Стратегія і конкурентні пріоритети в керованій системі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти конкурентних приорітетів у стратегічному розвитку підприємства

1.1 Сутність і значення стратегій в системі управління підприємством

1.2 Формування конкурентних пріоритетів в стратегічному розвитку підприємства

1.3 Реалізація конкурентних стратегій в сучасних умовах ринку

Розділ 2. Стратегічний аналіз діяльності ТОВ «Екта-Пром»

2.1 Загальна організаційно-економічна характеристика діяльності ТОВ «Екта-Пром»

2.2 Оцінка конкурентного середовища в стратегічному розвитку підприємства

2.3 Розробка конкурентної стратегії підприємства

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Тема курсової роботи -- «Стратегія і конкурентні пріоритети в керованій системі».

Актуальність теми. В сучасних умовах найважливішими проблемами розвитку будь-якого підприємства є: забезпечення безупинного розвитку, завоювання ринкових позицій, оволодіння конкурентними перевагами у перспективі. Ефективне вирішення цих проблем можливо за рахунок вірно обраного стратегічного напрямку, грамотно розроблених стратегій, створення стратегічних планів, тобто використання стратегічного планування.

Актуальність теми зумовлена тим, що подальший розвиток національної економіки потребує нових підходів в управлінні підприємствами. Значна роль при цьому належить стратегічному аспекту управління підприємством, а саме: формуванню і реалізації стратегії на підприємстві як інструменту забезпечення ефективної діяльності не тільки на поточний момент, але і на довгострокову перспективу.

Аналіз досліджень і публікацій. Серед вітчизняних і зарубіжних науковців вагомий вклад у розвиток сучасної теорії конкурентоздатності внесли М.І. Гельвановський, І.А. Гельмендінова, Ш.А. Агєєв, А.П. Градов, В.Л. Дикань, І.Б. Іванов, І.Н. Герчикова, Н.М. Ушакова, А.Т. Литвиненко, І.В. Смолін, І.В. Балабанова, О.Є. Шишкова, Г.Л. Азоєв, О.А. Дубровіна, І.І. Дюмулен, Ю.Б. Іванов, Н.Н. Лівенцев, М.А. Мартинова, С.В. Нікіфорова, І.В. Смолечук, К.В. Ремчуков, Т.Б. Рубійштейн, І.В. Празян, Р.А. Фатхутдінов, В.Ф. Флоров, В.М. Шумілов, Н.С. Яшін, М. Портер, І. Ансофф, А.А. Мазаракі, М. Агосін, ДЖ. Грейсон, П. Дойль, Б. Карлофф, Ж.Ж. Ламбен, Х. Маккей, П. Фішер та інші, які досліджували проблему конкурентоздатності підприємств у сфері матеріального виробництва та торгівлі.

Мета написання курсової роботи - вивчити та розкрити сутність стратегії та конкурентних переваг товариства «Екта-Пром». Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов'язаних завдань:

· розкрити поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління;

· визначити поняття конкурентоспроможність та найважливіші її фактори;

· проаналізувати фінансовий стан і середовище приватного ТОВ «Екта-Пром».

Предметом дослідження виступає конкурентоспроможність підприємства в сучасних умовах ринкової економіки.

Об'єктом дослідження виступають напрями, методи та результати аналізу конкурентних переваг ТОВ «Екта-Пром».

Методи досліджень, що використовуються в роботі: метод вивчення літературних джерел і документів, теоретичний аналіз і синтез досліджуваного матеріалу, логічний метод, метод нагляду, порівняльний метод, кількісні методи (математичні та статистичні), метод прогнозування, історичний метод, соціально-якісні методи дослідження.

розділ 1. Теоретичні аспекти конкурентних приорітетів у стратегічному розвитку підприємства

1.1 Сутність і значення стратегій в системі управління підприємством

Стратегічне планування є дуже важливим для всіх фірм, що присутні на ринку. Переважна більшість українських підприємств визнають необхідність розроблення стратегії розвитку та прагнуть до розширення масштабів своєї діяльності. Але, на жаль, дуже мало українських фірм на сьогодні має реальний план розвитку, хоча щороку дедалі більше підприємств розуміє потребу аналізу перспектив розвитку і планування своєї діяльності.

Основне завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Також стратегічне планування стосується мети і засобів. Щодо цілей, то воно показує загальні риси майбутнього стану організації, а як засоби показує, як цієї мети можна досягти.

Загалом стратегію можна визначити як довгострокову модель розвитку організації, яка ухвалюється для досягнення стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Та з погляду наукового аспекту проблеми єдності в розумінні сутності стратегії вченими не досягнуто.

В більш загальному сенсі, стратегічне планування - це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюють регулярне розроблення та коректування системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі неперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства.

Проаналізуємо пропозиції щодо визначення стратегії у хронологічному порядку див. додаток, таблиця А.1.

У сучасній літературі можна також виокремити дві основні концепції стратегії -- філософську та організаційно-управлінську. Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.

Стратегію можна розглядати як філософію, якою повинна керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія - це: позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток; інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє; процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур; відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Стратегія -- це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних та функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу, ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер у 1980 р. виділив три узагальнених стратегічних напрямки (або типи орієнтації стратегії бізнесу): виробництво продукції з низькими витратами; диференціація, тобто спеціалізація у виробництві продукції; орієнтація (фокусування) на певні ринкові ніші і концентрація зусиль фірми в обраному сегменті. Ці стратегічні напрями являють собою три базові стратегії, причому всі ефективні бізнес-стратегії містять один або два з цих напрямків.

Стратегія низьких витрат спрямовує дії фірми на досягнення конкурентної переваги в якомусь товарі чи послузі або окремому їхньому елементі. Лідерство за витратами може бути досягнуте за рахунок володіння значною часткою ринку, пріоритетного доступу до джерел сировини, матеріалів, комплектуючих чи використання нових технологій.

