Стратегія і конкурентні пріоритети в керованій системі

Стійкий фінансовий стан підприємства формується в процесі всієї його виробничо-господарської діяльності. Тому оцінку фінансового стану можна об'єктивно здійснити не через один, навіть найважливіший, показник, а тільки за допомогою комплексу, системи показників, що детально й усебічно характеризують господарське становище підприємства.

Інформаційною базою для оцінювання фінансового стану підприємства є дані обліково-фінансової звітності ТОВ «Екта-Пром» за 2008 - 2010 роки (додаток А):

- балансу (форма № 1);

- звіту про фінансові результати (форма № 2);

- звіту про рух грошових коштів (форма № 3);

- дані статистичної звітності та оперативні дані.

Метою аналізу фінансового стану підприємства є пошук резервів підвищення рентабельності виробництва і зміцнення комерційного розрахунку як основи стабільної роботи підприємства і виконання ним зобов'язань перед бюджетом, банком та іншими установами.

Таблиця 2.5 Показники економічної діяльності ТОВ „Екта-Пром”

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р. у % до 2008 р.
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, послуг, робіт), тис. грн.	22431,70	33764,30	24844,80	110,76
Фактичні обсяги виробництва продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	22258,90	30421,00	21494,10	96,56
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.	14872,70	21489,60	15888,10	106,83
Адміністративні витрати, тис. грн.	689,80	1202,70	1023,10	148,32
Витрати на збут, тис. грн.	392,60	556,70	1082,00	> у 2,76 рази
Валовий прибуток від реалізації продукції, тис.грн.	7559,00	12274,70	8956,70	118,49
Прибуток (збиток) від господарської діяльності, тис. грн.	6269,20	11453,30	6014,50	95,94
Чистий прибуток, тис. грн.	4701,90	8590,00	4510,90	95,94
Додана вартість, тис. грн.	9805,60	17149,00	12155,70	123,97

Таблиця 2.5 дає загальну характеристику економічній діяльності підприємства. Звідси ми бачимо, що чистий дохід підприємства за останній період виріс на 10%, але при цьому витрати підприємства також збільшились, так, наприклад, собівартість продукції зросла на 6%, а витрати на збут збільшились у 2,76 рази. Фактичний обсяг продукції також змінився не у кращий бік, адже у 2010 році було виготовлено лише 96,5% продукції 2008 року, при тому, що собівартість продукції також зросла. Також невиправданою залишається сума витрати на збут, яка зросла за 2 роки більш ніж у 2,7 рази у той час як показники реалізації продукції спадають. Тому можна зробити висновок, що вкладені кошти були використані неефективно.

На такий стан підприємства, як і на будь-який господарюючий об'єкт в Україні, могли звичайно вплинути такі зовнішні фактори як: економічний та політичний. Кризові явища в даних сферах є хоча не прямим, але вагомими чинником дестабілізації, порушення і навіть припинення діяльності та господарювання підприємств у країні. Інфляція, необґрунтоване, хаотичне підняття мінімальної заробітної плати, незрозуміла податкова політика в таких умовах можуть бути вбивчими для простого підприємця, тому виживають лише найсильніші. Економічна криза підірвала сили і основних споживачів товариства, але гнучка політика та управління дозволяють йому досі функціонувати та отримувати прибуток.

Таблиця 2.6 Показники оцінки ринкової активності ТОВ „Екта-Пром”

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р. до 2008р.,+/-
Статутний капітал, тис. грн.	1000	100	100	-
Додатковий вкладений капітал, тис. грн.	12769,1	20082,2	24593,1	118224
Рентабельність статутного капіталу	4701,9	8590	4510,9	- 191
Вартість коштів статутного капіталу, тис. грн.	123,6	201,82	246,93	123,33
Рентабельність власного капіталу	9,85	12,99	5,03	-4,82
Коефіцієнт податкових інвестицій	0,25	0,25	0,25	0
Коефіцієнт оподаткування статутного капіталу	15,67	28,63	15,04	-0,63
Коефіцієнт оподаткування власного капіталу	0,03	0,01	0,02	-0,01
Коефіцієнт оподаткування активів підприємства	0,02	0,03	0,01	-0,01

За допомогою таблиці 2.6 охарактеризуємо показники ринкової активності товариства «Екта-Пром». З таблиці 2.6 спостерігаємо позитивну тенденцію оподаткування статутного, власного капіталу та активів підприємства, їхні показники зменшуються. Додатковий капітал підприємства збільшився майже у два рази, що свідчить про інвестиційну привабливість підприємства та набирання ним обертів у своїй діяльності.

Щодо рентабельності власного капіталу, то вона значно спала: якщо порівняти показник за 2010 і 2008 роки, то як видно з таблиці 2.6 він зменшився майже на 5 одиниць. Отже, власний капітал на підприємстві використовується ним не на повну потужність.

Рис. 2.4. Структура власного капіталу ТОВ „Екта-Пром”

Рис.2.4 показує, що беззаперечно основним джерелом формування власного капіталу є інший додатковий капітал, який являє собою оцінку необоротних активів та суму безкоштовного отримання активів. Щорічне зростання суми цього джерела зумовлене зростанням вартості необоротних засобів в часі, а також значною часткою необоротних активів в структурі активу балансу.

