Управління стратегіями підприємства ТОВ "Екопласт"

- Стиль самоусунення, що виявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час не прагне до пошуку шляхів співпраці з незгодними членами підприємства;

- Стиль компромісу, що передбачає помірне наполягання керівництва на виконання його підходів до вирішення конфлікту і одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто чинить опір;

- Стиль пристосування, що виражається в прагненні керівництвом встановити співпрацю у вирішенні конфлікту при одночасно слабкому наполяганні на ухваленні вироблених ним рішення;

- Стиль співпраці, який характеризується тим, що керівництво прагне до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення зміни, так і до того, щоб встановити відносини з членами підприємства, не згодні.

Неможливо однозначно стверджувати, що якийсь із названих п'яти стилів більш прийнятним для вирішення конфліктів, а якийсь - менш. Все залежить від ситуації, від того, яка проводиться зміна, які вирішуються завдання і які сили чинять опір. Важливо також враховувати характер конфлікту. Проведення зміни повинне завершуватися встановленням нового статусу в підприємстві. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але і домогтися того, що б нове * стан справ виявилося не просто формально встановленим, а було прийнято членами підприємства і стало реальністю.

Організаційна структура і культура як об'єкти стратегічних змін.

Зміна організаційної структури.

Одним з досить поширених стратегічних змін є зміна організаційної структури. Вже підкреслювалося, що організаційна структура, не є чимось існуючим самостійно, незалежно від стратегії і цілей підприємства. Для стратегії підприємства організаційна структура є одним з важливих засобів забезпечення реалізації стратегії. У зв'язку з цим і її оцінка, і її вибір в процесі виконання стратегії обумовлені в першу чергу тим, чи сприяє організаційна структура досягненню цілей підприємства. Тому процес її вибору або зміни будується за наступною схемою:

- Усвідомлюється, які з завдань і функцій, які виконуються підприємством, мають критичне значення для здійснення стратегії і наскільки ці завдання та функції для свого втілення вимагають нового специфічного підходу;

- Встановлюється зв'язок між виділеними стратегічними завданнями та функціями і рутинними функціями, виконуваними на підприємстві. При цьому завдання полягає не в тому, щоб встановити зв'язок між підрозділами, а в тому, щоб встановити зв'язки між окремими частинами стратегії;

- Формуються структурні одиниці підприємства, в основі яких лежать стратегічно важливі завдання і функції;

- Визначається ступінь самостійності кожної структурної одиниці в прийнятті рішень і рівні в ієрархії, на яких відбувається прийняття рішення щодо діяльності структурних одиниць бізнесу;

- Встановлюються організаційні зв'язки між одиницями бізнесу, що передбачає

фіксацію їх місць в організаційній ієрархії, визначення форм і способів комунікації керівників і представників одиниць бізнесу, а також ступеня і форми участі у виробленні стратегії загально організаційних.

Зміна організаційної культури.

Після того, як постулати віри та етичні стандарти сформульовані, їх необхідно перевести у письмову форму і довести до відома співробітників підприємства. Цього звичайно, недостатньо. Необхідно здійснювати заходи щодо реалізації сформульованих принципів:

- Вводити філософію, що базується на постулатах віри в етичних стандартах, в тренінгові програми для персоналу;

- Постійно демонструвати реалізацію сформульованих принципів при підборі персоналу;

- Проводити «агітаційну роботу» серед співробітників;

- Офіційно просувати принципи в зовнішнє середовище;

- Встановити контроль з боку перших виконавців керівників за практичним втіленням принципів;

- Ретельно стежити за проходженням принципам перспективними працівниками, плануючий для просування по службі;

- Встановлювати процедури заохочення тих співробітників, які досягли найбільших успіхів у реалізації принципів.

При реалізації принципів необхідно дотримання символьної відповідності: символи на підприємстві повинні відповідати офіційно декларованим принципам. Наприклад, якщо на підприємстві проголошений принцип економії, йому повинні відповідати символи: особистий автомобіль глави виконавчої влади не повинен бути занадто дорогим, інтер'єр його офісу не повинен бути занадто претензійний; співробітники підприємства повинні бачити, що підприємство дуже акуратно ставиться до закупівель з точки зору цін і т.д.

Зміни культури не можуть відбуватися швидко, тому інерційність культури повинна бути врахована при складанні зайво оптимістичних бюджетів. Практика показує, що у відносно великих підприємствах досить радикальні перетворення в культурі займають не менше 3-5 років.

Кожний з факторів організаційної культури вимагає використання певних прийомів, що дозволяють досягати успіху при зміні організаційної культури. На стадії реалізації стратегії значні зусилля направляються на те, щоб привести організаційну культуру у відповідність до обраної стратегії. Однак слід підкреслити, що якщо організаційна структура відносно легко може бути піддана змінам, то зміна організаційної культури являє собою дуже складну, а іноді й нездійсненне завдання. Тому на рівні стадії визначення стратегії, що передує стадії її реалізації необхідно по можливості максимально враховувати те, які труднощі зі зміною організаційної культури можуть виникнути при виконанні стратегії, і намагатися вибирати таку стратегію, яка не потребуватиме здійснення свідомо нездійсненних дій щодо зміни організаційної культури.

Приведення потенціалу підприємства відповідно до мінливістю його зовнішньої середи:

Розвиток загального керівництва підприємства.

Робота з інтеграції, координації і керівництву різними видами функціональної діяльності для досягнення загальних цілей називається Загальнофірмовим керівництвом.

З початку розвитку підприємств, загальне керівництво було прерогативою головного керівництва. З ростом підприємства, керівник змушений був делегувати свої повноваження та обов'язки іншим. Сьогодні загальне керівництво здійснюється членами верхньої частини управлінської піраміди.

