Управління стратегічним потенціалом підприємства (на матеріалах ТОВ "Колір-Плюс")

Основні співвідношення між моментами часу початку визначених етапів всіх видів потенціалу може бути представлено в наступному вигляді:

;

Використання теорії життєвих циклів дозволяє встановити основні вимоги по комплексному аналізу всіх його складових з врахуванням кожного виду потенціалу. Крім того на підставі додатку можна побачити, яким чином у стратегічному потенціалі реалізуються емерджентні властивості. Так, при переході технічного потенціалу на стадію старіння стратегічний потенціал не знижується завдяки комплексної впливу інших видів потенціалів.

До основних недоліків цієї методики можна віднести:

відсутність цільової спрямованості оцінки. Тобто, така оцінка, згідно з автором, відбувається не з точки зору аналізу можливостей досягнення стратегічних цілей, а як основа для визначення місії і цілей, що робить застосування її дещо обмеженим;

відсутність взаємозв'язку між КП та різних видів потенціалів, що робить неможливим побачити вплив потенціалу підприємства на формування або підтримання тієї чи іншої конкурентної переваги.

Таким чином, підсумовуючи вищевикладене, назріває висновок, що в запропонованій методиці оцінки стратегічного потенціалу А.П. Градовим, автор найбільш комплексно підійшов до цієї проблеми, враховуючи по можливості всі аспекти стратегічного потенціалу підприємства як економічної категорії і об'єкта управління.

Узагальнюючи розглянуті вище методики, можна сформувати слідуючі принципи кількісної оцінки стратегічного потенціалу та конкурентного статусу підприємства:

оцінки повинні відбуватися з точки зору досягнення стратегічних цілей організації;

оцінки повинні враховувати ступінь значущості кожного фактора (детермінантів “національного ромбу”) зовнішнього середовища у формуванні СПП;

оцінки повинні враховувати структуру стратегічного потенціалу по його елементам, видам і ступеня відповідності ресурсів принципу Паретто-ефективності;

оціночні показники повинні дозволяти аналізувати вплив як окремих сторін внутрішнього та зовнішнього середовища, так і сукупний вплив всіх умов на створення відповідного рівня стратегічного потенціалу фірми (узагальнюючий показник).



РОЗДІЛ 2. Дослідження процесу управління стратегічним потенціалом

ТОВ “Колір-Плюс”

2.1 Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства

Традиційно попереднє уявлення про стратегічний потенціал фірми та ''найпримітивнішу'' його оцінку надає нам фінансово-економічний аналіз господарської діяльності підприємства. Адже фінансове становище фірми, що відображає результати його діяльності на кожному конкретному етапі розвитку в умовах ринкової економіки, є основним індикатором ефективності його господарської діяльності в цілому. Рівень фінансового становища підприємства формує відповідний його діловий імідж у партнерів на товарному та фінансовому ринках, свідчить про потенціал фінансового забезпечення високих темпів економічного розвитку і можливостях зростання його ринкової вартості.

Тому, виходячи з вищезгаданого, необхідним постає питання обгрунтування фінансово-економічних показників господарської діяльності ТОВ ''Колір-Плюс'' (рис. 2.1.).

Мал.2.1. Динаміка основних показників діяльності ТОВ "Колір-Плюс"

Як видно з рис 2.1., на протязі аналізуємого періоду діяльність підприємства характеризувалася дуже маленькою прибутковістю, яка до того ж постійно скорочувалась, що неодмінно вплинуло на всі показники рентабельності. Так, за 2008 р. чистий прибуток склав 9,7 тис. грн., у 2009 році - 7,9 тис. грн., а у 2010 - 4,7 тис. грн. Така негативна тенденція скорочення прибутку підприємства спостерігалась на фоні значного підвищення обсягу товарообігу, який за три квартали 2009 року порівняно з 2008 р. зріс на 7,2 % (109,5 тис. грн.), а у 2010 р. порівняно з 2009 р. на 26, 2 % (або 427,6 тис. грн.).

Ситуація, що виникла на підприємстві обумовлена, насамперед, нераціональною політикою управління витратами обігу та ігноруванням фактору оптимального співвідношення доходів та витрат товариства. Такий висновок можна зробити на підставі показників темпів зростання валового доходу (ВД) та витрат обігу (ВО). У 2009 р. різниця між темпами зростання валового доходу та витрат обігу склала 8,1 % на користь останнього, а у 2010 р. досягла аж 74,8 % відповідно. Це, звичайно, вплинуло і на показники доходності витрат обігу та витратовіддачі. Так у 2008 році товарообіг на одиницю витрат обігу склав 4 грн., у 2009 р. - 3,6 грн., а у 2010 р. - вже 1,9 грн. Сума валового доходу на одиницю втрат обігу відповідно склала 2,1 грн., 1,9 грн. та 1,3 грн.

Одним із внутрішніх факторів, які обумовили зростання витрат обігу ТОВ ''Колір-Плюс'' у 2009 р. є зниження швидкості обертання товарних запасів на 5,2 рази порівняно з 2008 роком, що спричинило їх накопичення, а отже і зростання витрат, пов'язаних із зберіганням запасів.

На збільшення витрат підприємства у 2010 році в трьох перших кварталах вплинуло, насамперед, підвищення витрат на оплату праці та, як результат цього - збільшення суми виплат на соціальні заходи у відповідні фонди. В цей період темп зростання фонду оплати праці (ФОП) перевищував темп зростання товарообігу у 2 рази, темп росту валового доходу у 1,6 раза. Це говорить про те, що система матеріального стимулювання персоналу на підприємстві не враховує зростання продуктивності праці (яка хоч і зростала, але не такими темпами) та не має під собою необхідного економічного підгрунття - зростання джерела здійснення витрат. Така ситуація призводить до погіршення фінансування інших напрямків витрат та зменшення отримання прибутку. Динаміка основних показників діяльності та їх взаємозв'язок представлені в мал. 2.1.

Розмір витрат обігу підприємства залежить також від стану і розвитку основних засобів (ОЗ). На протязі періодів, що аналізуються, спостерігається тенденція до постійного оновлення основних засобів, яке обумовило зростання їх питомої ваги у загальному обсягу активів підприємства. Так, у трьох кварталах 2008 року питома вага основних засобів склала 5,5 %, у 2009 р. - 9,8 %, а у 2010 р.--15,0 %. Важливо зазначити, що розвиток основних засобів підприємства постійно впливає на розмір витрат обігу. З одного боку, розвиток матеріально-технічної бази, зростання витрат обігу, що пов'язані з амортизацією основних засобів, збільшенням витрат на їх утримання і експлуатацію, виплатою орендної плати. З іншого боку, покращення стану основних засобів і зростання ефективності їх використання обумовлює скорочення витрат обігу за рахунок зменшення втрат товарів у процесі транспортування, зберігання і реалізації, скорочення витрат ручної праці, збільшення пропускної спроможності торговельного залу, раціоналізацією торговельно-технологічних процесів, зростання інтенсивності праці.

