Розробка конкурентоспроможної стратегії для підприємства будівельної галузі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА конкурентоспроможності підприємства ЯК Соціально-економічнОЇ КАТЕГОРІЇ

1.1 Сутність та поняття конкурентоспроможності підприємства

1.2 Конкурентна стратегія як основа управління конкурентоспроможністю підприємства

1.3 Фактори конкурентоспроможності підприємства

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ РЕАЛІЗАЦІЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Організаційні основи та структура управління підприємством

2.2 Оцінка ефективності управління фінансово-господарською діяльністю приватного підприємства “Газмонтажсервіс”

2.3 Аналіз рівня конкурентоспроможності підприємства

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ підприємства будівельної галузі

3.1 Вдосконалення організаційно-управлінської структури та системи менеджменту підприємства

3.2 Вибір і обгрунтування конкурентної стратегії приватного підприємства “Газмонтажсервіс”

3.3 Впровадження системи бенчмаркінг

РОЗДІЛ 4. ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ З ОХОРОНИ ПРАЦІ ТА ЦИВІЛЬНОЇ ОБОРОНИ

4.1 Основні принципи безпечної експлуатації систем працюючих під тиском

4.2 Надзвичайні ситуації мирного часу та їх вплив на життєдіяльність населення

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Актуальність теми. У сучасній економічній літературі дедалі активніше використовуються такі терміни, як «конкуренція», «конкурентоспроможність», «конкурентні переваги», «конкурентоспромож-ність товару», «конкурентоспроможність підприємства» тощо. Особливої актуальності набуває проблема забезпечення конкурентоспроможності для підприємства «Газмонтажсервіс» в умовах глобалізації економіки, а також у зв'язку зі вступом України до Світової організації торгівлі.

Конкурентоспроможність підприємства» Газмонтажсервіс» в умовах економіки України визначає його здатність протистояти конкурентам на ринку відповідної галузі, можливість росту та розширення діяльності. Досліджуване підприємство повинне бути сильним, щоб витримувати натиск конкурентів на існуючих ринках або проникати на нові та з новими пропозиціями. Задля цього потрібно мати сильний менеджмент, сучасні технології і методами управління.

Розробка конкурентоспроможної стратегії дозволить даному підприємству більш ефективно управляти своїми ресурсами, орієнтуватись у часі та просторі, краще виконувати поставлені завдання та швидше досягати своїх цілей. Розробивши конкурентні стратегії для себе, фірма зможе перерозподілити ресурси, вийти на нові ринки або піти із неприбуткових, запропонувати новий асортимент товарів чи послуг.

Рівень конкурентоспроможностї підприємства це показник успішності та «довгого життя» фірми, тому тема надзвичайно актуальна для всіх підприємств любої галузі та сфери діяльності.

Мета дипломної роботи - розробка стратегії концентричної диверсифікації для підприємства будівельної галузі задля пошуку і використання додаткових можливостей щодо виробництва нових продуктів.

Завдання роботи:

- характеристика факторів конкурентоспроможності приватного підприємства “Газмонтажсервіс”;

- проведення аналізу ефективності діяльності підприємства по реалізації конкурентної стратегії;

- оцінка ефективності управління фінансово-господарською діяльністю приватного підприємства “Газмонтажсервіс”;

- визначення напрямів підвищення конкурентоспроможності підприємства будівельної галузі;

- вибір і обгрунтування конкурентної стратегії приватного підприємства “Газмонтажсервіс”.

Об'єктом дослідження є конкурентоспроможність фірми будівельної галузі в сучасних умовах.

Предметом дослідження є надання оцінки конкурентоспроможності підприємства «Газмонтажсервіс» та надання пропозиції щодо використання конкурентних стратегій для підвищення ефективності управління.

Дослідження виконувалося на приватній фірмі «Газмонтажсервіс» із застосуванням наступних методів: системно-ситуаційний, спостереження, синтезу, бенчмаркінгу, статистичний, діагностики фінансових показників, комп'ютерної обробки даних та інші.

Значний внесок у теорію конкурентоспроможності зробили М. Портер, І. Ансофф, Ф. Котлер, Д. Хулей, Д. Лінч, Д. Джоббер, М. Тресі, Ф.Вірсем, А. Літтл, Р. Фатхуддінов.

Результати дослідження полягають в визначенні факторів конкурентоспроможності, що впливають на рівень конкурентоспроможності, проведенні діагностики фінансового стану підприємства, розробці конкурентної стратегії, використання методу бенчмаркінгу при підготовці пропозицій стосовно вдосконалення структури управління підприємством.

Практичне значення одержаних результатів. Результати дослідження спрямовані на підвищення ефективності управління приватної фірми «Газмонтажсервіс», та поліпшення її фінансового-господарської діяльності.