На етапі вдосконалення виробничої функції повноваження і відповідальність були децентралізовані так, щоб бути ближче до того рівня, де виконувалася функціональна робота. При цьому вище керівництво мінімізувало своє втручання в оперативну діяльність і управляло «по виняткам».

Коли маркетинг став грати одну з найважливіших ролей, коли потрібна гнучка реакція на ринковий попит, стали виникати конфлікти між функцією маркетингу, тобто кожна прагнула досягти власних цілей / маркетинг - максимальний збут, виробництво - мінімальної собівартості /.

Виступаючи все частіше арбітром, вище керівництво поступово втрачала ефективність управління і потопало в конфліктах і узгодженнях.

Із зростанням значення функції дослідження та розробок і необхідності знаходження компромісів між маркетингом виробництвом та НДДКР, що застосовувалося раніше управління «по виключень», стало переростати в інтеграцію і координацію функціональних служб.

У міру того, як росло значення необхідності правильного взаємодії із зовнішнім середовищем підприємства стало очевидно, що керуючому стратегічного рівня мало мати навики функціонального управління, потрібно вміти творчо вирішувати слабоструктурування проблеми, відчувати середовище підприємства, мати досвід в аналізі стратегій і проектуванні стратегічних, гнучких структур. Він повинен бачити перспективу, вміти ризикувати, проводити реорганізацію, мати чарівністю і, в якійсь мірі, бути політичним діячем.

Функції вищого керівництва.

З підвищенням ролі керуючого стратега виявився парадокс, який полягає в тому, що керівник загального профілю, що володіє здібностями дженералістів не обов'язково зможе розібратися в стратегії будь-якого підприємства в будь-якій галузі.

В даний час, все більш очевидними стають такі аспекти:

1. Професійна придатність головного керівника не є універсальною. Його хороша робота в одній фірмі не є гарантією для роботи в іншій, що має інший рівень мінливості.

2. Керівник дженералістів - це всього лише один хоча і дуже важливий компонент потенціалу загального керівництва. Іншими важливими компонентами, є структури, системи прийняття рішень, організаційний клімат і т.д.

3. Різні умови вимагають від загального керівництва різних підходів і методів.

4. Рівень нестабільності зовнішніх умов є найважливішим фактором, що визначає характеристики загального керівництва.

5. Швидкість реакції загального керівництва - найважливіший фактор успіху, коли необхідно або бажано різко змінити свою стратегію.

6. Якість загального керівництва має виключне значення для успішної діяльності і виживання фірми, якщо необхідність різких змін стратегії стає скоріше правилом, ніж винятком.

7. Зміни в потенціалі загального керівництва повинні розглядатися і проводитися раніше, тому що повороти в стратегії стали відбуватися не тільки часто, але і швидко. У наявності адаптації більшості загального керівництва до нових умов виявилася занадто повільною.

Визначення функції загального керівництва - це можливість і здатність діяти таким чином, щоб оптимізувати досягнення цілей підприємства найближчого і наступних етапів.

Загальне керівництво можна оцінити двома взаємодоповнюючими способами:

По-перше, спостереженням за характеристиками поведінки фірми / її здатність реагувати на нестабільність умов з передбаченням або без. Така властивість називається реактивністю.

По-друге, визначення факторів управлінського потенціалу, що впливають на прояв різних видів реактивності.

Реактивність характеризується тім'я параметрами, які, з одного боку, залежать від самих керівників, з іншого - від організаційних форм, на основі яких будується робота.

1. Організаційний клімат - це прагнення керівництва реагувати певним образом: вітати зміни, контролювати їх, або намагатися уникати.

2. Компетенція - здатність керівництва до реакції, діяння і аналізу зовнішнього середовища.

3. Управлінський потенціал / можливості / - це обсяг роботи, з яким може справитися загальне керівництво.

Взаємозв'язок між кліматом, компетенцією і діапазоном можливостей показують, що загальний потенціал прямо пропорційний своїм складовим.

Керівника підприємства можна оцінити за допомогою таких компонентів:

1. Настрій

- Порівняльна схильність до вирішення зовнішніх і внутрішніх проблем;

- Орієнтація на минуле чи майбутнє;

- Готовність ризикувати;

- Яка для даного керівника модель дійсності, які фактори успіху для нього найважливіші;

- Цінності, норми і особисті цілі керівника.

2. Вповноваження

- Сила влади в посадовій ієрархії;

- Честолюбство і схильність до використання своєї влади.

4. Компетенція

- Здатність або особисті якості;

- Вміння вирішувати проблеми;

- стиль / навички лідерства, засновані на політиці, традиціях, натхненні, підприємництві, особистому чарівності /;

- Значення фірми і її оточення.

4. Можливість

- Особиста працездатність;

- Манера роботи / наприклад, типовий «трикутник» /.

Мобілізація ресурсів.

Процес мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність до здійснюваної стратегією. Для цього вище керівництво повинне привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із завданнями реалізації стратегії. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів всередині підприємства, повинні бути доведені нові завдання. Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів підприємства по окремих складових стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і, відповідно, ефективного здійснення стратегії є їх правильний розподіл у часі. Так як зовнішнє середовище динамічна і можливості, на які орієнтована стратегія, не вічні, то відсутність необхідних ресурсів у потрібний момент може привести до того, що підприємство зазнає краху з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того щоб уникнути провалу на стадії виконання стратегії, керівництво має організувати такий розподіл фінансових ресурсів, при якому завжди в потрібний момент були б необхідні кошти. Для цього керівництво повинно встановити стратегічні орієнтири використання грошових коштів, які фіксують те, на які цілі можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії реалізації повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин підприємства для вирішення окремих завдань і виконання функцій. Визначені пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мірі сприяло здійсненню стратегії.

Процес мобілізації ресурсів на стадії реалізації стратегії передбачає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку і утримання джерел надходження капіталу. Керівництво повинно не тільки знати про ті джерела, яке воно може використовувати для отримання грошей, про можливості та обмеження на їх використання, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.

