Розробка стратегії розвитку підприємства

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ

1.1 Стратегічне управління в системі менеджменту організації

Інтеграція української економіки у світовий економічний простір, глобалізацій ні процеси поставили господарюючих суб'єктів перед необхідністю діяти за зальними правилами, нормами і принципами підприємницької діяльності, перейматися не лише оперативними, а й далекосяжними проблемами, виробляти, коригувати стратегічні орієнтири, відповідно організовувати свою діяльність. Така практика багатьом підприємствам давалась непросто, оскільки не вистачало досвіду роботи в ринкових умовах і, відповідно, досвіду стратегічного управління. В управлінській культурі домінувала сконцентрованість на розв'язанні поточних проблем.

За даними досліджень, низька якість вітчизняного стратегічного управління спричинена переконаністю керівників у недоцільності і неможливості його в нестабільному середовищі; недостатнім рівнем підготовки і кваліфікації менеджерів; слабкою теоретичною обґрунтованістю розроблених стратегій; нерозвиненістю стратегічного мислення управлінських кадрів; недостатньою їх обізнаністю в теорії і практиці стратегічного менеджменту.

Безперечно, теоретичні засади стратегічного управління за багатьма параметрами не відповідають реаліям постсоціалістичних країн, оскільки вони зорієнтовані на стабільні економіки, для яких притаманні відносна передбачуваність змін зовнішнього середовища і власних ресурсів, розвинена і збалансована законодавча система, висока інформаційна забезпеченість фахівців, адаптованість населення до ринкових відносин, звичка дотримуватися правил економічної поведінки. Цього не вистачає країнам з перехідною економікою. За таких умов стратегічне управління має враховувати:

1) Циклічність світового економічного розвитку та особливості

трансформацій національної економіки. Як відомо, функціонування економіки підпорядковане багатьом закономірностям, однією з яких є періодичність піднесень і спадів у виробництві;

2) Перевірені практикою методи, моделі, інструменти та методики. Це є

передумовою ефективного ситуаційно-ресурсного підходу в управлінні запасами, оптимізації розподілу ресурсів тощо. У нестабільному зовнішньому середовищі, стратегія може бути сформульована тільки у сценарній формі, що дає змогу побачити певну перспективу,ймовірні ризики при прийняті рішень;

3) Особливості макростабілізаційних заходів, від чого залежить

використання методів та інструментів стратегічного менеджменту. Країни, які обирають курс на ринкову економіку, використовують структурно-виробничий підхід, який передбачає активну роль держави у фінансовому регулюванні, прямий її вплив на умови і процеси відтворення, управління ключовими секторами економіки, активну структурну та інвестиційну політику тощо.

Технологія стратегічного управління не може бути використана для обґрунтування тільки одного рішення. Вона передбачає розгляд кількох альтернатив поведінки підприємства, на яке впливають різноманітні зовнішні і внутрішні фактори. Зосередженість на такому підході є передумовою стабілізації ситуації в національній економіці.

Розвиток ринкової економіки в Україні вимагає від керівників і менеджерів уміння використовувати сучасні управлінські підходи і технології, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємств. При цьому необхідно враховувати, що жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма показниками. Тому необхідні вибір пріоритетів, вироблення стратегії, які б максимально відповідали ринковій ситуації і якнайкраще використовували сильні сторони підприємства. Однім із варіантів вирішення цієї проблеми може бути формування і реалізація ефективної бізнес-моделі підприємства - бажаних параметрів стану підприємства, яких воно сподівається досягти у певній перспективі. Бізнес-модель повинна бути адекватною зовнішнім і внутрішнім умовам підприємства, привабливою для інвесторів, забезпечувати на цій основі і підвищення його ринкової вартості. На цій підставі стратегічне управління можна вважати процесом розроблення, реалізації та управління бізнес-моделлю підприємства.

Виходячи з того, що стратегічний потенціал підприємства є системним відображення його внутрішнього середовища і складається з системи ресурсів, джерел їх поповнення, можливостей та управлінських здібностей, то в основі формування вищеописаних груп стратегій, має лежати стратегія його розвитку. В стратегічному управлінні стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, який стосується сфери його діяльності, системи внутрішніх зв'язків, розвитку відносно зовнішнього середовища та ін., що приводить підприємство до цілей. Вибір стратегії й в цілому успішність діяльності підприємства в значній мірі залежить від його стратегічної позиції.

Сучасне розуміння стратегії виходить з необхідності збереження максимальної еластичності фірми. Стратегія стосується лише формування загальної ідеї майбутнього, не зачіпаючи його деталей і компонентів. Вона не ув'язується жорстко із структурою і станом наявних ресурсів, оскільки неминучі зміни. Організаційним втіленням стратегії є стратегічне планування. Стратегічне планування -- це документальне підтвердження вибраної стратегії розвитку фірми.

Головною умовою ефективного стратегічного управління розвитком підприємства є передбачення майбутніх змін і їх якісна ідентифікація з метою інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень щодо розвитку підприємства.

Слово «стратегія» походить від грецького strategos - «мистецтво полководця». Військове походження цього терміна не дивно. Саме завдяки «мистецтву полководця» Олександр Македонський завоював світ.

Стратегія - об'ємний всеохоплюючий комплексний план, що розробляється з тим, щоб забезпечити виконання місії та досягнення цілей організації. Загальний стратегічний план слід розглядати як основну програму, але при цьому слід пам'ятати, що через конкуренцію та частих змін ділового та соціального середовища постійні коригування цього плану неминучі.

Узагальнення стратегій Г. Мінцбергом, яке містить п'ять понять стратегій ():

ь Стратегія як план - система послідовних дій;

ь Стратегія як позиція - визначення становища організації в зовнішньому середовищі та стосовно своїх головних конкурентів;

ь Стратегія як «влучний прийом», який спонукає конкурентів затратити час та кошти

ь Стратегія як принцип поведінки;

ь Стратегія як перспектива.

Ці визначення дають початкове уявлення про значення та місце стратегії в діяльності організації.



Рис.1 Основні етапи розробки стратегічного плану компанії

На малюнку показаний зв'язок зі стратегічним аналізом і механізмом реалізації стратегії (механізм управління розвитком). Етапи розробки стратегічного плану визначаються відповідно до його форматом. В якості формату стратегічного плану можна вибрати наступний:

* місія компанії;

* стратегічна концепція розвитку;

цілі; стратегія;

* стратегічні завдання; опис стратегічних завдань.