Введення в дію нових основних засобів вплинуло на такі показники, як фондовіддача (знижувалась) та відповідно фондоємкість (підвищувалась). Виходячи з цього, обсяг товарообігу на одиницю основних фондів за 2008 р. склав 120,7 грн., за 2009 р. - 64,2 грн., а у 2010 р. - 39,2 грн. Показники фондоємкості по зазначеним періодам склали відповідно 0,008 грн., 0,015 грн. та 0,025 грн.

За допомогою факторного аналізу визначимо вплив на товарообіг фондовіддачі та середньорічної вартості основних засобів:

2009 рік:

зміна т\о за рахунок фондовддачі = (64,2 - 120,7) х 25,4 = -1435,1

зміна т\о за рахунок сер. вартості ОЗ = (25,4 - 12,6) х 120,7 = 1544,96

2010 рік:

зміна т\о за рахунок фондовіддачі = (39,2 - 64,2) х 52,5 = -1435,1

зміна т\о за рахунок сер. вартості ОЗ = (52,5 - 25,4) х 64,2 = 1544,96.

Проведені розрахунки свідчать, що обсяг товарообігу у 2009 році порівняно з 2008 р. збільшився на 1544,96 грн. За рахунок збільшення середньорічної вартості основних засобів. Але зменшення фондовіддачі ОЗ на 53,2% обумовило зниження виручки від реалізації на 1435,1 грн. Такий вплив фондовіддачі та середньорічної вартості ОЗ простежувався і у 2010 році. Так збільшення середньорічної вартості основних засобів на 27,1 тис. грн. спричинило підвищення товарообігу на 1739,8 грн., а зниження фондовіддачі на 61% обумовило його зменшення на 1312,5 грн.

Аналізуючи показники ефективності управління обіговими активами (ОА), визначили, що їх питома вага у загальному обсягу активів за 2008-2010 рр. зменшувалась за рахунок збільшення частки основних фондів і склала відповідно 94,5 %, 89,3 % та 74,4 %. Позитивною тенденцією у досліджуваному періоді є прискорення швидкості обертання загальної суми обігових активів, яка становила по періодам 7,1, 7,6 та 10,7 разів. Але підвищення швидкості обертання обігових активів у 2009 та 2010 роках стримувало зниження оборотності товарно-матеріальних запасів (ТМЗ) відповідно на 5,2 раза та 1,8 раза порівняно з 2008 роком, коли цей показник дорівнював 18,3 разів.

У таблиці 2.2. здійснено розрахунок суми замороження коштів в наслідок зниження товарообертання. Як видно з таблиці 2.2., скорочення швидкості обертання товарно-матеріальних запасів у 2008 році призвело до замороження 34,8 тис. грн., а у 2010 році - 10,6 тис. грн. порівняно з 2008 роком. На підставі цього можна зробити висновок, що можливе скорочення потреби підприємства в ТМЗ (відповідно і витрат на їх формування) при умові досягнення терміну обертання 2008 року (15 днів) склало б у 2009 р. 34,8 тис.грн., а у 2010 р. - 10,6 тис. грн. Тобто потреба підприємства у запасах знизилась би відповідно до 89,3 тис. грн. та 113, 9 тис. грн.

Таблиця 2.2.

Розрахунок обсягу замороження коштів

Роки	товарообіг	Одноденний товарообіг	Обертання в днях	Відхилення, +, -	Сума заморожених коштів
2009	1630,5	6,0	20,8	+5,8	34,8
2010	2057,8	7,6	16,4	+1,4	10,6

Спроможність підприємства своєчасно та у повному обсязі здійснювати розрахунки по зовнішнім зобов'язанням характеризують показники ліквідності. Із таблиці видно, що показники абсолютної ліквідності на протязі всіх перелічених періодів (0,13 , 0,14 та 0,12) не відповідає межі оптимального значення (0,2-1). Виходячи з цього можна говорити про неспроможність підприємства розраховуватись за короткостроковими зобов'язаннями в найближчий час.

Коефіцієнт поточної ліквідності, навпаки, у 2008 та 2009 рр. у трьох перших кварталах мав задовільний рівень - 1,02, що визначало можливість підприємства покривати короткострокові зобов'язання за рахунок всіх обігових коштів. 2010 рік характеризується зменшенням цього показника до 0,9 (вийшло за межі оптимальності) в наслідок скорочення обсягу обігових активів та підвищення суми поточних зобов'язань.

Щодо коефіцієнту маневреності, то значення цього показника є незадовільним на протязі всіх аналізуємих періодів, коли він склав відповідно 0,016, 0,03 та 0,005. Незначна частка власних обігових активів фірми у загальному їх обсязі унеможливлює швидку реакцію організації на зміни кон'юнктури ринку та показує низький рівень гнучкості використання власних коштів.

Коефіцієнт фінансування свідчить про велику частку позикових коштів у формуванні обігових активів підприємства. За 2010 р показник коефіцієнта склав 0,85, що на 0,02 нижче ніж у 2009 р. та на 0,07 ніж у 2008 р. Тобто у 2010 році відбулось підвищення фінансової стійкості ТОВ ''Колір-Плюс''. Це обумовлено зростанням власного капіталу за рахунок придбання основних засобів. Цей висновок підтверджує також і коефіцієнт покриття боргу, значення якого на протязі аналізуємих періодів зростало (0,06 , 0,12 та 0,18). Тому можна говорити, що при необхідності повернення позик фірма має достатній обсяг власних ресурсів.

Недивлячись на це, спостерігається негативна тенденція скорочення оборотності власного капіталу (ВК), яка у досліджувані періоди склала 123,6 разів, 67,1 та 52,9 разів, тобто за 2010 р вона знизилась на 14,2 рази ніж у 2009 році та на 70,7 рази ніж у 2008.

Разом з цим оборотність загальної суми активів поступово зростала з 6,7 у 2008р. до 8,7 раз у 2010. Таке прискорення швидкості обертання загальної суми активів надає підставу говорити про підвищення ефективності використання фірмою своїх ресурсів.

Тож, проведений аналіз господарської діяльності ТОВ “Колір-Плюс” показав деякі позитивні тенденції, але вони є досить не високі та повільні у підвищенні ефективності діяльності підприємства. Загалом фінансовий стан “Колір-Плюс” можна охарактеризувати як незадовільний, про що говорить зниження показників рентабельності та ліквідності, а також висока частка в структурі капіталу фірми позикових коштів. Таким чином, визначення стану і тенденцій економіко-організаційного розвитку підприємства дає підстави для пошуку резервів підвищення рівня його потенціалу.