Основним інструментом, використовуваним для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не тільки грошових коштів, а й запасів, капітальних коштів, продажу і т.д.

Реалізація завжди є найскладнішою стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву підприємства. Реалізація стратегії передбачає проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу підприємства на здійснення стратегії. Ці дві надзавдання вимагають від керівництва підприємства не тільки ясного бачення того, куди йде підприємство, а й вміння повести її в потрібному напрямку.

Технологія управління зміни в підприємстві.

Як вже зазначалося вище при управлінні змінами зазвичай виникають дві основні проблеми.

Перша - індивідуальне та групове опір. Для індивідуального опору можна сформулювати кілька причин, що його породжують:

1. Егоїстичний інтерес. Страх втратити становище, влада, неформальні зв'язки і т.д.

2. Неправильне розуміння і брак довіри. Це відбувається в тих випадках, коли суб'єкти змін не володіють необхідною інформацією про зміни і або не довіряють тим, хто їх здійснює.

3.Низькі рівень готовності до змін. Деякі індивідууми у відповідності зі своїми психологічними параметрами негативно ставляться до будь-яких змін.

4.Разлічние оцінки необхідності і наслідків змін. Деякі індивідууми можуть мати свою власну точку зору на доцільність змін, їх наслідки для підприємства в цілому, що відрізняється від декларованої організаторами змін.

Груповий опір виникає з того, що будь підприємство може розглядатися як політична система, в якій існують групи і коаліції зі своїми власними політичними інтересами. Їх реакція на зміни буде в значній мірі залежить від того, як, на їхню думку, зміни позначаться на їхній вплив і баланс сил на підприємстві.

Друга проблема - проблема контролю на підприємстві, яка може породжувати часткову або повну дисфункцію системи організаційного контролю, виникає головним чином тому, що більшість формальних організаційних механізмів призначені для роботи підприємства у відносно стабільному стані, а не в стані переходу.

У будь-якому процесі зміни можна виділити чотири етапи.

Перший етап - «розморожування», здійснюваний за допомогою створення у суб'єктів зраді почуття незадоволеності, що буде сприяти появі мотивації до змін. Почуття незадоволеності можна створювати за допомогою наочного зіставлення нинішнього «неблагополучного» стану справ і запланованого «благополучного».

Другий етап - підготовка зміни, що припускає залучення суб'єктів змін у процес розробки «переходу» з одного стану в інший за допомогою їх інформування, проведення консультацій, семінарів і т.д. Залучення до процесу розробки змін дозволить суб'єктам змін відчувати, що їм належить реалізовувати на практиці ними ж розроблені ідеї.

Третій - сама зміна, здійснюване за прямої участі в процесі суб'єктів змін. Пряме залучення - неодмінна умова успіху будь-яких змін, оскільки суб'єкти зміни будуть, по-перше, розташовувати розгорнутою інформацією про хід процесу змін, по-друге, навряд чи будуть чинити опір самі собі.

Четвертий - «заморозка», на якому створюються умови для закріплення здійснених змін. Зазвичай на цьому етапі допрацьовуються формальні процедури, які раніше не могли бути створені з-за високого ступеня невизначеності.

Нижче перераховані правила, дотримання яких сприяє підвищенню ефективності процесу зміни:

1. Ключова роль вищого керівництва в управлінні процесом зміни.

2. Чітке усвідомлення вищим керівництвом напрямку руху і орієнтовного розташування «нового» стану підприємства. Слід мати на увазі, що на практиці рідко вдається точно визначити положення «нового» бажаного стану підприємства та однозначну траєкторію руху до нього. Проте вище керівництво повинне прагнути до формування максимально ясного образу «нового» стану і доводити до суб'єктів зміни.

3. Ознайомлення суб'єктів зміни з «новим» станом і причинами необхідності його досягнення.

4. Створення системи мотивації суб'єктів зміни, оптимального ступеня їх залучення до процесу змін, інформування суб'єктів змін про заплановані зміни їх позицій.

5. Створення зворотного зв'язку і підприємство безперервного контролю за процесом з сторони вищого керівництва.

6. Хтось з вищого керівництва підприємства повинен бути призначений керівником процесу змін і стати формальним і неформальним лідером зміни. При цьому він повинен розташовувати необхідним досвідом і повноваженнями.

7. При плануванні змін слід пам'ятати, що вони потребують ресурсів і часу; ці потреби повинні бути заздалегідь спрогнозовані.

8. Зміни повинні бути сплановані / наскільки це можливо ». План повинен включать контрольні цифри, критерії вимірювання ефективності процесу, відповідальних осіб. У той же час план повинен бути достатньо гнучким і допускати можливість внесення до нього корекції у зв'язку з непередбаченими обставинами.

9. Необхідно домогтися того, щоб план був підтриманий більшістю груп впливу в підприємство.

10. Лідер зміни повинен розробити і активно використовувати схему персональної мотивації змін на підприємстві.

11. Так як оптимальну модель зміни розробити відразу практично неможливо, слід почати з випробування розробленої моделі в частині підприємства, тобто провести «польове випробування моделі зміни». Придбавши необхідний досвід і внісши корективи в модель, її можна застосувати до всього підприємству з урахуванням поправки на масштаб змін.

2.4 Стратегічний контроль на підприємстві

Цілі контролю.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей підприємства. Він необхідний для виявлення і вирішення проблем раніше, ніж вони стануть неусувними, і може, також використовуватися для стимулювання виконання стратегії підприємства. Контроль може виконувати своє завдання, якщо буде володіти рядом найважливіших властивостей.

Перша властивість - стратегічна спрямованість. Ефективний контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети підприємства і підтримувати їх.

Друга властивість - орієнтація на кінцеві результати. Кінцева мета контролю не в тому, щоб зібрати інформацію і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішувати завдання, що стоять перед підприємством, тобто в досягненні цілей.