Взагалі стійким вважається фінансовий стан підприємства, якщо обсяг його запасів і витрат забезпечується власними оборотними коштами та довгостроковими позиковими джерелами. Нестійкий фінансовий стан виявляється у випадках, коли обсяг запасів і витрат підприємства забезпечується за рахунок власних оборотних коштів, довгострокових та короткострокових позикових джерел (таблиця 2.7).

Таблиця 2.7 Показники фінансової стійкості ТОВ „Екта-Пром”

Показники	Норматив	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р. до 2008р.,+/-
Коефіцієнт автономії	>0.5	0,73	0,73	0,80	+0,06
Коефіцієнт фінансової залежності	<2.0	1,36	1,37	1,26	-0,11
Коефіцієнт маневреності робочого капіталу	>0.5	0,36	0,50	0,62	+0,27
Коефіцієнт фінансової стабільності	>1	2,76	2,73	3,90	+1,14
Коефіцієнт співвідношення залученого/ власного капіталу (фінансування)	<0.5	0,36	0,37	0,26	-0,11
Коефіцієнт концентрації залученого капіталу	<0.5	0,27	0,27	0,20	-0,06
Коефіцієнт структури фінансування необоротних активів	<1	0,03	0,01	0,01	-0,01
Коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами	<0.1	2,36	1,74	1,58	-0,79

Із таблиці 2.7 бачимо, що у відповідний період фінансова стійкість підприємства поліпшилась. Так якщо у 2008 році значення коефіцієнта автономії становило 0,73 (73 %) то у 2010 році становило 0,8 (80%).

Збільшився коефіцієнт маневреності власних коштів, у 2008 році він становив 0,36, а у 2010 році становить 0,62. Це слід розглядати, як позитивну тенденцію, оскільки таке збільшення супроводжувалось випереджальним зростанням власних коштів проти позичених.

Позитивні значення мають також коефіцієнти співвідношення залученого до власного капіталу (фінансування), концентрації залученого капіталу, структури фінансування необоротних активів, забезпечення власними оборотними засобами, їх динаміка відбувається у вірному напрямку.

Для того, щоб зробити остаточний висновок по платоспроможності підприємства, обрахуємо показники його ліквідності у таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 Показники ліквідності ТОВ „Екта-Пром”

Показники	Норматив	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010 р.до 2008 р.,+/-
Коефіцієнт покриття	>2	2,04	2,39	3,48	+1,44
Коефіцієнт швидкої ліквідності	>2	0,45	0,80	0,69	+0,24
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	>0.2	0,02	0,12	0,08	+0,06
Частка оборотних засобів в активах	За планом	0,52	0,63	0,70	+0,18

Виходячи з даних таблиці 2.8 можна сказати, що коефіцієнти абсолютної ліквідності не відповідають визначеним нормам, однак цьому є пояснення: у підприємства великий обсяг кредиторської заборгованості виник в результаті договірних відносин з постачальниками, у відповідності до яких їх продукція реалізується на умовах відстрочки платежу, а у випадку її непродажу може бути повернена постачальнику. Підприємство буде вважатися повністю ліквідним, коли значення коефіцієнту абсолютної ліквідності сягатиме встановлених теоретичних норм, і в таких випадках розрахунки коефіцієнтів загальної ліквідності і коефіцієнта покриття не проводять, але виходячи з даної ситуації, такі розрахунки просто необхідні.



Рис. 2.5. Показники ліквідності ТОВ „Екта-Пром”

Коефіцієнт покриття в період з 2008 року по 2010 рік збільшився на 1,44 (рис. 2.5). Це зумовлено тим, що темпи зростання ліквідних коштів більші, ніж темпи росту короткострокових зобов'язань.

Дослідимо показники ефективності господарської діяльності ТОВ «Екта-Пром» у таблиці 2.9 та охарактеризуємо їх значення для підприємства.

Таблиця 2.9.Показники ефективності господарської діяльності ТОВ „Екта-Пром”

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2010р. до 2008р.,+/-
Рентабельність продукції (товарів, робіт, послуг), %	50,82	57,12	56,37	5,55
Рентабельність операційної діяльності, %	28,05	34,79	30,55	2,5
Рентабельність звичайної діяльності, %	28,16	37,60	27,91	-0,25
Рентабельність господарської діяльності, %	28,16	37,65	27,98	-0,18
Коефіцієнт покриття виробничих витрат	1,51	1,57	1,56	+0,06
Коефіцієнт окупності виробничих витрат	0,66	0,64	0,64	-0,02
Рентабельність продажу, %	43,20	27,22	29,56	-13,64
Рентабельність основної діяльності, %	38,27	42,93	35,6	-2,67
Рентабельність власного капіталу, %	93,05	44,91	51,98	-41,07
Період окупності власного капіталу, роки	1.07	2,23	1,92	0,85
Рентабельність підприємства, %	21,60	29,94	21,5	-0,1

Коефіцієнт рентабельності продажу характеризує ефективність продажів підприємства. Ми спостерігаємо, що цей показник у 2010 році порівняно з 2008 роком зменшився на 13,64 тис.грн. (таблиця 2.9), причиною цього може бути ріст витрат на виробництво та реалізацію продукції, падіння загального обсягу продажу. Спостерігається зменшення коефіцієнта рентабельності власного капіталу, який зменшився у 2010 році порівняно з 2008 роком на 41,07 тис.грн., що свідчить про низьку ефективність залучення інвестицій у підприємство.