Аналіз літератури по стратегічному плануванню в західних фірмах показав, що і кількість і вміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох чинників, серед яких основними є:

1. Форма власності підприємства.

2. Тип підприємства (специалізоване або диверсифіковане)

3. Галузева належність підприємства.

4. Розмір підприємства (велике, середнє або мале

Так само не існує єдиного горизонту стратегічного планування. У Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-річні плани, американці використовують 5-річні плани, а японці взагалі 3-річні..

Процес розробки стратегії бізнес-одиниці в середньому займає близько 2-3 місяців. Його основні етапи представлені на рис. 2.

Рис. 2 Процес розробки стратегії бізнес-одиниці

При визначенні стратегії фірми необхідно враховувати величезне число чинників: цілі, стан ринку, становище на ньому фірми, стратегії конкурентів, потенціал організації, тенденції розвитку технології, особливості продукції (послуг), конкурентні переваги, стадії життєвого циклу продукту, витрати і ін Врахувати всі чинники неможливо, тому підходи при визначенні альтернативних варіантів стратегії залежать від вибору пріоритетного напрямку.

Стратегія -- поняття багатогранне. Як його найважливіші характеристики можна привести наступні визначення, які сповна відповідають суті поняття:

*засіб досягнення кінцевого результату;

*об'єднання всіх частин організації в єдине ціле;

*обхват всіх основних аспектів діяльності фірми;

*забезпечення сумісності всіх планів фірми;

*план дій;

*прикриття, тобто розглядається як дії, націлені на перемогу в конкурентній боротьбі;

*порядок дій, тобто план може не реалізовуватися, але порядок дій має бути забезпечений у будь-якому випадку;

*позиція в довкіллі, що означає зв'язок зі своїм оточенням;

*перспектива, тобто бачення того стану, до якого треба прагнути;

*результат аналізу сильних і слабких сторін організації роботи у фірмі і визначення можливостей і перешкод її розвитку;

*заздалегідь підготовлена реакція фірми на зміни зовнішнього середовища.

Розробляючи стратегію розвитку фірми, необхідно добиватися, щоб вона відповідала ряду вимог:

*містила ясні цілі, досягнення яких є вирішальним для загального результату справи;

*було позначено скоординоване керівництво;

*підтримувала прогресивну ініціативу;

*головні зусилля мають бути сконцентровані в потрібний час і в потрібному місці;

*забезпечувала гарантовані ресурси;

*передбачала гнучкість поведінки в тактичних діях для використання мінімуму ресурсів досягши максимуму результату.

1.2 Розробка стратегії фірми

Неоднозначність у визначенні поняття «стратегія» є наслідком великої кількості класифікацій стратегій діяльності організацій, що пропонуються до розгляду сучасними публікаціями як за кордоном, так і в Україні.

Класифікація стратегій організацій багато ланцюгова. Це пояснюється тим,що стратегія є досить складною категорією і її можна розділити на головні та локальні стратегії за різними ознаками. Тому в різних літературних джерелах можна зустріти різноманітні ознаки, за якими проводиться класифікація чисельних стратегій. Розглянемо деякі з них в порівняльному аналізі та в узагальненому вигляді.

Значна більшість спеціалістів зі стратегічного управління приходять до висновку, що майбутнє організації в конкурентному середовищі можна описати за допомогою ієрархії стратегій, в якій виділяються чотири рівні:

1) корпоративной, 2) деловой, 3) функциональной, 4) операционной.

Корпоративна стратегія фокусується на питаннях взаємодії організації з факторами макросередовища бізнесу та інтеграції її в єдиний ефективний комплекс. Ця стратегія охоплює вибір сфери бізнесу, взаємодіє з групами впливу і є концептуальною основою розвитку організації. При аналізі корпоративних альтернатив автори пропонують вибирати одну із трьох базових стратегій - зростання, обмежене зростання, скорочення.

До корпоративних стратегій М. Портер відносить стратегій, що мають універсальну можливість застосування, виведені з деяких базових постулатів теорії конкурентних переваг:

· Лідерство в знижені витрат - прагнення до виробництва з більш низькими, ніж у конкурентів, витратами. Основними факторами досягнення такої переваги є: економія на обсягах виробництва, сучасна технологія та доступ до джерел сировини.

· Диференціація - прагнення до унікальності в одному або декількох аспектах діяльності. Унікальність може проявлятися в самій продукції, додаткових послугах, методах доставки, умовах розповсюдження тощо.

· Фокусування - прагнення до фокусування зусиль у вузькій сфері конкуренції в галузі.

Як показано М. Портером, в усіх галузях з конкурентною взаємодією існують три основних типи стратегій поведінки і розвитку організацій:

- «ті, що знімають вершки»,

- «лідери собівартості»,

- «гравці на нішах».

«Ті, що знімають вершки» користуються своїм монопольним правом на виробництво і реалізацію інноваційних товарів або просто значно випереджають конкурентів не тільки в розробці нових товарів, але й у виведенні їх на ринок. Їм вдається встановлювати високі ціни на товар, що користуються підвищеним попитом.

«Лідери собівартості» перемагають завдяки тому, що вони є більш ефективними, ніж їхні конкуренти. Вони знаходять способи виробництва одиниці продукції із споживанням меншої кількості праці і матеріалів. Для цього потребуються певні резерви в зниженні витрат або значні інвестиції в раціоналізацію виробництва з метою постійної цінової переваги і розширення збуту продукції.

«Гравці на нішах» виживають тому, що уникають лобової цінової конкуренції. Завдяки тому, що орієнтовані саме на споживачів продукти і послуги більше по душі їм, ніж стандартні моделі, споживачі згодні платити більше.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможності позиції фірми на ринку. Для неї характерні наступні напрями діяльності:

*своєчасна реакція на зміни, що відбуваються в галузі, в економіці в цілому, в політиці і інших значимих сферах;

*розробка конкурентоспроможних заходів та дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами;

*об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;

*рішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент.

Ділова стратегія включає будь-які кроки і заходи, що враховують конкуренцію, інші ринкові чинники, особливості демографії і запити покупців, нові законопроекти і правові вимоги, а також інші зовнішні умови роботи.