Третя властивість - відповідність справі. Ефективний контроль повинен відповідати контрольних виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо (обсяг, прибуток і т.п.) контроль повинен бути простим і зрозумілим всім.

Четверта властивість - своєчасність контролю, яка полягає в адекватному визначенні тимчасового інтервалу, відповідного контрольованому процесу, тобто отримання потрібної інформації в потрібний час.

П'ята властивість - гнучкість контролю. Контроль, як і сама стратегія підприємства повинен бути гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни стратегії підприємства рідко бувають, пов'язані з необхідністю серйозних змін в системі контролю.

Основні завдання контролю.

Основні завдання контролю наступні:

- Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

- Оцінка стану контрольованого процесу (об'єкта) відповідно до прийнятих нормативами;

- З'ясування причин відхилень, якщо такі розкриють при перевірці;

- Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.

Стратегічний контроль відрізняється від управлінського або оперативного контролю тим, що його не цікавлять правильність здійснення стратегії чи окремих робіт та операції. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізувати прийняту стратегію, і приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися всіх етапів розробки, формування та реалізації стратегії підприємства.

Вимоги до інформації.

Для того щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілому ряду вимог. Найбільш істотними вимогами до надходить із системи контролю інформації є наступні:

- Інформація повинна надходити своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення щодо коригування стратегії;

- Інформація повинна містити правильні дані, які адекватно відображають стан контрольованих процесів;

- На інформації повинно бути вказано точний час її отримання і точний час, до якого вона відноситься.

Встановлення показників.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи. Перше-це встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники безпосередньо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує підприємство. Вважається, що існує кілька цілком певних груп показників, за якими фіксуються стан підприємства. Такими групами показників є:

- Показники ефективності;

- Показники використання людських ресурсів;

- Показники, що характеризують стану зовнішнього середовища;

- Показники, що характеризують процеси всередині підприємства.

Вибір показників для стратегічного контролю є сам по собі завданням стратегічного значення, тому що від цього буде залежати оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво має розставити їх пріоритети, для того щоб зуміти зробити однозначний висновок в тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші говорять, що все йде чудово.

Крім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинно встановити субординацію тимчасових переваг. Субординація повинна відображати загальне стратегічне ставлення підприємства до довгострокового та короткострокового поглядом на ефективність.

Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відобразити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу. Раніше говорилося про те, що цілі підприємства формуються на основі балансу інтересів різних груп впливу. Такий же підхід необхідному реалізовувати і при встановленні параметрів стратегічного контролю.

Система змін та відстеження параметрів.

Другим елементом стратегічного контролю є створення системи вимірювання і від ¬ злежування стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, оскільки в багатьох випадках з ¬ міряти їх не так вже просто.

Існує чотири можливі підходи до побудови систем вимірювання і відстеження. Перша система - це система контролю на основі ринкових показників функціонування підприємства. Тут можуть вимірюватися ціни на товари підприємства, ціни на акції підприємства і дохід на інвестований капітал. Вимірювання ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів. Другий підхід - це вимірювання і відстеження стану виходу різних підрозділів ¬ ділень підприємства. У цьому випадку окремим підрозділом (структурним одиницям) підприємства встановлюються цілі, і після цього оцінюється те, на скільки вони виконують поставлені ним завдання. Третій підхід - це так званий бюрократичний підхід до контролю. У випадку цього підходу досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т.п. Тобто встановлюються детальні процедури і правила поведінки та дії. При такому підході відслідковуються й контролюються не те, що отримано, а те, на скільки вірно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. Четвертий підхід до вимірювання і відстеження стану параметрів підприємства базується на встановленні норм відносин і системи цінностей в підприємстві. У цьому випадку контроль перетворюється на самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів підприємства.

Порівняння і оцінка результату.

Третій елемент системи контролю - порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведенні даного порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан вище (краще) бажаного, реальний стан відповідає бажаного і, реальний стан гірше бажаного.

Четвертий, заключний елемент - оцінка результатів порівняння і прийняття рішення щодо коригування. Якщо реальний стан відповідає бажаному, звичайно приймається рішення про те, що нічого міняти не треба. У випадку, коли реальний стан параметра контролю краще бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але тільки за умови, що не буде суперечити цілям підприємства. Коли ж реальний стан параметра контролю нижче його бажаного стану, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо треба, провести коректування в поведінці підприємства. Це коректування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.

Проведення коригування.

Проведення коригування проходить за наступною схемою. Насамперед проводиться переогляд параметрів контролю. Для цього усвідомлюється те, на скільки вибрані параметри контролю і визначене для них бажаний стан відповідають встановленим цілям підприємства і обраної стратегії. Якщо виявляється протиріччя, то відбувається коригування параметрів. Якщо ж параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то починається пере ¬ огляд цілей. Для цього керівництво порівнює обрані цілі з поточним станом середовища, в якому доводиться функціонувати підприємству. Може трапитися так, що зміна умов унеможливлює досягнення поставлених цілей. У такому випадку вони повинні бути скоректовані. Але якщо середовище дозволяє підприємству і далі йти до поставлених цілей, то слід процес коригування перевести на рівень стратегії підприємства.

Перегляд стратегії припускає з'ясування того, не привели чи зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі ставати скрутній або ж стратегія вже не може привести підприємство до поставлених цілей. Якщо це так, то слід провести перегляд стратегії. Якщо ні, то причини незадовільної роботи підприємства треба виконати в її структурі або в системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системах діяльності підприємства. Може виявитися, що і в цих областях все нормально. Тоді причину неуспішної роботи підприємства треба шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коригування повинна торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути спрямована на поліпшення систем мотивування, підвищення кваліфікації робітників, вдосконалення підприємства праці та внутрішньоорганізаційні відносини і т.п.

