Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

операційний менеджмент автосервісний підприємство

Операційна система є центральною ланкою будь якого підприємства яке виготовляє продукцію чи надає послуги. Особливістю змісту операційної системи є те, що насамперед її елементами виступають люди й машини. Крім того, виявляється, що більшість подібних систем перетворюють одну кількість ресурсів-входів (матеріали, гроші) в іншу, більш цінну кількість ресурсів-виходів (товари, послуги). Тому така система, як правило, містить чотири класи елементів: люди, машини, матеріали і гроші. Така система є основою всього будь-якого підприємницького процесу, досконалість взаємодії її елементів забезпечує ефективність діяльності підприємства і його успішність на ринку.

Досить істотним в операційній системі є те, що елементи мають бути взаємопов'язаними (взаємозалежними, взаємодіючими). Найрізноманітніші частини можуть бути об'єднані в ціле, але це ціле ще не система, поки не сформовано певний діючий організм. Будь-яка система може розглядатися як підсистема певної більш великої системи. Система перебуває в постійній взаємодії із зовнішнім середовищем як певною сукупністю елементів. Зміна властивостей останніх впливає на систему, а також на ті об'єкти, елементи зовнішнього середовища, властивості яких змінюються в результаті поведінки системи.

Правильно обрана стратегія, структура виробництва і належні обсяги випуску продукції забезпечують бажаний обсяг реалізації та відповідні масштабам цієї діяльності прибутки. Тому виробнича діяльність підприємства, зовнішньо вільна та нічим не обмежена, в решті-решт жорстко обумовлюється загальноекономічною ситуацією, галузевими пропорціями та платоспроможним попитом населення.

Питаннями операційного менеджменту займалися такі зарубіжні та вітчизняні вчені: Лес Гелловей, Ричард Чейз, М. Маскон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В.О. Василенко, О.М. Гірняк, В.В. Дорофієнко, В.П. Колосюк, О.Є. Кузьмін, М.А. Корж, П.П. Лазановський, Т.В. Омельченко, Т.І. Ткаченко, Ф.І. Хміль, А.В. Шегда та ін.

Актуальність проблеми. На сьогоднішній день в умовах кризи ефективність операційного менеджменту є дуже важлива для розвитку підприємства. Пошук ефективних шляхів розвитку автосервісу, покращення його якості і комплексність є основною задачею операційних менеджерів. Виконання цієї задачі повинно забезпечуватися на основі покращення операційної системи підприємства за рахунок оснащення виробництв прогресивним обладнанням, використанням нових технологій та постійному розширенні асортименту послуг.

Об`єкт дослідження. МПП "Промінь-S".

Предмет дослідження. Операційна системи автосервісного підприємства.

Мета дослідження. Покращення операційної системи автосервісного підприємства за рахунок вдосконалення структури управління, впровадження нових послуг та використання сучасного обладнання і технологій.

Задачі дослідження. Відповідно темі та меті магістерської роботи передбачається виконання наступних завдань:

визначення методик дослідження ефективності операційного менеджменту автосервісного підприємства;

провести аналіз операційної системи підприємства;

розробити та обґрунтувати заходи щодо покращення операційної системи підприємства.

Методи дослідження. В даній роботі використовувались наступні методи дослідження: метод системного аналізу, метод причинно-наслідкового аналізу, метод порівняльного аналізу, методи прямого структурного аналізу, теоретичне порівняння, теорія управління. Широко використані праці вітчизняних і закордонних фахівців в області операційного менеджменту.

Наукова новизна роботи полягає у досліджені ефективності операційної системи МПП "Промінь-S", вдосконаленні організаційної структури підприємства та використанні сучасного обладнання та технологій фарбувальних послуг.

Кваліфікаційна магістерська робота складається із змісту, вступу, трьох основних розділів висновків і пропозицій, переліку посилань. Обсяг основної частини роботи складає 101 сторінку пояснювальної записки. В процесі виконання магістерської роботи використано 43 джерела науково-методичної літератури.

Розділ 1. Теоретичні основи дослідження операційного менеджменту автосервісного підприємства

1.1 Функції і задачі операційної системи підприємства

Операційна система або операційний менеджмент є передумовою виробництва організацією товарів чи послуг.

Операційна система - повна система виробничої діяльності організації.

Утворюють операційну систему такі підсистеми: переробна; забезпечувальна; підсистема управління (рис. 1.1).

Рис. 1.1 - Структура операційної системи

Переробна підсистема виконує виробничу (продуктивну) роботу, безпосередньо пов'язану із перетворенням вхідних ресурсів організації на вихідні результати. У процесі її функціонування частина матеріальних і енергетичних ресурсів піддається перетворенню (обробці), частина споживається під час виробничого процесу. Функціонування переробної підсистеми вимагає певних капіталовкладень, регулярного надходження інформації від підсистеми управління про зміни технологій аналогічних виробництв у інших організаціях, про стан ринку сировини, матеріалів, енергії та кінцевих продуктів, створених переробною підсистемою.

Забезпечувальна підсистема безпосередньо не пов'язана з виробництвом товарів чи послуг, однак забезпечує діяльність переробної. До забезпечувальної підсистеми належать обчислювальний центр, ремонтно-експлуатаційні, транспортні служби, охорона, експедиція, будівельні підрозділи, підрозділи соціально-побутового характеру тощо, її структура залежить від потреб і особливостей виробничого процесу, який відбувається у переробній підсистемі. Залежно від специфіки виробництва деякі з підрозділів забезпечувальної підсистеми можуть бути елементами переробної.