Розробка ділової стратегії ведеться по трьох напрямах: а) рішення питання про сферу з найбільшими шансами виграшу в конкурентній боротьбі; б) розробка характеристик продукції, здатних залучити покупців і виділити фірму з середовища інших конкурентів; в) нейтралізація конкурентних заходів противників.

Функціональні стратегії розробляються з урахуванням корпоративної стратегії та стратегій конкурентних переваг. Вони охоплюють прийняття рішень в області фінансів, маркетингу, виробництва, технологічних інвестицій, а також управління персоналом.

Спеціалісти використовують різні підходи до виділення конкретних функцій та відносно них пропонують набір функціональних стратегій. Але усі пропозиції можна звести до логістичного підходу управління організацією, що відбиває фізичний аспект ланцюга «забезпечення - виробництво - збут».

Функціональна стратегія здійснюється по управлінському плану дій усередині підрозділу або ключового функціонального напряму усередині сфери фірми: маркетингу, збуту, виробництва, обслуговування, постачання, фінансів, персоналу і ін. Вона конкретизує деталі ділової стратегії фірми за рахунок визначення підходів, адресних дій і практичних кроків по забезпеченню управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. У загальному вигляді окрема функціональна стратегія уявляє собою план показника, що містить опис необхідних дій для досягнення цілей ділової і функціональної стратегій.

Для узгодження параметрів функціональних стратегій автори пропонують розробляти стратегії четвертого рівня, які мають назву конкретні стратегії.

Конкретні стратегії - це тип забезпечуючої стратегії, яка визначається ключовими параметрами об'єкта управління, що на певному стратегічному періоді є пріоритетними. Ці стратегії виникають у результаті пристосування процесу поточної реалізації свідомих стратегій до реальних умов, створених зовнішнім середовищем. Стратегії, що виникають в процесі реалізації свідомих стратегій, мають пряме відношення до функціонування конкретного об'єкта управління. В кінцевому підсумку організація практично реалізує не заплановану стратегію, а певну комбінацію свідомої та виникаючої (конкретної) стратегії.

Враховуючи багатоплановий характер діяльності організацій, у літературі пропонується формування певного переліку взаємопов'язаних стратегій, з яких складається «стратегічний набір».(). Автори підходу вважають, що процес побудови стратегічного набору підприємства є діяльністю, що здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії, тому класифікація стратегій групується за рівнями організаційної структури управління: загальні стратегії для всього підприємства в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами; стратегії для кожного з напрямків діяльності підприємства; стратегія для кожної з функціональних підсистем; ресурсні стратегії для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарних типів.

Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку його функціонування та розвитку, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. ()

Рис. Ієрархія «стратегічного набору» акціонерного товариства

Таким чином, організація, яка орієнтується на стратегічне управління, повинна формувати чотири рівні стратегій, які утворюють певний «стратегічний набір».

Класифікація стратегій І.Ансоффа має комерційну спрямованість і орієнтується передусім на конкурентні стратегії, які можна описати з використанням уточнюючих характеристик: товарна диференціація (продуктова ніша) визначає особливості продукції підприємства, ринкова диференціація (ринкова ніша) - особливості його становища на ринку.

Класифікація економічних стратегій підприємства поєднує різні за змістом і напрямком дії стратегії. Одні з них спрямовані на зовнішнє конкурентне середовище, інші реалізуються безпосередньо на підприємстві, проте всіх їх об'єднує єдина мета - запобігання банкрутству підприємства. Такий висновок зумовив аналіз класифікації економічних стратегій підприємства, яку здійснив російський дослідник О. Градов.

Рис. 3. Класифікація стратегій підприємства (за І.Ансоффом)

Інші класифікації зосереджуються на таких стратегіях підприємства, як поліпшення якості товару, підвищення організаційно-технічного рівня виробництва, ресурсозбереження, ціноутворення, вдосконалення управління персоналом, розвиток маркетингу. Такий підхід ілюструє класифікація стратегія підприємства, яку запропонував російський учений Раїс Фатхутдінов (табл..)

Таблиця

Класифікація стратегій підприємства (за Р.Фатхутдіновим)

Тип стратегії	Конкретизація напрямів
Стратегія поліпшення якості товару	- Орієнтація на найкращий зразок, який випускають конкуренти; - Орієнтація на найвищі світові досягнення, тенденцій науково-технічного прогресу щодо виробництва певного товару
Стратегія підвищення організаційно-технічного рівня виробництва	- Підвищення рівня автоматизації виробництва; - Підвищення рівня технологічних процесів; - Поліпшення фондоозброєності праці; - Підвищення організованості виробничих та управлінських процесів(координація заходів щодо забезпечення якості, зниження витрат, дотримання термінів)
Стратегія ресурсозбереження в межах фірми	- спрощення структури, принципу дії виробу; - поліпшення технологічності конструкції товару; - пошук і використання факторів ресурсозбереження; - розширення виробництва якісного товару в країнах, де можна використати дешевший ресурс
Стратегія ціноутворення	- Стратегія преміальних націнок; - Стратегія «глибокого проникнення»; - стратегія високої чи середньої ціни; - Стратегія високої чи низької ціннісної значущості; - Стратегія «пограбування»; - Стратегія «демонстративного блиску»
Стратегія вдосконалення управління персоналом	- Управління конфліктами і стресами; - дотримання режиму праці і відпочинку; - забезпечення нормального морально-психологічного клімату в колективі; - Стимулювання праці персоналу
Маркетингова стратегія	- Стратегія «проштовхування» або «витягування»; - Стратегія розподілу і ціноутворення; - Стратегія «зняття вершків» бо «проникнення»; - Стратегія охоплення ринку; - Стратегія інтенсивного чи вибіркового збуту; - Стратегія ексклюзивного розподілу (охоплення ринку виробником тільки через одного продавця)

Найдетальніша класифікація ґрунтується на застосуванні 12 критеріїв, однак і вона не є цілком досконалою (табл..)