Розділ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА конкурентоспроможності підприємства ЯК Соціально-економічнОЇ КАТЕГОРІЇ

1.1 Сутність та поняття конкурентоспроможності підприємства

У сучасній економічній літературі дедалі активніше використовуються такі терміни, як «конкуренція», «конкурентоспроможність», «конкурентні переваги», «конкурентоспроможність товару», «конкурентоспроможність підприємства» тощо. Особливої актуальності набуває проблема забезпечення конкурентоспроможності підприємств в умовах глобалізації економіки, а для вітчизняних підприємств у зв'язку зі вступом України до Світової організації торгівлі.

Для побудови сильної і конкурентоздатної на світовому рівні економічної системи України, необхідно враховувати основні світові тенденції, а саме: відбувається процес глобалізації економіки, стирання кордонів; підсилюється конкурентна позиція великих корпорацій на світовому та внутрішньому ринках; підвищується роль світового ринку і міжнародної конкуренції; механізм ринкової конкуренції стає більш складним.

Конкуренція є основним інструментом регулювання ринкової економіки і важливою частиною ринкового середовища діяльності промислового підприємства. Конкуренція ? це економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку [8].

Конкуренція є об'єктивним економічним законом розвинутого товарного виробництва, дія якого є для товаровиробників зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, збільшення масштабів виробництва, прискорення науково-технічного прогресу, впровадження нових форм організації виробництва, форм і систем заробітної плати тощо. Дія багатьох економічних законів відбувається у формі примусових сил конкурентної боротьби, в результаті чого конкуренція виступає важливою рушійною силою розвитку економічної системи, складовою частиною господарського механізму.

Багатогранність проявів конкуренції визначається різноманітністю підходів до її характеристики. «Конкуренція», як стверджує багато авторів, є терміном, що використовується в численній кількості значень. Розроблено безліч різноманітних моделей, кожна із яких була обґрунтована тією чи іншою «етикеткою» конкуренції.

До середини ХХ століття визначились загальні уявлення про сутність конкуренції та її основні рушійні сили, що виявилося у чотирьох постулатах класичних моделей: досконалої (чистої) конкуренції, монополістичної, олігополістичної конкуренції та чистої монополії [8 27].

Чиста конкуренція: відбувається за наявності досить великої кількості підприємств, які реалізують стандартизовану продукцію; контроль над цінами відсутній; дуже еластичний попит; нецінові методи конкуренції не практикуються; відсутні перешкоди для організації бізнесу.

Монополістична конкуренція: відбувається за наявності великої кількості підприємств, які реалізують диференційовану продукцію; при цьому діапазон контролю цін вузький, еластичний попит; використовуються нецінові методи конкуренції; вхідний бар'єр у галузь незначний.

Олігополістична конкуренція: відбувається за наявності невеликої кількості підприємств; діапазон контролю цін залежить від рівня узгодженості дій підприємств; переважає нецінова конкуренція, наявні суттєві перешкоди для організації бізнесу.

Чиста монополія: наявність одного підприємства, яке виробляє унікальну продукцію і не має ефективних замінників; контроль над цінами значний; попит нееластичний; вхід у галузь для інших підприємств заблокований.

Понад 75% усіх підприємств в економічно розвинутих країнах конкурують на ринках, де збутова система функціонує в умовах монополістичної конкуренції. Конкурентне середовище заповнено великою кількістю малих і середніх підприємств, жодне з яких не має значної частки у загальному обсягу продаж. Ключова конкурентна особливість такого ринку ? відсутність широковідомих лідерів, які можуть суттєво впливати на розвиток умов і тенденцій галузі.

Крім того, розрізняють два види конкуренції: внутрішньогалузеву і міжгалузеву, які мають свої особливості [27].

Внутрішньогалузева ? це конкуренція між виробниками однієї галузі, які виробляють однорідні товари за найбільш вигідний збут і одержання прибутків. Вона є вихідною, первісною у загальному механізмі ринкової конкуренції. На різних підприємствах внаслідок відмінностей їх технічного оснащення і технологій формуються індивідуальні витрати виробництва різної величини. Проте вартість визначається не індивідуальними, а суспільно необхідними витратами. Конкуренція між товаровиробниками на ринку вирівнює різні індивідуальні витрати у суспільну, або ринкову вартість. При цьому технічно передові підприємства одержують додатковий прибуток як різницю між низькими індивідуальними та більш високими суспільними витратами. І навпаки, технічно відсталі підприємства стають збитковими. Отже, внутрішньогалузева конкуренція є примусовою силою здійснення однієї з функцій закону вартості, а саме: стимулювання науково-технічного прогресу і розвитку продуктивних сил.

Міжгалузева ? це конкуренція між товаровиробниками різних галузей за більш прибуткове використання капіталу. Тобто тут діє закон: рівновеликий капітал повинен отримувати рівновеликий прибуток незалежно від того, в якій галузі він застосовується. Механізм дії цього закону полягає у переливі капіталу з менш прибуткових галузей у більш прибуткові.