Стратегія диференціації припускає створення фірмою товарної пропозиції, що відрізнялася б від пропозицій конкурентів і була б для споживачів більш високою цінністю (наприклад, за допомогою підвищення ефективності експлуатації, якості, престижності, сервісної підтримки, надійності).

Стратегія фокусування спрямовує зусилля фірми на задоволення потреб щодо невеликої групи покупців або на випуск вузького асортименту товарів. Фокусування найчастіше є основним джерелом конкурентних переваг фірми, тому його називають рушійною силою бізнес-стратегії навіть у тих випадках, коли вона будується на диференціації або низьких витратах.

Стратегія необхідна як організації в цілому, так і окремим її підрозділам і функціональним відділам. У найзагальнішому випадку (диверсифікована корпорація) стратегії розробляються на 4-х різних організаційних рівнях.

Корпоративні стратегії -- загальні для організації. їхнім змістом є загальна концепція розвитку організації. Корпоративні стратегії спрямовані на отримання глобальних конкурентних переваг, які проявляються в низьких витратах, певних якостях продуктів або інших характеристиках організації.

Бізнес-стратегії -- стратегії за напрямами діяльності організації. Ці стратегії визначають підхід організації або певного стратегічного господарського підрозділу до досягнення та утримання конкурентних переваг в конкурентній стратегічній зоні господарювання (сфері бізнесу). Досягнення успіху залежить від того, в яких стратегічних зонах господарювання і як діятиме організація, яку стратегію вона обере в кожній із них. Тому бізнес-стратегії визначають поведінку організації на ринках конкурентних продуктів або в певних стратегічних зонах господарювання.

Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з бізнес-стратегією.

Функціональні стратегії визначають напрями дій у функціональних сферах організації -- фінанси, маркетинг, наукові дослідження, персонал тощо. Основна їхня відмінність від стратегії вищого рівня -- це спрямованість на внутрішнє середовище організації. Основне їхнє призначення полягає в забезпеченні вирішення завдань і досягнення цілей, встановлених на рівні організації в цілому та на рівні окремих стратегічних господарських підрозділів, пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Так, стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажу продукції підприємства порівняно з попереднім роком.

Ефективність ділової стратегії значною мірою залежить від функціональних стратегій. Це підтверджує відомий шведський професіонал практик, фахівець у сфері консалтингу Бенкет Карлоф: „Незалежне формування функціональних стратегій - непіднята цілина ділового менеджменту, де, можливо, приховані величезні резерви ефективності. Приділяючи належну увагу функціональній стратегії, можна більш результативно впливати як на величину внеску того чи іншого функціонального підрозділу в загальну справу, так і на величину витрат на функціонування цього підрозділу.

Операційна стратегія - це ще один рівень стратегічних рішень завдань, поставлених перед окремою оперативною чи географічною одиницею компанії (наприклад, стратегія підвищення якості, стратегія лідерства за витратами, стратегія оптимальних витрат, стратегія диференціації, розвитку виробничих потужностей, стратегія ресурсозаощадження, сфокусовані (нішеві) стратегії підприємства, стратегія виробничих процесів тощо).

Згідно зі стадією життєвого циклу організації розрізняють:

- стратегію зростання, що передбачає дії організації стосовно збільшення обсягів виробництва товарів, надання послуг, збільшення капіталовкладень;

- стратегію стабілізації, що передбачає дії, спрямовані на нейтралізацію наслідків коливання обсягів продаж продукції та отримуваної величини доходів;

- стратегією виживання (реструктуризації), що розробляє захисні заходи для виходу організації із кризового стану;

- стратегію скорочення (ліквідації), яка передбачає дії стосовно безперспективних видів бізнесу або організації в цілому, проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат;

- базисні (еталонні) стратегії організації, пов'язані зі зміною стану одного чи кількох елементів: продукт, ринок, галузь, технологія, становище організації в середній (за розвитком) галузі.

Вирізняють три основні типи стратегій інтегрованого зростання:

- інтеграція "вперед". Організація зростає за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, розташованими між організацією та кінцевим споживачем системи розподілу і продажу;

- інтеграція "назад" спрямована на зростання організації за рахунок придбання, утворення або підсилення контролю за структурами, що відповідають за постачання. Завдяки таким діям зменшується залежність від постачальників, стабілізуються ціни на продукти та послуги організації;

- горизонтальна інтеграція виражається у зростанні організації за рахунок утворення або придбання структур, що здійснюють постачання сировини, матеріалів, комплектуючих чи опікуються збутом товарів, послугами організації. Для реалізації цього варіанта розвитку організація має бути впевнена, що переваги, які дає монопольне становище на ринку, не вступатимуть у протидію із чинним антимонопольним законодавством.

На сучасному етапі найбільше прихильників має концепція синергізму, відповідно до якої стратегії повинні забезпечувати синергічний ефект. Загалом синергізм означає появу нової сили, ефекту, якісно нових джерел розвитку, підвищення ефективності діяльності в результаті системного ефекту (емерджентності). Так, наприклад, якісно розроблена стратегія утворює стабільні конкурентні переваги та підвищує інтенсивність діяльності організації.

Передумовами стратегічного успіху будь-якого підприємства є всебічний аналіз зовнішніх і внутрішніх умов їх функціонування, творче стратегічне мислення керівників, менеджерів і персоналу, своєчасне вироблення й ухвалення стратегічних рішень, здатність розробляти і впроваджувати стратегію довготермінового саморозвитку.

1.2 Формування конкурентних пріоритетів в стратегічному розвитку підприємства

Конкурентоспроможність визначається безліччю факторів, передусім споживчими властивостями товарів, мірою їх маркетингової підтримки, характеристиками цільових ринків, поведінкою споживачів, потенціалом і ресурсами підприємства тощо. Набір факторів, які визначають конкурентоспроможність підприємства, виявляється настільки значимим і своєрідним, що неможливо запропонувати єдину методику збирання даних стосовно їхньої обробки та ідентифікації для прийняття відповідних рішень.