Таблиця

Класифікація стратегій

Критерії	Види стратегій
1	2
За ієрархією в системі управління	- Корпоративна стратегія; - Ділова стратегія; - Функціональна стратегія; - Операційна стратегія
За функціональними ознаками	- Маркетингова стратегія; - Виробнича стратегія; - фінансова стратегія; - Організаційна стратегія; - Соціальна стратегія; - Екологічна стратегія; Стратегія НДПКР
За стадіями життєвого циклу бізнесу	- Стратегія зростання; - стратегія утримання; стратегія скорочення
За конкурентною позицією на ринку	- Стратегія лідерства; - Стратегія претендента; - Стратегія послідовника; Стратегія новачка
За способом досягнення конкурентних переваг	- Стратегія оптимальних витрат; - Стратегія лідерства за витратами; - Стратегія диференціації; Стратегія фокусування
За рівнем глобалізації бізнесу	- Стратегія вузької спеціалізації; - Стратегія економії на масштабі; - Стратегія диверсифікації; Стратегія адаптації до національного середовища
Залежно від ринкового попиту	- Стратегія маркетингу розвитку; - Стратегія стимуляційного маркетингу; - Стратегія конверсійного маркетингу; - Стратегія маркетингу підтримування; - Стратегія ремаркетингу; Стратегія демаркетингу
Залежно від термінів реалізації стратегії	- Стратегія довго строковості; - Стратегія середньо строковості; - Стратегія короткостроковості
Залежно від економічного стану фірми	- Стратегія ліквідації; - стратегія виживання; - стратегія стабілізації; Стратегія зростання
Залежно від виду диференціації	- Стратегія товарної диференціації; - Стратегія сервісної диференціації;- - стратегія іміджевої диференціації; Стратегія кадрової диференціації
Залежно від методу вибору цільового ринку	- Стратегія товарної спеціалізації; - Стратегія сегментної спеціалізації; - Стратегія одно сегментної концентрації; - Стратегія вибіркової спеціалізації; Стратегія повного охоплення
Залежно від ступеня сегментування ринку	- Стратегія недиференційованого маркетингу; - Стратегія диференційованого маркетингу; Стратегія концентрованого маркетингу

Значний практичний потенціал репрезентує класифікація стратегій підприємства, яку запропонував український дослідник Олександр Сумець: а) стратегія зростання (використовують за позитивної ринкової кон'юнктури, освоєння нових сегментів ринку тощо);

б) стратегії підтримки (спрямовані на підтримку основної діяльності, виробничого потенціалу підприємства, частки ринку, модифікації продукції); в) стратегії реструктуризації (застосовують для зміцнення підприємства і пристосування його до динамічних умов ринку; передбачають скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків);

г) стратегії скорочення (зростання) діяльності (використовують у зв'язку з погіршенням фінансового стану, втратою пропозицій на ринку з метою організації «відступу» реструктуризації діяльності, активів);

ґ) стратегії ліквідації (передбачають ліквідацію окремих підрозділів підприємства з метою перегрупування сил для підвищення ефективності своєї діяльності; реалізуються шляхом санації, банкрутства або навіть закриття підприємства).

Однією із складових ділової стратегії підприємства є стратегія конкуренції, яка охоплює залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і посилення своєї позиції на ринку. Конкурентна стратегія компанії передбачає наступальні та оборонні дії, вибір яких залежить від ситуації на ринку. Крім того, стратегії підприємства класифікують з огляду на їх конкурентний статус, а також конкурентні ситуації на підприємствах і в галузі.

Таблиця

Класифікація конкурентних стратегій

Типи стратегій	Види стратегій
1	2
Класифікація стратегій підприємства залежно від ситуації на ринку
Стратегії наступу	Дії спрямовані на протистояння сильним сторонам конкурента або перевищення їх; Дії,спрямовані на використання слабкостей конкурента; Одночасний «наступ на кількох фронтах»; Захоплення вільного простору; «партизанська війна»; Випереджальні удари
Стратегія захисту	Розширення номенклатури продукції з метою захоплення вільних ніш на ринку; Пропонування за нижчими цінами товарів подібних за споживчими характеристиками до товарів конкурентів; Відмова від взаємодії з постачальниками, які працюють з конкурентами; Постійне контролювання товарів і дій конкурентів; Патентування альтернативних технологій
Стратегії диверсифікації	Стратегія входження в нову галузь; Стратегія диверсифікації у споріднені галузі; Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі; Стратегія згортання (стратегія згортання бізнесу, стратегія часткового згортання) і ліквідації; Стратегія реструктуризації; Стратегія відновлення (зміни цін, переорієнтація, розроблення нового товару, раціоналізація асортименту товарів; зосередження на продажу і рекламі); Стратегія економії; Стратегія багатонаціональної диверсифікації
Стратегії вертикальної інтеграції	Інтеграція «вперед» (спрямована на споживачів); Інтеграція «назад» (спрямованість на постачальників)
Класифікація стратегій підприємства з різним конкурентним статусом
Стратегії лідерства у галузі	Стратегія постійного наступу; Стратегія захисту і посилення позицій; Стратегія стосовно фірм, які переслідують лідера
Стратегії підприємств, що перебувають на другорядних ролях	Стратегії вільної ніші; Стратегія діяльності у вузькій сфері або в обмеженому сегменті ринку за рахунок унікальності продукції; Стратегія «послідовника»; Стратегія «зростання за рахунок придбання»; Стратегія характерного іміджу
Стратегії слабких підприємств	Стратегія кругового наступу; Стратегія оборони та зміцнення позицій; Стратегія негайного відступу; Стратегія «збору врожаю»
Стратегія відновлення у кризових ситуаціях	Перегляд поточної стратегії; Застосування заходів, спрямованих на підвищення доходів; Послідовне зниження витрат; Продаж частини иктивів
Класифікація стратегій підприємства для певних конкурентних ситуацій в галузі
Стратегії конкуренції в нових галузях	Використання конкурентних стратегій, орієнтованих на низькі витрати або на диференціацію; Вдосконалення технологічного процесу, поліпшення якості продукції, розроблення привабливих для споживачів характеристик товарів; Зниження цін з метою залучення покупців, чутливих до змін цін
Стратегії конкуренції в галузях, які перебувають на стадії зрілості	Вдосконалення виробничого процесу; Скорочення витрат; Інтенсифікація зусиль щодо стимулювання продажу; Розширення інтернаціоналізації; Придбання фірм-конкурентів за низькими цінами
Стратегії для підприємств галузей, що перебувають у стані стагнації або спаду	Фокусування на сегментах у галузі, які динамічно розвиваються; Диференціація на основі поліпшення якості продукції та інновації; Забезпечення найменших витрат порівняно з іншими підприємствами галузі

Теорія конкурентних стратегій, запропонована А.Ю. Юдановим, дозволяє пояснити спосіб становлення і розвитку організації, завоювання нею лідируючих позицій на тривалий термін. Вона виходить з того, що кожна організація унікальна і її поведінка на ринку характеризується визначеною, тільки їй одній властивою комбінацією стратегічних ідей. Проте існує щонайменше чотири основних типи стратегій конкурентної боротьби, кожна з яких орієнтована на різні умови економічного середовища і ресурси, що знаходяться в розпорядженні організації. За основу береться так званий біологічний підхід до класифікації компаній і відповідних конкурентних стратегій, згідно з яким останні можна поділити на чотири види:

1. експлерентна, що означає вихід на ринок із новим продуктом і захоплення частини ринку.

