Управління стратегіями підприємства ТОВ "Екопласт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Слово «стратегія» походить від грецького - військо та - веду, тобто це військовий термін. Стратегія - вища сфера військового мистецтва, що вивчає закономірності та характер війни, розробляє теоретичні основи планування, підготовки і здійснення військових операцій, визначає стратегічні завдання.

Уперше термін «стратегія» щодо керівництва будь-яким комерційним підприємством використав у 1962 р. А. Чендлер - молодший у своїй праці «Стратегія та структура».

Якщо характеризувати поняття стратегії, то в науці існує велика кількість визначення терміну «стратегія » , і це пов'язано в першу чергу з його конкретним застосуванням. В окремих джерелах з економіки стратегію визначено як мистецтво керівництва суспільною політичною боротьбою, загальний план її бачення, що ґрунтується на конкретних умовах певного етапу розвитку суспільства (підприємства, партії).

У менеджменті термін «стратегія» тлумачиться як програма дій, що визначає розвиток фірми, і відповідне управління, а також досягнення поставлених цілей.

Отже, стратегія - це визначення перспективних орієнтирів діяльності підприємства на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.

Основними компонентами планування і реалізації стратегії підприємства є тактика, політика, процедури і правила.

Тактика - це процес розробки короткострокових планів, що узгоджуються зі стратегією підприємства. Тактика визначає шляхи й засоби, форми й способи діяльності підприємства, які забезпечують його успішну стратегію.

Наступним етапом процесу реалізації стратегії й тактики є розробка політики, яка перетворює стратегію на відкриту й детальну декларацію основних напрямків діяльності підприємства.

Потім формуються правила та процедури дій, необхідні для реалізації стратегії. Процедура - це кілька взаємопов'язаних дій, які доцільно використовувати у конкретній ситуації. Досить часто для працівників підприємства розробляються правила, які гарантують виконання конкретних дій певним способом.

Актуальність обраної теми в першу чергу пояснюється тенденцією розвитку підприємства, малого та середнього бізнесу в сучасному ринковому середовищі. Від правильно спланованої та реалізованої стратегії залежить кінцевий результат діяльності кожного підприємства : чи зможе воно гідно конкурувати на обраній арені діяльності, чи в кінцевому випадку стане банкрутом.

Об'єктом дослідження є методичні засади управління стратегією підприємства процес формування та аналізу реалізації маркетингових стратегічних підходів у виробничо-господарській діяльності, управління стратегією ТОВ «Екопласт».

Предметом дослідження є особливості управління маркетингової стратегії виробництва та реалізації металопластикових виробів для виробничо-комерційного підприємства

Метою роботи є формування та управління стратегією розвитку теоретичне та практичне обґрунтування розробки та впровадження основаних маркетингових стратегій в діяльності підприємства на сучасному ринку.

Для досягнення поставленої мети було окреслено наступне коло завдань:

- теоретичне визначення та характеристика основних елементів маркетингової стратегії підприємства;

- вивчення особливостей стратегічного управління маркетинговим потенціалом підприємства;

- характеристика процесу планування та розробки стратегії в діяльності підприємства;

- визначення основних складових середовища підприємства в процесі реалізації маркетингової стратегії;

- оцінка ефективності маркетингової стратегії розвитку підприємства.

РОЗДІЛ 1 СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА НА РИНКУ: ЇЇ СУТНІСТЬ ТА КОНЦЕПЦІЯ

1.1 Сутність і особливості стратегії розвитку підприємства на ринку

Уміння бачити перспективу підприємства з урахуванням різноманітних факторів його внутрішнього і зовнішнього середовищ є однією із найважливіших умов ефективного управління ним. Адже будь-якому суб'єкту господарювання доводиться діяти у досить динамічному конкурентному середовищі, в якому змінюються пріоритети держави, оновлюються технології, асортимент продукції, потреби, інтереси і смаки споживачів, набирають сили і множаться конкуренти або, навпаки, економічно слабнуть і переорієнтовуються на інші ринки.

За таких умов підприємство повинно мати мобільний та ефективний набір видів діяльності, асортимент продукції, форм і методів поведінки, які б вигідно позиціонували його в конкурентному середовищі, завдяки якому воно б досягало близьких і віддалених цілей. Як правило, цей набір формується на основі концепції розвитку підприємства і називається його стратегією [7].

Стратегія (грєц. stratos -- армія, аgo -- веду) підприємства -- узагальнена програма діяльності (модель дій), спрямована на досягнення підприємством бажаного етапу, мети (статусу на ринку, соціально-економічних показників) завдяки ефективному розподілу, координації та використанню ресурсів.

Науковці Б. Ю. Сербиновський, С. І. Самигін [44, с.19], які є авторами навчального посібнику «Управление стратегическим развитием» в змісті своє праці визначають,що термін «стратегія» у первісному своєму значенні стосувався військового мистецтва і означав уміння складати загальний план військової кампанії, битви або визначати напрямок головного удару, розподіляти ресурси, розробляти схеми їх використання за можливих варіантів перебігу подій. Отже, у складних ситуаціях стратег повинен був уміти передбачити можливий розвиток процесів, подій, стан вірогідних ситуацій, оскільки будь-які значущі, масштабні події об'єктивно вимагають стратегічного підходу до управління ними.

В економічній практиці стратегія постає як система правил і способів реалізації концепції розвитку підприємства. Попри свою спрямованість у перспективу, вона є джерелом управлінських рішень, зорієнтованих на розв'язання суперечностей між метою і можливостями підприємства у певний час. Адже конкурентне середовище постійно ставить перед підприємством нові вимоги, до яких воно змушене пристосовуватися, а також змушує використовувати його особливості на свою користь, не втрачаючи своїх домінуючих характеристик, іміджу на ринку [27].