Проведення стратегічного контролю має дуже велике значення для підприємства, більше того, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі в роботі підприємства і навіть наносити їй шкоду. До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю належать такі:

- Підміна цілей підприємства параметрами контролю в результаті того, що співробітники на ¬ чина орієнтувати свою діяльність на ті показники, за якими їх контролюють;

- Надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;

- Перевантаження керівників інформації, що надходить із системи контролю. Керівництво підприємства повинно мати чітку позицію щодо поли і місця системи контролю, з тим щоб вона ефективно справлялася з рішенням тільки тих завдань, які відповідають загальним завданням стратегічного управління.

РОЗДІЛ 3. УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЄЮ ТОВ «ЕКОПЛАСТ»

3.1 Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності ТОВ «Еконопласт»

ТОВ «Екопласт» - одна з найбільших компаній в галузі розробки та виробництва віконних та дверних профілів зі спеціального високоякісного пластику, а також пластин із спіненого ПВХ.

Головне виробниче підприємство ТОВ «Екопласт» знаходиться находится в місті Sendenhorst в Північній Рейн-Вестфалії.

У вересні 2006 року був відкритий офіційний склад ТОВ «Екопласт» на території Київської кой області, з 2007 року підприємства працюють майже в усіх обласних центрах України. В Сумському регіоні представництво ТОВ « Екопласт » працює з серпня 2007 р.

Дочірні підприємства ТОВ «Екопласт» мають Сертифікат DIN ISO 9001:2000.

Усі профільні системи ТОВ «Екопласт» виробляються у чіткій відповідності до європейського стандарту в галузі якості - RAL.

ТОВ «Екопласт» пропонує максимальний асортимент самих різноманітних профільних артикулів, які дозволяють вирішувати широкий спектр архітектурних задач з урахуванням особливостей усіх кліматичних зон та архітектурних традицій.

Вся продукція ТОВ «Екопласт» регулярно проходить чіткі лабораторні дослідження та має відповідні сертифікати якості.

В Сумському регіоні підприємство знаходиться за адресою : м. Суми вул. Тополянська 18а.

В змісті бакалаврської роботи проведемо обґрунтування доцільності організації виробництва та формування системи збуту металопластикових конструкцій, які виробляються ТОВ «Екопласт».

Розглянемо основні показники виробничо - господарської та фінансової діяльності підприємства.

Таблиця 3.1

Кількість працівників та фонд оплати праці по підприємству

Назва показників	2007 р.	2008 р.	2009 р.	2009 в % до 2007
Середньооблікова чисельність штатних працівників, осіб	43	48	54	125,5
Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.	443,76	691,2	1360,8	306,6
Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників, тис. грн.	57,7	103,7	204,1	353,7
Фонд оплати праці штатних працівників, тис. грн.	386,0	622,9	1294,9	355,5

Проаналізувавши дані таблиці, видно, що чисельність працівників зросла на 11 осіб, що в процентному виразі - 25,5%. Одночасно зріс і фонд оплати праці з 443,76 тис. грн. в 2007 році до 1360,8 тис. грн. в 2009 р. що на 206,6 % більше, це свідчить про підвищення заробітних плат в підприємстві, що є позитивним явищем. Так, в 2007 році середній розмір зарплати по підприємству становив в межах 900,00 - 1000,00 грн., в 2008 р. в межах 1200,00 - 1400,00 грн., в 2009 році в межах 1800,00 - 2300,00 грн.

Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників зросла на 206, 6%, що також пояснюється зростанням розміру податку з доходів фізичних осіб з 13% до 15 % з 2008року.

Діяльність буд-якого підприємства залежить від ефективного використання основних засобів. Проаналізуємо забезпеченість і ефективність використання на даному підприємстві основних засобів (табл. 3.2).

Як бачимо середньорічна вартість основних фондів збільшилася на 0,5% (23,3 тис. грн.), це свідчить про розширене відтворення основних фондів тобто підприємство працює з метою розширення виробництва. Показник фондовіддачі збільшилася на 1,5% тобто на 1 грн. основних фондів ми отримуємо більше прибутку. Фондомісткість зменшилась на 5,9 %. Збільшення фондовіддачі та зменшення фондомісткості свідчить про ефективне використання основних фондів ТОВ «Екопласт».

Таблиця 3.2 Забезпеченість ТОВ «Екопласт» основними фондами та ефективність їх використання

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	2009 р. в % до 2007 р.
				+/-	%
Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.	4312,7	6301,0	4336,0	+23,3	100,5
Середньорічна чисельність працівників, чол.	43	48	54	+11	125,6
Дохід від реалізації продукції, тис. грн.	25783,2	27072,0	26340,7	557,5	102,2
Фондовіддача (коефіц.)	5,98	4,30	6,07	+0,09	101,5
Фондомісткість (коефіц.)	0,17	0,23	0,16	-0,01	94,1

Для проведення фінансово - економічної характеристики підприємства необхідно розрахувати групу показників, але спочатку дамо їх визначення та з'ясуємо порядок розрахунку.

Дохід - це виручка від підприємницької діяльності за вирахуванням матеріальних і прирівняних до них витрат (амортизація основних фондів, відрахування на соціальні потреби, платежі та витрати, які у кошторисі загальних витрат відносяться до «інших витрат»).

Чистий доход (виручка) від виробництва продукції визначається як різниця між доходом (виручкою) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та податком на додану вартість.

Валовий прибуток - це різниця між чистим доходом та собівартістю реалізованої продукції.

Чистий прибуток - це та валового прибутку, що залишається після відшкодування усіх витрат на виробничу і комерційну діяльність підприємства.

Визначимося з основними фінансовими результатами діяльності даного підприємства (табл. 3.3 ).