В основу організації факторів, що визначають характер та інтенсивність конкуренції галузі, покладена концепція рушійних сил конкуренції М. Портера. М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов'язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки. Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (рис 1.1) (модель п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером) [29 30 ].

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови.

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Рис. 1.1. Модель п'яти сил конкуренції Портера.

В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність роз-глядається в двох аспекта [58]:

1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його від-повідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обрано-го ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства -- це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту, навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Конкурентоспроможність продукції. Виразом конкурентоспроможно-сті підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Більшість моделей, що використовуються для аналізу «портфелю підприємства», базується на визначенні конкурентоспроможності продукції.

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об'єктивні та суб'єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.

Конкурентоспроможність продукції [48] - це характеристика продукції, яка відображає її відмінність від товару - конкурента як по ступені відповідності конкретної суспільної потреби, так і по витратах на її задоволення.

Конкурентоспроможність визначається сукупністю властивостей цієї продукції, які входять в склад її якості та важливих для споживача, визначають затрати споживача при купуванні, вживанні (експлуатації) та утилізації продукції. Загальна схема оцінки конкурентоспроможності представлена на рис.1.2 [46, c. 160].

Рис. 1.2. Оцінка конкурентоспроможності товару

В результаті оцінювання конкурентоспроможності використовуються для вироблення висновку про неї, а також - для вибору шляхів оптимального підвищення конкурентоспроможності продукції для вирішення ринкових задач. Однак, факт високої конкурентоспроможності самого виробу являється лише необхідною умовою реалізації цього виробу на ринку в заданих об'ємах. Необхідно також враховувати форми та методи технічного обслуговування, наявність реклами, торгово-політичні відносини між країнами і т.д.

В результаті оцінки конкурентоспроможності продукції можуть бути прийняті наступні рішення [37 38 39]:

- зміна складу, структури матеріалів, які використовуються (сировини, напівфабрикатів), комплектуючих виробів чи конструкції продукції;

- зміна порядку проектування продукції;

- зміна технології виготовлення продукції, методів випробувань, системи контроля якості виготовлення, упаковки, зберігання, транспортировки, монтажу;

- зміна цін на продукцію, цін на послуги, по обслуговуванню та ремонту, цін на запасні частини;

- зміна порядку реалізації продукції на ринку;

- зміна структури та розміру інвестицій в розробку, виробництво та збут продукції;

- зміна структури та об”ємів коопераційних поставок при виробництві продукції та цін на комплектуючі вироби і складу обраних постачальників;

- зміна системи стимулювання постачальників;

- зміна структури імпорту і видів імпортуємої продукції.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності. Параметри конкурентоспроможності -- це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів) [8].

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивос-тей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами

Показники конкурентоспроможності -- це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. Для порівняння автоматичних контрoлерів фірма «Х'юлетт-Паккард» використовує, наприклад, такі показники [27]:

- робочу характеристику -- можливості (інтервали) вимірювання коливань, МГц;

- собівартість одиниці, дол.;

- функціональність - кількість операцій, які можна виконати;

- надійність роботи -- частота відказів;

- своєчасність ремонтування/постачання.

Щоб прийняти рішення про те, конкурувати чи ні по тій чи іншій продукції, треба розглянути підхід, запропонований К. Омаі в роботі «Стратегічне мислення» (рис.1.3) [46].

Ідеї К. Омаї щодо формування та використання ключових факторів успіху, сформульовані ним як побажання: конкуруйте мудро, використовуючи свої унікальні властивості, яких не торкаються конкуренти; стара, успішна стратегія, дає змогу зберегти досягнуті рубежі; базована на ній нова, творча стратегія забезпечить у майбутньому певний рівень свободи діяльності;уникайте жорсткої конкуренції, що може призвести до взаємного знищення при орієнтації на аналогічні, другорядні переваги.

Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й повинно створювати та підтримувати по-пит на продукцію з унікальними властивостями.

Рис. 1.3. Модель конкурентних рішень К.Омаі

Конкурентоспроможність підприємства. Конкурентоспроможні продукти -- це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників. Основне тут -- наявний потенціал, уміння його ефективно використовувати та розвивати.

Конкурентоспроможність організації -- це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентно-спроможність підприємства залежить від об'єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності.

В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період.

При оцінюванні конкурентоспроможності фірми необхідно враховувати стратегію основних конкурентів. Як правило при оцінюванні стратегії відповідають на наступні питання [29]:

- які головні фактори конкурентоздатності цих товарів?

- яка практика фірм-конкурентів в рекламі та стимулюванні збуту?

- яка практика фірм-конкурентів відносно найменувань (торгових марок) товарів?

- в чому полягають притягуючі сторони упаковки товарів конкурентів?

- який рівень сервісу пропонують конкуренти в гарантійний і післягарантійний період?

- чи використовують конкуренти для збуту місцеву торгову мережу чи створюють власну?

- яка практика товароруху у фірм-конкурентів (види транспорту), об'єми запасів, розміщення складів, види складів та їх вартість?

Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу). Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов'язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень під-приємств [30 31].

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. Стратегічні групи конкурентів. Підприємства -- дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємст-ва, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т.ін. -- це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів.

Стратегічна група конкурентів [48] -- це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог:

- близька структура асортименту продукції;

- використання однієї системи розподілу;

- однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

- пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації;

- цілеспрямованість на одних замовників;

- задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

- використання подібних прийомів у засобах масової реклами;

- ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг;

- робота в одному інтервалі параметрів «ціна--якість».

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» (рис 1.4) [48].

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

- орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

- спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

- нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

- можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок,;

- виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Рис. 1.4. Карта стратегічних груп конкурентів галузі

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стра-тегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підпри-ємств усередині групи пов'язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої.

Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).

Підприємство «Газмонтажсервіс» у сучасних ринкових відносинах має бути конкурентоспроможним, задля цього можна використати основні світові тенденції: глобалізації економіки, стирання кордонів, вплив великих корпорацій, вплив світового ринку тощо. Досліджуваному підприємству має бути запропоновано оцінку конкурентоспроможності відносно конкурентів у різних стратегічних зонах господарювання, користуючись відповідними знаннями, методологією визначення конкурентоспроможності та аналізу виробничо-господарської та фінансової діяльності

1.2.Конкурентна стратегія як основа управління конкурентоспроможністю підприємства

На основі виявлення і оцінки основних конкурентів, компанія повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб'єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Можливо виділити такі групи стратегій: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій. Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років ).

Конкурентні стратегії складаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення як найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Вони визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступає як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка конкурентноздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент [3].

Конкурентна стратегія фірми дозволяє дати відповідь на питання, як фірма конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі?» [12]. При тому, що в різних джерелах ці стратегії мають різні назви - “конкурентні стратегії”, “маркетингові стратегії”, “підприємницькі стратегії”, корпоративні стратегії”, “портфельні стратегії” «стратегії бізнесу» тощо, мова завжди йде про одне і те саме - як підприємству діяти на ринку.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях. Зв'язок між загальними та загальноконкурентними стратегіями прямий: обираючи загальноконкурентну стратегію, організація визначає спосіб досягнення своїх стратегічних орієнтирів. Поєднання загальних і загально конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, характеристик самого підприємства.

З погляду обґрунтування і розвитку конкурентних стратегій організації, їх взаємозв'язку з іншими стратегіями, має сенс також класифікація стратегій виходячи з рівня ухвалення стратегічних рішень, запропонована І. Ансоффом [3 4]:

- корпоративна стратегія (загальний план управління, який поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями її діяльності (господарський портфель компанії); складається з дій, спрямованих на затвердження своїх позицій в різних галузях діяльності, і підходів щодо управління справами компанії);

- ділова (конкурентна) стратегія (концентрується на діях і підходах, пов'язаних з управлінням і направлених на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу (стратегічній зоні господарювання); показує, як завоювати сильні довгострокові конкурентні переваги);

- функціональна стратегія (відноситься до плану управління поточною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певної сфери діяльності);

- операційна стратегія (концентрується на ще конкретніших стратегічних ініціатив і підходів в управлінні ключовими оперативними одиницями при рішенні щоденних оперативних задач, що мають стратегічну важливість).

Всі перераховані види стратегій взаємозв'язані, найважливішою умовою успішного функціонування підприємств на ринку є обґрунтування і реалізація стратегій на кожному рівні управління. В умовах зростання конкуренції практичний інтерес з боку комерційних організацій до конкурентних стратегій посилюється, тому проблеми, пов'язані з розробкою і реалізацією конкурентних стратегій, є актуальними.

Стратегії конкуренції компаній у галузі можуть відрізнятися за багатьма стратегічними показниками (табл. 1.1) [33]. Масштаб стратегічних відмінностей за конкретним показником залежить від галузі. Стратегічні показники для конкретної фірми, як правило, утворюють внутрішньо узгоджений перелік. Кожен з них можна описати більш чи менш детально, і для вдосконалення аналізу можна додати інші показники. До галузі, як правило, входять фірми з кількома різними, хоча й внутрішньо узгодженими комбінаціями показників.

Таблиця 1.1.