2.2 Аналіз політики стратегічного розвитку ТОВ “Колір-Плюс”

Ніяка організація не може виживати у конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, які задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче добитися своєю діяльністю. Але цільова основа в діяльності організації не є апріорно заданою. Вона визначається підприємством на основі вивчення його можливостей, тобто потенціалу. Тому обгрунтовуючи стратегічний потенціал, як передумову досягнення стратегічних цілей, необхідним постає дослідження стратегічного курсу фірми, її розвитку.

Розвиток ТОВ “Колір-Плюс” має свою історію. Важливим є той факт, що фірма створювалась у вигляді дочірнього підприємства. Вибір такої організаційної форми на початку діяльності підприємства був обумовлений стратегічною необхідністю. Адже не секрет, що створення дочірніх підприємств може переслідувати дві цілі - захисну і наступову.

В нашому випадку, створюючи ДП “Колір-Плюс” ТОВ СП “Колір” мало на меті, насамперед, наступову функцію. В чому вона виявлялась? По-перше, багато питань поставки сировини та збуту продукції вирішувались, бо головний постачальник є співвласником ТОВ “Колір”, а оптові покупці є під його корпоративним контролем. Тобто знищення галузевих бар'єрів дало ту необхідну у новому бізнесі фору, яка дозволила подолати стартові труднощі і знайти достойних партнерів по бізнесу. По-друге, накопичений досвід співпраці з іноземними партнерами був позитивним моментом і сильною стороною новоствореного підприємства. До того ж такий стратегічний підхід дозволяв забезпечити зберігання стійкості батьківської компанії.

На початку 2010 року ДП “Колір-Плюс” перетворилось у товариство з обмеженою відповідальністю. З цього моменту стратегічне управління підприємством здійснюється виключно вищим органом ТОВ “Колір-Плюс” - зборами учасників. Засновниками підприємства або учасниками є 5 чоловік, чотири з яких працюють на керівних посадах у фірмі. Це генеральний директор, його заступник, директор з виробництва та головний бухгалтер. До компетенції зборів учасників товариства входить: встановлення цілей, визначення основних напрямків діяльності підприємства, затвердження його планів та звітів про їх виконання, визначення організаційної структури, координування проведення міроприємств по реалізації стратегічних завдань та інше.

В сучасних умовах високого динамізму зовнішнього середовища та економічної нестабільності, на думку керівників фірми, встановлення цілей та стратегії на довгий час (більш ніж 5 років) є не раціональним. Тому стратегічне планування на підприємстві охоплює часовий інтервал в 3-5 років. Але, крім цього, постійно відбувається процес коригування цілей та перегляд діючої стратегії.

Функціонування підприємства в нових умовах висуває на перший план вирішення проблем, що пов'язані із збільшенням частки ринку (починаючи з 2008 року на 1 %) та її закріпленням, підтриманням конкурентного статусу фірми, що і є найголовнішими стратегічними цілями. До переліку стратегічних цілей ТОВ відносяться також :

розширення номенклатури кондитерських виробів;

підтримання високих показників якості продукції;

розширення переліку додаткових послуг;

повне задоволення запитів споживачів;

підвищення репутації підприємства;

зниження витрат виробництва порівняно з основними конкурентами .

Критеріями досягнення цілей є стійке фінансове становище фірми, зростання прибутку не менше 5 % на рік та отримання стабільних доходів у періоди економічних спадів (з попереднього аналізу показників ефективності діяльності підприємства видно, що ці критерії не виконуються). Більш повну інформацію, що стосується кількісних характеристик цілей зібрати не вдалося. Взагалі на підприємстві вище керівництво не прагне прив'язувати довгострокові цілі до конкретних вимірних показників, обгрунтовуючи це не доцільністю в теперішніх нестабільних умовах зовнішнього середовища. За такої ситуації інколи виникають непорозуміння щодо того, що треба робити для реалізації стратегічних цілей та персональної відповідальності за виконані завдання. Виходячи з цього можна говорити про відсутність досвіду у керівників підприємства в сфері стратегічного планування та стратегічного управління.

Формування стратегії на підприємстві грунтується на ієрархії рівнів управління ( рис. 2.2. ).

Мал.2.2. Розробка стратегії ТОВ “Колір-Плюс“.

де 1-й рівень - формування бізнес стратегії;

2-й рівень - формування функціональних стратегій;

3-й рівень - формування операційних стратегій.

Загальною стратегією ТОВ “ Колір-Плюс “ є так звана бізнес стратегія, основною метою якої є підвищення та закріплення довгострокової конкурентної позиції на ринку. Виходячи з цього загальною стратегічною концепцією діяльності фірми є зосередження зусиль на конкретному сегменті ринку, що базується на диференціації продукції. Враховуючи цілі підприємства підходами до диференціації є: імідж підприємства, вичерпний асортимент, висока якість продукції та високий рівень індивідуального обслуговування. Загальний стратегічний план на підприємстві не розробляється, і це є важливим недоліком у побудові процесу стратегічного планування.

Багатоплановий характер діяльності фірми обумовлює існування певного переліку функціональних стратегій, що являють собою так званий “стратегічний набір“. Роль функціональних стратегій полягає у підтримці загальної бізнес-стратегії і конкурентоспроможності фірми. Такі стратегії на підприємстві розробляються в області виробництва, фінансів та персоналу.

Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення обладнання, основних елементів виробничого процесу, регулюванні заказів і т.д. Формування такої стратегії покладено на директора з виробництва. Втіленням виробничої стратегії є програма з виробництва, основними позиціями якої є:

технологія;

обсяги виробництва по окремим видам продукції;

асортимент;

закупівля сировини;

інноваційна діяльність.

Остання в основному спрямована на створення та розвиток унікальних властивостей продукції та розширення асортименту кондитерських виробів. Хоча інноваційна діяльність для забезпечення реалізації стратегії має велике значення, окрема функціональна стратегія в цій області не розробляється.

Фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, планування майбутнього продажу, розподілення і контроль фінансових ресурсів. В межах цієї стратегії розробляється фінансово-економічна стратегічна програма та система прогнозних стратегічних балансів на 1 рік, на 2 роки, на 3 роки і т.д. Розробкою цієї стратегії займається головний бухгалтер .

За допомогою стратегії управління персоналом вирішуються проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, підтриманню такої кількості зайнятих на підприємстві і типів робочих місць, що відповідає ефективному веденню бізнесу. Втіленням такої стратегії є так звана “програма дій“, ключовими позиціями якої є:

відбір, розстановка та просування;

оцінка персоналу;

система винагороди.

Відповідальним за розробку такої програми є менеджер з персоналу (рис.2.2.)

Розроблені стратегічні документи надходять на розгляд до вищого керівництва і після його згоди затверджуються.