Конкурентоздатність - це ступінь, з яким нація при справедливих умовах вільного ринку виробляє товари і надає послуги, які задовольняють світовим вимогам і при цьому збільшує доходи своїх громадян.

Рівень конкурентоздатності підприємства визначається такими основними факторами, як:

- технологія;

- наявність капіталів;

- наявність людських ресурсів;

- стан зовнішньої торгівлі.

Один з сучасних підходів до вибору стратегії розвитку організації, який може забезпечити розроблення найбільш напружених завдань та використовуватися як для підприємств, що функціонують тривалий період, так і для новостворених виробництв, полягає в управлінні за цілями, тобто плануванні майбутнього, не спираючись на наявні результати.

Рух до успіху має складатися з таких кроків, як:

- віднайдення проблеми, “ефективного дефіциту” - найбільш сильної невдоволеної потреби, що існує на ринку і яку організація може задовольнити;

- концентрація зусиль на найкращому вдоволенні виявлених потреб своїх клієнтів;

- очевидна компетентність організації, що проявляється через інформацію про фірму, її рекламу, образ підприємства, які повинні свідчити про найкраще вирішення існуючої проблеми.

У результаті дії зазначених кроків успіх породжує успіх, бо краще вирішення існуючої проблеми призводить до збільшення прибутків, які в свою чергу надають можливість ще краще задовольняти потреби клієнтів і заявляти про очевидну компетенцію організації.

Урахування конкурентних переваг при виборі стратегії -- це основа для ефективної конкуренції у довгостроковому періоді. Причому стратегія розвитку може бути заснована на одній певній конкурентній перевазі, наприклад -- наявній унікальній технології або кваліфікації робітників.

Успішне управління організацією та формування відповідної стратегії може здійснюватися як за цілями, так і за результатами. Обидва підходи до управління не виключають одне одного і дуже близькі за змістом, бо кожний результат може розглядатися як досягнення визначеної цілі, а при розробленні нових цілей зазвичай враховуються досягнуті організацією результати.

Конкурентоздатність -- це не показник, а рівень, який можна обчислити для себе і для конкурента. Насамперед -- це філософія роботи в умовах ринку, орієнтована на:

- розуміння нестачу у споживачів і тенденції їх розвитку;

- знання поведінки і можливостей конкурентів;

- знання стану і тенденцій розвитку ринку;

- знання навколишнього середовища і її тенденцій;

- уміння створити такий товар і так довести його до споживача, щоб споживач віддав саме йому перевагу, а не товару конкурента.

Можна зробити такий висновок, що у багатогранній практичній діяльності за досягненням конкурентоздатності акценти повинні бути розставлені наступним чином:

1) конкурентоздатність персоналу;

2) конкурентоздатність підприємства;

3) конкурентоздатність продукції (отримана як похідна перших двох).

Також до кола показників, які визначають конкурентоздатність торгівельних фірм, включаються:

- частка на внутрішньому і світовому ринках;

- чистий доход на одну зайняту ринкову нішу;

- чисельність зайнятих ринкових ніш;

- кількість основних конкурентів.

Обрана ефективна організаційна стратегія дозволяє істотно підняти її конкурентноздатність, яка забезпечується за рахунок лідерства за мінімумом затрат; технічних характеристик продукції; надійності виробу; стійкості виробу; швидкості доставки; гарантованого часу доставки; “індивідуалізації” виробів за вимогами замовників; своєчасного виведення продукції на ринок; гнучкого регулювання обсягу виробництва.

Для визначення конкурентних позицій фірми на ринку необхідно виділити фактори, що впливають на можливості виграшу або програшу в конкурентній боротьбі. Крім того, аналіз факторів допомагає виявити сильні й слабкі сторони у діяльності підприємства та в роботі його конкурентів, розробити заходи й засоби, за рахунок яких підприємство змогло б підвищити конкурентоспроможність і забезпечити свій успіх, збільшити свою частку в продажах на ринку. На рисунку 1.2. наведено класифікацію факторів конкурентоспроможності підприємства.

Рис. 1.2. Класифікація факторів конкурентоспроможності

Виникнення та інтенсивність прояву зовнішніх чинників не залежить від діяльності підприємства і обумовлюється станом зовнішнього середовища. Чинники зовнішнього середовища є вкрай неоднорідними за джерелами свого походження, оскільки виступають проявом систем різного рівня, і поділяються, у свою чергу, принаймні, на три групи:

Галузеві, тобто ті, що визначаються функціонуванням галузі як системи (до них відносять механізми внутрішньогалузевого регулювання, методи та рівень внутрішньогалузевої конкуренції, стан попиту тощо);

Макроекономічні, тобто чинники, що відображають умови функціонування національних економік (до них відносять загальногосподарську кон'юнктуру, стан та динаміку платоспроможного попиту, механізми державного регулювання економіки, наявність та рівень розвитку ринкової інфраструктури тощо);

Чинники світової економіки (до них відносять кон'юнктуру світових ринків, міжнародний розподіл праці, динаміку валютних курсів, міжнародні угоди у сфері зовнішньої торгівлі тощо).

Залежно від сфери походження чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на науково-технічні, організаційно-економічні, соціальні, екологічні, політичні.

Науково-технічні чинники - відображують стан та динаміку науково-технічного прогресу, рівень техніки та технології, продуктивність та надійність устаткування, гнучкість виробничих процесів тощо.

Організаційно-економічні чинники - відображують, з одного боку, стадію циклу розвитку економіки, розвиток інтеграційних процесів у економічному просторі, загальногосподарську та галузеву кон'юнктуру, методи та механізми регулювання господарської діяльності на рівні держави, регіонів та галузей; з іншого боку ці чинники характеризують структуру та ефективність системи управління підприємства, рівень організації його маркетингової та фінансово-економічної діяльності, характер організації виробничих процесів та організації праці, ступінь ефективності створених на підприємстві систем прогнозування, стратегічного та поточного планування, моніторингу та оперативного регулювання тощо.