Стратегічні показники, що впливають на вибір стратегії

Показник	Характеристика
1	2
Спеціалізація	Ступінь, до якого фірма зосереджує зусилля в показниках ширини товарного асортименту, цільових сегментів покупців та цільових географічних ринків
Ідентифікація марки	Ступінь, до якого фірма прагне ідентифікації марки, швидше, ніж конкуренції, що ґрунтується переважно на ціні чи інших змінних. Ідентифікації марки можна досягти через рекламу, роботу торгового персоналу або через перелік інших засобів
Прямий та непрямий маркетинг	Ступінь, до якого фірма прагне привчити кінцевого споживача розпізнавати марку її товару або ж збувати його з допомогою каналів розподілу
Підбір каналу розподілу	Вибір каналів розподілу в діапазоні від каналів, що належать компанії, до торговельних точок з широким товарним асортиментом;
Якість виробу	Рівень якості товару в показниках витраченої сировини, специфікації, дотримання стандартів, характеристик тощо
Лідерство в технології	Ступінь, до якого фірма прагне досягти лідерства в технології. Фірма може бути лідером у технології, проте навмисне не пропонувати товар найвищої якості; якість і технологічне лідеренество завжди йдуть поруч.
Вертикальна інтеграція	Обсяг додаткової вартості, відображено в рівнях прогресивної та вертикальної інтегралі, включаючи той факт, чи фірма володіє мережею розподілу ексклюзивними чи своїми власними точками роздрібної торгівлі та внутрішньою службою сервісу тощо;
Становище за рівнем витрат	Межа, до якої фірма прагне здобути низькозатратне становище у виробництві і розподілі через її інвестування в ті підприємства та устаткування, що мінімізують витрати;
Сервіс	Межа, до якої фірма надає допоміжні послуги своїм товарним асортиментом, такі як інженерна допомога та внутрішня мережа сервісу, кредитування тощо. Такий аспект стратегії має розглядатися як частина вертикальної інтеграції, однак з метою аналізу його доцільно вирізняти;
Цінова політика	Відносне цінове становище на ринку. Цінове становище, як правило, пов'язуватиметься з такими змінними, як становище за рівнем витрат та якість товару, однак ціна є чіткою стратегічною змінною, яку треба розглядати окремо.
Важелі впливу	Масштаб фінансового та оперативного впливу фірми
Відносини з батьківською компанією	Вимоги до підрозділу, що ґрунтуються на відносинах між підрозділом та його батьківською компанією. Фірма може бути одиницею високодиверсифікованого конгломерату, ланкою вертикального ланцюга виробничих підрозділів, складовою частиною поєднаних сфер бізнесу в загальному секторі, філіалом закордонної компанії тощо.
Відносини з вітчизняним урядом, урядами інших країн	Вітчизняний уряд може надавати фірмі ресурси чи іншу допомогу або, навпаки, регулювати діяльність фірми чи в інакший спосіб впливати на цілі фірми. Уряди інших країн часто виконують подібні функції.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової (конкурентної)стратегії є: прагнення стать виробником із низькими витратами; досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як: якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом якісного виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Проте, в економічній літературі немає єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів [3; 4; 33;]. Універсальної ідеальної стратегії для кожної конкретної компанії не існує: усередині компанії можуть бути потрібні різні стратегії для різних підрозділів або видів товарів. Кожна компанія повинна визначити, яка стратегія краще всього спрацює, враховуючи її положення в галузі, цілі, можливості і ресурси.

Найбільш поширені класифікації конкурентних стратегій. М. Поретер запропонував конкурентні переваги фірми на ринку і таку класифікацію стратегій. Нижче наведено класифікацію конкурентних стратегій за М. Портером [293031]:

- стратегія диференціації - створення ринкової позиції, відмінної від конкурентів за рахунок таких джерел: товару; упаковки; сервісу; кадрів;іміджу; переваги - створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту, яка в свою чергу дозволяє отримувати фірмі вищий питомий прибуток; прихильність споживачів та унікальність ринкової пропозиції фірми утворюють високі бар'єри на даний ринок; ризики - джерело диференціації може втратити своє позитивне значення у зв'язку із зміною системи цінностей споживача; сприйняття диференціації знижується під впливом фірм - послідовників;

- стратегія цінового лідерства - досягнення найменших витрат по цільовий галузі за рахунок джерел: ефекту економії на масштабах; «спрощення» товару»; дешевших матеріально-технічних, трудових ресурсів; організаційних і виробничих «ноу-хау»; переваги: збільшення обсягів збуту на сегменті ринку з еластичним попитом; низькі ціни утворюють високі вхідні бар'єри на ринок; переваги по відношенню до торгових посередників, які зацікавлені в нижчій відпускній ціні; ризики: можливість несвоєчасного реагування на зміни в ринковому середовищі; можливість досягнення аналогічного рівня витрат з боку конкурентів;

- стратегія фокусування - спеціалізація та концентрація діяльності з у рахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок; ризики: зниження ефекту диференціації фокусування за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи; скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі; за рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів.