Важливо зазначити, що в розрізі конкретних основних позицій всіх функціональних стратегій розробляється система стратегічних вказівок і конкретних дій, які представляють собою так звані операційні стратегії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на окремих спеціалістів функціональних підрозділів, пропозиції яких роздивляються і приймаються лінійними керівниками, а потім затверджуються вищим керівництвом .

Стратегія в області маркетингу на фірмі не розробляється. І це є важливим недоліком. Вважається, що ця стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обгрунтування ринкової спрямованості фірми. Найважливішою стратегічною ціллю підприємства на даному етапі розвитку є зростання частки ринку. Хоча ціль є дуже привабливою, але вона складна для досягнення, бо передбачається, що підприємство повинно швидше розвиватись ніж галузь. Для цього необхідною умовою є глибоке розуміння ринку, для чого потрібні всебічні маркетингові дослідження, які вимагає і реалізація загальної стратегії підприємства (зосередження на основі диференціації). А цього аспекту керівництво не враховує, бо й досі на підприємстві не існує спеціаліста, який би займався цією діяльністю. А результат - зменшення частки ринку у 2009 році на 0,5 % (з 3,5 % до 3 %), що обумовлено більшою швидкістю зростання ринку ( 150 % до минулого року ) ніж зростання збуту підприємства (125 %). Стратегічні рішення з маркетингу на фірмі приймаються по необхідності і є нечітко структурованими. Тож, можна говорити про недостатнє забезпечення бізнес-стратегії фірми її функціональними стратегіями.

До того ж, внаслідок надмірної концентрації уваги керівників фірми на поточній діяльності, вирішенні щоденних проблем, недостатньо часу приділяється інформаційному забезпеченню стратегічного управління. Першочергове значення на підприємстві відводиться підсистемі тактичної і оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності організації. А результатом цього є нерозвинутість системи стратегічної та прогнозної інформації. Підприємство не приймає участі у конференціях, ярмарках, виставках, які є важливим джерелом здобуття стратегічно необхідної інформації, не говорячи вже про залучення консультантів, експертів, фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою і продажем цієї спеціалізованої інформації. Взагалі, ситуація, що склалася в ТОВ “Колір-Плюс“, коли першочергове значення має тактична інформація, притаманна майже всім вітчизняним господарюючим суб'єктам, що і проявляється в нерозвинутості стратегічного менеджменту в нашій країні.

Одним із важливих засобів ефективного стратегічного розвитку є організаційна структура. У зв'язку з цим і її оцінка і її вибір в процесі виконання стратегії обумовлені в першу чергу тим, чи сприяє організаційна структура досягненню цілей організації.

Організаційна структура ТОВ “Колір-Плюс“ відноситься до лінійно-функціонального типу (рис. 2.3.). Вона була спроектована і впроваджена при створенні фірми, тобто коли було прийнято рішення про стратегію розвитку фірми. При проектуванні організаційної структури застосовувався підхід, що передбачає виділення стратегічно важливого виду діяльності. На думку керівництва першочергового значення для успішної реалізації стратегії має сфера виробництва, так як забезпечує виконання вимог високої якості продукції та широкого асортименту. Тому побудова організаційної структури підприємства орієнтована саме на цю область. А це обумовлює те, що керівники цього підрозділу займають ключові позиції в системі управління та підрозділ справляє істотний вплив на поточну діяльність фірми і процес прийняття рішень.

Мал. 2.3.Організаційна структура ТОВ “Колір-Плюс”

Як і кожний тип організаційної структури дана структура ТОВ “Колір-Плюс“ має теж певні стратегічні недоліки та переваги. До основних стратегічних переваг можна віднести:

забезпечення стратегічної спрямованості управлінського процесу за рахунок централізації на вищому рівні прийняття найважливіших рішень по реалізації відповідних функцій, що створює найбільш сприятливі умови для розробки і здійснення єдиної виробничої, збутової і технічної політики;

забезпечується висока економічність управління, надійність комунікацій, виключається дублювання окремих функцій;

створюється можливість підтримання високих стандартів діяльності за рахунок спеціалізації;

високий ступінь координації в середині підрозділу та ефективне використання ресурсів.

Основними недоліками даної структури є:

складність у підтриманні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

обмежене сприйняття організаційних завдань працівниками;

спрямування функціональних зусиль перш за все на досягнення цілей підрозділу.

Побудова структури підприємства реалізує принцип демократичного централізму, при якому підготовка і обговорення рішень здійснюється колегіально, а прийняття рішення і відповідальність - тільки першим керівником єдиноособово. Це з одного боку зменшує кількість помилкових рішень та сприяє уникненню їх протиріччя, але з іншого боку збільшує навантаження на вище керівництво і не дозволяє прийняття рішень на місцях добре інформованими співробітниками, що гальмує реакцію організації на зовнішні зміни.

Такий принцип управління підприємством у значній мірі визначає стиль керівництва підлеглими. Його можна охарактеризувати як щось середнє між доброзичливо-авторитарним та консультативно-демократичним. Керівники відносяться до підлеглих по-батьківські; вони радяться із підлеглими і прагнуть конструктивно використовувати все краще, що ті пропонують. Комунікації здійснюються як з верху вниз, так і знизу вверх і пронизують підприємство у відповідності із діючим у ньому командним ланцюжком або розподіленням відповідальності за виконання завдань. Інформація, що відправляється вищим керівництвом фірми підлеглим охоплює:

впровадження цілей і стратегії (представляє собою роз'яснення керівництвом стратегії і цілей забезпечує працівників інформацією про конкретні завдання і очікуваної від них поведінки);

посадові інструкції і накази;

процедури і різні правила;

зворотній зв'язок по результатам діяльності;

навіювання ідей (мотивація робітників на прийняття місії, її культурних цінностей та ін ).

Східні комунікації, що являють собою передачу інформації із нижчих рівнів організації на вищі рівні ієрархії, включають: проблеми і питання, пропозиції по удосконаленню чого-небудь, звіти про результати діяльності, скарги і суперечки, фінансову і бухгалтерську інформацію. Крім того, важливе значення мають і горизонтальні комунікації, за допомогою яких вирішуються проблеми усередині відділу та координується робота відділів та окремих спеціалістів.

Взагалі можна сказати, що організаційна структура ТОВ “Колір-Плюс“ має значний ступінь відповідності його стратегії. Тип організаційної структури, покладені в її основу принципи управління, стиль керівництва відповідають життєвому циклу організації та її розміру. Але при розробці організаційної структури керівництво фірми не врахувало, що для реалізації обраної стратегії (зосередження на основі диференціації) необхідні сильні маркетингові спроможності, що вже зазначалося раніше. Як видно із схеми організаційної структури (мал.2.3.), на підприємстві відсутній навіть спеціаліст з маркетингу. Тому вже зараз керівництву підприємства необхідно звернути увагу на цей аспект .Якщо організаційна структура встановлює межі організаційно-виділених підрозділів і, задаючи формальні зв'язки між ними, виступає якби каркас організації, то свого роду “душею“ організації, що встановлює невидимі важелі, які спрямовують дії членів організації, є організаційна культура.