Соціальні чинники - відображують стан та динаміку соціальних процесів, що відбуваються на макро- та мікро- рівнях. Вплив цієї групи чинників на конкурентоспроможність підприємства є двобічним: з одного боку, вони здійснюють суттєвий вплив на рівень, динаміку та специфічні особливості попиту на кожному конкретному ринку, а значить якоюсь мірою впливають на конкурентоспроможність продукції, що виробляється тим чи іншим підприємством; з іншого боку, ці чинники певною мірою відбиваються на рівні ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства.

Екологічні чинники - характеризують взаємозв'язок виробничо-економічної діяльності підприємства зі станом оточуючого природного середовища. До цієї групи чинників слід віднести вимоги екологічного законодавства, витрати, що виникають у зв'язку з утилізацією відходів виробництва, витрати на утримання та експлуатацію природоохоронних споруд тощо.

Політичні чинники здійснюють суттєвий вплив на рівень конкурентоспроможності підприємства, що найяскравіше виявляється при реалізації продукції підприємства на зовнішніх ринках, або при придбанні імпортних ресурсів. Як найголовніші політичні чинники конкурентоспроможності можна виділити, загальнополітичний клімат та стан розвитку міжнародних відносин, політики іноземних країн щодо соціально-економічних та політичних перетворень в Україні, військово-політичні конфлікти в окремих регіонах світу і т. ін.

А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд запропонували матрицю вибору варіанта стратегії відповідно до динаміки зростання ринку й конкурентної позиції організації (рис. 1.1).

На практиці організація може водночас реалізовувати кілька стратегій. Це особливо характерно для широко диверсифікованих організацій. В межах базової стратегії організація може вибрати один із кількох напрямів дій, що називаються стратегічними альтернативами. Розглянемо основні стратегічні альтернативи по базових стратегіях (таблиця 1.2). Вибір конкретної стратегічної альтернативи має здійснюватися на основі оцінок шансів та ризиків, що є най вірогіднішими для кожної з них. При цьому можуть застосовуватись різні методи, зокрема "мозкової атаки" (колективної генерації ідей, оцінки стратегій розвитку), Дельфи (проведення анкетування та формування діапазону думок експертів з приводу вибору оптимальної стратегії розвитку організації), аналітико-ієрархічного прогнозування (вибір альтернативного варіанта дій з управлінням цілей фірми, сценаріїв розвитку, умов діяльності організації, витрат на здійснення заходів). Також при виборі стратегічного рішення найчастіше використовують такі моделі як: БКГ (BCG), GE/McKinsey, ADL-LC.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Матриця А. Томпсона і А.Дж. Стрікленда

Центральним моментом в орієнтації підприємства на конкурентному ринку є базова стратегія конкуренції, що являє собою основу конкурентної поведінки підприємства на ринку й окреслює схему забезпечення переваг над конкурентами. Від її правильного вибору залежать всі подальші дії.

Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма комерційними характеристиками. Тому необхідний вибір пріоритетів і розробка стратегії, яка найбільше відповідає ринковій ситуації й найкращим чином використовує сильні сторони діяльності підприємства.

Для багатьох невеликих підприємств сенс конкуренції полягає тому, щоб бути схожими на своїх більш потужних конкурентів. Це надає їм якоїсь впевненості, але не надає будь-якої переваги, а відсутність конкурентної переваги -- вірний шлях до банкрутства.

Таблиця 1.2 Стратегічні альтернативи по базових стратегіях організації

Варіант базової стратегії	Можливі стратегічні альтернативи
Стратегія зростання	Інтенсифікація ринку, інтегроване зростання, географічна експансія, міжфірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяльність
Стратегія стабілізації	Економія ресурсів, ревізія витрат, селективність. Балансування на ринках, пошук нових стратегічних зон господарювання, зміна цінової політики
Стратегія виживання (реструктуризація)	Зміна товарної політики, зміна стратегії маркетингу, перепрофілювання організації, виокремлення структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб, об'єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи, удосконалення управління фірмою
Стратегія скорочення	Скорочення витрат, скорочення окремих видів бізнесу, стратегія "збору врожаю", стратегія ліквідації організації

Деякі підприємства, що мають певні конкурентні переваги, не докладають ніяких зусиль для їх збереження, але наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як реальний факт, досягнуту ціль і це не повинно зупиняти подальший пошук.

До загального недоліку процесу розробки стратегії конкуренції можна віднести його слабку персональну орієнтацію. Часто стратегія зорієнтована лише на протидію конкурентам і меншою мірою враховує особливості управління цими підприємствами. Разом з тим, тип поведінки керівників, освіта керівників підприємства, їх підходи до ведення бізнесу, досвід, здібності та інші персональні характеристики багато в чому визначають можливі реакції та зміни на ринку. Це означає, що стратегія конкуренції повинна розглядати як об'єкт суперництва не лише продукт підприємства, але й апарат управління підприємством з притаманним йому стилем керівництва, що дозволить точніше й адекватніше реагувати на можливі зміни на цільовому ринку. Головна мета конкуренції -- завоювання бюджету споживачів, і тому сенс конкуренції полягає не в діях проти підприємств-суперників, а в завоюванні конкретних споживачів, що користуються конкретними товарами чи послугами.

1.3 Реалізація конкурентних стратегій в сучасних умовах ринку

Існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.

Незважаючи на те, що вибір стратегії конкурентної боротьби залежить від виду діяльності підприємства, все-таки можна виділити ряд загальних рис або завдань, які стоять перед українськими підприємствами на сучасному етапі.

Почнемо з того, що більшість вітчизняних підприємств через ряд об'єктивних причин працюють в умовах монополістичної конкуренції. При цьому основними завданнями підприємства є: утримання нижнього сегмента вітчизняного ринку з підвищеною ціновою чутливістю й пропозиція товару середньої якості. Ця стратегія особливо успішна у виробництві, орієнтованому на масового покупця з падаючими реальними доходами.