Ф. Котлер написав нам свою характеристику стратегій за конкурентними позиціями та маркетинговим спрямуванням. Нижче наведено класифікацію конкурентних стратегій за Ф. Котлером [12]:

- стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному або товарному ринках збуту, домінуючий вплив на ринок) - утримання домінуючої ринкової частки, основний вид стратегії - стратегії оборони та наступу; переваги - найсильніші ринкові позиці; високий імідж; спроможність формувати маркетингову політику на даному ринку; недоліки - існування фірм-челенджерів(претендентів), які намагаються усунути лідера з його позиції; існування фірм-послідовників, які, застосовуючи стратегію імітації, псують імідж лідера;

- стратегія фірми-челенджера (значна, але не найбільша ринкова частка; значний вплив на ринок) - збільшення ринкової частки для досягнення ринкової першості; основний вид стратегії - стратегія наступу; переваги - прагнення до розширення ринкової частки спонукає фірму до послідовного вдосконалення та розвитку усіх сфер її діяльності) недолік - стратегія наступу, що є основною для челенджера, є дуже ризикованою);

- стратегії фірми-послідовника (досить стійка ринкова позиції; частка менша, порівняно за попередні: обмежений вплив на ринок) - захист ринкової позиції і ринкової частки; основні стратегії - стратегія оборони, стратегія наслідування дій лідера - імітація, компіляція, адаптація; переваги: відсутність ринкового ризику, оскільки вони застосовують перевірені ринком стратегії ринкового лідера; недоліки: пасивність ринкових дій; конкурентна вразливість;

- стратегії фірм-нішерів (невелика на загальному ринку, але велика в ніші ринкова частка; ринковий вплив великий в ніші) - утримання ринкової частки в ніші: вдала реалізація стратегії диференціації; основні види стратегій - підтримання позицій, стратегія інтеграції, стратегія лідерства в ніші; стратегія виходу за межі ніші; переваги: мобільність; легкість управління через їх невеликий розмір; недоліки: можливість «звуження» ніші (зменшення її місткості).

Д. Хулей, Д. Лінч та Д. Джоббер розробили свою класифікацію стратегій за стратегічним профілем фірми. Нижче наведено класифікацію конкурентних стратегій [12 15]:

- стратегія агресорів - спрямованість на загальний ринок з товарами більш високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами конкурентів;

- стратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями - спрямованість на ринкові сегменти з товарами вищої якості і цінами, ніж у конкурентів;

- стратегія «середніх» фірм - спрямованість на певні ринкові сегменти з якістю і ціною товарів, як у конкурентів;

- стратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю - спрямованість на ринкові сегменти з товарами більш високої якості та цінами, як у конкурентів;

- стратегія оборонців - спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю та ціною, як у конкурентів.

М. Тресі, Ф. Вірсем запропонували свою класифікацію стратегій за принципом ціннісних дисциплін. Компанії стають лідерами в своїй галузі, пропонуючи своїм споживачам найвищу цінність. Стратегії:

- функціональна перевага - компанія забезпечує вищу цінність, лідируючи в своїй галузі за ціною і зручністю товару, розраховуючи на споживачів, яким потрібні надійні і якісні товари і послуги, але які хочуть отримати їх без особливих зусиль на придбання і за низькими цінами;

- тісний зв'язок із споживачем - компанія забезпечує вищу цінність, ретельно сегментуючи ринки, і створюючи товари або послуги конкретно під потреби цільових споживачів; спеціалізується на задоволенні унікальних потреб покупців, встановлюючи з ними тісні взаємини і збираючи детальну інформацію про їх особисті переваги і звички;

- лідируюча позиція по товарах-новинках - компанія забезпечує вищу споживчу цінність, пропонуючи постійний потік нових товарів або послуг, які швидко "виштовхують" як її власні застарілі товари або послуги, так і товари або послуги, пропоновані її конкурентами; обслуговує споживачів, які потребують найсучасніших товарів і послуг, не піклуючись про їх вартість і про те, наскільки зручна процедура їх придбання

Е. Райс та Дж. Траут розробили таку класифікацію стратегій за характером ринкових дій фірми. Нижче наведено класифікацію конкурентних стратегій [3031]:

- стратегія наступу - агресивний ріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової атаки конкурентів та розширення ринку; переваги: перевершення конкурентів на цільовому сегменті; посідання лідируючих ринкових позицій; сильні ринкові позиції протягом довогого часового терміну; завоювання прихильності споживачів; недоліки вимагає великих фінансових коштів; високий ринковий і фінансовий ризик; необхідність ретельного аналізу і підготовки;

- стратегія оборони - захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження втрат і підвищення продуктивності); переваги: невисокий фінансовий і ринковий ризики; порівняно менші кошти на реалізацію; недоліки: передбачає пасивні ринкові дії; тривала пасивність може привести до погіршення економічного стану фірми.

За біологічним підходом щодо визначення стратегій пропонують види:

- віолентна («силова») стратегія - стратегія домінування на ринку; орієнтована на високу продуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни реалізації;

- патієнтна (нішова) стратегія - заснована на випуску обмеженої кількості продукції високої якості; фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть відхилитися від суперництва з провідними компаніями і знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів;

- коммутантна (пристосовна, така, що сполучає) стратегія - направлена на максимально швидке задоволення невеликих за об'ємом короткочасних, часто змінних потреб;

- експлерентна (піонерська) стратегія - стратегія, орієнтуюча на радикальні нововведення і створення нових потреб і попиту на принципово нові товари; реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і підприємницький стиль поведінки.