Так як ТОВ “Колір-Плюс“ існує тільки чотири роки, його організаційна культура є ще не досить розвиненою і знаходиться на стадії формування. Але вже зараз вона достатньо сильно впливає на діяльність фірми і є у тісному зв'язку із діючою стратегією.

Так, не дивлячись на незначний термін діяльності підприємства, воно має високий імідж, як серед конкурентів, споживачів, постачальників, так і серед самих працівників організації. У 2008 та 2009 роках у рейтингу найкращих кондитерських підприємств Києва, кондитерська “Калина“ посідала перше місце, а у 2010 році - друге після новоствореного Будинку кави “Пасаж“.

Організаційна культура фірми пропагує такі духовні цінності: чесність, гармонія і співробітництво, боротьба за якість, ідентифікація із фірмою, доброзичливість. Завдяки спеціалізації у співробітників формується почуття впевненості у своїй необхідності для організації. Тому для організаційної культури ТОВ характерні вірність, відданість та належність працівників до підприємства; підкреслюється важливість виконуємих кожним співробітником функцій.

Тісному зв'язку організаційної культури та стратегії підприємства сприяють такі фактори:

наявність сильного лідера в особі генерального директора, який встановлює принципи, визначає основні цінності і норми поведінки, що є цілком виправданими з точки зору задоволення потреб покупців, умов конкуренції і стратегії.

прийняття рішень здійснюється на основі принципів організаційної культури;

проявлення постійної турботи про покупців, співробітників та власників.

До прояву організаційної культури підприємства відноситься і організація праці персоналу. Керівництво фірми приділяє цьому питанню велику увагу. Це проявляється в тому, що на підприємстві існує сприятливий психологічний клімат, досить сприятливі побутові умови, всі робочі місця по необхідності оснащені різноманітною оргтехнікою, сучасними та зручними офісними меблями та виробничим обладнанням; санітарно-гігієнічні умови (освітлення, температура, вологість) відповідають встановленим нормам та стандартам; високий рівень охорони праці та технічної безпеки. На підприємстві існує рада трудового колективу, яка з періодичністю раз в три місяці подає керівництву список пропозицій по поліпшенню умов праці по кожному структурному підрозділу ТОВ і стежить за їх виконанням.

Основні недоліки організації праці пов'язані з тим, що фірма розташована у старому будинку, що не пристосований для здійснення виробничої діяльності. Розташування кімнат є не досить зручним і, до того ж вони невеликі, що обумовлює маленькі відстані для проходу між обладнанням.

Принципи організаційної культури покладені і в особливості управління персоналом.

При відборі кадрів загальними критеріями є освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі. Разом з цим на підприємстві існує своя база професійної підготовки кондитерів та кондитерів-дизайнерів, що дозволяє формувати у співробітників необхідні професійні навички, які забезпечують достатню ефективність їх діяльності. Така підготовка передбачає навчання на робочому місці, коли досвідчений робітник “приймає під крило“ новачка і на реальних прикладах демонструє йому, як треба виконувати робочі завдання. Дана форма навчання має багато переваг, серед яких - невеликі витрати на навчання і матеріали, простота передачі знань. Крім того, навчання і перекваліфікація в інтересах підприємства здійснюється за його рахунок .

Така політика професійної підготовки обумовлена тим, що керівництво дбає про майбутнє забезпечення фірми кваліфікованими спеціалістами, тобто створює вже зараз конкурентну перевагу в цій області.

Процес управління персоналом будується на принципі стабілізації складу робітників. З економічної позиції висока плинність персоналу коштує дуже дорого, бо висококваліфікованих працівників, як робочих спеціальностей, так і спеціалістів замінити дуже складно.

Мабуть найкращі характеристики порівняно із іншими аспектами діяльності підприємства має сфера виробництва . ЇЇ характерними рисами є:

високий рівень технології виробництва;

використання екологічно-чистої сировини;

жорсткі вимоги до мікробіологічних показників обладнання, сировини і готової продукції;

автоматизація і комп'ютеризація виробництва, починаючи від прийомки сировини і, кінчаючи видами готової продукції;

як наслідок цього - випуск тільки високоякісної елітної продукції.

Фірма оснащена сучасним італійським устаткуванням і постійно працює над вдосконаленням технології виробництва. В останній час введено в дію новий декоратор, за допомогою якого можна створювати кондитерські вироби, на які наносяться зразу два різних продукти. Це є ноу-хау у кондитерському виробництві.

Високий рівень технології дає змогу колективу випускати пристойну продукцію, розширювати й оновлювати асортимент. До того ж, колектив налаштований на творчий пошук і прагне сьогодні дати покупцям щось новіше, краще ніж учора. Кожен працівник незалежно від того, яку посаду він обіймає, зобов'язаний неухильно дотримуватися встановлених стандартів якості. Неабияка заслуга при забезпеченні високого рівня якості продукції є фахівців виробничих лабораторій, які пильнують, як за якістю сировини, так і за виходом кінцевої продукції. У виробництві застосовується лише елітна сировина, з якої виготовляється й відповідна продукція.

Важливе місце займає розвиток напрямку раціонального і збалансованого харчування, в тому числі виробництво кондитерських виробів профілактичного призначення. Головна увага приділяється захисним властивостям їжі, вдосконаленню біотехнічних процесів переробки сировини лікувально-профілактичного призначення і профілактики різних захворювань та зміцнення захисних функцій організму. Наприклад, в кондитерських виробах міститься еланін - натуральна біодобавка, яка виводить із організму радіонукліди і важкі метали. До того ж, орієнтуючись на вибагливі запити споживачів у виробництві кондитерських виробів використовують замінники сахару і креми на водорості “агар-агарі“, що обумовлює їх малокалорійність. Тобто, процес виробництва побудований з врахуванням СЗД підприємства і можна сказати цілком відповідає обраній стратегії.

Отже, проведений аналіз політики стратегічного розвитку ТОВ “Колір-Плюс” дозволив побачити головні стратегічні цілі та напрямки їх досягнення, процес формування та реалізації стратегії. Визначили, що головними стратегічними цілями фірми є зростання частки ринку та підвищення конкурентної позиції. Для забезпечення реалізації цих цілей підприємство обрало курс зосередження на певному сегменті ринку на основі диференціації продукції. На думку керівництва ТОВ “Колір-Плюс” першочергового значення для успішної реалізації стратегії має сфера виробництва, тому побудова організаційної структури орієнтована саме на цю область. І хоча в цілому вона відповідає наміченим цілям даного підприємства, все ж таки потребує деякого вдосконалення.