Як бачимо в 2009 р. в порівнянні з 2007 роком підприємство мало більший дохід від реалізації на 4,8% (1204,6 тис. грн.), що в свою чергу призвело до збільшення чистого доходу на 5,7% (1135,3тис. грн.). Хоча в 2008 році розмір доходу був більший ніж у 200 9році на 731,3 тис. грн.

Таблиця 3.3

Фінансові результати діяльності ТОВ «Екопласт» (тис. грн.)

Стаття	Роки	Відхилення 2009 року від 2007 року
	2007 р	2008 р	2009 р	+/-	%
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	25136,1	27072,0	26340,7	+1204,6	104,8
Податок на додану вартість	5198,8	5414,4	5268,1	+69,3	101,3
Чистий доход (виручка) від виробництва продукції	19937,3	21657,6	21072,6	+1135,3	105,7
Собівартість реалізованої продукції	17256,3	19299,0	18128,7	+872,4	105,1
Валовий прибуток	2681,0	2358,6	2943,9	+262,9	109,8
Інші операційні доходи	297,3	353,0	345,5	+48,2	116,2
Чистий прибуток	2383,7	2005,6	2598,4	+214,7	109,0

Собівартість продукції в 2009 році збільшилася на 5,1 % (872,4 тис грн.) а порівняно з 2008 роком собівартість знизилася на 6,1 % (11703 тис. грн. ), валовий прибуток збільшився на 9,8% (262,9 тис. грн.). Чистий прибуток збільшився на 9,0 % (214,7 тис. грн.), тобто підприємство веде свою виробничо-комерційну діяльність прибутково.

Таку тенденцію по підприємству, що аналізується можна вважати позитивною, за виключенням зростання собівартості.

В умовах ринкових відносин суб'єкти господарської діяльності незалежно від форми власності самі планують свою діяльність і перспективи розвитку виходячи з розроблених ними господарських задач, попиту та пропозиції товарів і послуг.

Незамінним показником при плануванні діяльності, а також при визначенні фінансового положення підприємства є показник рентабельності. Визначимо цей показник по даному підприємству (табл. 3.4).

Рівень рентабельності визначається як процентне відношення прибутку до собiвартостi реалізованої продукції, та виражається у відсотках.

Таблиця 3.4 Показники рентабельності у ТОВ «Екопласт» (тис. грн.)

Показник	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення 2009 року від 2007 року
				+/-	%
Витрати на збут,тис. грн.	139,9	142,3	132,1	-7,8	94,4
Чистий прибуток	2383,7	2005,6	2598,4	+214,7	109,0
Собівартість реалізованої продукції	17256,3	19299,0	18128,7	+872,4	105,1
Рентабельність виробничої діяльності ,%	13,81	10,4	14,33	+0,52	1,04 п.в.

Сума витрат на збут скоротилася на 5,6 % (7,8 тис. грн. ) це пов'язано з розробкою стратегії управління маркетинговою діяльністю на підприємстві.

Показник рівня рентабельності зріс на 1,04 п.в. це пов'язано із скороченням розміру собівартості в 2009 році, порівняно з 2008 роком та зростанням розміру прибутку в 2009 році.

Як бачимо по всім показникам підприємство покращило свій стан.

Не останнє значення в покращенні діяльності ТОВ « Екопласт», враховуючи його специфіку відіграє вірно розрахований та побудована стратегія розвитку виробничої та комерційної діяльності.

Визначення складових середовища ТОВ «Екопласт» в процесі реалізації маркетингової стратегії

Для вірного планування і точної реалізації маркетингової стратегії діяльності будь якого підприємства необхідно чітко визначитися з основними елементами середовища, в якому воно функціонує. Так, в процесі свої діяльності підприємство знаходиться під впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.

Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології.

Основними елементами внутрішнього середовища є:

-- цілі організації - формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенційних можливостей організації;

-- структура організації - формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій;

-- система технологій - спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;

-- персонал (людські ресурси) - добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;

-- організаційна культура - має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.

Отже, внутрішнє середовище організації - це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

Зовнішнє середовище в свою чергу поділяється на середовище прямого і не прямого впливу.

До суб'єктів мікросередовища належать постачальники, посередники, споживачі, конкуренти, «контактні аудиторії», законодавство України.

Отже, вплив суб'єктів зовнішнього середовища на організації є потужним і різновекторним, що зумовлює необхідність своєчасного виявлення та оперативного реагування на них, щоб уникнути небезпеки або швидше, ніж конкуренти, скористатися новими можливостями.

Розглянемо складові елементи зовнішнього середовища непрямого впливу.

У макросередовищі, яке оточує підприємство, діє значно більша кількість факторів, ніж у мікросередовищі. Їм притаманний високий рівень варіативності, невизначеності та непередбачуваності, що зумовлено їх опосередкованою дією на суб'єкти господарювання. До основних факторів макросередовища відносять економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, природно-кліматичні, демографічні й етичні елементи (чинники), які перебувають поза межами організації.

Проведемо аналіз основних складових внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності підприємства.

Основними постачальниками ресурсів є:

-пластиковий профіль KOMPEN німецького виробництва двохкамерний, з різним діаметром, профіль - 0,25, профіль - 0,27 - оптова будівельно - посередницька база «Інстрой» м. Київ; пластиковий профіль ALUPLAST німецького виробництва - ПП « Рембуд» м. Луганськ;

-метал в пластиковий профіль - м. Тростянець Сумської обл.;

-складові для виготовлення вікон - рама, створка, імпост - Оптова будівельно-посередницька база «Інстрой» ( м. Київ), « Рембуд» м. Луганськ;

-алюмінієвий профіль SARAY - «Nersen govard» представник в м. Харків;

-склопакети - ТОВ «Вектор» Донецька область обл.;

-дистаціонер для склопакетів - ПП « Інтеграл »Дніпропетровська обл.;

-герметики для закупорювання склопакетів ПП «Андора» м. Київ;

-абсорбент вологи з склопакетів - м. Конотоп Сумська обл.;