Підсистема управління призначена для забезпечення функціонування переробної й забезпечувальної підсистем. У ній визначають цілі, політику, основні напрями розвитку операційної системи, планують випуск продукції (послуг), необхідні для цього ресурси. Підсистема управління коригує діяльність інших підсистем операційної системи, забезпечує їх взаємоузгоджене і ритмічне функціонування. Для цього вона постійно отримує необхідну внутрішню інформацію про стан переробної та забезпечувальної підсистем, наявність сировини, ресурсів тощо. Із зовнішнього середовища в цю підсистему надходить інформація про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, законодавчі та нормативні акти тощо.

Підсистема управління є своєрідною переробною підсистемою, ресурсом і продуктом діяльності якої є інформація. Функціонування підсистеми управління забезпечують відповідні засоби й інструменти для роботи з інформацією [16].

Відповідно до підсистем операційного менеджменту визначаються і його функції, які можна поділити на технологічні і управлінські. Технологічна функція пов'язана з технологічною діяльністю, не має прямого відношення до управлінської функції. До управлінської функції відноситься необхідність використання матеріальних, фінансових і людських ресурсів. На відміну від працівників виробництва, які не мають відношення до управління і виконують тільки виробничо-технологічну функцію, в обов'язки менеджера входять не тільки вирішення управлінських задач, а й виробничих:

- по плануванню (стратегічному, перспективному, поточному і оперативному);

- по реалізації виробничих процесів на перспективу їх розвитку на прогнозний період (10 і більше років), на 5-ти річну перспективу, поточну-річну перспективу і оперативну-поквартальну-помісячну реалізацію планів по всім видам робіт, ресурсів і організаційних заходів, необхідних для отримання запланованого прибутку;

- по організаційним питанням - організаційний захід, щодо реалізації інвестиційних і інноваційних прогнозів, особливостям управління інноваційною системою в менеджменті операційної системи підприємства, управління підготовкою і забезпечення оновленого підприємства;

- по координаційним питанням - координанаційні заходи щодо організації управління оновленою операційною системою в системі менеджменту інноваційного персоналу і економічного обґрунтування управлінських рішень в умовах подолання підприємством економічних ризиків і небезпеки кризових явищ і ситуацій;

- по мотиваційним питанням - мотиваційні заходи щодо врахування матеріально-соціально-психологічних особливостей людини (винагорода, задоволеність роботою, гарні умови праці, високий статус на підприємстві, висока зарплата, можливість службового росту, зручна система відпусток, заслужена похвала колег і інше, і іншу сторону мотивацій становлять заслужені покарання працівників в тому чи іншому виді);

- контрольні заходи менеджера щодо своєчасного виявлення небезпеки економічних ризиків, різних конфліктів на підприємстві і їх своєчасних подолань, а також відхилення від існуючих нормативів Держстандарту якості продукції і іншого і ліквідації цих негараздів [37].

Однією із необхідних підсистем функціонування операційного менеджменту є управління матеріально-технічним забезпеченням та збутом продукції. Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу - це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів - вхідні інформаційного процесу, перетворені операційною системою на її вихідні - готову продукцію. До обов'язків матеріально-технічного забезпечення входить своєчасна доставка в операційну систему підприємства усіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, технологічного обладнання, інструментів, транспортних засобів, палива, тепло-електроенергії, води, тощо) в обсягах необхідних для нормального функціонування операційного процесу по виробництву необхідної продукції. На вибір форми постачання операційної системи можуть впливати різноманітні фактори. Залежно від цих факторів, операційна система забезпечує себе ресурсами через товарно-сировинні біржі, аукціони, різні посередницькі підприємства і власним виробництвом комплектуючих виробів та інше. На великих підприємствах роботу по забезпеченню всіма видами ресурсів здійснює управління (відділи) матеріально-технічного забезпечення. При формуванні управлінської структури матеріально-технічного забезпечення необхідно врахувати основні управлінські функції - це здійснення маркетингових досліджень ринку постачальників по видам ресурсів, доступними цінами і простотою схем постачання та їх стабільністю; стратегічного (перспективного, поточного) прогнозування потреб в усіх видах ресурсів; завчасна підготовка заявок на необхідні ресурси та подання їх у планові служби управління і здійснення управлінської діяльності з реалізації планів забезпечення ресурсами (укладання необхідних контрактів, тощо); управління прийняттям, розміщенням, зберіганням, забезпеченням ресурсами робочих місць; разом з технічними, планово-економічними, фінансовими управліннями проведення економічного обґрунтування норм запасів та контроль за їх станом; розроблення управлінських заходів щодо економії усіх видів ресурсів; управління оперативним обліком надходження усіх видів ресурсів, їх економічним аналізом використання та стимулювання поліпшенням їх використання; управління контролем якості усіх видів ресурсів та термінів виконання їх замовлень.

Управління збутовою діяльністю операційної системи і після реалізаційного обслуговування покупців (замовників) виготовленої продукції здійснюється управлінською структурою збутової діяльності. В ринкових умовах господарювання збут продукції для підприємства має вирішальне значення, так як існує жорстка конкуренція на вироблену продукцію. Управлінська структура служби збуту залежить від масштабів виробництва, обсягів збутової діяльності, кількістю та інтенсивністю обслуговування покупців і інше. Стратегія збутової діяльності базується на досягненні конкурентних переваг підприємства і створення свого ділового іміджу. Для цього, перш за усе, необхідно розробити систему маркетингово-комунікаційного менеджменту в операційній системі підприємства. Для успішної реалізації продукції недостатньо запропонувати високоякісну продукцію за привабливою ціною на товарному ринку. Потрібно домогтися того, щоб високоякісні властивості продукції підприємства стали відомі багатьом покупцям. Суть системи маркетингово-комунікаційного менеджменту підприємства спрямована на інформування покупців на товарному ринку про свою діяльність і про запропоновану свою високоякісну продукцію, в поєднанні з ціллю розробки менеджером операційної системи стратегічного менеджменту попиту та реалізації продукції. Стратегічний менеджмент попиту та реалізації продукції ґрунтується:

- на рекламі як основний засіб управління маркетинговою комунікацією і управлінні стимулюванням збуту;

- на досягненні взаєморозуміння між виробником продукції і суспільством, що формує позитивний імідж виробника (паблік-рилейшнз);

- на управлінні персональною реалізацією продукції, управлінні виставковою діяльністю і оцінці ефективного функціонування стратегічного прогнозування попиту та реалізації продукції.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з управлінням системою матеріально-технічних запасів споживання в системі операційного менеджменту зводиться до відповідного виду діяльності, об'єктом якого є:

- створення та зберігання запасів оптимального рівня усіх видів ресурсів; забезпечення стратегії завчасної реалізації продукції (послуг);

- усунення необхідності безперервних поставок усіх видів ресурсів; можливість доставки продукції споживачу у будь-який час;

- забезпечення стабільності виробництва продукції її реалізації, згідно з її попитом і отримання прибутку за рахунок купівлі ресурсів за нижчою ціною і продажем їх, у майбутньому, за вищою.

Витрати від впровадження управлінських рішень в систему матеріально-технічних запасів споживання залежать від:

- вартості предметів закупівлі усіх видів ресурсів, витрат на оформлення замовлень, транспортних витрат, витрат на зберігання матеріально-технічних запасів споживання (витрати на утримання приміщень, операції з переміщенням запасів, тощо);

- вартості інвестиційного капіталу, кредитів вкладених в запаси споживання, податків, страхування і інше; витрат, пов'язаних з дефіцитом тих чи інших ресурсів, які були б відсутні без впровадження управлінських рішень в систему матеріально-технічних запасів споживання: втрачений робочий час, спричинений відсутністю тих чи інших ресурсів;

- витрати на прискорення доставки необхідних ресурсів і прискорення доставки готової продукції до замовника, а також затрати на втрачений обсяг збуту, судові позиви клієнтів і додаткові кошти на відновлення відносин інше.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з впровадженням управлінських рішень в операційну інфраструктуру операційного менеджменту підприємства (управління ремонтними, інструментальними, енергетичними, транспортними і складськими господарствами) має особливості забезпечення ефективного функціонування операційної системи підприємства в попередженні можливих порушень в управлінні допоміжно-обслуговуючих заходів. Необхідно відмітить те, що значні витрати у допоміжних виробництвах операційної інфраструктури можуть бути доцільні лише тоді, коло вони сприяють зниженню собівартості продукції у основному виробництві і підвищують якість основної продукції. Управління ремонтним господарством в сучасній операційній системі потребує великої кількості ремонтних робіт машин і механізмів, транспортних засобів та іншого обладнання, так як кожне підприємство зацікавлене в тому, щоб обладнання тривалий час знаходилося в робочому стані. Управлінська структура ремонтного господарства охоплює: організаційну (матеріально-технічне забезпечення, контроль кількості і якості матеріалів, що надходять, та виконаних ремонтних робіт), економічну (стратегічне прогнозування матеріально-технічного забезпечення ремонтного господарства), технічну (аналіз технічного обладнання), ремонтно-механічну (основний обсяг ремонтних робіт) служби і склади.

Менеджер операційної системи ремонтного господарства розробляє стратегічні системи: прогнозного забезпечення своєчасних попереджувальних ремонтних робіт обладнання і удосконалення управління напрямками ремонтного господарства.

Управління інструментальним забезпеченням операційної системи здійснюється в необхідності використання різного дорогого оснащення: вимірювальні інструменти, верстатні та слюсарні знаряддя, штампи, різні допоміжні інструменти та інше, без якого неможливо здійснювати операційний процес по виробництву продукції. В управлінні інструментальним господарством тісно переплітаються технічні і економічні елементи, елементи стратегічного прогнозування у визначенні потреб стандартних універсально-нормативних інструментів, виготовлених на спеціалізованих підприємствах і призначених для виготовлення того чи іншого виробу. Менеджер управління інструментальним господарством розробляє стратегічну систему прогнозного забезпечення необхідними високоточними інструментальними пристроями, оснащенням та інструментами, які необхідні для нормального функціонування операційної системи підприємства.

Управління енергетичним забезпеченням операційної системи підприємства базується на використанні усіх видів енергоресурсів, які є носіями різних видів енергії (електричної, теплової енергії твердого, рідинного та газоподібного палива і іншої), які забезпечують різні можливості функціонування операційної системи підприємства. Управлінська структура енергетичного забезпечення операційної системи підприємства має п'ять складових частин:

- енергосилову службу (підстанції, електростанції і інше);

- теплову службу (тепломережі, котельні і інше );

- газопостачальну службу (станції постачання киснем, газом і інше);

- службу зв'язку (пожарна сигналізація, АТС і інше);

- енерго-ремонтні служби, що виконують різні ремонти електроенергетичного обладнання.

Менеджер (головний енергетик) і його заступники розробляють стратегічний енергетичний прогноз забезпечення потреб усіх необхідних видів енергії для підприємства і удосконалення управління енергетичним господарством підприємства.

Управління транспортним забезпеченням операційної системи підприємства поєднує усі матеріальні потоки операційної системи і без транспортного забезпечення операційна система працювати не може. Управління транспортним обслуговуванням здійснює служба транспортного забезпечення підприємства, яка здійснює внутрішній і зовнішній вантажооборот.