2. Віолентна, характерна для великих компаній, що здійснюють масове виробництво, випереджаючи конкурентів за рахунок серійного виробництва і ефекту масштабу. Це є прообраз силової стратегії.

3. Патієнтна, що полягає в пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку шляхом спеціалізованого виробництва продукції з унікальними характеристиками. Таким характеристикам відповідає нішова стратегія.

4. Комутантна, що складається в пристосуванні до умов попиту місцевого ринку, заповненні ніш, по тим чи іншим причинам не зайнятих віолентами і патієнтамию Це модель «сірих мишей», або стратегії пристосування.

Якщо накласти класифікацію Юданова на класифікацію М. Портера, то цінове лідерство буде позначене стратегією віолентів, диференціація продукту - стратегією пацієнтів, створення інноваційних продуктів («зняття вершків») - стратегією експлерентів.

Різноманітність класифікації стратегій підприємств свідчить про багать напрямів і шляхів підприємницької діяльності. А кожна стратегія реалізується на різних підприємствах з певними особливостями, набуває специфічних ознак.

1.3 Реалізація стратегії та стратегічні альтернативи

Виконання стратегії приводить менеджера до необхідності складання бюджету. Очевидно, організаційні одиниці потребують достатньої кількості ресурсів для виконання їх частини стратегічного плану. Це має на увазі наявність в кожної такої одиниці кваліфікованого персоналу і достатнього об'єму поточних фондів, що дозволяють успішно виконувати роботу. Крім того, організаційні одиниці повинні підготувати детальні, покрокові програми дії для того, щоб кожна частина стратегії зайняла своє певне місце, встановити графіки і крайні терміни виконання і визначити, хто і за що є відповідальним. То, наскільки добре виконавці стратегії пов'язують розподіл бюджету з потребами стратегії, може також сприяти або перешкоджати процесу її реалізації. При недостатньому фінансуванні організаційні одиниці не зможуть виконувати свою частину стратегічного плану належним чином. Дуже велике фінансування приводить до невиправданої розтрати ресурсів компанії і знижує фінансову ефективність. Обидва результати є сигналом для виконавця стратегії, щоб серйозно включитися в процес складання бюджету, детальний розгляд програми і пропозицій по бюджетах стратегічно важливих структурних одиниць. Виконавці також мають бути готові до передачі ресурсів з однієї сфери в іншу для підтримки нових стратегічних ініціатив і пріоритетів.

Зміни в стратегії майже завжди приводять до перерозподілу бюджету. Структурні одиниці, важливі в рамках старої стратегії, можуть тепер виявитися дуже великого розміру і відповідно вимагати безрозсудно великого фінансування. Структури, що гарантують зараз значну і важливішу стратегічну роль, можуть потребувати більшої кількості персоналу, нового устаткування, додаткових засобів і у встановленні в їх кошторисах поточних витрат на рівні вище середнього. Виконавці стратегії повинні діяти сміливо і рішуче при перерозподілі ресурсів, знижуючи долю одних областей, розширюючи інші і регулюючи вступ достатньої кількості фондів в найбільш важливі сфери діяльності. Вони повинні направити свою енергію на розміщення засобів відповідно до ситуації, що склалася, і зробити необхідні дії із закриття проектів і напрямів, які більше не задовольняють компанію. Необхідна умова полягає в тому, що вимоги фінансування нової стратегії повинні визначати розподіл капітальних ресурсів і розміри поточних бюджетів для кожного структурного підрозділу.

Недостатнє фінансування структур, що грають істотну роль в стратегічному успіху, може пошкодити всьому процесу виконання стратегії. Ситуація, коли основна складова корпоративної стратегії повинна генерувати розробку нових товарів і створення ділових можливостей в рамках існуючого бюджету. В цьому випадку як пропозиції, так і бізнес-план будуються на ідеях, що йдуть знизу; рішення мають бути прийняті відносно того, де знайти необхідні засоби для капітальних витрат, поточних бюджетів і звідки набрати необхідний персонал.

Зміни в стратегії, як правило, приводять до деяких змін прийомах і методах роботи і управлінні внутрішніми процесами. Процес зміни старого курсу розвитку на новий має бути розроблений і керований.

Зміни відпрацьованих процедур і поведінку завжди спричиняє за собою зміна внутрішнього розпорядку речей. Абсолютно нормально в цьому випадку виникнення певного опору розвитку і поява деякої долі сумнівів і питань, пов'язаних з тим, як ці зміни можуть вплинути на співробітників, особливо коли це все пов'язано із скороченням місць. Питання також виникають і відносно того, що необхідно зробити і яким чином, де можливе відхилення від курсу при здійсненні незалежних дій.

Розглянуті нижче політики і процедури дозволяють реалізувати стратегію декількома способами:

1. Нові або тільки що перевірені політики і процедури забезпечують необхідні директиви зверху вниз менеджерам підрозділів, контролюючому персоналу, всім працівникам відносно того, як і яким чином необхідно виконати в даних умовах певні дії. Також встановлюється деяка міра регулювання,стабільності і залежності від того, як керівництво вирішило виконати стратегію і управляти бізнесом на основі щоденних планів.

2. Політика компанії і процедури допомагають з'єднати дії і поведінка із стратегією по всій організації, накладе обмеження на незалежні дії і направити в одне русло індивідуальні і групові зусилля. Політики і процедури протидіють зусиллям деяких людей чинити опір і відкидати загальні підходи. Більшість людей стримуються від порушення або ігнорування встановлених правил і практики компанії без відповідних причин.