На думку вченого А.Я. Кібанова [18, с.89] добре продумана, правильно сформульована стратегія окреслює найраціональніший шлях, найпродуктивніші способи досягнення мети, забезпечує підприємству вибір перспективних видів діяльності, високий попит на його продукцію (послуги), вигідну, нерідко унікальну позицію на ринку. Кожне підприємство розробляє власну стратегію з огляду на свою мету та особливості ринку. Однак всім їм доводиться при цьому зважати на свої можливості, ресурси і розраховувати час, дбати про свою індивідуальність, успіх у суперництві з іншими підприємствами, які обрали цей ринок полем своєї діяльності. Однак стратегія, як правило, допомагає підприємству досягти наміченого, але не гарантує його, адже в конкурентному середовищі взаємодіє багато факторів, зміст і спрямування впливу яких важко передбачити. Тому вона не може вберегти від нестабільності, нестійкості, спаду, невдач і краху. Навіть найдосконаліша стратегія не може точно передбачити майбутнього і розвитку подій, забезпечити блискавичний результат.

Багатоаспектність, багатоплановість стратегії є передумовою різних підходів до її тлумачення, серед яких найпомітніші: погляд на неї як на мету управління (ідеальну модель підприємства, в якій реалізується бачення його керівників, власників); позицію на ринках (орієнтує на посилення конкурентної позиції, розширення участі на ринках, захоплення нових ринків); зразок (є джерелом прагнення підприємства наблизитися до еталона, яким загалом вважають фірму, що процвітає) [21].

З огляду на особливості стратегії економісти (Г. Мінцберг, М.-Е. Портер, І. Ансофф) пропонують розглядати її як: план -- майбутній результат, орієнтир, напрям розвитку; принцип (модель) корпоративної поведінки; позицію -- реальне місце, статус на конкретному ринку; перспективу -- уявлення про майбутнє фірми, підприємства; прийом -- особливий маневр у конкурентній боротьбі. Інші дослідники тлумачать її як: зобов'язання діяти певним чином (Ш.-М. Остер, П. Дойль); визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, ухвалення курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань (А.-Д. Чандлер); загальний, всебічний план досягнення цілей (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі); план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставленої мети (А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд); узагальнену модель дій, необхідних для досягнення встановлених цілей шляхом координації і поширення ресурсів компанії (Б. Карлоф); перелік правил для прийняття рішень, якими організація користується у своїй діяльності (І. Ансофф); планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які необхідно реалізувати для забезпечення тривалого успіху організації (М.-Е. Портер); довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, які вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики (С. Оборська, 3. Шершньова); комплекс прийнятих менеджером рішень стосовно розміщення ресурсів підприємства і досягнення довгострокових конкурентних переваг на цільових ринках (П. Дойль) [17].

Науковці З. А. Уткін, А. І. Кочетов [54, с.115] вважають, що головною сутнісною ознакою стратегії є цілеспрямованість, а її призначення полягає у побудові організації, здатної успішно працювати, долаючи непередбачені обставини, виклики конкуренції, внутрішні проблеми, здобувати все нові вигідні позиції на ринку.

Стратегія підприємства є конкретизацією, системним механізмом реалізації його стратегічних цілей, які здебільшого орієнтуються на поліпшення якості продукції і послуг порівняно з продукцією і послугами конкурентів; забезпечення вищих темпів зростання, ніж у середньому по галузі; збільшення частки ринку; проникнення на нові ринки; підвищення репутації фірми; досягнення низького рівня витрат тощо. У життєдіяльності підприємств такі орієнтири мають найвищий пріоритет, досягнення їх потребує стратегічного мислення, особливих підходів до оцінювання ділового середовища. Саме завдяки стратегічному мисленню формується бачення перспективного стану підприємства у бізнес-просторі. В іншому разі неминуче виникають кризові ситуації на підприємстві, відчутно послаблюються його позиції у конкурентному середовищі [44].

На думку вченого в галузі стратегічного менеджменту К. П. Оберемко основними ознаками недооцінювання ролі стратегії в управлінні підприємством є: нерозуміння сутності стратегічної спрямованості цілей і всієї його діяльності; відсутність альтернативних стратегій, які можна було б задіяти у разі змін у зовнішньому середовищі; відсутність або недостатня обґрунтованість стратегічних планів; недостатня інформаційно-аналітична підтримка стратегії і проектів розвитку підприємства; неувага до внутрішнього і зовнішнього середовищ; невміння прогнозувати потреби ринку; відсутність у менеджерів і керівників досвіду стратегічної діяльності; невміння долати опір конкуренції, досягати успіху в конкурентній боротьбі; недостатнє осмислення діяльності підприємства, ототожнення його стратегії і тактики.

Стратегія підприємства повинна відповідати таким принципам [48]:

1. Обґрунтованість. Кожне положення стратегії повинно бути підтверджене науковими дослідженнями. Недостатньо обґрунтована стратегічна програма породжує результати, які істотно відрізняються від очікуваних, вимагає непередбачених витрат, а отже, не забезпечує конкурентоспроможності підприємства.

2. Прозорість. Стратегія повинна мати чіткий і зрозумілий виклад, містити механізми доведення її положень, логіки і цільових орієнтирів до виконавців.

3. Легітимність. Найбільшою загрозою для будь-якої програми є можливі негативні наслідки її реалізації. Тому в процесі розроблення стратегічної програми слід орієнтуватися на сили, зацікавлені в її реалізації, і домагатися легітимності -- розуміння і прийняття її існуючими інституціями.

4. Адекватність. Суттєвою загрозою для стратегії є некритичне запозичення її, перенесення в інші економічні реалії, навіть якщо вона за певних умов забезпечила успішні результати. Стратегія повинна максимально враховувати і використовувати національні, регіональні особливості конкретної економічної ситуації, в якій вона реалізується.

5. Підконтрольність. Стратегічна програма повинна бути доступною не лише щодо сприйняття, а і щодо її здійснення, містити чітко визначені критерії її реалізації, досягнення конкретних результатів, передбачати застосування чітких їх оцінок. Це посилює визнання її, довіру до керівництва підприємства.

6. Логічність. Пропоновані стратегічні рішення повинні основуватися на глибокому аналізі ситуації, обґрунтованих висновках. Вони мають бути чітко вмотивованими, системними, зрозумілими тощо.

Стратегія підприємства є логічною реакцією на необхідність забезпечення ефективної його діяльності шляхом досягнення динамічної рівноваги із зовнішнім середовищем; пошуку способів і використання факторів виживання; досягнення успіху у конкурентному середовищі; оптимального розподілу й ефективного використання ресурсів; поєднання рішень і дій, використання найраціональніших принципів і методів управління.