Менеджер транспортного забезпечення розробляє стратегічний прогноз вантажопотоку і стратегічний план удосконалення управління транспортним забезпеченням і підвищення ефективності роботи транспортного господарства підприємства.

Основні завдання управління складським господарством в менеджменті операційної системи базуються на виконанні функції ефективного зберігання основних та допоміжних матеріалів. За ступенем користування склади поділяються на індивідуального (зберігають продукцію одного підприємства) і колективного користування (оренда фізичних та юридичних осіб). За розміром склади бувають від невеликих приміщень (декілька сотень квадратних метрів) до складів-гігантів (сотні тисяч квадратних метрів).

Менеджер складського господарства операційної системи здійснює стратегічне прогнозування діяльності складським господарством і удосконалення ефективної його діяльності.

Економічне обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з якістю продукції (послуг) в системі операційного менеджменту визначається здатністю забезпечити конкурентну захищеність продукції (послуг). Відомо, що економія всіх видів ресурсів і багато іншим поступається місцем якості продукції. Управління системою якості продукції (послуг) в операційній системі здійснює служба управління системою якості продукції (послуг), яка розробляє стратегічне прогнозування системи якості продукції (послуг) і впровадження реальних заходів щодо виконання якісних показників конкурентно захищеної продукції операційної системи підприємства.

Для економічного обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з менеджментом операційної системи підприємства, в цілях вибору оптимальних варіантів цих управлінських рішень необхідно зібрати показники управлінської діяльності (достовірну статистичну техніко-економічну інформацію), використовуючи також експертні оцінки менеджерів високої фахової підготовки. На основі сформованого масиву достовірної техніко-економічної інформації будується статистична оптимізаційна модель показників економічного обґрунтування управлінських рішень, пов'язаних з менеджментом операційної системи підприємства.

Отже, операційна система є сукупністю взаємопов'язаних підсистем, які забезпечують процес створення продукту діяльності та отримання прибутку. Функціонування даної системи полягає в організації руху та взаємодії ресурсів підприємства, в результаті чого створюється благо, яке після його реалізації приносить грошові кошти з приростом, у вигляді чистого прибутку.

1.2 Особливості операційної система автосервісного підприємства

Створення операційної системи передбачає підготовку виробництва, оптимізацію виробничої потужності та виробничої структури підприємств, організацію виробничих процесів, створення технічної і технологічної підсистем, оперативне управління виробництвом.

1.2.1 Підсистема перетворення

Якщо підприємство сьогодні випускає якісь товари чи послуги і займає певну частку ринку, то перед ним завжди постає питання: як зміняться можливості конкурентоспроможності даного товару на ринку в майбутньому? Відповідь на це питання потребує аналізу факторів зовнішнього середовища. Споживацькі уподобання і можливості клієнтури повинні бути також зрозумілі та відомі фірмі. Для цього необхідно постійно вивчати динаміку, тенденцію попиту і фактори, що його визначають. Реально фірма завжди присутня на ринку з уже існуючими товарами, а нові, коли з'являються, займають певну, найчастіше невелику, частку ринку. Тому підготовка виробництва передбачає також вироблення стратегії фірми на уже існуючих ринках з існуючими товарами. Маючи певний обсяг продажу і займаючи певну частку ринку, фірма може вжити заходів для її збільшення, обравши стратегію заглиблення на вже існуючому ринку чи стратегію його розширення.

Стратегія заглиблення на існуючому ринку полягає в тому, щоб досягти збільшення обсягу продажу, ніяким чином не міняючи товару. Якщо зниження ціни забезпечить таке збільшення обсягу продажу, що при цьому зросте прибуток, то СТО слід попрацювати в такому напрямку. Звичайно, якщо ціни знижуються, то попит збільшується (за законом попиту).

Водночас заглиблення на існуючому ринку потребує від СТО розробки нової рекламної політики та інших засобів стимулювання продажу. Якщо СТО продає товар і знає сегменти, на які він розрахований, то, можливо, інші сегменти (наприклад, люди з більш високими чи нижчими доходами) придбають цей товар, якщо рекламне звернення буде зорієнтовано на них.

Розширення меж ринку. Якщо заглиблення на існуючих ринках не є привабливим напрямком маркетингових зусиль СТО, то розширення меж ринку може стати альтернативою першого напрямку. Складність пошуку нових ринків полягає в тому, що для проникнення на них треба пробитись крізь "щільний натовп" конкурентів. Тому СТО прагне спершу, як кажуть, "просунути ногу в двері". Можливо, для цього їй доведеться одночасно знизити ціну та створити нові пункти обслуговування. СТО може вжити таких заходів: вивчити нові ринки; визначити їхню ємність і перспективність; виявити наявність конкурентів і частку їх ринку; зробити рекламу на нових ринках.

Якщо і цей напрямок не влаштовує СТО, вона може піти шляхом розробки товару. Товар, за ствердженням Ф. Котлера, має три рівні: 1) товар за задумом, тобто ті основні вигоди чи послуги, які він надає; 2) товар у реальному виконанні, основні характеристики якого - якість, властивості, зовнішнє оформлення, упаковка, маркова назва; 3) товар з підтвердженням. Для підтвердження товару СТО організовує післяпродажне обслуговування, видає гарантії, здійснює обслуговування в кредит. Обираючи розробку товару як напрямок підготовки майбутнього виробництва, СТО має можливість поліпшити одну чи декілька характеристик на 2-му і 3-му рівнях: змінити упаковку, розфасовку, якість, властивості, вдосконалити систему сервісу, збільшити термін гарантії.