Як свідчить світова практика ринкових відносин, взаємозалежне вирішення цих проблем і використання даних принципів гарантує підвищення конкурентоздатності підприємства.

Своє призначення фірма формулює в умовах певного складу, структури і стану зовнішнього середовища, що визначають систему можливостей фірми із задоволення певних потреб ринку. Зовнішнє середовище включає мікро- і макрорівень, формує цілком визначену систему ресурсів (за їх складом, структурою і якісними характеристиками), якими може володіти підприємство для виконання своєї місії. Успіх фірми залежить від уміння ретельно аналізувати ринок і від того, яку власне позицію зайняла фірма, стратегічно продуману чи найбільш правильно визначену: місце, час, товар і його ціну. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Тому організація знаходиться в стані постійного обміну з ним, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання.

А. Літл називає п'ять основних різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируюча, сильна, сприятлива, задовільна та слабка позиція. Лідируюча (домінуюча) позиція - означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні, нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції. Незадовільна позиція означає незадовільний конкурентний стан фірми та відсутність можливостей щодо його поліпшення. Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості і відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища. Основним показником для визначення позиції підприємства на ринку є частка ринку.

Лідер або домінуюча організація володіє значними перевагами над конкурентами як по відносній частці ринку (ВЧР), так і по іншим показникам конкурентоспроможності. Жорсткі критерії при цьому встановити вкрай важко, але емпіричним шляхом встановлено, що лідер повинен мати ВЧР у два рази більшу, ніж основні конкуренти, а розміри - у чотири рази. Виробництво лідера, як правило, відрізняється високою рентабельністю. Для дослідження місця підприємства на ринку слід вести більш глибокі дослідження. Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації «стратегічного набору», повертаючи нас до джерел стратегії - військової практики.

Центральним моментом в орієнтації підприємства на конкурентному ринку є базова стратегія конкуренції, що являє собою основу конкурентної поведінки підприємства на ринку й окреслює схему забезпечення переваг над конкурентами. Від її правильного вибору залежать всі подальші маркетингові дії цінова політика.

Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма комерційними характеристиками. Тому необхідний вибір пріоритетів і розробка стратегії, яка найбільше відповідає ринковій ситуації й найкращим чином використовує сильні сторони діяльності підприємства. Ця обставина визначає необхідність детального обгрунтування даної процедури.

Для багатьох невеликих підприємств сенс конкуренції полягає тому, щоб бути схожими на своїх більш потужних конкурентів. Це надає їм якоїсь впевненості, але не надає будь-якої переваги, а відсутність конкурентної переваги -- вірний шлях до банкрутства. Деякі підприємства, що мають певні конкурентні переваги, не докладають ніяких зусиль для їх збереження, але наявність конкурентної переваги необхідно сприймати як реальний факт, досягнуту ціль і це не повинно зупиняти подальший пошук.

З іншого боку, якщо прагнення бути першими у всіх сферах конкурентного суперництва, а також бажання отримати швидкі прибутки примушує підприємство часто відмовлятися від попередньо розробленої стратегії конкуренції, це породжує хаос у його діяльність і не дозволяє зосередитись на довгострокових цілях у сфері конкурентного суперництва.

Проблема де конкурувати, на якому сегменті ринку та за допомогою яких засобів конкуренції отримувати високий прибуток, завжди є однією з ключових в маркетинговій орієнтації підприємства. Проте як свідчить практика, загальна тенденція до скорочення життєвого циклу продукту, збільшення кількості продуктів, які використовують новітні технологічні рішення, швидко змінюючи один одного, зміна демографічних характеристик ринку, політичної ситуації в країні та інші динамічні фактори ускладнюють правильний вибір початку й кінця періоду реалізації нової стратегії конкуренції на ринку.

До загального недоліку процесу розробки стратегії конкуренції можна віднести його слабку персональну орієнтацію. Часто стратегія зорієнтована лише на протидію конкурентам і меншою мірою враховує особливості управління цими підприємствами. Разом з тим, тип поведінки керівників, освіта керівників підприємства, їх підходи до ведення бізнесу, досвід, здібності та інші персональні характеристики багато в чому визначають можливі реакції та зміни на ринку. Це означає, що стратегія конкуренції повинна розглядати як об'єкт суперництва не лише продукт підприємства, але й апарат управління підприємством з притаманним йому стилем керівництва, що дозволить точніше й адекватніше реагувати на можливі зміни на цільовому ринку. Крім того, необхідно пам'ятати, що головна мета конкуренції -- завоювання бюджету споживачів. І тому сенс конкуренції полягає не в діях проти підприємств-суперників, а в завоюванні конкретних споживачів, що користуються конкретними товарами чи послугами.

У міжнародній теорії та практиці будь-якого бізнесу розрізняють п'ять базових стратегій конкуренції, що мають певні переваги, але не позбавлені й недоліків. Аналізу зазначених стратегій присвятили свої дослідження чимало науковців. Коротко узагальнимо їх зміст.



Рис. 1.3. П'ять сил конкурентного середовища

Аналіз конкурентів підприємства включає оцінку їхніх сильних та слабких сторін, а також можливої реакції на дії конкурента.

Для того, щоб компанія була конкурентноздатною, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів. Ринкова позиція фірм з високими витратами тим більш уразлива, чим більше її витрати перевищують витрати безпосередніх конкурентів. Визначення того, наскільки надійною є конкурентна позиція компанії, здійснюється шляхом глибокої оцінки конкурентної сили та конкурентної позиції компанії.

Для цього важливо виокремити ознаки її конкурентної сили та конкурентної слабкості. Приклад можливості такого аналізу наведений нижче. Найбільш перспективний спосіб виявлення того, наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію - це кількісна оцінка в порівнянні з суперниками кожного з ключових факторів успіху та кожного суттєвого індикатора конкурентної сили. В процесі аналізу галузі та конкурентного аналізу виявляються ключові фактори успіху та конкурентні критерії, котрі й поділяють учасників ринку на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для виявлення переваг та можливостей основних суперників.