3. Політики і стандартизовані процедури допомагають впливати на те, як окремі стратегічно важливі дії повинні виконуватися в географічно розкиданих структурних підрозділах (різні заводи, регіональні бюро по продажах, центри обслуговування клієнтів або індивідуальні магазинчики, зв'язані в єдину мережу). Усуваючи значні відмінності в діловій практиці і процедурах організаційних одиниць при виконанні загальних функцій, необхідно уникати розсилки суперечливих повідомлень внутрішньому персоналу і клієнтам, які працюють з компанією в різних регіонах.

4. Оскільки демонтаж старих політик і процедур і встановлення нових неминуче впливає на зміну характеру роботи компанії і внутрішнього виробничого клімату, особи, що реалізовує стратегію, можуть використовувати процес зміни політики як силовий важіль для зміни корпоративної культури так, щоб вона більшою мірою відповідала новій стратегії.

Таким чином, новим і переглянутим політикам і процедурам належить певна роль в процесі виконання стратегії. Мудро побудовані політики і процедури допомагають виконанню стратегії, зв'язавши дії, поведінку, рішення і існуючу практику в єдине ціле, що зрештою сприяє поліпшенню виконання стратегії.

Якщо політика і практика не підтримують стратегію, вони перетворюються на бар'єр, що перешкоджає здійсненню змін у відношенні до роботи і поведінці персоналу, які менеджери, що реалізовують стратегію, намагаються здійснити.

Для того, щоб досягти ефективних і продуктивних показників при створенні ланцюжка цінностей, кожному відділу і організації необхідно встановить базу з метою стежити за процесом виконання спеціальних завдань і операцій на рівні галузевих або світових стандартів. Висока відповідальність за пошук і прийняття кращих методів виконання роботи - невід'ємна частина ефективної реалізації стратегії, особливо якщо це стосується стратегічно важливих і крупних грошових операцій, при яких краща якість виконання або зниження витрат може бути трансформоване в цілеспрямований імпульс до вдосконалення роботи. Діяльність по виконанню, вивченню і здійсненню кращих методів роботи послужила початком інтенсивного реінжінірінга, розробки програм постійного вдосконалення і загального менеджменту якості (ОМК).

Найкращі методи виконання роботи, реінжінірінг, постійні зусилля по вдосконаленню, такі як загальний менеджмент якості, - все це має своїй на меті підвищення ефективності і зниження витрат виробництва, виробництво якіснішої продукції і всеосяжне задоволення запитів клієнтів. Основна різниця між реінжінірінгом і загальним менеджментом якості полягає в тому, що реінжінірінг передбачає здобуття сумарного прибутку від 30 до 50% і вище, тоді як ОМК робить акцент на додатковий прогрес, прагнучи до невеликого, але постійного прибутку, що отримується знову і знову день за днем. Два підходи до кращого виконання операцій в ланцюжку цінностей не є взаємовиключними; є сенс використовувати їх разом. Реінжінірінг може бути використаний спочатку для розробки хороших базових рішень, що приведе до вдосконалення виконання всього господарського процесу.

Найкраща практика, загальний менеджмент якості, реінжінірінг - все це необхідно розглядати і використовувати як частина широкомасштабних зусиль по професійній реалізації стратегії. Лише стратегія може вказати, які дії необхідно робити і які завдання мають найбільше значення сьогодні. Керівникам, в яких не стратегічної бази, не вистачить однієї лише інтуїції, щоб визначити, що дійсно важливе для діяльності господарських підрозділів і досягнення ними конкурентного успіху.

Щоб витягувати максимум переваг з вживання сучасної практики роботи, управління якістю, реінжінірінга і пов'язаних з ними інструментів для посилення організаційних можливостей при виконання стратегії, керівники повинні із самого початку зафіксувати за пунктами основні дороги успішного виконання стратегії - бездефектне виробництво, своєчасна доставка, низькі загальні витрати, передбачення чекань покупців, прискорений цикл виробництва, розробка нової продукції або інші специфічні заходи. Потім слідує управлінське завдання створення загальної культури якості і встановлення необхідних зобов'язань по досягненню цілей і показників роботи, яких вимагає стратегія.

Основні дії керівників можуть бути наступними:

Видимі, визначені і тверді зобов'язання досягнення загальної якості і його постійного вдосконалення, включаючи якісне бачення і специфічні, вимірні якісні цілі. - легке підштовхування людей до підтримки загальної якості шляхом ведення таких організаційних програм, як: Ретельний відбір всіх кандидатів на роботу і вибір тих, чиє відношення до роботи і здатності личать для заснованої на постійному поліпшенні якості стратегії,

Тренування службовців по питаннях якості;

Використання команд і їх освіта для зміцнення і розвитку індивідуальних здібностей, Систематичне і регулярне визнання і заохочення індивідуальних і командних зусиль; Посилення роботи по запобіганню помилок (контроль за виконанням робіт), а не на інспекції (вивчення доріг виправлення помилок).. - наділ службовців такими повноваженнями, щоб відповідальність за виконання основних послуг або вдосконалення товарів знаходилися в руках виконавців, а не контролерів.

Стратегія повинна забезпечувати баланс інтересів всіх суб'єктів господарського процесу. Тому прояв синергічного ефекту є наслідком коректувань, що вносяться до стратегії в результаті її реалізації. Більшою мірою прояв стратегічного синергізму залежить від якості процесу управління, тобто від готовності команди управлінців до реалізації стратегії розвитку підприємства. Досвід зарубіжних країн свідчить про необхідність створення гнучких виробничо-організаційних систем, що дозволяють миттєво реагувати на зміни зовнішнього середовища. З огляду на це слід приділити увагу переосмисленню концептуальних підходів до створення та розвитку вітчизняних підприємств, а саме: до процесів цілеспрямованого формування їх потенціалів. Елементи, які беруть участь у формуванні потенціалу підприємства, підпорядковуються досягненню цілей.

Відповідно до закону цілісності системи в результаті взаємодії всіх ресурсів, що створюють систему, з'являються нові якості, яких не має кожний окремий вид ресурсу. Синергія може мати двояку користь: пряму та опосередковану. Пряма користь - збільшення чистих грошових потоків від найбільш повного використання потенціалу підприємства. Вона має місце при операційній, управлінській і фінансовій синергії: операційна синергія - економія на операційних видатках за рахунок взаємодії маркетингового, фінансового та логістичного потенціалів; управлінська синергія - економія за рахунок оптимального формування потенціалу організаційної системи управління; фінансова синергія - економія за рахунок змін підходів щодо формування фінансового потенціалу підприємства. Опосередкована користь - збільшення вартості потенціалу підприємства або зміна мультиплікатора ціна/прибуток.