2.3 Організаційно-економічна оцінка потенціалу ТОВ “Колір-Плюс”

Необхідною складовою ефективного управління стратегічним потенціалом підприємства є періодична його оцінка. Завдання полягає у виборі такого методу оцінки, яка б дозволила здійснити аналіз з максимальною точністю, комплексно підійшовши до цієї проблеми і врахувавши якомога більше аспектів потенціалу. В теорії стратегічного менеджменту існує декілька підходів до такої оцінки, що були викладені в І-му розділі даної роботи. Але при дослідженні процесу управління стратегічним потенціалом ТОВ “Колір-Плюс” виникає об'єктивна необхідність застосування цих методик та їх порівняння з практичної точки зору.

Отже, звернемося до методики аналізу стратегічного потенціалу, що запропонована І. Ансоффом.

Першим кроком до оцінки стратегічного потенціалу (або майбутнього конкурентного статусу) є визначення відносних інвестиційних позицій підприємства в перспективі, тобто співвідношення капіталовкладень фірми з оптимальними вкладеннями згідно формули 1.2. . Автор зазначає, що якості мірки для визначення співвідношення можна використовувати співвідношення між рентабельністю, яка очікується, та оптимальним рівнем можливої рентабельності в майбутньому. В даному випадку таке співвідношення дорівнює 0,01/0,5=0,02.

Здійснений розрахунок також означає, що при умові оптимальності стратегії і мобілізаційних можливостей фірми її потенціал буде визначатися відношенням її вкладень в дану СЗГ до того рівня, який є потрібним для оптимальної рентабельності. Але дуже часто стратегія і можливості фірми не є оптимальними (підкреслює І. Ансофф). Тому в цьому випадку для визначення стратегічного потенціалу слід робити аналіз майбутньої ефективності діючої стратегії та ефективності поточного потенціалу фірми.

Шанси на майбутній успіх стратегії, яку фірма проводить сьогодні оцінюємо за допомогою таблиці 2.3.



Таблиця 2.3.

Визначення майбутньої ефективності діючої стратегії ТОВ “Колір-Плюс”

Фактори успіху в майбутньому	Діюча стратегія фірми	Стратегії успіху в майбутньому	Рівень діючої стратегії по відношенню до оптимальної (SF\S0)
		S1	S2	S3
1.Темп зростання відповідного сектору економіки 2.Приріст чисельності споживачів даного сектору у складі народонаселення 3.Сприятливі фактори для зростання рентабельності 4.Державне регулювання витрат 5.Короткий термін розробки нової продукції 6.Невеликі витрати на НДДКР	широкий асортимент, престиж фірми, висока якість, робота під замовлення, патентний захист, новаторство, додаткові характеристики виробу	Стратегія мінімізації витрат: асортимент складається з товарів високої рентабель-ності, оптимізація внутрішньофірмових зв'язків, що сприяють зниженню загальнофірмових витрат	Стратегія індивідуального обслуговування: висока якість обслуговування, асорти-мент схожий як і у конкурентів, престиж фірми, робота під замовлення	Стратегія заснована на асортименті товарів та індивідуальному обслуговуванні: широкий асортимент, що відрізняється від конкурентів, новаторство, репутація фірми, сильні маркетингові спроможності, робота під замовлення, патентний захист	0,8 0,5 0,8 1 0,8 0,6
Загальний рівень стратегії	0,8

Зробивши відповідні розрахунки отримуємо так званий стратегічний норматив, який дорівнює 0,8.

Наступним кроком визначаємо фактор можливостей (табл. 2.4.), який представляє собою сукупний норматив співвідношень поточного та необхідного потенціалу фірми. В даному випадку отримуємо індекс 1,3.



Таблиця 2.4.

Визначення ефективності поточного потенціалу ТОВ “Колір-Плюс”

Складові потенціалу	Поточний потенціал	Потенціал необхідний для оптимальної стратегії	Норматив оцінки потенціалу можливостей
Загальне управління	нововведення творчий дух зрілість	технологія ефективність соціальні функції	1
Фінансове управління	розподіл коштів виплата податків оперування грошовою готівкою	капіталовкладення аналіз продажу вплив на інфляційні процеси просунення продукції на ринок	0,75
Маркетинг	виробництво по індивідуальним заказам пробний збут нової продукції	дослідження ринку реклама збут	0,67
Виробництво	трудові відносини автоматизація зміна моделей продукції адаптація технології	управління запасами матеріально-технічне забезпечення	2,5
НДДКР	творчий дух нововведення адаптація поступовий розвиток імітація	виробничі технології дослідження модернізація	1,7
Сукупний норматив	1,3

І, нарешті, згідно з формулою 1.2., використовуючи показники рівня капіталовкладень (0,02), стратегічного нормативу (0,8) та нормативу можливостей (1,3), отримуємо характеристику стратегічного потенціалу. За даною методикою кількісна оцінка стратегічного потенціалу “Колір-Плюс” дорівнює 0,021. Виходячи із запропонованого автором прийому ранжування значень потенціалу, підприємство, що досліджується володіє “слабким” стратегічним потенціалом.

Між тим важливо відзначити, що отриманий показник стратегічного потенціалу організації та рівень її стратегічних капіталовкладень мають майже однакове значення - 0,021 та 0,02. Така ситуація, згідно з Ансоффом, як вже зазначалося вище, говорить про відносну оптимальність діючої стратегії та мобілізаційних можливостей ТОВ “Колір-Плюс”, а, отже, “слабкість” стратегічного потенціалу фірми обумовлена, насамперед, недостатнім фінансовим забезпеченням її стратегії.

Слід сказати, що даний підхід грунтується головним чином на використанні різних дуже суб'єктивних оцінок. А це значною мірою ускладнює “ефективне” визначення показників і робить їх малопридатними для практичного застосування. Тому, аналізуючи стратегічний потенціал звернемось до більш сучасного методу, запропонованого С.В. Близнюком.

Згідно з алгоритмом цієї методики впершу чергу визначаємо головну стратегічну ціль: - збільшення частки ринку у кожному звітному році на 1%, її закріплення та підтримання конкурентного статусу фірми.

Визначення рівня відповідності кожної складової системи ресурсів поставленій цілі здійснюється за допомогою експертних оцінок (табл.2.5.).

5 експертів, до складу яких входили генерельний директор, його заступник, директор з виробництва, головний бухгалтер (учасники товариства) та автор даної роботи, оцінили за 10-бальною шкалою сучасний та перспективний стан ресурсів ТОВ “Колір-Плюс” відносно можливостей досягнення поставленої цілі/цілей. Як видно з таблиці 2.5., найбільший рівень відповідності мають ресурси організаційної структури (8,8) та інформаційні ресурси (8,4), а найменший - фінансові (2,8) та технологічні (5,0) ресурси.

Таблиця 2.5.