СТО може піти шляхом надання нових послуг. Для цього їй необхідно здійснити таке:

визначити, на якій стадії життєвого циклу перебувають послуги, що на даються;

проаналізувати стан конкуренції та тенденції її розвитку;

вивчити потреби споживачів, зміни смаків;

виявити зміни, що сталися на ринку та в структурі автопарку;

сформувати і відібрати ідеї щодо нових послуг, розробити їх задум і визначити в загальних рисах стратегію маркетингу;

здійснити аналіз ринкових можливостей;

визначити можливості виробництва;

розробити послуги;

випробувати послуги у ринкових умовах;

організувати надання послуг та їх збут.

Розробка послуг передбачає орієнтацію їх на певний сегмент чи сегменти ринку. Тому перед СТО постає завдання сегментації ринку і позиціювання послуг на цих сегментах.

Сегментування ринку - це розбивка його на чіткі групи покупців, для кожної з яких можуть потребуватися окремі товари чи комплекс маркетингу. Здійснивши сегментацію ринку, СТО повинна вибрати його цільові сегменти, тобто ті, на які вона вийде зі своїми послугами. Після цього СТО здійснює позиціювання послуг на ринку, тобто забезпечує їх конкурентне становище. А це означає: розробка самих послуг, встановлення на них конкурентоспроможної ціни, розробка каналів та методів стимулювання їх збуту.

Після того, як завершено роботу на ринку і СТО визначилася з напрямком діяльності, вона виконує необхідні дії з підготовки виробництва: здійснює науково-дослідні (НДР) і дослідно-конструкторські (ДКР) роботи, технічну, технологічну, економічну, організаційну підготовку виробництва.

Науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи. Для наших підприємств характерним є те, що ці роботи виконують спеціалізовані науково-дослідні і дослідно-конструкторські організації. В умовах ринку дрібні СТО замовляють виконання НДР та ДКР спеціалізованим організаціям, а великі фірми мають свої науково-дослідні та конструкторські підрозділи, які нерідко визначають ринкові можливості фірми і роблять її конкурентоспроможною. В умовах конкуренції науковий напрямок фірма вимушена створювати сама, що забезпечує їй комерційну і технічну таємницю, а також унікальність товару на ринку. Те ж стосується і дослідно-конструкторських робіт.

При створенні нових чи вдосконаленні товарів, що вже випускаються, фірми чи СТО, як правило, прагнуть використати потенціал усіх працівників. На японських фірмах, наприклад, кожен працюючий робить протягом року в середньому 12,8 пропозицій із вдосконалення, що значно більше, ніж у американців, не кажучи вже про нас. Зрозуміло, що мова йде про прикладні, а не фундаментальні дослідження. Фундаментальні дослідження не можуть здійснювати навіть дуже солідні фірми. Так, одвічно конкуруючі гіганти автомобільної промисловості США "Дженерал Моторз", "Форд" і "Крейслер" об'єднались й отримали державні субсидії для фундаментальних досліджень і розробки електромобіля.

Конструкторська підготовка виробництва полягає в розробці на основі результатів наукових досліджень нових чи вдосконалених товарів. Конструкторські роботи звичайно виконуються таким чином: розробляється технічне завдання і на його основі складається технічна пропозиція; потім розробляються ескізний, технічний проекти, а після цього - робоча документація. Конструкторська документація - основа для проведення дослідних та експериментальних робіт. Після створення і доводки дослідних зразків здійснюється вивід їх на ринок. Необхідність апробації товару на ринку пояснюється тим, що, бездоганний за конструкторським і технічним вирішенням, виріб може бути зовсім непридатним для ринку товаром.

Технічна і технологічна підготовка виробництва. Машини, обладнання і сировину, звичайно, можна розглядати як компоненти технології, але найбільш значимим компонентом, без сумніву, є процес, з допомогою якого початковий матеріал (сировина) перетворюється у бажаний на виході продукт. По суті, технологія являє собою спосіб, який здійснює такі перетворення.

Сам процес перетворення того, що є на вході, у те, що потрібно на виході, включає в себе способи переробки, які випливають зі знань, інтересів, культури, наукового і технічного рівня виробництва, методів управління і контролю, стимулів у роботі, традицій, цінностей і багато чого іншого. Коротко кажучи, товар, що випускається фірмою, є її відображенням, "колективним портретом". Тому технологічна підготовка виробництва передбачає дії, пов'язані з підготовкою і підвищенням кваліфікації кадрів, розробкою системи забезпечення якості продукції, розробкою заходів щодо ціннісної орієнтації працівників фірми у відповідності з її місією, з упровадженням досконалих технологій і технічних засобів, спеціалізацією виробництва й уніфікацією виробів, а ще, крім цього, - розробку технологічних процесів, технологічного оснащення і нестандартного устаткування. Технічна підготовка виробництва є частиною технологічної, що охоплює ті технічні зміни, які необхідні для випуску нових виробів. Технічні засоби - це те, що дозволяє вдосконалювати технологію; технологія - це спосіб перетворення, в якому технічні засоби є складовими. Будь-які технічні новації сприяють вдосконаленню технології. Але є вимоги, які технічна система повинна задовольняти: технічний рівень виробництва - це комплекс однорівневих технічних засобів, рівня технічних знань і рівня організації. Іншими словами: якщо система в цілому не готова до нового технічного рівня, то його впровадження призведе до втрат.

Економічна підготовка виробництва передбачає визначення економічної стратегії та пошук перспективних і поточних рішень стосовно економічної політики фірми, інвестицій, продукції, поточних витрат і прибутку. Тобто економічна підготовка - це стратегія маркетингу, що тісно пов'язана з ринковою підготовкою виробництва.