Фактично синергічний ефект реалізації стратегії розвитку підприємств визначається поєднанням заходів, що забезпечують досягнення найбільшого результату при незмінності інших умов. Перш за все, необхідно оцінити термін, протягом якого змінюється зовнішнє та внутрішнє середовище компанії.

При реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно передбачити механізм узгодження черговості проектів, що реалізуються, програм і політик розробленої стратегії розвитку. Найефективнішим з чинників розвитку можна виділити людський ресурс, тому закон синергії реалізується за допомогою залучення до діяльності керівників, або на основі створення управлінських команд, на основі яких формуються організації, що само розвиваються. З цієї точки зору управлінці повинні бути націлені на постійне вдосконалення та навчання, в тому числі з точки зору теорії і практики стратегічного управління. Згідно управлінським теоріям, лише 10% співробітників готові відразу підтримати зміни, 20% нейтральні, а 70% завжди проти будь-яких реформ. Отже, перед тим, як почати будь-які зміни потрібно не тільки визначити стратегію розвитку, а й вміти використати трудовий потенціал.

Ефективність реалізації стратегій може бути оцінена на основі співвідношення отриманих результатів і понесених витрат. При цьому слід врахувати той факт, що максимальну ефективність забезпечує мінімум витрат і найбільший результат. Тому керівництво повинно сформувати систему моніторингу реалізації стратегії, що передбачає своєчасний оперативний збір і обробку інформації.

Важливою умовою, яка може визначити подальшу стратегію розвитку, є стратегічний баланс потенціалу підприємства. Стратегічний баланс потенціалу підприємства являє собою співставлення та оцінювання впливу стратегічних активів (сильних сторін і зовнішніх можливостей) та стратегічних посивів (слабких сторін і зовнішніх загроз) щодо подальших змін функціонування підприємства. Основною метою формування стратегічного потенціалу підприємства є забезпечення ефективних шляхів використання ресурсів і резервів підприємства, для максимально ефективної реалізації його стратегії на всіх етапах розвитку. Збільшення частки тільки одного елемента стратегічного потенціалу є недоцільним, оскільки для ефективної діяльності необхідне комплексне використання всіх ресурсів.

Аналіз фактичних даних виробничо-господарської діяльності підприємств України показав, що існує взаємозв'язок між типом фінансової стійкості функціонування підприємства та стратегією розвитку. Взаємозвязок моделі фінансового стану та стратегічного балансу підприємства дозволяє з високим ступенем вірогідності прогнозувати напрям зміни функціонування підприємства, та обрати відповідну стратегію розвитку (табл..):

- Кількість факторів відповідно зовнішнього та внутрішнього середовища;

- Фактори внутрішнього середовища, які здійснюють позитивні та негативні впливи відповідно;

- Фактори зовнішнього середовища, які здійснюють позитивний і негативний впливи відповідно.

Таблиця

№ п/п	Стратегія розвитку підприємства	Модель фінансового стану	Стратегічний баланс	Баланс факторів впливу
1.	Організація, створення	Ефективна та перспективна при умовах п.2 таблиці
2.	Розвиток, становлення	Стійка рівновага та стійка нерівновага	АстПст ССтСлСт
3.	Стабілізація, зрілість	Стійка нерівновага та нестійка нерівновага	Аст >Пст ССт >СлСт
4.	Деградація, спад	Нестійка нерівновага та кризова нестійка нерівновага	Аст <Пст ССт< СлСт
5.	Реорганізація, оновлення	Можлива при умовах п.2-4табл
6.	Ліквідація, банкротство	Катастрофічна нестійка нерівновага	Аст Пст ССтСлСт

Від своєчасної ідентифікації та оцінки інтенсивності впливу зовнішніх та внутрішніх факторів на стратегічний потенціал і його структурні елементи залежить ефективність реалізації стратегії підприємства.

2. АНАЛІЗ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА «АГРОШЛЯХБУД»

2.1 Загальна характеристика тов. «АГРОШЛЯХБУД»

- Вид діяльності - надання будівельних та ремонтних послуг в Одеському регіоні.

Товариство створене з метою задоволення потреб в його послуга (роботах, товарах)та одержання прибутку.

Предметом діяльності Товариства є:

Будівництво, реконструкція і ремонт автомобільних шляхів;

Будівництво і ремонт об'єктів виробничого, соціального, культурного та побутового призначення;

Виробництва бітуму, асфальтобетону, гравію;

Виготовлення бетонних і залізобетонних виробів;

Складання проектно-кошторисної документації;

Виконання робіт і надання послуг юридичним особам та громадянам виробництво товарів;

Народного вжитку створення і розвиток підсобних сільських господарств;

Торгівельна діяльність;

Інша господарська та комерційна діяльність в Україні та за її межами що не заборонена законами України.

- Стан об'єкту. ТОВ „АГРОШЛЯХБУД” було створене внаслідок зміни виду Відкритого акціонерного товариства „ АГРОШЛЯХБУД” на товариство з обмеженою відповідальністю „ АГРОШЛЯХБУД” із збереженням його організаційно-правової форми як товариства, тобто без зміни його найменування та коду ЄДРПОУ. На ринку ремонтних послуг підприємство існує з року.

- Організаційно-правовий статус.

Підприємство знаходиться за адресою: Україна, Одеська область, Іванівський район, с. Прохорово.

ТОВ “Агрошляхбут” є юридичною особою та дiє на основi самофiнансування i самоокупності, має самостiйний баланс, заключає вiд свого iмені договори, несе обов'язок бути заявником та вiдповiдачем у судi.

ТОВ “Агрошляхбут” несе вiдповiдальнiсть по своїм зобов'язанням усiм його майном.

У своїй дiяльностi керується дiючим законодавством та статутом.

ТОВ “Агрошляхбут” самостiйно здiйснює свою дiяльнiсть, розпоряджається отриманним прибутком, який залишається після сплати усіх податків та інших обов'язкових платежів. Самостійно планує свою діяльність та визначає перспективи розвитку.

- Масштаби діяльності. Середнього розміру. Займає незначну долю ринку в Одеському регіоні.