Отже, ТОВ „Екта-Пром” має стабільний фінансовий стан та забезпечене виробничими ресурсами. Їх використання є ефективним, але з кожним досліджуваним періодом ефективність хоча у незначній мірі, але спадає.

2.2 Оцінка конкурентного середовища в стратегічному розвитку підприємства

Усі комерційні організації діють у конкурентному ринковому середовищі. У всіх організацій одна головна мета - одержання прибутку. Одним учасникам ринку досягнення зазначеної мети тією чи іншою мірою вдається, а іншим - ні. Такі реалії будь-якого ринку [41, с.123].

За вже сформованою традицією розкриття конкурентоспроможності організації починають з аналізу конкуренції в бізнесі. На ринку України діє велика кількість фірм, що виготовлять екрани різного розміру, для приміщень і вулиць на світодіодній основі. У даній сфері, на даному ринку лідируючі позиції по виготовленню і збуту товару займає фірма «Екта- Пром», але ,звичайно, існують і такі компанії, що «наступають їй на п'ятки». У таблиці 2.10 проаналізуємо рівень конкурентоспроможності ТОВ «Екта-Пром» у порівнянні з її основними конкурентами: компанією «НАТА-Інфо» (Росія), що має свого дистриб'ютора на території України та асоціацією «Тріс».

Таблиця 2.10.Зовнішня оцінка рівня конкурентоспроможності ТОВ «Екта-Пром»

Фактори конкурентоспроможності підприємства	Бальна оцінка підприємства
	ТОВ «Екта-Пром»	Компанія "НАТА-Инфо" (Росія)	Асоціація «Тріс»
1.Продукт (середнє значення)	8,1	8	7
Якість	9	9	7
Престиж торгової марки	8	9	7
Строк реалізації	8	7	6
Унікальність	8	7	6
Ціна	7	7	8
Технічні параметри	9	8	7
Сервіс	8	9	8
2.Виробничий потенціал (середнє значення)	8	9	6,25
Виробничі потужності	8	9	6
Обсяги випуску	7	9	5
Технології	8	9	6
Використання виробничих потужностей	9	9	8
3.Збутовий потенціал (середнє значення)	8	8	5,7
Ступінь охоплення ринку	8	6	4
Ефективність збуту	7	9	5
Система транспортування	9	9	8
4.Положення на ринку (середнє значення)	8,5	6,25	4
Частка ринку	8	5	3
Положення на ринку	8	6	3
Активність на ринку	9	7	4
Освоєність ринку	9	7	6
Разом сума балів	147	141	107

Отже, виходячи із даних таблиці 2.10, бачимо, що на ринку України найкраще положення займає виробник світодіодних екранів ТОВ «Екта-Пром». Аналіз конкурентоспроможності свідчить, що діяльність підприємства знаходиться на високому рівні, нічим не поступаючись навіть відомим закордонним виробникам- гігантам. Маючи високий виробничий та збутовий потенціал, а також виготовляючи високоякісну продукцію, що не поступається жодному продукту-аналогу у світі, підприємство «Екта-Пром» підтримує свій імідж виробника №1 в Україні (рис. 2.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.6. Багатогранник конкурентоспроможності підприємств

"Жодна виробнича система не функціонує у вакуумі, її оточує чи вона знаходиться в сильно диференційованому середовищі. Зовнішнє середовище включає всі сили й організації, з якими фірма зіштовхується у своїй повсякденній і стратегічній діяльності. Буквально все, що можна назвати поза фірмою, може бути включене в це поняття тому, що всі елементи середовища можуть робити на неї вплив. Середовище ніколи не буває стабільним. І кожна організація не тільки повинна знати своє середовище "існування" і природу його змін, але звичайно і вміти реагувати на ці зміни: невдача в пристосуванні до середовища виллється в невдалий бізнес взагалі" - пише професор А.П. Градов у своїй відомій роботі [35, с. 186].

Дійсно, своє призначення фірма формулює в умовах певного складу, структури і стану зовнішнього середовища, що визначають систему можливостей фірми із задоволення певних потреб ринку. Зовнішнє середовище включає мікро- і макрорівень, формує цілком визначену систему ресурсів (за їх складом, структурою і якісними характеристиками), якими може володіти підприємство для виконання своєї місії. Успіх фірми залежить від уміння ретельно аналізувати ринок і від того, яку власне позицію зайняла фірма, стратегічно продуману чи найбільш правильно визначену: місце, час, товар і його ціну. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Тому організація знаходиться в стані постійного обміну з ним, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання [32, с.242].

Набір факторів і ступінь їхнього впливу для кожної фірми різні. Звичайно сама фірма вирішує в процесі виробництва, які фактори впливають на її діяльність у даний період, а які - у перспективі. Насамперед, виявляються фактори зовнішнього середовища, що роблять вплив на стан внутрішнього середовища фірми. Оскільки фірма діє в умовах ринкових відносин і постійно піддана дії навколишнього середовища, спостереження за ним і його аналіз вимагають постійної уваги [43, с.107].

Зовнішнє середовище -- це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище -- це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій. [56, с.259].

Внутрішнє середовище організації -- це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації [54, с.90].

Для оцінки сильних та слабких сторін компанії слід визначити конкурентний профіль ТОВ, тобто оцінити ряд показників. На базі оцінених показників у даній таблиці можна виділити сильні та слабкі сторони ТОВ «Екта-Пром» та відповідно занести їх до поля сильних і слабких сторін внутрішнього середовища матриці SWOT- аналізу (додатки таблиця Б.2.). Матриця SWOT- аналізу - це своєрідна форма; цей аналіз не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок, і така методика на сьогодні стала надзвичайно популярна.