Розрахункове значення ri

Експерти № п\п	ri
	r1	r2	r3	r4	r5	r6	r7
1	9	4	8	8	9	7	1
2	8	5	7	8	9	10	5
3	7	6	8	6	9	8	2
4	8	6	9	5	8	8	3
5	8	4	9	6	9	9	3
ri	8,2	5,0	8,2	6,6	8,8	8,4	2,8

Наступним кроком даної оцінки є визначення коефіцієнтів аij, розрахунок яких здійснено в таблиці 2.6. Коефіцієнти аij визначають внесок кожного з семи ресурсів (r1) у формування того чи іншого напрямку нарощування стратегічного потенціалу (pj). В даному випадку для нарощування “здатності підприємства до висування конкурентоздатних ідей” (р5) більш важливе значення будуть мати технологічні, кадрові та інформаційні ресурси, ніж технічні та просторові.

Таблиця 2.6.

Розрахункове значення aij

ri pi	aij
	r1	r2	r3	r4	r5	r6	r7
P1	1	1	10	2	2	10	2
P2	1	1	10	2	2	10	2
P3	1	1	10	2	2	10	2
P4	1	1	10	2	2	10	2
P5	1	10	10	2	3	10	4
P6	1	9	10	5	4	10	5
P7	6	8	10	5	4	10	9
P8	2	8	10	5	9	10	8
P9	8	8	8	1	5	9	8
P10	1	1	10	1	6	8	9
P11	7	8	10	1	5	10	9
P12	7	7	10	1	6	10	10
P13	8	8	7	1	8	7	10
P14	7	8	10	1	8	7	9

Кожний з 5 експертів заповняв таку таблицю. Значення , що знаходяться у клітинах таблиці, є середні значення експертних оцінок за 10-бальною шкалою.



Таблиця 1.8.

Розрахункове значення

aij pi	aij
P1	0,036	0,036	0,36	0,07	0,07	0,36	0,07
P2	0,036	0,036	0,36	0,07	0,07	0,36	0.07
P3	0,036	0,036	0,36	0,07	0,07	0,36	0,07
P4	0,036	0,036	0,36	0,07	0,07	0,36	0,07
P5	0,025	0,25	0,25	0,05	0,075	0,25	0,1
P6	0,023	0,2	0,23	0,11	0,09	0,23	0,11
P7	0,11	0,15	0,19	0,1	0,08	0,19	0,17
P8	0,05	0,17	0,19	0,1	0,17	0,19	0,15
P9	0,17	0,17	0,17	0,02	0,1	0,19	0,17
P10	0,03	0,03	0,28	0,03	0,17	0,22	0,25
P11	0,14	0,16	0,2	0,02	0,1	0,2	0,18
P12	0,14	0,14	0,2	0,02	0,12	0,2	0,2
P13	0,18	0,16	0,14	0,02	0,16	0,14	0,2
P14	0,14	0,16	0,2	0,02	0,16	0,14	0,18

i=1,…,7; j=1,…,14,

Для коректного вирішення завдання в таблиці 2.7. визначили важливість вкладу в досягнення стратегічної цілі кожної з складових стратегічного потенціалу - коефіцієнт. Скажімо для нашої ситуації “здатність підприємства до макроекономічного аналізу” (р1) менш важлива ніж “здатність до реалізації конкурентоздатних ідей” (р6). У відповідності до цього р1 оцінили в 5 балів, а р6 - в 10 балів. І так по кожному із стратегічних напрямків.



Таблиця 2.7.

Розрахункове значення .

pj	Середні оцінки експертів
1	5	0,04
2	9	0,074
3	9	0,074
4	8	0,066
5	9	0,074
6	10	0,082
7	8	0,066
8	10	0,082
9	8	0,066
10	10	0,082
11	10	0,082
12	10	0,082
13	8	0,066
14	8	0,066

; ; ; j=1,…14

Якщо не визначити систему коефіцієнтів та , то всі ресурси підприємства та напрямки нарощування стратегічного потенціалу урівнюються, що методично недопустимо.

У таблиці 2.8. наведено розрахунок коефіцієнту . Його економічна сутність полягає в інтегральній оцінці важливості значення для підприємства кожного ресурсу в контексті важливості кожного напрямку нарощування стратегічного потенціалу і, відповідно, конкурентного статусу підприємства.

Наступним кроком в оцінці потенціалу є визначення величини , яка характеризує потенційний рівень конкурентного статусу, що може досягти підприємство по j-му напрямку стратегічного потенціалу (табл.2.9.)

Таблиця 2.8.

Розрахункове значення

p
P1	14,4	14,4	144	28	28	144	28
Р2	26,64	26,64	266,4	51,8	51,8	266,4	51,8
P3	26,64	26,64	266,4	51,8	51,8	266,4	51,8
P4	23,76	23,76	237,6	46,2	46,2	237,6	46,2
P5	18,5	180,5	180,5	37	55,5	180,5	70,4
P6	18,86	164	188,6	90,2	73,8	188,6	90,2
P7	72,6	99	125,4	66	52,8	125,4	122,2
P8	32,8	123	155,8	82	139,4	155,8	123
P9	112,2	42,2	112,2	13,2	66	125,4	112,2
P10	24,6	24,6	229,6	24,6	139,4	180,4	205
P11	114,8	131,2	164	16,4	82	164	147,6
P12	114,8	114,8	164	16,4	98,4	164	164
P13	105,6	105,6	92,4	13,2	105,6	92,4	132
P14	92,4	105,6	132	13,2	105,6	92,4	188,8

В даному випадку для спрощення розрахунків коефіцієнт та збільшені на 100, тобто: , . Значущість коефіцієнтів від такої операції не змінюється, змінюється масштаб.

Таблиця 2.9.

Розрахункові значення

QI	r1	r2	r3	r4	r5	r6	r7
Q1	118,1	72	1180,8	184,8	216,4	1209,6	78,4	3010,1
Q2	218,4	133,2	2184,5	341,9	455,8	2237,7	145	5716,5
Q3	218,4	133,2	2184,5	341,9	455,8	2237,7	145	5716,5
Q4	194,8	118,8	1948,3	304,9	406,5	1995,8	129,3	5098,4
Q5	151,7	902,5	1480,1	244,2	488,4	1516,2	197,1	4980,2
Q6	154,6	820	1546,5	595,3	649,4	1584,2	252,5	5602,5
Q7	595,3	495	1028,3	435,6	464,6	1053,3	342,1	4412,2
Q8	269	615	1277,5	541,2	1226,7	1308,7	344,4	5582,5
Q9	920	561	920	87,1	580,8	1053,3	314,1	4436,3
Q10	201,7	123	1882,7	162,3	1226,7	1515,3	574	5685,7
Q11	941,3	656	1344,8	108,2	721,6	1377,6	413,3	5562,8
Q12	941,3	574	1344,8	108,2	865,9	1377,6	459,2	5662
Q13	865,9	528	757,7	87,1	929,3	776,2	369,6	4314,4
Q14	757,7	528	1082,4	87,1	929,3	776,2	528,6	4689,3

Автор методики вважає, що максимальний рівень j-й напрямок може прийняти при значенні всіх r1=10, тобто, коли всі ресурси підприємства оцінюються по максимуму відносно поставленої цілі:

Q = 10 x

Але слід відмітити, що в деяких випадках таке твердження може бути помилковим, бо не всі складові стратегічного потенціалу рівнозначні по своєму впливу на рівень конкурентної переваги, що обумовлено неоднаковістю глибини наслідків, які виникають в разі володіння фірмою тих чи інших здатностей. Надлишок ресурсів або здібностей підприємства у досягненні поставленої цілі потребує певних витрат на їх утримання, а отже, і тим послаблює інші можливості.