Ознаки конкурентної сили:

- Важливі головні позитивні якості;

- велика частка на ринку (становище лідера на ринку);

- стратегія лідера чи відмітна стратегія;

- зростаюча кількість споживачів та покращення ставлення споживачів до фірми та її продуктів;

- компанія схоплює тенденції на рику краще, ніж її конкуренти;

- компанія входить в стратегічну групу з найбільш вдалим становищем на ринку;

- компанія концентрується на найбільш швидкозростаючих сегментах ринку;

- сильно диференційовані товари;

- рівень прибутку вищий, ніж у середньому на ринку;

- компанія володіє технологічною та інноваційною перевагою;

- творчий, готовий до перемін, менеджмент;

- компанія готова здобути вигоду із сприятливої ситуації;

Ознаки конкурентної слабкості:

- Компанія стикнулась з конкурентними недоліками;

- конкуренти захоплюють її частку на ринку;

- ріст доходів нижчий, ніж в середньому по ринку;

- нестача фінансових ресурсів;

- падає репутація компанії серед споживачів;

- компанія входить в стратегічну групу зі становищем на ринку, що погіршується;

- становище компанії слабке в найбільш перспективних галузях;

- високий рівень витрат;

- компанія є надто малою аби здійснювати вплив на ринок;

- компанія не в змозі протистояти загрозі поглинання;

- низька якість товарів;

- нестача вмінь та здібностей в основних галузях.

Таким чином, конкурентна стратегія - це напрям дій фірми щодо створення її цільових ринкових позицій. У товарно-ринковій стратегії істотну роль відіграє ринкова стратегія, яка визначає основні принципи і якісні орієнтири поведінки підприємства на ринку товарів. Ця стратегія має базуватись на аналізі характеристик складу споживачів і аналізі стану конкурентної боротьби на товарному ринку.

Можна сказати, що стратегія ринкової конкуренції охоплює три варіанти: концентрацію зусиль стосовно залучення споживача; концентрацію зусиль щодо рекламування продукції; концентрацію зусиль у ставленні до конкурентів.

З цього робимо висновок: конкуренція є необхідною і визначальною умовою нормального функціонування ринкової економіки. Явище конкуренції має свої плюси і мінуси. До позитивних рис можна віднести: активізацію інноваційного процесу, гнучке пристосування до попиту, висока якість продукції, висока продуктивність праці, мінімізація витрат, реалізація принципу оплати праці за її якістю й кількістю, можливість регулювання з боку держави. До негативних наслідків -- те, що перемога одних супроводжується тяжкою, а подекуди катастрофічною поразкою інших, застосування нечесних прийомів, надмірна експлуатація природних ресурсів та інші порушення.

Розділ 2. Стратегічний аналіз діяльності ТОВ «Екта-Пром»

2.1 Загальна організаційно-економічна характеристика діяльності ТОВ «Екта-Пром»

Компанія ЕКТА була створена в 1992 році групою молодих талановитих спеціалістів - вчених та розробників відео екранних систем, серед них: Пастух Ігор Іванович, Пастух Олександр Ігорович, Зубрицький Олександр Афанасійович, Сточовенко Володимир Олександрович. З самого початку була обрана орієнтація на інноваційну дальність та розробку високоякісної продукції, конкурентноздатної на світових ринках. Являючись одним із засновників українського ринку великих відеоекранів, компанія з кожним роком здійснює все більший вплив на розвиток області візуальних та відеоекранних технологій.

Товариство «ЕКТА» засновано шляхом об'єднання власних коштів та іншого майна для підприємницької діяльності у відповідності до діючого законодавства України згідно з рішенням Зборів засновників Товариства від 26грудня 1991 року, які затвердили Установчий договір та Статут Товариства. Товариство «ЕКТА» зареєстровано рішенням номер шість Виконкому Житомирської міської Ради від 9січня 1992 року. Тип володіння - приватна власність.

Товариство «ЕКТА» є юридичною особою з моменту його державної реєстрації відповідно до чинного законодавства і створюється на необмежений строк. Товариство має круглу печатку із своєю назвою українською мовою, кутовий штамп та печатки, товарний знак, самостійний баланс, рахунки в банках, в тому числі валютні та інші атрибути юридичної особи відповідно до чинного законодавства.

Товариство самостійно планує основні напрямки своєї діяльності й визначає а перспективи розвитку, виходячи з попиту на вироблену продукцію, надані послуги, соціального розвитку Товариства, підвищення прибутку.

Також, підприємство має право:

- займатися всіма видами діяльності, згаданими нижче, як на території України, так і за кордоном, виробляти та реалізовувати продукцію, здійснювати роботи і послуги, вступати у господарсько-комерційні відносини як з юридичними так і фізичними особами, в тому числі іноземними;

- придбавати, відчужувати рухоме та нерухоме майно, брати та здавати його в оренду;

- укладати як на території України, так і за кордоном всі види угод, передбачених чинним законодавством;

- здійснювати експортно-імпортні операції, користуватися послугами сторонніх організацій, займатися посередницькою діяльністю;

- відкривати та використовувати рахунки для проведення грошових операцій у національній та іноземній валюті в банках України та інших держав згідно з чинним законодавством;

- одержувати від національних, комерційних, валютних банків України та інших держав довго-, середньо та короткострокові кредити, в тому числі валютні;

- випускати, реалізовувати, купувати цінні папери;

- від свого імені набувати майнових та особисто немайнових прав і нести обов'язки, бути позивачем, відповідачем, третьою особою в суді, Господарському суді та третейському суді.

Відносини товариства з іншими суб'єктами підприємницької діяльності здійснюється на підставі договорів.

Головний офіс компанії «ЕКТА» знаходиться в Україні, місто Житомир.

Підприємство «ЕКТА» належить до виробничої сфери.