Узагальнивши результати дослідження у матриці SWOT -аналізу, можна виділити декілька можливих напрямів подальшої діяльності фірми, за допомогою яких можна утримати та покращити існуюче положення на ринку, протистояти наявним і потенційним конкурентам та віднайти нові шляхи для отримання прибутку, а саме: максимальне завантаження виробничих потужностей, активна розробка та придбання інноваційних технологій, розширення асортименту продукції, впровадження нових технічно обслуговуючих послуг, підвищення кваліфікації та технічних навичок персоналу, можлива співпраця та обмін досвідом з аналогічними підприємствами економічно розвинутих країн, залучення інвестицій, активна маркетингова політика. Взагалі потенціал цього підприємства є великим і при грамотному підході до його управління можна досягнути визнання і на світовому рівні.

Отже ТОВ «Екта- Пром» - це фірма, яка здійснює свою діяльність у науково- дослідній, дослідно- конструкторській, проектній та інженеро-технологічній сферах. На базі своїх досліджень та наукових досягнень здійснюється і головний їх напрямок діяльності - виробництво високотехнологічних світодіодних екранів великих розмірів. Ось чому визначальну роль у його існуванні та розвитку відіграє науково- технічний прогрес, інноваційна діяльність та застосування новітніх технологій у виробництві і наданні супутніх послуг по обслуговуванні основної продукції. Оскільки підприємство самостійно займається виготовленням високотехнічних та інформаційних пристроїв, воно повинно постійно працювати над самоудосконаленням аби рухатися у ногу з часом і не відставати від закордонних виробників аналогічної продукції, які мають потенційно більші можливості у сфері наукового розвитку та його фінансуванні. Адже, напевно, не секрет, що кожна політично і економічно зріла країна, яка займає передові позиції у світі намагається створити комфорті умови для існування та створення подібних організацій, продукти, яких могли гідно представити країну на світовому рівні. На жаль, наша держава не надає підтримки підприємствам, які займаються науково- конструкторською діяльністю, тому протистояти зарубіжним фірмам - конкурентам дуже важко.

2.3 Розробка конкурентної стратегії ТОВ «Екта-Пром»

Необхідність розробки конкурентної стратегії зумовлена обмеженістю ресурсів, які можуть бути спрямовані підприємством на забезпечення своєї стійкості у зовнішньому середовищі, яке постійно змінюється. Конкурентна стратегія повинна забезпечувати підприємству можливість збереження та посилення конкурентної позиції. Отже, дії, які плануються, з однієї сторони, будуть спрямовані на попередження та відбиття дій конкурентів, що здатні погіршити конкурентну позицію підприємства, а з іншої сторони, на створення таких умов, у яких можливості впливу конкурентів на досягнення підприємством своїх цілей будуть зведені до мінімуму.

Але також потрібно враховувати обмеження, якi можуть виникати при формулюванні стратегії. В якості обмежень виступають протидії з боку конкурентів. Нерідко гарні стратегії бувають неефективними, коли у гру вступають конкурентні сили. Наприклад: стратегія передбачає зниження ціни для стимулювання короткострокового попиту. Конкуренти можуть відреагувати на таку стратегію проведенням так званих „цінових війн”, якi є занадто дорогими i не дозволять компанії дотримуватися обраній стратегії тривалий час.

Підсумовуючи вищезазначене, зроблено визначення: конкурентна стратегія - це сукупність мір, спрямованих на досягнення стійко вигідної конкурентної позиції та забезпечення її відтворення на максимально тривалому відрізку часу, шляхом попередження і відбиття дій конкурентів, які здатні погіршити конкурентну позицію підприємства, а з іншої сторони, на створення таких умов, у яких можливості впливу конкурентів на досягнення підприємством своїх цілей будуть зведені до мінімуму.

Конкурентна стратегія підприємства спрямована на досягнення конкурентних переваг (певної конкурентної позиції). Якщо фірма зайнята тільки в одній сфері бізнесу, конкурентна стратегія є частиною загальної стратегії фірми. А коли фірма включає кілька структурних підрозділів, тоді кожен з них розробляє власну цільову стратегію. Під конкурентною позицією розуміють відношення ступеню затребування результатів діяльності підприємства зі сторони зовнішнього оточення до ступені затребуваності результатів діяльності конкурентів. Вигідність конкурентної позиції визначається сукупною величиною ресурсів, які потрапляють із зовнішнього середовища, які організація може спрямувати на досягнення цілей, власний розвиток, підтримані та посилення своєї конкурентної позиції.

Відповідно до визначення конкурентної стратегії, вона повинна включати в себе елементи, що визначають:

- яким чином повинна діяти фірма по відношенню до конкурентів, щоб попереджати, відбивати дії суперників, спрямовані на погіршення конкурентних позицій підприємства і звести до мінімуму можливість їх впливу на досягнення своїх цілей;

- яким повинно бути підприємство, для того, щоб забезпечити більш високе, ніж у конкурентів затребування результатів власної діяльності зі сторони зовнішнього оточення на максимально тривалому відрізку часу.

