власністю лише однієї особи, то це одноосібне володіння, а володар -- індивідуальний підприємець.

Недоліки одноосібного володіння:

- обмеженість фінансових ресурсів;

- обмеженість масштабів бізнесу межами капіталу;

- слабкі перспективи досягнення великомасштабного виробництва;

- неможливість здійснення великих поставок, а звідси -- зниження цін;

- слабка конкурентоспроможність;

- ризик не лише активами фірми, а власними активами.

Переваги одноосібного володіння:

- легкість заснування;

- особисте знайомство з клієнтами, що дає змогу терміново реагувати на зміни їх потреб та запитів;

- гнучкість, можливість оперативного прийняття рішення;

- значна свобода дій;

- мотивація -- стимул для копіткої роботи з метою ведення справи ефективно.

Додаткові конкурентні переваги підприємства «Ансеал»:

1) Вигідне місце розташування - майже усі конкуренти сконцентровані в центрі міста.

2) Швидкість, якість надання послуг створило позитивний імідж підприємству.

3) Це підприємство прибуткове за рахунок високих обсягів продажу і надання послуг, що дає змогу зменшувати ціни та товари і послуги. Це забезпечує конкурентоспроможність товару ціни на рівні міста

4) Персонал підприємства складається з кваліфікованих працівників, які наділені діловими якостями (спеціальними знаннями, освітою, навичками і вміннями), інтелігентністю, витримкою, культурою спілкування, комунікабельністю, організованістю, цілеспрямованістю, відповідальністю, гарним ставлення до праці, колег, клієнтів і проблем організації.

Виробничі переваги:

- низька собівартість продукції (досягнення економії за рахунок великих обсягів продаж і закупку продукції за використанням однорівневого типу каналу розподілу, тобто через одного посередника);

- якість продукції;

- вигідне розташування підприємства, яке забезпечує економію витрат на транспортування;

- можливість виконання замовлень споживачів.

Збутові переваги:

- низькі витрати щодо реалізації;

- можливість надавати сервісні послуги для споживачів;

- швидка доставка.

Маркетингові переваги:

- висока кваліфікація продавців-консультантів;

- зручна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та використанні продукції;

- акуратне використання замовлень покупців (незначна кількість помилок і повернень);

- різноманіття моделей (видів) продукції;

- мистецтво продажу;

- гарантії для покупців.

Персонал підприємства складається з наступних працівників:

1. Директор (засновник даного підприємства).

2. Головний бухгалтер.

3. 4 продавця - консультанта.

4. Товарознавець.

5. Завідуючий складом (вантажник).

6. Водій.

7. ІТ-фахівець.

8. 2 монтажника.

9. 2 слюсара по ремонту.

2.2 Аналіз фінансового стану

Під фінансовим станом підприємства розуміють рівень його забезпеченості відповідним обсягом фінансових ресурсів, необхідних для здійснення ефективної господарської діяльності та своєчасних грошових розрахунків за своїми зобов'язаннями. Оцінка фінансового стану підприємства здійснюється шляхом обчислення системи економічних показників, які характеризують господарсько-фінансове становище суб'єктів господарювання. До основних показників, що, характеризують фінансовий стан підприємства, належать такі: коефіцієнти ліквідності (поточної платоспроможності), коефіцієнти платоспроможності (структури капіталу); показники ділової активності (оборотності); показники рентабельності (прибутковості). Ці показники можна розрахувати за даними балансу підприємства (форма № 1 додаток А) і звіту про фінансові результати (форма № 2 додаток Б).

Розрахуємо коефіцієнти ліквідності

Сутність ліквідності полягає в можливості підприємства в будь-який момент розрахуватися за своїми зобов'язаннями (пасивам) за допомогою (за рахунок) майна (активів), яке є на балансі, тобто в тому, як швидко підприємство може продати свої активи, отримати грошові кошти і погасити заборгованість перед постачальниками, і банком щодо повернення кредитів, перед бюджетом та позабюджетними централізованими фондами із сплати податків та платежів, перед працівниками з виплати заробітної плати тощо.

Залежно від того, якими платіжними коштами підприємство може погасити свої зобов'язання, розраховують кілька показників ліквідності (платоспроможності).

Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризується рівнем покриття зобов'язань підприємства його активами, строк перетворення на гроші яких відповідає строку погашення зобов'язань. Визначається коефіцієнт абсолютної ліквідності як відношення суми грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень до суми короткострокових (поточних) зобов'язань за формулою:

(2.1)

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності Ка.л > 0,2 достатнє, щоб підприємство своєчасно розрахувалось за своїми боргами з кредиторами. Зменшення цього коефіцієнта відображає зовнішню причину неплатоспроможності підприємства.

Коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується як відношення найбільш ліквідних оборотних засобів (грошових засобів та їх еквівалентів, поточних фінансових інвестицій та дебіторської заборгованості) до поточних зобов'язань підприємства. Він відображає платіжні можливості підприємства щодо сплати поточних зобов'язань за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами.

(2.2)

Середнє значення коефіцієнта Кш.л = 0,5...0,6.

Коефіцієнт покриття розраховується як відношення оборотних активів до поточних зобов'язань підприємства та показує достатність ресурсів підприємства, які можуть бути використані для погашення його поточних зобов'язань.

(2.3)

Нормативне значення коефіцієнта Кп > 1. Якщо значення Кп відповідає нормативному, підприємство може своєчасно погасити свої зобов'язання, а якщо Кп < 1, підприємство має неліквідний баланс.

Розрахуємо коефіцієнти платоспроможності

Підприємство вважається платоспроможним, якщо його загальні активи перевищують поточні. Нездатність підприємства задовольнити вимоги кредиторів з оплати товарів, сплати платежів у бюджет, позабюджетні фонди тощо у зв'язку з перевищенням зобов'язань над вартістю майна та інших активів характеризує його неплатоспроможність, або неспроможність. Підприємство визнається неплатоспроможним у разі виявлення незадовільної структури балансу.

Незадовільна структура балансу -- це такий стан майна і зобов'язань боржника, коли за його майно не може бути забезпечене виконання зобов'язань перед кредиторами через недостатній рівень ліквідності майна.

Основними показниками, на основі яких можна визначити платоспроможність підприємства, є коефіцієнт автономії (фінансової незалежності); коефіцієнт фінансового лівериджу; коефіцієнт забезпеченості власними коштами; коефіцієнт покриття (платоспроможності).

Коефіцієнт автономії -- показник, який характеризує частку власних активів у загальній сумі всіх активів підприємства, використаних ним для здійснення статутної діяльності. Коефіцієнт автономії розраховується діленням суми власного капіталу на вартість майна підприємства за формулою:

(2.4)

Мінімальне (нормативне) значення коефіцієнта автономії Кавт > 0,5. Таке значення цього показника дає змогу припустити, що всі зобов'язання підприємства можуть бути покриті власними активами. Збільшення коефіцієнта автономії свідчить про більшу фінансову незалежність, підвищення гарантії погашення підприємством своїх зобов'язань. Отже, що більший коефіцієнт автономії, то кращий фінансовий стан підприємства.

Коефіцієнт фінансового лівериджу характеризується відношенням довгострокових зобов'язань і джерел власних коштів підприємства, тобто показує, скільки довгострокових зобов'язань припадає на одиницю джерел власних коштів. Коефіцієнт фінансового лівериджу обчислюється за формулою:

(2.5)



Нормальним (нормативним) вважається К ф.л < 1. У цьому разі фінансовий стан підприємства відносно нормальний.