Формування стратегії підприємства пов'язане з окресленням його системних дій щодо реалізації місії; поведінки у непередбачуваних ситуаціях, спричинених змінами потреб споживачів; визначальних тенденцій на ринку; конкурентного середовища; розподілу ресурсів між структурними підрозділами; вибору дій у певних ситуаціях задля отримання синергічного ефекту. З огляду на це стратегія підприємства постає в реальному житті як генеральний план дій, який передбачає стратегічні пріоритети (завдання), необхідні для їх досягнення ресурси, послідовність діяльності щодо їх використання і мінімізації загроз. Особливими її характеристиками є цілеспрямованість, системність, гнучкість, глибина, врахування особливостей місця і часу, можливостей підприємства. Головне в ній -- здатність вдало використовувати конкурентні переваги підприємства, потенціал галузі, національної (регіональної) економіки, постійно нарощувати конкурентний потенціал [17].

Реалізація стратегії підприємства передбачає створення необхідної організаційної структури; розроблення програм і їх бюджетів; формування мотивацій системи і відповідної корпоративної культури; моделювання, налагодження і забезпечення функціонування управлінського комплексу (планування, організування, інформування, контролювання, оцінювання результатів, стимулювання тощо) [34].

Розглянемо основні концепції стратегії підприємства.

На думку видатного англійського дослідника, спеціаліста в галузі ділової політики і стратегії професора Майкла Портера (нар. 1947), більшість стратегій можна згрупувати, взявши за основу одну з видових стратегій: контроль над витратами, диференціація, фокусування та ін. Він керується тим, що у ринковій економіці гегемоном є споживач, якого цікавлять ціна і якість (це визначає лише два основні орієнтири для будь-яких стратегій); ціни можливо стримувати і навіть знижувати лише шляхом скорочення витрат (це визначає один із головних стратегічних напрямів); на досить насиченому ринку вимоги до якості виявляються у прагненні до ексклюзивності, унікальності деяких споживчих властивостей (напрям диференціації).

Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат на виготовлення власних виробів порівняно з витратами конкурентів. Це досягається шляхом контролю над витратами, регулювання розміру підприємства, обсягу продукції, що забезпечує більш високу ефективність виробництва. Встановлення завдяки цьому низьких цін може стримати появу нових конкурентів.

Стратегія диференціації орієнтує на виробництво кращих товарів, надання привабливіших послуг щодо конкурентних. Цього можна досягти завдяки іміджу, сервісу, розгалуженій мережі філій. Стратегія диференціації є надійною і довгостроковою, дає змогу досягти вищого, ніж середньогалузевий, рівня прибутків, оскільки клієнти, які віддають перевагу певній марці товару, послузі певної фірми, менш сприйнятливі до ціни.

Обравши стратегію фокусування, підприємство цілеспрямовано орієнтується на певну групу споживачів, обмежений асортимент продукції або на специфічний географічний ринок.

Стратегія прориву обіцяє швидке розширення ринку, що нерідко пов'язане з ризиком, значними інвестиціями. Ця стратегія вимагає прямої або непрямої державної підтримки (субсидії, податкові, кредитні, митні пільги та ін.).

Еволюційна стратегія спирається на інновації, як правило, вона не пов'язана з підтримкою держави. Зміцнення позицій на ринку відбувається за рахунок модернізації, диференціації, гнучкої зміни асортименту товарів, поліпшення обслуговування покупців.

Стратегію виживання використовують насамперед у кризових ситуаціях, коли знімається з виробництва застаріла продукція, що не користується попитом, зменшуються масштаби інноваційної та інвестиційної діяльності, відбуваються переорієнтація на нові ринки, перепідготовка, часткове скорочення персоналу. Стратегію виживання нерідко поєднують із стратегією прориву.

Стратегію обмеженого зростання застосовують у зрілих організаціях, яких задовольняють їх позиції на ринку тощо. Тому вони діють обережно, з мінімальним ризиком, встановлюють цілі від досягнутого рівня.

Стратегія зростання передбачає постійне підвищення рівня показників відносно попереднього періоду. До неї вдаються у галузях і на підприємствах, що швидко розвиваються.

Стратегія скорочення пов'язана із визначенням цілей нижче досягнутого рівня. її варіантами є ліквідація підприємства (розпродаж матеріальних запасів й активів), відсікання зайвого (припинення деяких видів діяльності), скорочення й переорієнтація (реструктуризація активів).

Стратегії поєднання альтернатив найчастіше дотримуються великі підприємства, що активно діють у декількох галузях. Такими, як правило, є фінансово-промислові групи [34].

1.2 Класифікація стратегій підприємства

Своїм змістом стратегії підприємств відображають особливості їх функціонування, стадії розвитку, конкурентний статус тощо. Позначаються на них і особливості національної економіки, галузі, до якої вони належать, а також такі суб'єктивні чинники, як стратегічне бачення та мислення їх засновників і менеджерів.

Складну і багатоманітну сукупність стратегій класифікують за такими ознаками [12]:

а) за напрямом розвитку підприємства -- стратегії зростання, обмеженого зростання, скорочення тощо. їх називають базовими стратегічними альтернативами;

б) за рівнем управління -- корпоративна (портфельна), ділова (бізнес-стратегія), функціональна (деталізує, підтримує корпоративну і ділову), операційна (забезпечує досягнення стратегічної мети) стратегії. Всі вони утворюють «піраміду» взаємопов'язаних стратегій (А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд);

в) за напрямами діяльності -- товарна (визначає перспективний асортимент товару, обсяг його виробництва і реалізації, розроблення нових товарів, технологій) і ринкова (обумовлює ринкову поведінку, організацію збуту тощо) стратегії;

г) за досягненням конкурентних переваг -- стратегії фокусування, диверсифікації, економії на витратах, диференціації (М.-Е. Портер);

ґ) за позицією в галузі, ринковому сегменті -- конкурентні стратегії (стратегії лідера, послідовника, претендента на лідерство і новачка (рис. 1.1));

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 - Конкурентні стратегії (за Ф. Котлером)

д) за багатоаспектністю стратегій. За такого підходу основною класифікаційною ознакою вважають ефективність стратегій підприємства. З огляду на це П. Друкер виокремив стратегії, які забезпечують першість у входженні на ринок і динамічне захоплення його; стратегії несподіваного і швидкого освоєння ринку; стратегії пошуку і захоплення ринкової ніші; стратегії зміни економічних характеристик продукту (ринку, галузі).