Відсутність якогось із цих елементів лишає конкурентну стратегію цілісності. Дані елементи знаходяться в безпосередній взаємодії, склад одного з них впливає на склад іншого. Їх взаємний вплив спрямовано на знаходження такого сполучення, яке сприяє найбільш ефективному досягненню цілей конкурентної стратегії підприємства.

Російський економіст А. Юданов запропонував власний варіант конкурентного аналізу: за методом порівняльних переваг. Він розділив всі підприємства, що діють у межах одного ринку на чотири типи, якi відрізняються одне від одного характером стратегій конкурентної боротьби (див. рис. 2.1).

Стандартний бізнес

Віоленти Комунанти

(горді леви, могутні слони, неповоротні бегемоти) (сірі миші)

глобальний масштаб локальний масштаб

Спеціалізований бізнес

патієнти Експлеренти

(хитрі лиси) (перші ластівки)

пристосування до ринку зміна ринку

Рис. 2.1 Типи підприємств та їх конкурентні стратегії.

Із рисунку стає зрозумілим, що кожен тип компаній має власну стратегію, яка характерна тільки для цього типу. Вони розглянуті більш детально далi у даній курсовій роботі.

Силова (віолентна) стратегія - є характерною для підприємств, якi діють у сфері крупного, стандартного виробництва. Основою такої стратегії є той факт, що таке виробництво зазвичай можна налагодити більш ефективно i з меншими видатками, ніж виготовлення невеликих партій надто різних товарів. Крім того, віоленти використовують переваги, якi створюються науковими дослідженнями, розвиненою збутовою мережею та крупними рекламними кампаніями. Стратегія віолентів проста: спираючись на свою гігантську силу, фірма намагається домінувати на величезному ринку, за можливістю витискаючи звідти конкурентів. Вона приваблює покупців відносно дешевим та досить якісним (середнього рівня) своїм товаром. Причому турбота про покупця - не благочинний жест з боку фірм-гігантів, які нерідко займають на ринку позицію монополістів. Вона - наслідок розуміння ними законів масового попиту.

На вітчизняному ринку підприємства-гіганти піддаються критиці, їх розглядають переважно як монополістів, що погіршують економічне становище та заважають реформуванню економіки. Це не зовсім вірно, та можна сказати, що конкурентний тиск зі сторони малих підприємств посилився у всьому світі, а українські гіганти поки що не адаптувалися до ринкових умов. Не дивлячись на серйозні недоліки, такі підприємства все ж таки незамінні на своєму місці. Про це свідчить стабільність корпоративної еліти.

Патієнтна (нішова) стратегія - є типовою для фірм, які займаються вузькою спеціалізацією. Вона передбачає виготовлення особливої, незвичайної продукції для певного (вузького) кола споживачів. Вироби компаній-патеєнтів стають в тій чи іншій мірі стають незамінними для відповідної групи покупців. Компанія такого типу намагається завоювати максимальну частку маленького ринкового сегменту. Свою, як правило, дорогу та високоякісну продукцію вона адресує тим, кого не влаштовує стандартна продукція. Сутність цієї стратегії полягає не просто у спеціалізації, але й у зосередженості зусиль на продукції, яка користується саме обмеженим попитом.

Патієнти намагаються ухилитися від прямої конкуренції з лідируючими компаніями, тому що боротьба із гігантами за виробництво стандартної продукції заздалегідь приречена на поразку. Натомість при врахуванні спеціальних запитів споживача переваги на стороні тієї фірми, яка займається їх вивченням та задоволенням.

Такі підприємства приносять на ринок різноманітність. Намагаючись уникнути прямого зіткнення з гігантами, вони вишукують та активно розвивають спеціальні потреби, позбавляючи тим самим економіку від загальної стандартизації.

Комутантна (прилаштувальна) стратегія - переважає при звичайному бізнесі у місцевих, тобто локальних масштабах. Сила дрібного неспеціалізованого підприємства полягає в його кращому прилаштуванні до задоволення невеликих за обсягом і короткострокових потреб конкретного клієнта. Такі несчислені дрібні підприємства, що створюються кожен раз для даного конкретного випадку, виконують з'єднувальну функцію в економіці. Тільки комутанти готові використовувати кожну можливість для бізнесу, тоді, як інші підприємства чітко дотримуються свого виробничого профілю. Однак вони також мають і притаманні тільки їм переваги. Їм легко йти на різкі зміни сфери комерційної діяльності, на які нездатні інші фірми, а підвищена гнучкість стає джерелом сили комутантів у конкурентній боротьбі.

Експлерентна (піонерська) стратегія - пов'язана із створенням нових чи радикально змінених інших сегментів ринку. Мова йде не про звичайне удосконалення товарів, а про доволі ризикований пошук нових революційних ідей.

Досліджуване підприємство, згідно теорії Юданова, відноситься довіолентів: так як виробництво великих відео екранів класифікується як крупне, стандартне виробництво спираючись на свою гігантську силу, фірма намагається домінувати на величезному ринку, за можливістю витискаючи звідти конкурентів. Вона приваблює покупців відносно дешевим та досить якісним (середнього рівня) своїм товаром. Причому турбота про покупця - не благочинний жест з боку фірм-гігантів, які нерідко займають на ринку позицію монополістів. Вона - наслідок розуміння ними законів масового попиту. Підприємство працює у глобальному масштабі в Україні та за її межами.