Підхід щодо визначення видів стратегій за розміром підприємств надає нам таку класифікацію. Нижче наведено класифікацію конкурентних стратегій [12 48]:

- домінуюча стратегія для великих компаній - стратегія обслуговування масового попиту;

- стратегія середніх за розмірами підприємств - нішова спеціалізація; стратегії зростання: збереження; «пошуку загарбника»; лідерства в ніші; виходу за рамки ніші

- стратегії малих фірм: діяльність в сферах, що традиційно обслуговуються тільки малим бізнесом; стратегію копіювання; стратегію оптимального розміру (освоєння дрібномасштабних і спеціалізованих ринків, в яких велике виробництво неефективне, а оптимальним є мале підприємство); стратегію участі в продукті крупних фірм, стратегію інтеграції; стратегію використання переваг крупної фірми (дрібне підприємство співробітничає з великим на умовах товарного, виробничого або ділового франчайзингу).

Зазначені стратегії зовсім не виключать одна одну. Підприємці часто об'єднують два-три принципи в одну стратегію, але кожна з них має передумови, особливості, обмеження, пов'язані з певним ризиком.

На противагу великим компаніям, малі фірми діють за принципом «орієнтація на потреби». Їм життєво необхідно пропонувати ринку щось нове, тому переважна більшість нових товарів з'являється саме на дрібних фірмах. Малі фірми вміють мислити перспективно. У них порівняно невеликі витрати виробництва на початковому етапі інноваційного процесу. Загальновідома гнучкість властива малим фірмам. При невдачі в одній сфері діяльності вони можуть швидко перейти на іншу, більш прибуткову. Дрібні фірми «терпимі до хаосу» і вміють працювати із вкладниками капіталу в ризиковані підприємства. Тут вкладник знає, що один успіх може відразу окупити багато невдач.

Підприємство «Газмонтажсервіс» може обрати свою конкурентну стратегію на необхідний термін ії втілення, згідно з існуючими внутрішніми та зовнішніми факторами впливу. Для того щоб досліджуване підприємство було конкурентоздатним, потрібно обирати певну стратегію, або навіть набір стратегій, як для фірми в цілому (корпоративна стратегія), так і для ії структурних підрозділів (ділові стратегії) та напрямків господарювання. Розробивши та використавши для стратегічний набір, підприємство «Газмонтажсервіс» значно підвищуює не тільки ефективність господарської діяльності, але й продовжує життєдіяльність.

1.3 Фактори конкурентоспроможності приватного підприємства “Газмонтажсервіс”

Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим, чим його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг , та його продукція користується постійним попитом. Однак в житті цей стан не являється незмінним. Тому керівництво підприємства повинно вміти відслідковувати зміни, що відбуваються в умовах господарювання, і проводити відповідні перетворення в політиці ведення виробництва та реалізації товарів. Такими перетвореннями можуть бути: зміна товарної політики, впровадження нових технологій, диверсифікація виробництва, зміна організаційно-правового статусу підприємства, модернізація форм збуту продукції, вихід на нові ринки, створення спільних виробництв і т. д.

В.Л. Дікань пропонує для визначення взаємозв'язку між факторами і рівнем конкурентоспроможності підприємства використовувати наступну схему, наведену на рис.1.4 [60, c. 125].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4. Алгоритм оцінки взаємозв'язку факторів і рівня конкуренто-спроможності

Дана схема демонструє взаємозв'язок рівня конкурентоспроможності підприємства із наявними ресурсами, ефективністю управління ними, майстерністю створення на їх підставі конкурентних переваг.

Фактори визначають необхідні характеристики, які в свою чергу складаються із елементів, що формують конкурентоспроможність. Розглянуті в єдності та взаємозв'язку елементи, характеристики, фактори дають змогу найбільш об'єктивно обґрунтувати методологічні підходи до формування системи забезпечення конкурентоспроможності підприємств. Усі фактори конкурентоспроможності можна умовно розділити на зовнішні й внутрішні (рис 1.5) [29 30 31 60].

До зовнішніх факторів належать ті, на які підприємство не може впливати. Ці чинники діють прямо (податкова політика, політика споживачів, постачальників, конкурентів та інші) або опосередковано (політична, економічна та інші сфери). Стан держави і регіонів, де знаходиться підприємство, є факторами непрямого впливу. Стан держави обумовлює економічні, техніко-технологічні, соціально-культурні і політичні фактори впливу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5. Фактори забезпечення конкурентоспроможності

Економічні фактори. Вартість усіх ресурсів, що використовуються, та здатність споживачів формувати платоспроможні потреби залежать від стану економіки країни. Проведення державою сприятливої кредитно-грошової політики робить кредит більш доступним, а отже, підприємство зможе розвивати та нарощувати виробництво й реалізацію своїх товарів, одержувати значний прибуток й своєчасно розраховуватися з боргами. Залежно від характеру податкової політики (розмірів податкових ставок) підприємство буде отримувати високий прибуток чи, навпаки, ? зовсім його не отримувати, що суттєво впливає на подальшу діяльність підприємств.