є) за використанням множини класифікаційних ознак (суб'єктивно поєднують ключові ознаки різних класифікацій). Унаслідок цього стратегія може бути витлумачена як функціональна (наприклад, збутова), товарна, сфокусована на сегмент ринку, обмеженого зростання і стратегія новачка, що «нападає швидко і зненацька». Більшість класифікацій запропонували західні дослідники: І. Ансофф (конкурентні стратегії), А.-А. Томпсон, А.-Дж. Стрікленд (диверсифікація стратегій), П. Дойль, Д. Аакер (підприємницькі стратегії) (рис. 1.2).

Класифікація стартегій І. Ансоффа має комерційну спрямованість і орієнтується передусім на конкурентні стратегії, які можна описати з використанням уточнюючих характеристик: товарна диференціація (продуктова ніша) визначає особливості продукції підприємства, ринкова диференціація (ринкова ніша) -- особливості його становища на ринку [50].

В Україні розробленням класифікації стратегій підприємства займаються К. Редченко, В. Василенко, Т. Ткаченко, А. Бєлошапка, С. Покропивний, В. Колот, В. Пастухова, А. Наливайко, З. Шершньова.

Класифікація економічних стратегій підприємства поєднує різні за змістом і напрямом дії стратегії. Одні з них спрямовані на зовнішнє конкурентне середовище, інші реалізуються безпосередньо на підприємстві, проте всіх їх об'єднує єдина мета -- запобігання банкрутству підприємства. Такий висновок зумовив аналіз класифікації економічних стратегій підприємства, яку здійснив російський дослідник О. Градов (рис. 1.3).

Інші класифікації зосереджуються на таких стратегіях підприємства, як поліпшення якості товару, підвищення організаційно-технічного рівня виробництва, ресурсозбереження, ціноутворення, вдосконалення управління персоналом, розвиток маркетингу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2 - Класифікація стратегій підприємства (за І. Ансоффом)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 - Економічні стратегії підприємства (за О. Градовим)

Такий підхід ілюструє класифікація стратегій підприємства, яку запропонував російський учений Раїс Фатхутдінов (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Класифікація стратегій підприємства (за Р. Фатхутдіновим)

Тип стратеги	Конкретизація напрямів
Стратегія поліпшення якості товару	-- орієнтація на найкращий зразок, який випускають конкуренти; -- орієнтація на найвищі світові досягнення, тенденції науково-технічного прогресу щодо виробництва певного товару
Стратегія підвищення організаційно-технічного рівня виробництва	-- підвищення рівня автоматизації виробництва; -- підвищення рівня технологічних процесів; -- поліпшення фондоозброєності праці; -- підвищення організованості виробничих та управлінських процесів ( координація заходів щодо забезпечення якості, зниження витрат, дотримання термінів)
Стратегія ресурсозбереження в межах фірми	-- спрощення структури, принципу дії виробу; -- поліпшення технологічності конструкції товару; -- пошук і використання факторів ресурсозбереження; -- розширення виробництва якісного товару в країнах, де можна використати дешевший ресурс
Стратегія ціноутворення	-- стратегія преміальних націнок; -- стратегія «глибокого проникнення»; -- стратегія високої чи середньої ціни; -- стратегія високої чи низької ціннісної значущості; -- стратегія «пограбування»; -- стратегія «демонстративного блиску»
Стратегія вдосконалення управління персоналом	-- управління конфліктами і стресами; -- дотримання режиму праці і відпочинку; -- забезпечення нормального морально-психологічного клімату в колективі; -- стимулювання праці персоналу;
Маркетингова стратегія	-- стратегія «проштовхування» або « витягування »; -- стратегія розподілу і ціноутворення; -- стратегія «зняття вершків» або «проникнення»; -- стратегія охоплення ринку; -- стратегія інтенсивного чи вибіркового збуту; -- стратегія ексклюзивного розподілу (охоплення ринку виробником тільки через одного продавця)

Представлені у цій класифікації стратегії спрямовані на пошук і реалізацію внутрішніх резервів підприємства, якими можуть бути організація виробництва, ресурси (матеріальні, інформаційні, технологічні), персонал. На зовнішнє середовище орієнтовані стратегії ціноутворення і маркетингу.

Особливістю класифікації є конкретизація напрямів і об'єктів стратегічного аналізу.

Різні стратегічні виміри враховує і комбінована класифікація стратегій підприємства (рис. 1.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4 - Комбінована класифікація основних стратегій підприємства

Значний практичний потенціал репрезентує класифікація стратегій підприємства, яку запропонував український дослідник Кібанов А. Я. [18] :

а) стратегії зростання (використовують за позитивної ринкової кон'юнктури, освоєння нових сегментів ринку тощо);

б) стратегії підтримки (спрямовані на підтримку основної діяльності, виробничого потенціалу підприємства, частки ринку, модифікації продукції тощо);

в) стратегії реструктуризації (застосовують для зміцнення підприємства і пристосування його до динамічних умов ринку; передбачають скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків);

г) стратегії скорочення (згортання) діяльності (використовують у зв'язку з погіршенням фінансового стану, втратою пропозицій на ринку з метою організації «відступу» реструктуризації діяльності, активів);

ґ) стратегії ліквідації (передбачають ліквідацію окремих підрозділів підприємства з метою перегрупування сил для підвищення ефективності своєї діяльності; реалізуються шляхом санації, банкрутства або навіть закриття підприємства).