-фурнітура до готового виробу - замовляється та надсилається поштою з оптово-посередницьких фурнітурних складів;

-підвіконники пластикові - компанія Trentel (Туреччина);

Також ТОВ «Екопласт» співпрацює з наступними торгово-посередницькими підприємствами та організаціями:

-оптові підприємства розташовані по всій території Північного регіону України , загальна кількість - 13 підприємств;

-роздрібна торгівля, переважно замовники Сумської області та м. Суми;

-підприємства будівельно-монтажної сфери. Купують метало пластикові конструкції при будівництві та проведенні ремонтів приміщень;

-Інвестиційний будівельний фонд «Номак» при зведенні житлових приміщень;

-ТОВ ВКП «Побутсервіс»;

-державні установи - проведення ремонтних робіт в організаціях, що знаходяться на бюджетному фінансуванні (лікарні, шпиталі, бібліотеки, навчальні заклади та ін.) ;

Інформаційно-консультаційні організації:

-рекламне агентство « Апельсин » - розробка і проведення рекламної компанії в транспортних засобах ( розміщення реклами в маршрутних авто, реклама зовні на транспорті );

-Відікон - реклама на радіо;

-ТОВ «Спецтехнології» - виготовлення фірмового робочого одягу, що використовується у виробничих цехах та під час виїзду на місця монтажу готових виробів;

-Засоби масової інформації (реклама):

а) телебачення (телеканали: «Відікон», «Тоніс», «УТ - 1» );

б) радіо (Діва - радіо, Шансон, «Русское радио», Сумське обласне радіо);

в) преса (журнали «Господар», «Нове в будівництві та технології проведення офісних ремонтів», «Будінформ», газети «Ваш шанс», «Данкор», «Панорама»).

Основними фінансовими організаціями є:

-КБ «Приват банк» (м. Суми ) - банківське обслуговування.

Страхові компанії:

-страхова компанія «Оранта» - страхування автотранспорту, партій склопакетів при постачанні, обладнання, будівель підприємства (від пожеж, стихійних лих), життя працівників;

-державні страхові фонди - Фонд державного соціального страхування, Фонд державного соціального страхування на випадок безробіття, Фонд страхування від нещасних випадків;

-Пенсійний фонд України.

Законодавчі та контролюючі організації:

-Державна податкова адміністрація;

-Фонд захисту прав споживачів;

-Антимонопольний комітет;

-Державний комітет стандартизації і метереології - видача стандартів (ДСТУ), технічних умов (ТУУ) на виготовлення метало пластикових конструкції;

-Контрольно - ревізійне управління;

-Митниця - розмитнення обладнання, автотранспорту, сировини (пластикові підвіконники, які надходять з Німеччини) ;

-Адміністрація президента України, Верховна Рада України, КМУ, міністерства і відомства - укази, закони, постанови, розпорядження, які прямо чи опосередковано регулюють діяльність підприємства.

Комерційно-консультаційні підприємства й організації :

-Юридична фірма «Юморанова» ( господарські та цивільні спори, правова допомога) ;

-Аудиторська фірма «Аудит - право» (м. Суми ) - повний бухгалтерський супровід, аудит фінансово-господарської діяльності, консультації з питань оподаткування, фінансів, права, підготовка та здача звітності до ДКЦПФР, поточне аудиторське обслуговування, консультації в режимі оn-Lіnе;

Організації з трудового забезпечення :

-Державний центр зайнятості населення - направлення на роботу за запитом ТОВ «Екопласт»;

-Державна Біржа праці (м. Суми) - центр недержавного сприяння зайнятості, пошук і комплектація персоналу підприємства.

Транспортно-експедиційна система:

-Автосалон « Інтеравто» - постачальник 8 легкових автомобілів Reno, для адміністративного апарату управління;

-Дніпропетровський автомобільний завод - постачальник 12 вантажних автомобілів «Рута»;

- ЗАТ Виробниче об'єднання «Техобладнання» (м. Біла Церква) - поставник укріплювачів на кузов автомобіля для монтажу вікон та балконних рам під час транспортування;

Система зв'язку:

- ВАТ «Укртелеком» «Utel »- стаціонарний зв'язок;

- UМС, Київстар - мобільний зв'язок;

- ПП «Череда» - надання ІNТЕRNЕТ послуг;

- «Укрпошта» - послуги з пересилання ділової кореспонденції.

Складське і тарне господарство:

- ТОВ « Техносклад » - надання в оренду складської площі для збереження склопакетів.

Паливно-енергетичний комплекс:

- електроенергія - ВАТ «Сумиобленерго»;

- опалення - Суми ТЕКО;

- газопостачання - ВАТ «Суми Газ»;

- паливно-мастильні матеріали (бензин, мастило) - Укртатнафта.

Освіта, заклади освіти:

- Будівельний коледж;

- Професійно - технічний ліцей № 3 - підписання контрактів на замовлення майбутніх працівників підприємства.

Конкуруючі організації:

- Фірма «Алюмінієві Конструкції» - найбільший виробник металопластикових конструкцій на місцевому ринку;

- Фірма «Вікна сервіс»;

- Фірма «Євро комфорт»;

- Фірма «Віконні системи»;

- «Rehau».

Інші більш дрібні фірми із сукупним оборотом близько 90 тис. грн. у рік.

Загальні риси, характерні для абсолютно усіх фірм діючих на ринку металопластикових конструкцій:

- однакова номенклатура устаткування;

- однакова максимальна потужність цього устаткування.

Одне з головних розходжень між конкурентами - якість використовуваного устаткування і технології. Так, незначно представлені на місцевому ринку польська і російська технології на даний час є не актуальними і не витримують конкуренції через низьку якість при високій собівартості виробів.