Після проведення аналізу конкурентів для протидії п'яти конкурентним силам та досягнення кращих показників у порівнянні з іншими підприємствами галузі потрібно обрати базову конкурентну стратегію. М. Портер виділив три варіанти таких стратегій: абсолютне лідерство у видатках, диференціація та фокусування. Ефективна реалізація будь-якого з них вимагає загальних зусиль i відповідних цілеспрямованих організаційних мір. Базові варіанти стратегії є засобом досягнення більш високих результатів, ніж конкуренти у даній галузі. Далі розглянено детальніше ці варіанти.

За методом Портера ТОВ «Екта-Пром» використовує стратегію диференціації: високий рівень постійного позиціонування кожної торгової марки, надання їй особливих характеристик (стимулювання збуту, реклама, унікальні акції, соціальні заходи, бренди мають свою легенду), за Літлом фірма ЕКТА використовує стратегію лідирування у витратах: єдине управління компанії дає ефект синергії за рахунок економії на закупівлях, впровадження кращих технологій і розробок, а також перехресного ліцензування;

Таким чином, стратегічними пріоритетами конкурентних переваг розвитку підприємств електронних систем є врегулювання зовнішньоекономічних відносин; впровадження інновацій в систему і методи управління; розвиток торгового маркетингу; вдосконалення системи якості; сприяння скороченню посередницьких ланок у ланцюгу виробництво-переробка-реалізація-споживання для підвищення конкурентоспроможності галузі.

Отже, враховуючи попередньо проведений аналіз та інформацію, що подана вище, можна зробити висновок, що ТОВ «Екта- Пром» - це один із гігантів у науково- технічній сфері діяльності. Звичайно на ефективність її господарювання впливають усі негативні зовнішні фактори, які на даний час мають місце у нашій країні, але це не заважає фірмі дивитися уперед і креативно підходити до вирішення будь-яких проблем.

Висновки

Дослідження розвитку ринкових відносин породжує безліч взаємозалежних проблемних явищ у бізнесі-діяльності підприємств. Реформування економіки порушило сформовані господарські зв'язки і звичні методи роботи підприємств, що надалі привело до погіршення фінансового стану, припиненню розширеного відтворення. У цій ситуації виникла необхідність підвищення стійкості розвитку підприємств. Керування бізнесом повинне бути направлено на удосконалювання подальшого функціонування підприємств і підвищення ефективності управління розвитком на основі удосконалення процесів планування та контроль, що забезпечує активізацію та прискорення темпів кількісних та якісних перетворень в системі господарювання.

За останні роки вчені, що займаються проблемами стратегічного управління й розробкою стратегії поведінки підприємства в зовнішньому середовищі, створили цілісну систему основних знань про стратегію, стратегічний менеджмент і планування. Серед них найбільш суттєві дослідження у сфері стратегічного планування представлені в роботах українських учених І. Лукінова, В. Пономаренка, В. Бабича, В. Герасимчука, О.Пушкаря, Д. Божка, Д. Богині, А. Яковлєва, О. Тридіда та ін. Вони розглядають питання стратегічного планування управління підприємствами з урахуванням особливостей української економіки. Із закордонних фахівців у теорію й методологію стратегічного планування вагомий внесок внесли І.Ансофф, Дж. Акофф, Р. Бранденбург, Дж. Стейнер, Дж. Гелбрейт, У. Кінг та ін. Проблемам стійкого розвитку підприємства приділяли увагу такі вчені, як В.А. Лосєв, А.С. Воронов, Г.С.Вєчканов, С.Н. Глазьєв, І.П. Богомолова, Т.Л. Бєзрукова, А.І Хорєв, Є.А. Уткін, В.М. Баутін, А.Н. Полозова, В.А. Медведєв, И. Кобб-Дуглас, С.А. Леонтьєв, В.А. Гончарук, О. В.Раєвнєва.

І хоча проблемам стратегічного управління присвячено праці багатьох дослідників, механізму розробки та реалізації результативної стратегії і висвітленню цих питань в економічній літературі приділялось недостатньо уваги, що ускладнює вибір практиками реальних інструментів дієвого стратегічного управління. Також, в цей же час питання планування розвитку підприємств спрямовано, переважно на забезпечення зростання фінансових результатів у короткостроковому періоді, без урахування специфічної діяльності підприємства, тому виникає необхідність виконання ґрунтовних досліджень у галузі формування ефективних стратегічних наборів економічного розвитку підприємства, що визначило вибір теми дипломної роботи, формування мети та постановку завдання.

Для досягнення вказаної мети в роботі вирішено наступні задачі: розглянуто і визначено сутність та види стратегічного розвитку господарської діяльності підприємства; структуризовано комплекс стратегій розвитку підприємства; визначено механізм вибору стратегії розвитку бізнесу підприємства; проаналізовано фінансовий стан ТОВ «Екта-Пром» як характеристика безпеки підприємства; досліджено та оцінено існуючі внутрішні та зовнішні загрози ТОВ «Екта-Пром»; розроблено рекомендації з удосконаленню економічного та організаційного стану.

Отже, ТОВ «Екта- Пром» це - потужний завод , який спеціалізується на виготовленні високотехнологічних світодіодних екранів любих розмірів для використання в приміщеннях так і на вулицях. Саме він являється першим виробником відеоекранного обладнання на основі світодіодної технології. 17- річний досвід роботи, професіоналізм співробітників визначають лідируючу позицію компанії ЕКТА на українському ринку, за допомогою іміджу надійного партнера, виробника якісної продукції та постійного інноваційного розвитку компанія добре відома на східноєвропейському ринку і на цьому не збирається зупинятися.