Основна ціль Товариства - отримати прибуток шляхом здійснення науково-дослідної, дослідно-конструкторської, проектної, інженерно-технологічної, виробничої, торгівельної, посередницької, закупівельної, зовнішньоекономічної та іншої діяльності для задоволення економічних і соціальних інтересів як учасників Товариства так і всього населення України.

Предметом діяльності Товариства в Україні та за її межами є:

- Індивідуальне, дрібносерійне, серійне виробництво електронних засобів відображення інформації та програмного їх забезпечення;

- Послуги по технічному забезпеченню заходів у сфері культурної, артистичної, спортивної, наукової, освітньої, розважальної або подібної їм діяльності;

- Виконання будівельно-монтажних, пусконалагоджувальних робіт і сервісного обслуговування електронних засобів відображення інформації;

- Оптова та роздрібна торгівля продукцією виробничо-технічного призначення (непродовольчими товарами);

- Рекламна діяльність;

- Надання консультаційних та інших послуг у мережі Інтернет (Інтернет-консалтинг), оптимізація і просунення веб-сайтів у мережі Інтернет;

- Інноваційна діяльність, в тому числі:

1. виконання науково-дослідних, проектних, експериментально--конструкторських та маркетингових досліджень;

2. патентно-ліцензійна діяльність;

3. організація експертиз, впровадження та тиражування винаходів, науково-технічних розробок, наукових творів;

4. розробка експериментальних зразків техніки і проведення дослідних випробувань;

5. розробка ноу-хау та науково-технічної документації;

- Розроблення, виробництво, впровадження, обслуговування, дослідження ефективності системи і засобів технічного захисту інформації, надання послуг в галузі технічного захисту інформації;

- Розроблення, виготовлення спеціальних технічних засобів для зняття інформації з каналів зв'язку, інших засобів негласного отримання інформації, торгівля спеціальними технічними засобами для зняття інформації з каналів зв'язку, іншими засобами негласного отримання інформації;

- Розроблення, виробництво, використання, експлуатація, сертифікаційні випробування, тематичні дослідження, експертиза, ввезення, вивезення криптосистем і засобів криптографічного захисту інформації (крім послуг електронного цифрового підпису), торгівля криптосистемами і засобами криптографічного захисту інформації;

- Виробництво дисків для лазерних систем зчитування;

- Експорт, імпорт дисків для лазерних систем зчитування, матриць;

- Надання послуг з перевезення пасажирів і вантажів автомобільним транспортом;

- Проведення факторингових та лізингових операцій;

- Операції з нерухомістю;

- Інші види діяльності, не заборонені діючим законодавством.

З самого початку була обрана орієнтація на інноваційну діяльність та розробку високоякісної продукції, конкурентоздатної на світових ринках. Являючись одним із засновників українського ринку великих відео екранів, підприємство з кожним роком здійснює все більший вплив на розвиток області візуальних та відео екранних технологій України та країн СНД.

Продукція під брендом ЕКТА успішно працює в більш ніж 10 країнах світу. Сучасні рішення, розроблені технічними співробітниками ЕКТА, демонструються на найбільших світових виставках.

Компанія ЕКТА займає активну позицію на ринку України та СНД в області відео екранних технологій. Постійне прагнення до інновацій, а також професіоналізм компанії, дозволив досягнути значних результатів та визнання компанії спеціалістами, партнерами та клієнтами.

Компанія ЕКТА являється одним з лідерів західноєвропейського ринку по виробництву та наданні послуг прокату відео екранного обладнання, з більш ніж 15-річним стажем професійної діяльності.

Основні напрямки діяльності компанії - це послуги по оренді відео екранів любих розмірів для використання як на вулиці, так і в приміщені, виробництво та продаж великих відео екранів, системна інтеграція проектів любого рівня з використанням сучасних відео екранних та візуальних технологій. В таблиці 2.1. наведено структуру основних видів діяльності підприємства.

Таблиця 2.1 Структура основних видів діяльності ТОВ „Екта-Пром”

Види діяльності	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р. до 2008 р., +/-
Виробництво електронних засобів відображення інформації	60	49	46	-14
Оренда електронних засобів відображення інформації	20	25	28	8
Виконання будівельно- монтажних, налагоджувальних робіт засобів відображення інформації	14	18	19,8	5,8
Консультаційні та інші послуги у мережі інтернет	6	8	6,2	0,2

Аналізуючи таблицю 2.1, бачимо, що за останній період об'єм виробництва основного стратегічного продукту відео екранів знизився на 14%. Натомість, кількість здачі цих же приладів в оренду зросла разом з наданням супутніх послуг на ту ж саму величину. Отже, підприємство маючи своїх основних клієнтів, які раніше придбали його продукцію, тепер надає їм в основному сервісні, монтажні та ремонтні послуги. В оренду ж надаються екрани в основному на заходи короткочасні (концерти, мітинги), періодичного характеру.

Товариство «ЕКТА» реалізує свою продукцію, послуги за цінами і тарифами, які встановлюються ним самостійно або на договірних засадах.

Для проведення експортно-імпортних операцій Товариство відкриває валютний рахунок, вільно вибирає банківсько-кредитні установи, які вестимуть валютні рахунки та розрахунки з іноземними суб'єктами, додержуючись чинного законодавства України.

Валютна виручка зараховується на валютний рахунок Товариства і використовується їм самостійно.

Особливістю діяльності компанії є її основний вид діяльності - виготовлення та надання в оренду відео-екранів. На ринку України лише одне ТОВ «Екта-Пром» виготовляють відео-екрани, тобто вони є монополістами на нашому ринку. Схожі послуги надають такі підприємства як: ТзОВ науково-виробниче підприємство „ІМВО””, бюро дизайну „Пік”, агентство „RS company”, студія відео графіки „SIGL”. Але дані фірми не є такими масштабними, і жодна з них не виготовляє екрани такого рівня. Організації займаються технічним, електронним оснащенням та оздобленням будівлі, інтер'єру, а також запуском реклами на засоби відображення інформації, але вагомої конкуренції товариству не складають.