Найдетальніша класифікація ґрунтується на застосуванні 12 критеріїв, однак і вона не є цілком досконалою (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 Класифікація стратегій підприємства

Критерії	Види стратегій
За ієрархією в системі управління	— корпоративна стратегія; — ділова стратегія; — функціональна стратегія; — операційна стратегія
За функціональними ознаками	-- маркетингова стратегія; — виробнича стратегія; — фінансова стратегія; — організаційна стратегія; — соціальна стратегія; — екологічна стратегія; — стратегія НДПКР
За стадіями життєвого циклу бізнесу	— стратегія зростання; — стратегія утримання; — стратегія скорочення
За конкурентною позицією на ринку	— стратегія лідерства; — стратегія претендента; — стратегія послідовника; — стратегія новачка
За способом досягнення конкурентних переваг	— стратегія оптимальних витрат; — стратегія лідерства за витратами; — стратегія диференціації; — стратегія фокусування
За рівнем глобалізацій бізнесу	— стратегія вузької спеціалізації; — стратегія економії на масштабі; — стратегія диверсифікації; — стратегія адаптації до національного середовища
Залежно від ринкового попиту	— стратегія маркетингу розвитку; — стратегія стимуляційного маркетингу; — стратегія конверсійного маркетингу; — стратегія маркетингу підтримування; — стратегія ремаркетингу; — стратегія демаркетингу
Залежно від термінів реалізації стратегії	— стратегія довгостроковості; — стратегія середньостроковості; — стратегія короткостроковості

У нестабільних економіках нерідко доводиться використовувати стратегії виживання, стабілізації, обмеженого зростання. Проникнення на національні ринки потужних іноземних компаній часто спонукає місцеві підприємства шукати вихід зі скрутного становища з допомогою стратегій скорочення і переорієнтації, інтеграції, експансії, реструктуризації, диверсифікації, оптимізації виробництва тощо [25].

Розглядаючи питання стратегічного менеджменту в наукових працях вчених В. А. Дятлова , В. А. Виноградського, А. Я. Кібанова [9, с.142], необхідно зазначити, що основою стратегічної орієнтації підприємства є базова стратегія конкуренції, яка визначає його поведінку на ринку, досягнення ним переваг у конкурентній боротьбі.

Вибір конкурентної стратегії підприємства відповідно до ринкової ситуації пов'язаний з оцінюванням її переваг і ризиків, аналізом її відповідності ситуації на ринку, а також рівня організації виробництва на підприємстві та управління ним.

При виборі базової конкурентної стратегії виходять з того, наскільки вона спроможна стимулювати адаптацію можливостей підприємства до конкретних ринкових умов. У цьому полягає суть базової стратегії як загальноекономічної основи забезпечення практичних дій підприємства.

Основні види конкурентних стратегій, за класифікацією А.-А. Томпсона і А.-Дж. Стрікленда, зображено на рис. 1.5. Такий підхід простежується в багатьох класифікаціях, що охоплюють конкретизовані або спеціалізовані стратегії.

Низькі витрати Диференціація

Широке коло

покупців на

покупців на

ринку

Окремий сегмент

Покупців (ринкова

ніша)

Рис. 1.5 Основні конкурентні стратегії (за А.А. Томпсоном і А.-Дж. Стріклендом)

Класифікація стратегій, розроблена російським вченим Геннадієм Азоєвим, ґрунтується на концепції, згідно з якою підприємства, що функціонують на певному ринковому сегменті, поділяють на підприємства-лідери, підприємства з сильною конкурентною позицією, підприємства зі слабкою конкурентною позицією та підприємства-аутсайдери.

Розглянемо класифікацію основних конкурентних стратегій [54].

1. Базові стратегії :

- стратегії зниження собівартості продукції;

- стратегії диференціації продукції;

- стратегія сегментування ринку;

- стратегія реалізації нововведень;

- стратегія негайного реагування на потреби.

2. Стратегія підприємств із різним конкурентним статусом:

- стратегія підприємства-аутсайдера:

а) радикальна реорганізація та перепозиціювання підприємства на ринку шляхом перегляду базових конкурентних стратегій;

б) збільшення доходів за рахунок підвищення цін і витрат на маркетинг;

в) зменшення витрат і всебічна економія;

г) скорочення активів;

д) комбінування різних (вищеперерахованих) методів.

- стратегії підприємства, які мають слабку конкурентну позицію:

а) стратегія отримання короткострокових прибутків;

б) використання нових методів диференціації або робота з дешевою продукцією;

в) утримання на існуючих рівнях обсягів продажу, частки ринку, рентабельності і конкурентної позиції.

3. Стратегія підприємства-лідера:

- продовження політики наступу;

- збереження здобутих позицій;

- конфронтація з конкурентами.

Кожна стратегія конкуренції займає відповідне становище на ринку і передбачає специфічні підходи до управління підприємством. Основною умовою її є забезпечення необхідних для успішного функціонування підприємства конкурентних переваг.

Кожна характеристика базових конкурентних стратегій, наведених у таблиці, визначає внутрішню орієнтацію менеджменту підприємства (маркетинг, виробництво, товарний асортимент тощо).

Класифікація М.-Е. Портера (рис. 1.6), як відомо, охоплює такі конкурентні стратегії підприємства [3]:

-- стратегія лідерства за витратами (зниження витрат на виробництво товарів і послуг, що дає змогу знизити ціни на них і залучити або утримати значну кількість покупців);

-- стратегія оптимальних витрат (досягнення конкурентних переваг за рахунок постачання на ринок товарів, послуг, адекватних за споживчою цінністю, якістю, цінами потребам покупців, що обумовлено оптимальними витратами на їх виробництво);

-- стратегія диференціації (надання товарам специфічних ознак порівняно з товарами конкурентів, що сприяє залученню значної кількості покупців);

-- стратегія фокусування на низьких витратах (зорієнтована на вузький сегмент покупців, випередження конкурентів за рахунок низьких витрат на виробництво товару);

-- стратегія фокусування на попиті (забезпечення покупців товарами і послугами, які найбільше відповідають їхнім вимогам).

Рис. 1.6 Класифікація конкурентних стратегій (за М.-Е. Портером)

Класифікація М.-Е. Портера ґрунтується на концепції про два основні стратегічні напрями, один із яких зосереджує зусилля на якості продукції і послуг, а другий -- на зниженні витрат і цін. Значною мірою вони суперечать один одному, адже підвищення якості, поліпшення споживчих властивостей товарів і послуг потребує додаткових витрат.