Як показав аналіз фінансових результатів ТОВ «Екта-Пром», дане підприємство успішно працює на ринку України, воно є конкурентним, а також в аналізованому періоді має позитивні фінансові результати. Основний дохід підприємство одержує від реалізації відео-екранів, надання їх в оренду. Тільки після продажу продукції, чистий прибуток приймає форму прибутку. Значить, чим більше підприємство реалізує рентабельної продукції, тим більше отримає прибутків, тим краще його фінансове становище.

Аналіз також показав, що на ТОВ „Екта-Пром” існують резерви збільшення прибутку і рентабельності. До них відносяться:

1) за рахунок збільшення обсягу випуску продукції (робіт, послуг);

2) за рахунок зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції;

3) за рахунок економії і раціонального використання коштів на оплату праці робітників та службовців;

4) за рахунок запровадження досягнень науково-технічного прогресу, в результаті чого зростає продуктивність праці.

Тому для подальшого розвитку підприємства був запропонований стратегічний набір, який включав загальні, ділові, функціональні та продуктово- товарні стратегії. Суть загальної стратегії полягає у посилені позицій підприємства в галузі шляхом поглинання конкурентів або посилення контролю над ними. Використовуючи її, підприємство орієнтується на виробництво нових, технологічно не зв'язаних продуктів, використовуючи свої можливості. Вони призначені для споживачів основного продукту і подібні до нього за своїми якостями. Перед реалізацією цієї стратегії, а саме стратегії горизонтальної зв'язної диверсифікації, підприємство повинне оцінити власну компетентність щодо виробництва новинок. Загальна стратегія підтримується конкурентними стратегіями диверсифікації та фокусування окремих продуктів.

Отже, стратегія являється об'єктивною передумовою ефективного функціонування та конкурентного розвитку підприємства. Взаємоузгодженість місії, цілей та напрямів діяльності підприємства шляхом усвідомлення поточної ситуації, досягнення відповідності між внутрішніми можливостями підприємства та вимогами ринкового середовища забезпечує формування стратегії діяльності підприємства, реалізація якої забезпечує досягнення підприємством успіху та укріплення конкурентних позицій.

Використана література

стратегія конкурентний пріоритет

1. Господарський кодекс України від 30.04.2009 р. http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=1798-12.

2. Закон України «Про систему оподаткування» вiд 22.02.2006 р. http://pro-u4ot.info/index.php?section=browse&CatID=20&ArtID=637.

3. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» вiд від 23.12.2010 р. http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=959-12.

4. Закон України "Про підприємства в Україні" від 01.01.2004р. http://zakon.rada.gov.ua.

5. Конституція України від 28.06.1996 http://portal.rada.gov.ua/.

6. Проект Податкового кодексу України /Міністерство Фінансів України// www.fin.gov.ua.

7. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ..; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - С.Пб.: Питер, 2002. - 544 с.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2002. - 416с.

9. Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс. - М .: Діалектика, 2001. - 608 с.

10. Балабанова Л.В., Холод В.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: Навч. посібник для студентів вищих навч. закладів. - К. : Професіонал, 2006. - 443 с.

11. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи; Издат. об-ние «ЮНИТИ», 2003. - 153 с.

12. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интер-зксперт, Зкономика, - 1995. - 344 с.

13. Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством / Навч. посібник. - Вид. 2-ге, виправлене і доповнене за ред. Василенка В.О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.

14. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навч. посібник. - К.: ЦЦП, 2003. - 336 с.

15. Вернер Б. Роль стратегічного менеджменту в забезпеченні конкурентоспроможності малих та середніх підприємств / Київський ун-т ім. Т.Г. Шевченка, Ін-т міжнародних відносин. -- К.: Знання - Прес, 2002. - 317 с.

16. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005. - 296 с.

17. Володькина М.В. Стратегічний менеджмент: Учеб. Пособие. - К.: Знання - Прес, 2002 - 143 с.

18. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2006. - 360 с.

19. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.- 244 с.

20. Гордієнко П.Л., Дідковська Л.Г., Яшкіна Н.В. Стратегічний аналіз: Навч. посібник для студентів вищих навч. закладів. - 2- ге вид. , перероб. і доп. - К.: Алерта, 2008. - 477 с.

21. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие. - изд. 3-е. - Сиб.: Спец. пит., 2000. - 370 с.

22. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособ. М.: ЗАО «Бизнес-школа; Интел-Синтез», 2001. - 208 с.

23. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч. посіб. -К.: МАУП, 1998. - 188 с.

24. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ.; Под. ред. Ю. Н. Каптуревского. -- СПб.: Питер, 1999.- 166 с.

25. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2001. - 240 с.

26. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: ИИД «ФИЛИНЪ», 2006. - 272 с.

27. Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: теорія, методологія, практика: Монографія. - К.: Знання України, 2005. - 250 с.

28. Клівець П.Г. «Стратегія підприємства»: навч. посібник. - К.: Академвидавництво, 2007. - 320 с.

29. Ковальчук М.І. Стратегічний аналіз у сільському господарстві: Навч. посіб-ник. - К.: КНЕУ, 1997. - 224 с.

30. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учеб. для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 2005. - 768 с.

31. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент:. Учебник для вузов. - М.: Издательство РДП., 2003. - 464с.

32. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2005. - 152 с.

33. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 176 с.

34. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 288 с.

35. Мартиненко М.М. Стратегічний менеджмент: Підручник. - К.: Каравела, 2006. - 320 с.

36. Мец В.О. Економічний аналіз фінансових результатів та фінансового стану підприємства: Навч.посібник. - К.:Вища школа, 2003. - 278с.

37. Міщенко А.П. стратегічне управління: Навчальний посібник. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2004. - 336 с.

38. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер,2000. - 336 с.

39. Нємцов В.Д., Довгань А.Є. Стратегічний менеджмент: навч. посібник. - К., 2002.- 560 с.

40. Поддєрьогін А.М. Фінанси підприємств. Підручник - К.: КНЕУ, 2003. - 460с.

41. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства. Підручник.- вид.2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2003.- 528 с.

42. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством // В.С. Пономаренко - Х. Основа, 1999. - 620 с.

43. Портер М. Международная конкуренція: Пер. с англ. - М.: Международніе отношения, 1993. - 896 с.

44. Портер М., Майкл Е. Стратегия конкуренции: Пер. с англ.; А. Олійник, Р. Сюльский - К.: Основи, 1998.- 390 с.

45. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посібник для студентів вищих закладів освіти. - 2- ге вид., доп. - Л. : Новий світ- 2000. Альтаїр - 2002, 2003. - 272 с.

46. Скібицький О.М. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури; 2006. - 321 с.

47. Сумець О.М. Стратегія підприємства. Теорія, ситуації, приклади: Навч. посібник. - К.: ВД „Професіонал”, 2005.- 541 с.

48. Терещенко О. О. Фінансова діяльність суб'єктів господарювання: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2003. -- 554 с.

49. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

50. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации.- М.: Инфра, 2004.- 456с.

51. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2001. - 448 с.

52. Федулова Л.І. Менеджмент організацій : Підручник. - К.: Либідь, 2004. - 448с.

53. Шаров Ю.П. Стратегічне планування в муніципальному менеджменті: концептуальні аспекти / Ю.П. Шаров - К.: Видавництво ЧАДУ, 2001. 302с.

54. Шеремет О.О. Фінансовий аналіз: Навч.посібник. - К.: міленіум, 2003 - 160с.

55. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2004. - 384 с.

56. Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний М.Ю Стратегічне управління: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисц. - К.: КНЕУ, 1999.- 232 с.

57. Белашев В. Реализация стратегических планов компании по средствам системы сбалансированных показателей (ССП) // Welcome. - 2004. -№8. - С. 16-24.

58. Вернадський Н.І., Ізюмська О.С. Адаптивне управління розвитком підприємства [Електронній ресурс] // Культура народов Причерноморья. - 2007. - № 102. - С. 118-122.

59. Грибна Т.С., Воронов М. Организационная культура и командная деятельность // Персонал. - 2003. - №11 - С. 67-73.

60. Каракай Ю.В. Технологія формування стратегічного менеджменту// Формування ринкових відносин в Україні - 2008. - №10. - С. 3-8.

61. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб.: КультИнформ-Пресс, 2002. - 239 с.

62. Ковальська К.В. Особливості участі менеджменту у стратегічному управлінні корпорацією // Формування ринкових відносин в Україні - 2008. - №11. -С. 42-44.

63. Кознецов Т.П. Стратегия // Управление компанией. - 2008. - №6 - С. 71-83.

64. Комаров Ч. ІІ р. [21;13] От плана и стратегического управления// Антикризисный менеджмент - 2004. - №1. - С. 10-14.

65. Липчук В.В. Косаленко П.О. Сукупность и значение стратегий развития организацией // Хлебопекарное производство. - 2008 - №10. - С. 20-22.

66. Литовченко М.В. зміна ІІ р. [22:87-88] парадигми стратегічного менеджменту у контексті економічних знань// Журнал Європейської економіки - 2009. - №1. - С. 76-91.

67. Мізюк Б.М. Особливості стратегічного управління підприємствами // Фінанси України. - 2002. - №12. - С. 31-37.

68. Печериця Ю.В. Обмеження впливу невизначеності на стратегічні рішення // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць: ЖДЕ Міністерства економіки України. - 2007. - №1. - С. 7-10.

69. Попов О. Особливості управління системою мотивування в процесі стратегічного управління підприємством // Економіст. - 2006. - №дек. - С.52 -54.

70. Портер М. Три стратегии управления ростом // Сделано в Куганне Н. - 2004. - №1 - С. 66-67.

71. Почепчов Г. Стратегия как инструментарий// Теория и практика управления. - 2004 - №3 - С. 23-27.

72. Селіверстова Л.С. Шляхи формування ефективної стратегії підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - № 7. - С. 133-136.

73. Синяев В.В. Стратегия PR в системе антикризисного управления // Маркетинг // Теория и практика управления. - 2003. - №6. - С. 25-27.

74. Ситніченко В., Кисельова Г. Сучасні системи менеджменту - основа сталого розвитку підприємства // Стандартизована сертифікаційна якість. - 2004. - №3 - С. 59-65.

75. Усик С.П. Вибір стратегії розвитку з урахуванням ступеня готовності підприємства до стратегічних змін. //Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №6. - С. 142-150.

76. Устенко А.О. Петрина М.Ю. Стратегічне планування як метод удосконалення управління підприємством // Регіональна економіка. - 2003. - №2. - С. 91-106.

Размещено на Allbest.ru