Останнім в даній методиці є розрахунок величини , що показує відносну ефективність внеску j-ї складової стратегічного потенціалу у досягнення поставленої цілі. А показник К= і є оцінкою стратегічного потенціалу підприємства. За результатам розрахунків, які наведені в таблиці 2.10. видно, що рівень стратегічного потенціалу становить 64,2% від необхідного, тому цілі ТОВ “Колір-Плюс” слід скорегувати. Автор методики пропонує спрощений підхід до коригування цілі. Скажімо частку ринку можна збільшити не на 1%, а тільки на 0,6-0,7%.

Розглянута методика оцінки певним чином слугує підгрунттям для аналізу потенціалу з трохи іншої боку. В цьому аспекті цікавою вбачається методика В.І. Щелкунова, яка грунтується на понятті життєвого циклу стратегічного потенціалу підприємства. Проведені вище дослідження дозволяють зробити висновок, що стратегічний потенціал ТОВ “Колір-Плюс” в теперішній момент діяльності знаходиться на перехідній стадії освоєння та використання (рис.2.3.).

Таблиця 2.10.

Розрахунок

рi	Qj	Q
Р1	3010,1	4008	75,1
Р2	5716,	7414,8	77,1
Р3	5716,	7414,8	77,1
Р4	5098,4	6613,2	77,1
Р5	4980,2	7229	68,9
Р6	5602,5	8142,6	68,8
Р7	4412,2	6634	66,5
Р8	5582,5	8118	68,8
Р9	4436,3	6534	67,9
Р10	5685,7	8284	68,6
Р11	8200	5562,8	67,8
Р12	5662	7364	76,9
Р13	4314,4	6468	66,7
р14	4689,3	7300	64.2
	=70469,4	=99624,4	К=64,2

Так, наприклад, видно, що технічний та технологічний потенціал має тенденцію до зростання, фінансовий потенціал знаходиться в точці занепаду, а трудовий, інформаційний, управлінський, організаційний потенціал, а також потенціал відношень із зовнішнім середовищем хоча і знаходяться на досить високому рівні, але ще не досягли найвищої точки свого розвитку.

Окремої уваги з погляду досягнення найбільш точних результатів заслуговує підхід розроблений вченим А.П. Градовим, переваги якого підкреслювались раніше. Розрахунки за цією методикою представлені в в таблицях 2.11-2.14.

При оцінці конкурентного статусу, що формується стратегічним потенціалом у фазах життєвого циклу конкурентної переваги фірми, хотілося б більш детально зупинитись на фазі уповільненого зростання, на якій знаходиться в теперішній час конкурентна перевага ТОВ “Колір-Плюс”. Як видно з таблиці 2.11., першочергового розширення потребують технологічні та фінансові ресурси (їх підсумкова оцінка становила 0,7). У комбінації з просторовими та інформаційними ресурсами вони стримують розвиток здатностей підприємства щодо забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктури ринку, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості, а також здатність до підтримки конкурентного статусу фірми за рахунок управління СЗГ. Тому виникає об'єктивна необхідність розробки програм розширення цих ресурсів з точки зору підвищення ефективності функціонування фірми. Особливо слід звернути увагу на пошук джерел фінансування проектів реалізації конкурентноздатних ідей та раціоналізацію використання інвестиційних можливостей підприємства. Проведений аналіз за допомогою таблиці 2.11. дозволив визначити, що на даному етапі життєвого циклу конкурентної переваги фірми (ЖЦКПФ) без врахування факторів зовнішнього середовища стратегічний потенціал “Колір-Плюс” відповідає цілям фірми на 0,82 (або на 82%).

Якщо звернутися до таблиці 2.12., де зроблена зведена оцінка потенціалів по всім етапам життєвого циклу конкурентної переваги, видно, що в най більшій мірі забезпечені ресурсами етапи прискореного зростання, уповільненого зростання та зрілості (0,84); найменш -етап старіння (0,68). На рис. 2.4. можна графічно побачити життєвий цикл конкурентної переваги “Колір-Плюс”.

Аналізуючи дані таблиці 2.12., можна вирішити проблему розподілу ресурсів по фазам ЖЦКПФ. Так на етапі старіння КПФ керівництво фірми повинно своєчасно приймати адекватні заходи по своєрідному ремаркетингу або підтримуючому маркетингу КПФ. А як видно з розрахунків ця фаза недостатньо забезпечена технологічними ресурсами (0,69), коли на етапі прискореного зростання показник цього ресурсу був 0,73, хоча потреба в ньому не була такою великою, так як даний етап характеризується підвищеним попитом на продукцію фірми.

Щоб мати більш повну характеристику стратегічного потенціалу ТОВ “Колір-Плюс”, необхідно оцінити також і вплив так званих детермінантів “національного ромбу”. Така оцінка представлена в таблиці 2.13. Виходячи з розрахунків, можна сказати, що найбільш сприятливі умови для сворення і підтримки конкурентної переваги формують такі детермінанти, як параметри попиту та стратегія фірм, їх структура і суперництво. Менш сприятливі умови визначають споріднені і підтримуючі галузі. Із таблиці 2.13. також можна прослідити зміну динаміки впливу детермінантів “національного ромбу” по етапам ЖЦКПФ. Так, на етапі народження існують більш сприятливі зовнішні умови для створення і підтримання конкурентної переваги підприємства, на етапі старіння - менш. А сукупний вплив всіх детермінантів “національного ромбу” на рівень стратегічного потенціалу за весь ЖЦКПФ складає 0,2.

Нарешті, аналізуючи дані таблиці 2.14., видно, що рівень конкурентного статусу на етапі народження дорівнював 0,43; на етапі прискореного зростання -0,41; на етапі уповільненого зростання - 0,39; на етапі зрілості - 0,34, а на етапі старіння 0,26. Зниження загального рівня конкурентного статусу починаючи з етапу прискореного зростання до етапу зрілості обумовлено погіршенням впливу зовнішніх факторів. Загальний показник конкурентного статусу ТОВ “Колір-Плюс” за весь ЖЦКПФ за даною методикою склав 0,4.