Ця концепція дещо спрощено враховує економічну дійсність, якій властиво значно більше варіантів поведінки на ринку споживачів і базових конкурентних стратегій підприємств з усіма їх відтінками і модифікаціями. Як відомо, на стратегічну поведінку підприємства впливають необхідність підвищення якості продукції, зниження собівартості і ціни, розширення програми випуску поліпшення сервісу товару, скорочення експлуатаційних витрат, освоєння нового ринку тощо, означаються на стратегії умови її формування та особливості поєднання чинників. Вибір її обумовлюється конкурентоспроможністю продукції і персоналу фірми, наявністю ресурсів і засобів [19].

Базова стратегія підприємства є складним багаторівневим утворенням, у якому стратегія нижчого рівня підтримує і доповнює стратегію вищого, а реалізація кожної з них забезпечує досягнення загальних цілей. Такі висновки можна зробити на підставі аналізу табл. 1.3 .

Таблиця 1.3 Класифікація стратегій підприємств (за А.-А. Томпсоном і А.-Дж. Стріклендом)

Тип стратегії	Види стратегії
Корпоративна стратегія	-- створення та управління високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, зміцнення ділових позицій); -- досягнення синергізму серед родинних структурних підрозділів і перетворення його на конкурентну перевагу; -- встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпоративних ресурсів у найпривабливіші сфери діяльності
Ділова стратегія	-- розроблення заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності, збереження конкурентних переваг; -- формування механізму реагування на зовнішні зміни; -- об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів; -- концентрація, зосередження зусиль щодо вирішення специфічних питань і проблем компанії
Функціональна стратегія	-- дії щодо підтримання ділової стратегії, досягнення цілей підрозділу; -- аналіз і синтезування пропозицій менеджерів на місцях
Операційна стратегія	-- Дії щодо виконання вузькоспеціалізованих питань, вирішення проблем, пов'язаних із досягненням цілей підрозділу

За класифікацією А.-А. Томпсона і А.-Дж. Стрікленда, виокремлюють такі види стратегій [2]:

а) корпоративна -- визначає загальний план управління диверсифікованим підприємством (фірмою, компанією). Вона поширюється на все підприємство, охоплює всі сфери його діяльності, окреслює загальний напрям розвитку;

б) ділова -- зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній із сфер бізнесу. Мета її полягає в досягненні довготривалих ділових переваг;

в) функціональна -- конкретизує деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, дій щодо управління підрозділами, функціями. Спрямована на ефективне використання ресурсів відділів (служб) у межах реалізації загальної стратегії;

г) операційна -- визначає принципи управління ланками організаційної структури (заводами, відділами, центрами), способи вирішення стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління запасами, ремонт, транспортування, реклама).

Корпоративна, ділова, функціональна стратегії мають певну ієрархічну структуру (наприклад, корпоративна складається з відповідних ділових і функціональних стратегій); операційна стосується конкретних структурних одиниць (заводів, торгових регіональних представників, відділів). Багаторівневість структури базової стратегії підприємств проілюстровано на рис. 1.7. Кожен рівень піраміди базової стратегії формує стратегічну сферу для наступного рівня. Це означає, що на стратегічний план нижчого рівня ієрархії накладаються обмеження стратегій вищих рівнів. Корпоративна (портфельна) стратегія, що визначає загальний напрям розвитку підприємства, обумовлює управління різними видами діяльності для збалансування портфеля товарів і послуг.

Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, оскільки стосуються підприємства. У сфері корпоративної стратегії перебувають такі питання:

-- розподіл ресурсів між підрозділами на основі портфельного аналізу;

-- рішення про диверсифікованість виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;

-- зміна структури корпорації;

-- рішення про злиття, придбання, входження у фінансово-промислову групу чи інші інтеграційні структури;

-- єдина стратегічна орієнтація підрозділів.

Корпоративна

стратегія Відповідальність керівництва

корпорації

Двосторонній вплив

Ділова стратегія Відповідальність

керівників

Двосторонній вплив компанії

Функціональні стратегії (виробництво,

маркетинг, фінанси, персонал, та ін.)

Двосторонній вплив

Операційні стратегії (регіони та райони, заводи,

відділи у середині функціональних напрямків)

відповідальність керівників підрозділів підприємства

відповідальність менеджерів з виробництва

Рис. 1.7 Піраміда рівнів стратегії підприємства

Ділову стратегію (бізнес-стратегію) розробляють на рівні господарського підрозділу для забезпечення його довгострокових конкурентних переваг. Здебільшого вона втілюється в бізнес-планах і визначає зміст і методи роботи підприємства на конкретному товарному ринку: кому і за якими цінами воно продаватиме продукцію, як її рекламуватиме, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі тощо. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції.

Функціональні (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.) стратегії розробляють функціональні відділи і служби підприємства на основі корпоративної і ділової стратегій. їх мета полягає в розподілі ресурсів відділів (служб), пошуку форм і методів ефективної діяльності функціональних підрозділів у межах загальної стратегії. Наприклад, типова стратегія маркетингу може концентруватися на розширенні обсягу продажів продукції порівняно з певним попереднім періодом. Фінансова стратегія може бути орієнтована на прискорення обороту коштів, зниження дебіторської заборгованості. Для досягнення загального успіху функціональні стратегії мають узгоджуватися і взаємодіяти між собою.

Однією із складових ділової стратегії підприємства є стратегія конкуренції, яка охоплює залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і посилення своєї позиції на ринку. Конкурентна стратегія компанії передбачає наступальні та оборонні дії, вибір яких залежить від ситуації на ринку. Крім того, стратегії підприємства класифікують з огляду на їх конкурентний статус, а також конкурентні ситуації на підприємствах і в галузі (табл. 1.4).

На думку автора багатьох праць в системі стратегічного управління Л. І. Михайлової [27, с.83] вибір конкретної стратегії або їх комбінації залежить від місії, цілей підприємства та особливостей ринкової ситуації. Наприклад, одночасно з наступальними та оборонними стратегіями підприємство може орієнтувати свою діяльність і на стратегію вертикальної інтеграції -- до постачальників (назад) чи до споживачів (уперед), тобто діяти відповідно зворотній і прямій інтеграції.