На початковому етапі економічної підготовки виробництва здійснюється пошук тих напрямків діяльності фірми, які забезпечать вищий прибуток. Так, за умов інфляції довготермінові інвестиції в майбутнє виробництво недоцільні, оскільки інфляція поглине і ці інвестиції, і майбутні прибутки.

Економічна підготовка виробництва - це і вибір тих видів комерційної діяльності, які протягом певного проміжку часу дадуть найкращий результат. Наприклад, за умов інфляції і низького платоспроможного попиту автосервіс як вид діяльності, як бізнес - економічно невигідний; більший прибуток приносить торгівля. При низькому рівні організації досконале і дороге обладнання наносить більше збитків, ніж менш досконале і недороге. Однак не всі нові розробки мають комерційний успіх. За даними досліджень, комерційного успіху досягають лише 30 відсотків новинок. Результати тих же досліджень підтверджують, що лише 2 відсотки ідей зі 100 матеріалізуються в конкурентоспроможний товар. Отже, економічна оцінка нової продукції буде вірною, якщо враховувати, що 4 з 5 годин витрат часу дослідника-розробника нової продукції не дають результату. Іншими словами: економічна політика фірми повинна передбачати ймовірність збитковості деяких програм.

Організація підготовки виробництва. Суттєве значення при підготовці виробництва має час, що витрачається на організацію надання нових послуг. Процес створення нових послуг диференціюється на такі стадії:

формування цілей;

відбір ідей;

аналіз кон'юнктури;

розробка проекту;

випробування послуг;

збут.

Після того, як вибрано економічне обґрунтування напрямку діяльності, підготовка виробництва полягає в економічному забезпеченні цієї діяльності: визначається обсяг інвестицій, необхідні обігові кошти, величина та джерела кредитів, здійснюється аналіз факторів, що впливають на швидкість обігу коштів, і розглядаються варіанти забезпечення скорочення тривалості обігу.

Потім розглядається стратегія маркетингу з конкретної маркетингової програми. Наприклад, якщо автосервісна фірма впроваджує нову технологію фарбування автомобілів, то з цієї маркетингової програми розраховуються витрати, можливі величини збитків та час, протягом якого фірма зазнаватиме збитків, обсяг виробництва і величина доходів на першому етапі післязбиткового періоду (після виведення товару на ринок), визначається очікуваний термін виходу на рівень прибутку і його величина в період стабілізації на ринку. З певною достовірністю прогнозуються тривалість періоду стабільності даної маркетингової програми на ринку та сумарний прибуток від її реалізації. Опісля визначається ймовірний час "виходу" цієї програми з ринку, той зсув випередження подій, що закономірно диктується кривою розвитку організації. Простіше кажучи, з організаційної точки зору початок розробки нового товару має збігатися з тим моментом, коли випущений фірмою товар ще не досяг свого "зоряного часу". Іншими словами: якщо ви хочете процвітати, то мусите завжди бути готовими запропонувати ринкові те, що з успіхом замінить ваш найкращий товар. Такий підхід дасть вам можливість працювати в режимі "вільного графіка", тобто завжди мати потрібний заділ. Це, однак, не виключає необхідності чіткої організації всіх етапів підготовки виробництва.

Підготовка виробництва нової продукції пов'язана з виділенням ресурсів, підготовкою кадрів, технічним переоснащенням, організацією системи економічного обліку й аналізу, оплатою й організацією праці, організацією виробничих процесів і т. ін. Не кожна з перелічених складових може бути завчасно до кінця продуманою і вирішеною.

Важливе значення має термін підготовки виробництва, що забезпечує прискорене (порівняно з конкурентами) впровадження послуг чи товару на ринку. Підтвердженням цього є світовий досвід. Так, термін переведення конвеєра на нову модель автомобіля в Японії становить 3-4 години, в США -1-2 тижні.

Підготовка кадрів. Люди є таким же ресурсом виробництва, як і матеріали, машини, енергія, технологія, капітал. Різниця лише в тому, що люди - найскладніший виробничий ресурс, яким найважче управляти. Завжди, здається, актуальний тезис "кадри вирішують усе" стає тим більш значущим, чим більшою мірою ускладнюються виробництво, техніка і технологія, чим динамічнішим є зовнішнє середовище.

Завдання, що постають перед виробництвом, можна розподілити на три типи: робота з людьми, робота з інформацією і робота з предметами.

Робота з людьми - це і є управління підприємством. Тут також виділяються три типи завдань: стратегічні, технічні й оперативні. Стратегічні завдання вирішують керівники вищої ланки, тобто люди, від яких залежить політика організації. Одна з найважливіших вимог до управлінців високого рангу - бачити мету і знаходити шляхи її реалізації. Для цього потрібен талант, хист, посланий, як кажуть, з неба, бо навчитися такій справі практично неможливо.

Автосервіс, з точки зору стратегічного завдання, є специфічним: малі підприємства автосервісу не дозволяють розрізнити стратегічний, тактичний, а часом і оперативний рівні. Тому стратегічні завдання тут вирішують, як правило, люди, схильні вирішувати швидше тактичні завдання.

Чому ж має навчатися вище керівництво? Всьому, що відкриває перед ним можливості передбачати майбутні ситуації. Тобто те, що дозволить йому оцінити параметри зовнішнього середовища і його динаміку. Вище керівництво для прийняття стратегічних рішень повинно знати тенденції розвитку економіки, тенденції і перспективи розвитку автомобільного транспорту, політику оподаткування, тенденції розвитку техніки і технології, передбачати політичну і міжнародну ситуацію, зміну демографічних факторів. Безперечно, вище керівництво мусить знати у наш час, що таке ринок, конкуренти, які їх особливості, тенденції розвитку та методи конкурентної боротьби.