Найбільш розповсюджена технологія німецької фірми ALUPLAST також: уже морально застаріває і не забезпечує тих високих характеристик якості, яких вже досягнуто іншою німецькою фірмою SCHUCO International, яка представляє на світовому ринку дійсно останнє слово технічного прогресу.

Крім того, ніхто з конкурентів не використовує принцип єдності постачань. Переважає прагнення придбати комплектуючі в різних фірм за більш низькими цінами. Це, по-перше, сильно відбивається на транспортних витратах. По-друге, що саме головне, відсутність єдиного постачальника не дозволяє досягти єдиної технології і створює імовірність розбіжності технічних і інших параметрів комплектуючих виробів від різних постачальників, що суттєво погіршує якість готових виробів у подібних фірм.

Відмінною рисою ТОВ «Екопласт», як уже відзначалося, є саме єдність постачань. Закуплене устаткування, яке становить собою автоматизовані складальні місця, призначено для обробки тільки тих комплектуючих виробів, технічні й інші параметри яких відповідають строго визначеним стандартам, що гарантують виняткову якість готової продукції.

ТОВ «Екопласт» також самостійно здійснює монтаж своєї продукції (як невід'ємну частину технологічного процесу). Інші фірми залучають сторонні організації для монтажу, що в підсумку знижує його якість і відображається на витратах виробництва убік збільшення.

Таким чином, що стосується якості готової продукції і послуг, то ТОВ «Екопласт» є безсумнівним лідером у цій області.

У плані цін у ТОВ « Екопласт» також не буде серйозних конкурентів, тому що середня відпускна ціна 1кв.м умовної продукції ТОВ «Екопласт» - 925,00 грн./м2, а мінімальна відпускна ціна найближчого конкурента -- 1026,00 грн./м2

У плані гнучкості реагування на купівельні вимоги і потреби та на конкретне бажання замовника, ТОВ « Екопласт» також має незаперечні переваги.

Наявність власного виробництва склопакетів (основного комплектуючого елементу) і можливість вибору з 16,5 тис. найменувань комплектуючих виробів дозволяють швидко реагувати на будь-які вимоги ринку.

3.2 Стратегічне бачення та основні стратегії ТОВ «Екопласт»

Місія підприємства на ринку -- сукупність найзагальніших настанов і цільових установок, які характеризують мету існування (призначення) підприємства і принципи його діяльності в ринковому середовищі.

Добре сформульована місія містить опис орієнтирів, сфери діяльності, можливостей і способів її здійснення, філософії, а також бажаного іміджу підприємства. Без цього неможливе стратегічне планування і управління ним.

У широкому розумінні місія є констатацією філософії, призначення, сенсу існування підприємства.

Призначення підприємства визначає дії, які воно планує, і те, яким прагне бути.

Місія ТОВ «Екопласт»: сферою діяльності ТОВ «Екопласт» є виробництво високоякісних металопластикових конструкцій, які реалізуються на вітчизняному та закордонному ринках. Здійснюючи виробництво даної продукції підприємство тим самим намагається забезпечити потреби споживачів в даному виді товару.

Підприємство володіє сучасними ресурсозберігаючими технологіями виробництва, які направлені на екологізацію виробництва продукції.

ТОВ «Екопласт» постійно застосовує в своїй діяльності інноваційні підходи в плануванні та організації виробничих процесів.

Основними цінностями в діяльності даного підприємства є виробництво надійних, нешкідливих вікон, дверей, балконних рам та інших архітектурних конструкцій, без використання хімічних шкідливих речовин. ТОВ «Екопласт» піклується про благополуччя та здоров'я своїх споживачів, визнаючи їх головною цінністю своєї діяльності.

Так, в останній рекламній кампанії даного підприємства головний акцент для споживача робитися на тому, що вироблена продукція, незалежно від партії чи серії іде однаково як на вітчизняні ринки так і на міжнародні ринки.

Після формулювання місії визначають головні стратегічні цілі, які окреслюють напрям і кінцеві результати діяльності. Цілі перетворюють місію на конкретні зобов'язання підприємства.

Підприємству, що має чітко, зрозуміло і правильно сформульовану місію, значно легше дається вироблення і реалізація стратегії, воно ефективніше використовує потенціал ринку, легше долає проблеми, породжені конкуренцією.

Цілі існування підприємства на ринку -- сформульовані у процесі стратегічного планування конкретні кінцеві результати, яких підприємство прагне досягти через певний проміжок часу.

На відміну від місії, яка задає загальні орієнтири, напрями розвитку підприємства, що визначають сенс його існування, цілі фіксують кінцеві етапи, до яких воно прагне. З обґрунтування цілей, як правило, починається робота над формуванням стратегії підприємства, оскільки заради їх досягнення воно формується, функціонує і розвивається як соціальна система.

У цілях реалізуються об'єктивні і суб'єктивні чинники стратегічного управління організацією, адже вони повинні відповідати об'єктивним законам, без чого не будуть реальними, а значить -- і досяжними. Водночас цілі є продуктом свідомості, формулюються людьми і відображають їхні інтереси.

Цілі є основою критеріїв для визначення проблем, прийняття рішень, контролювання й оцінювання результатів діяльності, матеріального і морального заохочення співробітників.

Основні групи цілей, що стоять перед ТОВ «Екопласт»:

· економічні, фінансові;

- підвищення прибутковості;

- зниження затратної частини виробництва за рахунок впровадження ресурсозберігаючих технологій;

- розширення міжнародних ринків, укладення контрактів на постачання продукції з більшою кількістю країн;

- забезпечення фінансової стабільності підприємства;

- подолання кризи, в якій опинилася компанія та світова економіка в цілому;

- підвищити рівень капіталізації підприємства на 5 % за 2 роки;

· соціальні, персонал;

- запровадити з 2010 року систему безперервного навчання, підвищення кваліфікації персоналу;

· наукові:

- створення і запровадження у виробництво нових металопластикових конструкцій, диверсифікація виробництва;