Умови ринку дають змогу навіть близьким конкурентам уникати використання однакових стратегій: одні обирають шлях зниження витрат, другі диференціюють товари або послуги, треті -- шлях обслуговування ринкових ніш або задоволення вузькоспецифічних потреб покупців.

Таблиця 1.4 Класифікація конкурентних стратегій

Типи стратегій	Види стратегій
Класифікація стратегій підприємств залежно від ситуації на ринку
Стратегії наступу	-- дії, спрямовані на протистояння сильним сторонам конкурента або перевищення їх; -- дії, спрямовані на використання слабкостей конкурента; -- одночасний «наступ на кількох фронтах»; -- захоплення вільного простору; -- «партизанська війна»; -- випереджальні удари.
Стратегії захисту	-- розширення номенклатури продукції з метою захоплення вільних ніш на ринку; -- пропонування за нижчими цінами товарів подібних за споживчими характеристиками до товарів конкурентів; -- відмова від взаємодії з постачальниками, які працюють з конкурентами; -- постійне контролювання товарів і дій конкурентів; -- патентування альтернативних технологій.
Стратегії диверсифікації	-- стратегія входження в нову галузь («з нуля», спільне підприємство); -- стратегія диверсифікації у споріднені галузі; -- стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі; -- стратегія згортання (стратегія згортання бізнесу, стратегія часткового згортання) і ліквідації; -- стратегія реструктуризації; -- стратегія відновлення (зміни цін; переорієнтація; розроблення нового товару; раціоналізація асортименту товарів; зосередження на продажу і рекламі); -- стратегія економії; -- стратегія багатонаціональної диверсифікації
Стратегії вертикальної інтеграції	-- інтеграція «вперед» (спрямованість на споживачів); -- інтеграція «назад» (спрямованість на постачальників)
Класифікація стратегій підприємств з різним конкурентним статусом
Стратегії лідерів галузі	-- стратегія постійного наступу; -- стратегія захисту і посилення позицій; -- стратегія стосовно фірм, які переслідують лідера
Стратегії слабких підприємств	-- стратегія кругового наступу; -- стратегія оборони та зміцнення позицій; -- стратегія негайного відступу; -- стратегія «збору врожаю»
Стратегії підприємств, що перебувають на другорядних ролях	-- стратегія вільної ніші; -- стратегія діяльності у вузькій сфері або в обмеженому сегменті ринку за рахунок унікальності продукції; -- стратегія «послідовника»; -- стратегія «зростання за рахунок придбання»; -- стратегія характерного іміджу
Стратегії відновлення у кризових ситуаціях	-- перегляд поточної стратегії; -- застосування заходів, спрямованих на підвищення доходів; -- послідовне зниження витрат; -- продаж частини активів
Класифікація стратегій підприємств для певних конкурентних ситуацій в галузі
Стратегії конкуренції в нових галузях	-- використання конкурентних стратегій, орієнтованих на низькі витрати або на диференціацію; -- вдосконалення технологічного процесу, поліпшення якості продукції, розроблення привабливих для споживачів характеристик товарів; -- зниження цін з метою залучення покупців, чутливих до змін цін
Стратегії конкуренції в галузях, які перебувають на стадії зрілості	-- вдосконалення виробничого процесу; -- скорочення витрат; -- інтенсифікація зусиль щодо стимулювання продажу; -- розширення інтернаціоналізації; -- придбання фірм-конкурентів за низькими цінами
Стратегії для підприємств галузей, що перебувають у стані стагнації або спаду	-- фокусування на сегментах галузі, які динамічно розвиваються; -- диференціація на основі поліпшення якості продукції та інновацій; -- забезпечення найменших витрат порівняно з іншими підприємствами галузі
Стратегії конкуренції в роздрібнених галузях	-- забезпечення низьких витрат; -- збільшення кількості вигід для споживача шляхом інтеграції; -- спеціалізація на виді товару; -- спеціалізація на типі споживача; -- фокусування на конкретних географічних районах
Стратегії конкуренції на міжнародних ринках	-- багатонаціональні стратегії (орієнтація на специфіку різних національних ринків); -- глобальні стратегії низьких витрат, диференціації, фокусування

Є підприємства, що конкурують локально, регіонально або глобально.

Все це свідчить, що вибір стратегії повинен бути обґрунтованим, максимально відповідати специфіці підприємства, конкурентного середовища.

Різноманітність класифікації стратегій підприємств свідчить про багато напрямів (типові стратегії) і шляхів (конкретизовані стратегії) підприємницької діяльності. А кожна стратегія реалізується на різних підприємствах з певними особливостями, набуває специфічних ознак [48].

1.3 Управління стратегічним потенціалом підприємства

Стратегічне управління розраховане на максимальне використання у тривалій перспективі притаманного підприємству потенціалу, ресурсів і можливостей в досягненні конкурентних цілей і реалізації місії. Воно спрямоване на раціональне використання всього стратегічного потенціалу успіху.

Стратегічний потенціал успіху підприємства -- певна сукупність внутрішніх і зовнішніх чинників, вміле використання яких забезпечує успішну діяльність підприємства у віддаленій перспективі.

Не можна не погодитися з думкою спеціаліста у сфері стратегічного планування В. Д. Суворова [49, с. 39], що передумовою досягнення підприємством успіху є раціональне використання власного потенціалу і шансів, які відкриває йому зовнішнє середовище, тобто ринок. Такими шансами передусім є потенціал попиту, який не задовольняється сформованою на ринку пропозицією. Пошук таких шансів підприємство має здійснювати завжди, досліджуючи потреби і можливості споживачів, дії реальних і потенційних конкурентів.

При виборі методів управління стратегічним потенціалом успіху підприємство повинно враховувати обмеженість свого впливу на майбутній стан ринку. Однак за вдалого збігу обставин воно має широкі можливості щодо формування стійких конкурентних переваг (СКП).