Науково-технічні та технологічні фактори: загальний рівень техніки і технології в країні, його потенціал; ступінь і темпи розвитку фундаментальних та прикладних досліджень в будівельній галузі тощо. Для успішного функціонування підприємства повинні пристосовуватися до технічних і технологічних змін та нововведень, інакше вони втратять конкуренто-спроможність.

Економічні фактори. Вартість усіх ресурсів, що використовуються, та здатність споживачів формувати платоспроможні потреби залежать від стану економіки країни.

Проведення державою сприятливої кредитно-грошової політики робить кредит більш доступним, а отже, підприємство зможе розвивати та нарощувати виробництво й реалізацію своїх товарів, одержувати значний прибуток й своєчасно розраховуватися з боргами.

Соціально-культурні фактори. Оскільки економіка ? це стосунки між людьми, то культурний і освітній рівень громадян держави, життєві цінності населення, національні традиції харчування впливають на характер діяльності підприємства.

Фактори стану ринку[60]:

1) стан та розвиток галузі: відстеження проблем, труднощів з якими стикаються підприємства та знаходження шляхів виходу з кризи

2) стан і розвиток регіонів

3) споживачі: попит на продукцію залежить від покупної спроможності і вимог покупців до якості виробів. Споживачі зіштовхують інтереси підприємств-конкурентів, що призводить до зниження цін, підвищення якості продукції тощо

4) конкуренти: велика кількість виробників подібної продукції(послуги) сприяє пошуку конкурентних переваг та можливостей підвищення конкурентоспроможності як самої продукції(послуги), так і підприємства-виробника. Обмеженнями для підприємства з боку конкурентів становить ємність споживчого ринку, обсяг, номенклатура і асортимент продукції, ціни і якість виробів(постуг), договірні умови тощо

5) постачальники: ефективний вибір стабільних партнерів-постачальників, що забезпечують сировиною, матеріалами, знижує не тільки ризики, а, також, й витрати підприємства.

До внутрішніх факторів, на нашу думку, треба віднести фактори підвищення ресурсного потенціалу, фактори підвищення ефективності виробництва і фактори забезпечення конкурентоспроможності продукції [54].

Фактори стану і розвитку виробничого потенціалу складаються із русерсів: трудових, техніко-технологічних, фінансових, просторових, нематеріальних та інформаційних.

Трудові ресурси: класифікація і структура персоналу, кваліфікаційний, демографічний склад працівників, їхня здатність адаптуватися до зміни цілей підприємства.

Техніко-технологічні ресурси: наявність виробничих потужностей; підтримка високого рівня матеріально-технічної бази підприємства; існуючі технології та їх динамічність, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові розробки, наявність нематеріальних активів.

Фінансові ресурси: наявність фінансових ресурсів (власний і позиковий капітал, стан активів, ліквідність, наявність кредитних ліній) для забезпечення виробничо-господарської та інвестиційно-інноваційної діяльностей підприємства; бюджети, кошториси витрат всіх видів діяльності підприємства; автоматизація фінансових розрахунків на підставі засобів сучасних інформаційних технологій.

Просторові ресурси: розміщення виробничих приміщень і території підприємства, компактність, наявність транспорних розв'зок, комунікацій, компактність, можливість розширення.

Нематеріальні ресурси: наявність об'єктів промислової власності (винаходи, промислові зразки, товарні знаки); наявність об'єктів інтелектуальної власності (бази даних, бази знань, ноу-хау, раціоналізаторські пропозиції, гудвіл, патенти).

Інформаційні ресурси: наявність інформаційної мережі підприємства на базі сучасних комп'ютерної техніки та комп'ютерних технологій (наприклад, систем управління базами даних) щодо отримання інформації про конкурентів, постачальників, посередників, споживачів продукції, наявності матеріальних ресурсів; аналіз інформаційної потреби та пошуки можливих рішень для її задоволення; стратегічне планування інформаційної діяльності; налагодження роботи з інформацією в усіх підрозділах підприємства; контроль усього інформаційного процесу.

Фактори підвищення ефективності виробництва включають інноваційні; впровадження досягнень НТП; власну науково-дослідну діяльність; застосування сучасних концепцій економіки та менеджменту; мотиваційні; екологічні.

Інноваційні фактори: впровадження нових або удосконалення існуючих методів менеджменту і маркетингу; удосконалення організаційної та виробничої структури підприємства; впровадження нових технологічних схем виробництва продукції; створення власної сировинної бази шляхом вивчення світового передового досвіду; розроблення нових видів продукції (послуг); створення нових виробництв; використання «ноу-хау»; реалізація заходів з охорони навколишнього середовища, підвищення технічного рівня виробництва шляхом застосування сучасного нового обладнання (потоково-механізованих ліній, автоматизованого устаткування).