Керівники середньої ланки - це управлінці на рівні "директор підприємства - начальник відділу", які забезпечують розвиток усіх елементів виробництва. Вони повинні орієнтуватись у динаміці ринку, продукції та послуг, техніки і технології, конкуренції, економіки, маркетингу і працювати з людьми. Такі ж завдання стоять і перед керівниками нижчої ланки. Окрім того вони повинні бути достатньо обізнаними (практично і теоретично) у технологічних процесах, якими керують, - хоча б тому, щоби проконтролювати виробничий процес і виконання робіт. Бо як інакше майстер, який не знає, що по суті являє собою процес ремонту двигуна, проконтролює якість роботи?

Існує кілька мотивів, що зумовлюють необхідність постійної підготовки та підвищення кваліфікації робітників. По-перше, багато забувається при стабільному досвіді; по-друге, їх знання застарівають, оскільки з'являються нові методи ремонту старих автомобілів; по-третє, випускаються нові автомобілі з новими конструктивними вирішеннями; по-четверте, висуваються нові вимоги до якості роботи. Нерідко виникає необхідність у робітниках нових професій. Адже ніщо не стоїть на місці. І тільки кадри з новими поглядами та знаннями можуть реалізувати нові цілі.

Організація виробничих процесів.

Виробничий процес може бути організований по-різному - залежно від типу виробництва. В одиничному виробництві всі операції здійснюються на одному робочому місці одним чи кількома виконавцями. При такій організації потребується чи універсальне устаткування, чи спеціалізоване, яке використовуватиметься рідко для виконання певних операцій. Кваліфікація виконавця повинна бути настільки високою, щоб він міг узяти на себе усю відповідальність за кінцевий результат роботи. Наприклад, усуваючи несправність у двигуні автомобіля, механік має визначити причину цієї несправності, виконати комплекс ремонтних, регулювальних і супутніх робіт. При цьому він повинен уміти користуватися безліччю пристроїв та інструментів.

При серійному виробництві роботи поділяються на операції, і кожен робітник виконує певну сукупність операцій. Це дозволяє спеціалізувати обладнання і вимагає більш вузької кваліфікації робітника. Так, на станції технічного обслуговування можуть бути спеціалізовані дільниці з ремонту двигунів, коробок передач, кузова, пофарбування автомобілів.

Масове виробництво передбачає такий розподіл праці, коли на одному робочому місці виконуються одна-дві операції, а обладнання чітко спеціалізовано. Це дозволяє підвищувати ефективність використання обладнання і передбачає зростання продуктивності праці за рахунок її спеціалізації. Основна проблема при потоковому (конвейерному) виробництві полягає в тому, щоб ділити навантаження на робочі місця для уникнення утворювання вузьких місць.

Фіксоване виробництво в основному реалізується при виконанні проектів. Наприклад, при індивідуальному капітальному ремонті автомобіля. Така організація виробничого процесу має тимчасовий характер і зберігається лише до закінчення робіт. Проблемою при цьому є те, що виробничі ресурси на робочому місці можуть заважати одне одному і їх потрібно правильно розташувати. На підприємствах автосервісу зустрічаються два види організації виробництва.

Вимоги до технічної та технологічної підсистем зумовлюються наявністю ресурсів, перетворюваних у процесі виробництва.

1.2.2 Підсистема забезпечення

До підсистеми забезпечення відноситься все, що забезпечує основний виробничий процес та життєдіяльність станції. Організація допоміжного виробництва передбачає роботу з ефективного використання основних засобів, експлуатації, обслуговування та ремонту технологічного обладнання, підтримку в належному стані території та приміщень, організацію експлуатації санітарної техніки, очищувальних споруд, електро-, ґазо- та водопостачання, опалювання й освітлення приміщень, роботи складського господарства, а також забезпечення умов для життєдіяльності колективу станції, його побутове, санітарне, медичне, соціальне обслуговування.

До основних виробничих фондів, що використовуються на СТО, відносяться: будівлі; допоміжні споруди; передавальні устаткування; машини та обладнання, а саме: силові машини та обладнання, робочі машини, вимірювальні прилади та пристрої, лабораторні примірники; обчислювальна техніка; інші машини та обладнання (наприклад, автоматичні); транспортні засоби; інструменти, виробничо-господарський інвентар та ін.

Структура за вартістю основних засобів приблизно така: будівлі - 50 відсотків, допоміжні споруди - 22, передавальні устаткування - 5, машини та обладнання - 15 (з них силові машини та обладнання - 1-2, робочі машини та обладнання - 13 відсотків), обчислювальна техніка - 1-2, транспортні засоби - 2,5, інструмент, виробничо-господарський інвентар та ін. - 4-5 відсотків.

На кожному робочому посту є свій набір обладнання (див. таблицю 18.2), яке до того ж мусить бути розміщене певним чином.

Розташування, кількість, потужність та пропускна спроможність обладнання мають відповідати наступним вимогам.

Передусім - поелементній пропорційності, тобто кількість та пропускна спроможність обладнання повинні забезпечувати потреби виробничої програми. Оскільки виробнича програма має сезонні та часові коливання, пропорційність досягається шляхом оптимізації.

По-друге, режим роботи обладнання має відповідати терміновій (погодинній, добовій) пропорційності, щоб не порушувалася послідовність робіт і не виникало затримок у виробничому процесі. Поелементна та добова пропорційність повинна досягатися на всіх ланках виробництва і забезпечувати пропорції у всіх виробничих процесах: кількість будь-яких елементів підпорядковується виробничій програмі. Наприклад, кількість електричних підіймачів має бути пропорційною кількості автомобілів, що надходять на технічне обслуговування та ремонт. Усе інше - кількість роздягалень для робітників, складські приміщення, їдальня, душ, компресор, напруга тощо - має забезпечувати безперебійну роботу з основних технологічних процесів.