Такими можливостями можуть бути:

-- спрямування потреб споживачів в інше русло;

-- задоволення прихованих потреб пропозицією нової продукції і послуг;

-- уникнення конкурентної боротьби завдяки освоєнню нових ринків.

Тому метою будь-якого підприємства є з'ясування свого ринкового потенціалу і СКП, які є основою стратегічного потенціалу успіху. Використання цього потенціалу залежить від компетенцій і ресурсів підприємства.

З матеріалу, що викладений в підручнику «Стратегический потенціал предприятия», автором якого є А. П. Єгоршин [10, с. 82], можна визначити, що головним завданням підприємства щодо створення умов для успішної діяльності є організація власних можливостей з чіткою орієнтацією на ринкову ситуацію. У короткостроковому плані на першому місці фігурує проблема поточної ефективності, тобто перетворення існуючих ресурсів і компетенції на ринкові конкурентні переваги, а в довгостроковій перспективі завдання полягає в розвитку нових ресурсів і компетенцій, завдяки яким можна було б скористатися ринковими шансами в майбутньому.

Для цього на основі припущень про вірогідність розвитку майбутніх подій, зв'язків, взаємодій розробляють стратегічні програми (плани) підприємств. Передумовою забезпечення ефективності стратегічних програм є стратегічний контроль, який полягає у безперервному спостереженні за передумовами, на основі яких вибудувані ці програми.

Наступне завдання полягає в забезпеченні максимальної реалізації стратегічних програм (планів). При цьому важливою є і роль стратегічного контролю, який полягає у перевірці ефективності реалізації планів.

Отже, у межах стратегічного управління потенціалом успіху постійно взаємодіють три основні системи, кожна з яких вирішує свої завдання -- стратегічне планування, реалізація програм (планів) і стратегічний контроль.

Ці системи відповідають за розроблення, здійснення і ревізію стратегії (рис. 1.8).

Усі ці елементи утворюють єдину систему управління стратегічним потенціалом успіху, діючи як підсистеми.

Кожна підсистема має свою функціональну спрямованість, змістову особливість й організаційно-методологічні ознаки [27].

Рис. 1.8 - Системи стратегічного управління і їх завдання в управлінні потенціалом успіху

Система орієнтирів стратегічного планування забезпечує визначення стратегічної орієнтації підприємства на основі аналізу ринку і внутрішніх ресурсів. У її межах визначають стратегічний потенціал успіху, який необхідно задіяти в майбутньому.

З урахуванням довгострокових цілей підприємство повинно вирішити, чи йому необхідно шукати новий потенціал, чи продовжувати діяльність, використовуючи наявний.

У процесі створення потенціалу успіху можуть бути використані такі підходи [31]:

1. Орієнтація на використання на освоєних ринках існуючого внутріфірмового виробничого потенціалу. При цьому підприємство концентрує увагу на своїх сильних сторонах. Така орієнтація з часом може призвести до ослаблення конкурентних позицій підприємства, особливо на динамічних ринках.

2. Створення нового виробничого потенціалу на вже освоєних ринках. Такий підхід виправданий, якщо освоєні ринки мають достатній потенціал росту або якщо підприємство не має засобів для експансії на інших ринках. З включенням у роботу нового потенціалу підприємство прагне зміцнити або зберегти свої конкурентні позиції.

3. Освоєння нових ринків за допомогою існуючого виробничого потенціалу.

Підприємство, використовуючи свої ресурси і компетенції, шукає нові можливості або ринки, де можна було б їх прибутково використовувати. Головною проблемою за такої орієнтації часто є дефіцит ринкових ноу-хау, що ускладнює реалізацію товарної стратегії, створює труднощі у формуванні ефективної збутової мережі.

4. Створення нового виробничого потенціалу для освоєння нових ринків. Цей шлях є найважчим, оскільки підприємство, не знаючи специфіки нового ринку, змушене розвивати компетенції, які можуть забезпечити йому довгострокові переваги над конкурентами. Така практика пов'язана з великими ризиками, а тому може бути виправдана лише тоді, коли ринок обіцяє дуже високий прибуток. Ним, як правило, є ринок, що зароджується, на якому новий постачальник товарів і послуг не відчуває тиску з боку конкурентів. Однак ця орієнтація не виправдана, якщо ринок не має високого потенціалу зростання, оперування на ньому приховує великі ризики, а наявні ресурси підприємства не гарантують йому експансивної (лат. ехраnsіо -- розширення, поширення) поведінки.

Система реалізації стратегічних програм (планів). У межах цієї системи відбувається конкретизація, підготовка до здійснення усіх завдань і заходів, намічених у системі планування, а також перевірка їх ефективності. Завдання системи реалізації полягає у створенні стратегічного потенціалу успіху і перетворенні його на стратегічні фактори успіху. Йдеться про практичну перевірку на ринку стратегічного потенціалу успіху підприємства, з'ясування того, як сприйметься товар чи послуга споживачами.

Позитивні дані є підставою для націлення менеджменту підприємства на забезпечення стратегічних факторів успіху, а через якийсь час -- і довгострокового успіху підприємства. Схематично послідовність цих етапів відображено на рис. 1.9.

Рис. 1.9 Модель перетворення потенціалу успіху на стратегічні фактори і довгостроковий успіх підприємства

Реалізація кожного із цих завдань має свої особливості [38]:

1. Створення і збереження стратегічного потенціалу успіху. Ця робота тісно пов'язана з налагодженням організаційного навчання, адже на динамічних ринках здатність до швидшого, ніж у конкурентів, навчання є дуже ефективним джерелом стійких конкурентних переваг. Це навчання може відбуватися в адаптивній формі (організація навчання відповідно до сформованих на підприємстві уявлень) і генеративній (відмова від звичних підходів, націленість на створення нових моделей мислення).

2. Перетворення стратегічного потенціалу на фактори успіху. Щоб розраховувати на успіх, підприємство повинне трансформувати відповідні ринковим шансам компетенції на ринкові конкурентні переваги. Ці переваги можуть забезпечити успіх лише в тому разі, якщо вони позитивно впливатимуть на рішення клієнтів щодо придбання товарів чи послуг підприємства, внаслідок чого і створюватимуться стратегічні фактори успіху.