Ґрунтуючись на практичних знаннях, фахівці Екта задовольняють потреби у відображенні інформації найвимогливіших клієнтів в сферах реклами, шоу бізнесу і спорту, торгівлі і розваг, транспорту і телебачення.

Таблиця 2.2 Структура споживачів ТОВ „Екта-Пром”

Споживачі	2008 р.	2009р.	2010 р.	2010 р. до 2008 р., +/-
Сфера реклами	37	33	20	-17
Телебачення	35	35	22	-13
Сфера шоу бізнесу і спорту	16	18	38	22
Сфера транспорту	7	7	9	2
Сфера торгівлі і розваг	5	7	11	6

Продукцію фірми можна побачити на різноманітних каналах нашого телебачення („Новий канал”, „Перший національний”, „СТБ”, „Україна”) в різних шоу-програмах, концертах та масових заходах, а також в аеропортах, вокзалах, станціях, в метро, торгівельних центрах та ін.. Продукцією ТОВ „Екта” користуються без винятку у всіх регіонах України, особливо в Київській, Львівській, Харківській, Донецькій, Одеській та Дніпропетровській областях. Також новинки та найбільш удосконалені форми користуються попитом і за кордоном (Англія, Німеччина, Нідерланди та країни Прибалтики). Фірма постійно бере участь у міжнародних виставках та конкурсах, де рекомендує себе з найкращої сторони і завойовує прихильність зарубіжних інвесторів та клієнтів.

Персонал Товариства «Екта-Пром» за штатним розкладом складається з 257 працівників та поділяється на 7 підрозділів (рис.2.1 див додаток А).

Організація управління товариства „Екта-Пром” має дивізійну структуру, яку можна охарактеризувати, визначивши її негативні та позитивні сторони.

Позитивні аспекти:

1) створення логічних і дієвих засобів децентралізації управління;

2) чітка система підзвітності;

3) здатність швидкого реагування на зміну умов.

Негативні аспекти:

1) дублювання функцій на рівні корпорації і підрозділу;

2) збільшення витрат на утримання персоналу;

3) наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами.

Для більш детального ознайомлення з підприємством визначимо його рівень забезпечення виробничими ресурсами та ефективності їх використання. Для цього обрахуємо показники таблиці 2.3 та 2.4.

Таблиця 2.3 Показники рівня забезпеченості виробничими ресурсами ТОВ „Екта-Пром”

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р. у % до 2008 р.
Загальна вартість активів (майна), тис. грн.	17523,60	27583,60	31021,10	177,02
Вартість оборотних активів, тис. грн.	9036,00	17446,80	21690,60	> у 2,40 раза
Робочий капітал (наявність власних оборотних засобів), тис. грн.	4602,50	10161,30	15482,50	> у 3,36 раза
Фондоозброєність середньооблікового працівника, тис. грн.	42,36	47,01	58,45	137,98
Середньооблікова чисельність працівників, особ.	249,00	257,00	240,00	96,39
Дебіторська заборгованість, тис. грн.	1886,10	4939,60	3740,30	198,31
Кредиторська заборгованість, тис. грн.	4654,50	7401,40	6328,00	135,95
Коефіцієнт оборотності оборотних активів	2,48	2,56	1,28	-1,21
Тривалість обороту оборотних активів, дні.	147,03	142,78	286,26	194,69
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	5,61	5,76	3,68	-1,92
Коефіцієнт завантаженості активів	0,78	0,67	1,18	0,40
Частка дебіторської заборгованості в загальному обсязі оборотних активів, (%)	20,87	28,42	17,32	83,00

Як бачимо з таблиці 2.3, фінансовий стан господарюючого об'єкта є задовільним. Спостерігається позитивна тенденція стрімкого збільшення вартості загальних, оборотних активів та робочого капіталу підприємства; показник фондоозброєності середнього працівника, який показує яка частка середньорічної вартості основних засобів припадає на одного середньооблікового працівника, зріс майже на 40%. Підприємство на даний час має дебіторську та кредиторську заборгованості, але їх частка в активах не є вагомою і маємо невеликий коефіцієнт зростання саме кредиторської заборгованості.

Одним із негативних показників в таблиці 2.3 виявився коефіцієнт завантаженості активі, він зростає. Даний показник характеризує вартість майна, що припадає на 1 грн. продажу. Збільшення коефіцієнту свідчить про зниження ефективності використання активів підприємства.

Таблиця 2.4 Показники рівня ефективності використання виробничих ресурсів ТОВ „Екта-Пром”

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р. у % до 2008 р.
Фондовіддача, грн.	1,94	1,59	1,44	74,09
Фондомісткість,	0,52	0,63	0,70	134,97
Матеріаломісткість продукції, грн.	0,01	0,03	0,02	> у 2,77 раза
Матеріаловіддача, грн.	166,10	30,42	59,93	36,08
Продуктивність праці середньооблікового працівника, тис. грн.	70,38	107,33	129,25	183,66
Продуктивність праці по оплаті праці, грн.	6,79	6,63	6,92	101,90
Трудомісткість, грн.	0,014	0,011	0,004	30,06
Коефіцієнт оборотності активів	1,28	1,50	0,85	-0,43
Тривалість обороту активів, дні	285,14	243,81	430,49	150,98

Показники з таблиці 2.4 фондовіддача та фондоозброєність також свідчать про зменшення ефективності використання основних засобів, а саме виробництво товарної (валової) продукції в розрахунку на 1 грн. Їх середньої вартості. Хоча значення матеріаломісткі продукції є дуже низьким - 0,02, але позитивною тенденцією для нього є саме зменшення, а не збільшення. Це означає, що поступово кількість матеріальних витрат збільшується на кожну гривню виготовленої продукції. Позитивними показниками залишаються продуктивність праці середньооблікового працівника та продуктивність праці по оплаті праці, значення першого зросло майже у 2 рази, але одним із чинників такого стану є також зменшення чисельності персоналу.