2.2 Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства

Проведемо експрес-діагностику й раннє розпізнавання погрози банкрутства підприємства «АГРОШЛЯХБУД», використовуючи стандартний механізм аналізу фінансово-господарської діяльності на базі даних бухгалтерської звітності /Ф.1-Баланс і Ф.2- Звіт про фінансові результати / за останні 2 роки.

Аналітичний баланс Нетто

Показники	Роки	Відхилення
	2006 рік	2007 рік	2008 рік	2007 до 2006 2008 до2007
	тис. грн	у % до ВБ	тис .грн	у % до ВБ	тис .грн	у % до ВБ	тис. грн	у % до ВБ	тис .грн	у % до ВБ
Актив 1Нерухомість усього:	255	15,35	1 274	34,25	1 849	33,34	1 019	18,9	575	-0,91
2.Поточні активи
усього:	1 407	84,65	2 446	65,75	3 688	66,65	1 039	-18,9	1 242	0,91
у т.ч.
Виробничі запаси	113	6,8	325	8,7	692	12,5	212	1,9	367	3,8
Товари
Дебіторська заборгованість	1 207	72,62	473	12,71	2 063	37,26	-734	-59,91	1 590	24,55
Грошові кошти	23	1,4	1 563	42,02	881	15,91	1 540	40,62	-682	-26,11
Пасив 3. Власний капітал усього:	928	55,84	2 248	60,43	3 306	59,7	1 320	4,59	1 058	-0,73
у т.ч.
Статутний капітал	60	3,6	79	2,1	79	1,4	19	-1,5	-	-0,7
Резервний капітал	270	16,25	270	7.3	2 092	37,78	-	-8,95	1 822	30,48
Нерозподілений прибуток	598	35,98	1 899	51,04	1 135	20,5	1 301	15,06	-764	-30,54
4.Залучений капітал
усього:	734	44,16	1 472	39,57	2 231	40,3	738	-4,59	759	0,73
у т.ч.
Довгострокові кредити	-	-	-	-	-	-
Короткострокові кредити	-	-	-	-	-	-
Короткострокові Зобов'язання	734

Загальна вартість майна підприємства «Агрошляхбуд» (валюта балансу) збільшилася у 2007 році на 44,67% (1 662:3 720 ), а у 2008р. на 67,18% щодо попереднього року. При цьому необоротні активи збільшувалися скоріше ніж оборотні.

У складі нерухомості збільшилася сума основних засобів у 2007 році на 1019 тис.грн та їх частка у структурі валюти балансу підприємства склала 34,25%; а у 2008р. їх вартість збільшилася ще на 575тис.грн. Цю подію слід оцінити позитивно, так як це свідчить о розширенні підприємства.

Спостерігається ріст поточних активів у 2007 році на 1039 тис.грн, або в 1,7 раз, та у 2008 році на 1242 тис.грн, що свідчить о розширенні діяльності підприємства. Найбільшу частину в поточних активах займають у 2007 р. грошові кошти, а у 2008р.- дебіторська заборгованість, та її доля у структурі валюти балансу збільшилася та склала 37,26%. Разом з тим,як видно з табл., у 2007р. значно збільшилися грошові кошти на рахунку підприємства, але у наступному році спостерігається їх зменшення. Очевидно, що збільшення дебіторської заборгованості в 4,3 рази пов'язане з розширенням діяльності.

Наступний крок - аналіз структури пасивів.

На підприємстві, у складі джерел, більша питома вага приходиться на власний капітал, який складає 59,7% до валюти балансу. Це свідчить про те, що підприємство «Агрошляхбуд» само фінансується та незалежне від зовнішніх кредиторів. Перевищення власного капіталу характеризує обеспечение більш стабільне фінансове становище та зниження ризику банкрутства.

Оскільки частина власного капіталу в загальній сумі капіталу вище позикової, то вище буфер, який захищає кредиторів від збитків.

Зростання власного капіталу у 2007р. трапилося за рахунок вкладень до статутного капіталу, у розмірі 19 тис.грн, а також збільшення нерозподілений прибутку на 1301тис.грн. Як видно з табл.. у 2008р. значно збільшилася сума резервного капіталу, на 1822тис.грн, але зменшився нерозподілений прибуток на 764тис.грн

Таблиця 3.1

Аналіз ліквідності

Найменування формули	Призначення	Розрахунок формули	Результати 2006 2007 2008
1.1 Коефіцієнт абсолютної ліквідності [0,2ч 0,5]	Указує, яка частина короткострокових зобов'язань може бути погашена найближчого часу.		0,03	1,06	0,4
1.2. Коефіцієнт швидкої ліквідності [0,6ч 0,9]	Прогноз. платіжні можливості п/п в умовах проведення розрахунків з дебіторами		1,67	1,38	1,31
1.3.Коефіцієнт поточної ліквідності [2ч3]	Свідчить о достатності оборотних засобів у п/п для покриття своїх КЗ, характеризує запас фінансової стійкості		1,9	1,6	1,6
1.4. Оборотний капітал	Показує яку частину КЗ п/п покриває за рахунок поточних активів	ПА - КЗ	673,0	974,0	1457,0
1.5. Коефіцієнт маневреності (0,2 - 0,5)	Частина власних оборотних засобів у власному капіталі		0,72	0,43	0,44

На підприємстві коефіцієнт абсолютної ліквідності у 2006р. склав 0,03, значне його збільшення сталося у 2007р. - 1,06 та наступного року він знову зменшився - 0,39. Звідси слідує висновок, якщо у 2006 році лише 3% короткострокових зобов'язань підприємство могло погасити за рахунок наявних на його рахунку грошових коштів, то у наступному році воно було в змозі розрахуватися по всім своїм зобов'язанням. Однак і при невеликому значенні показника підприємство може бути завжди платоспроможним, якщо зможе збалансувати та синхронізувати приплив і відплив коштів за обсягом і термінами.

У 2006 році коефіцієнт швидкої ліквідності склав 1,67,(однак значну частку ліквідних засобів становить дебіторська заборгованість, частину якої важко вчасно стягнути.), а у 2008р. - 1,3. Розрахований коефіцієнт перевищує рекомендований діапазон [0,6ч 0,9]. Слід звернути увагу й на те, що у 2007 р. у складі оборотних активів значну частку займають грошові кошти, а у 2008 р. - дебіторська заборгованість.