Наступна вимога -- неперервність виробничого циклу: ніякий чинник не може вважатися раціональним, якщо він збільшує календарний термін виробничого циклу, тобто виконання певної роботи від її початку до закінчення. Цей термін включає в себе оперативний час та різні необхідні чи випадкові перерви. Вимога неперервності має забезпечити мінімальну частку перерв у виробничому циклі та можливе скорочення терміну виконання технологічних операцій.

Вимога прямоточності полягає в тому, що під час виконання усіх технологічних та допоміжних операцій обсяг транспортної роботи має бути найменшим.

З точки зору вимог до експлуатації та обслуговування технологічне обладнання станцій можна поділити на:

металорізальне;

ковальсько-пресувальне;

кранове;

спеціального призначення;

енергетичне.

До металорізального обладнання відносяться токарно-гвинторізні, фрезерні, свердлувальні верстати, які, з огляду на вимоги щодо їх обслуговування, поділяються на легкі (до 1 тонни), середні (від 1 до 10 тонн) та важкі (понад 10 тонн). Ковальсько-пресувальне обладнання - це преси, штампувальні та гнучі машини, ножиці. Вони також поділяються на легкі (до 10 тонн), середні (від 10 до 60 тонн) та важкі (понад 60 тонн). А кранове обладнання - вантажопідйомні машини з ручним та з машинним приводом: легкі, середні, важкі і надважкі.

Технологічне обладнання, перелік якого наведено вище, за своїми конструктивними й експлуатаційними властивостями поділяється на складне, середньої складності та нескладне. Відповідно до цієї класифікації й виникають вимоги щодо його обслуговування.

До енергетичного відноситься усе обладнання, що призначене для виробництва, перетворення, розподілу, передачі та споживання енергії (електричної і теплової) та енергоносіїв (води, повітря, газу).

Стосовно усіх видів обладнання існує система планово-попереджувального ремонту, спрямована на те, щоб забезпечити максимально можливий термін експлуатації обладнання, мінімальні витрати ресурсів на підтримку та відновлення його працездатності та мінімальні втрати часу при експлуатації. Ця система ґрунтовно описана в спеціальній літературі, а на практиці передбачається правилами експлуатації та заводськими інструкціями.

Варто зазначити, що технічна система СТО все більше ускладнюється, вдосконалюється, і водночас підвищуються вимоги до її експлуатації. Це зумовлено не тільки ускладненням автомобілів та збільшенням кількості їх діагностичних параметрів, а й розвитком автомобільного обладнання взагалі.

У сфері обслуговування великого значення набуває інфраструктура підприємства, його оздоблення, екстер'єри та інтер'єри. Передусім станція повинна бути зручно розташована та оздоблена належним чином, щоб створювати приємне враження на клієнтів. Якщо СТО належить до фірми, то її зовнішнє оформлення, як правило, виконується відповідно до стилю фірми. Коли ж це не так, то рівень і стиль дизайну станції мали б відповідати потребам та смакам найвимогливішого споживача або хоч трохи підтягуватися до того рівня.

Важливий елемент інфраструктури СТО - достатня кількість стоянок, де можна залишити автомобіль. Вони також повинні бути естетично оформлені та зручні.

Особливо зручно облаштованим, привабливим має бути приміщення для прийому клієнтів, яке функціонально відноситься до основного виробництва. Такі приміщення займають достатню площу станції, яка становить 20-25 відсотків від загальної виробничої площі, що особливо важливо за наявності автосалону. Це зумовлено насамперед важливістю функції роботи з клієнтурою, а ще й тим, що, власне, крізь призму сприйняття цього приміщення клієнт судитиме про станцію взагалі.

Те ж можна сказати і про впорядкування території станції. Для ефективності її роботи та залучення клієнтів тут мають діяти затишне кафе чи інший пункт харчування, телефон, пункт обміну валют, кімната відпочинку, туалет, душ, побутові приміщення для працівників. Адже усі ці, здавалось би, дрібниці мають практичне значення для роботи СТО.

Організація складського господарства.

З точки зору використання обігових коштів доцільно мати мінімальні виробничі запаси, необхідні для забезпечення виробництва. Мінімальна потреба в них визначається за умов ефективності сервісу, тобто той варіант забезпечення запасними частинами ліпший, який дає змогу краще обслуговувати клієнтуру при мінімальному рівні виробничих запасів.

З огляду на ці умови слід визначити номенклатуру запасних частин, яку треба мати на складі, та їх кількість. Ця робота не вимагає особливих зусиль у разі, якщо склад має автоматизований облік за допомогою ЕОМ, що і є на більшості СТО. Але на чималій кількості СТО такий облік відсутній; отже, для визначення номенклатури та обсягу запасів слід вести ручний облік.

При ручному облікові, як і при машинному, робиться вибірка за певний час із наряд-замовлень та визначаються витрати запасних частин - і тих, що йдуть у виробництво зі складу чи магазину, і тих, що привезли з собою клієнти.

Ці вибірки потрібно робити за короткий час (зміну, тиждень, місяць) та, за статистичною формою, накопичувати за квартал, рік, декілька років. Вони обов'язково мають бути письмовими й опрацьовані відповідно до вимог математичної статистики. Ми особливо наголошуємо на цьому моменті, оскільки в більшості випадків керівники та спеціалісти СТО задовольняються у своїй роботі власним досвідом, вважаючи його достатнім. Проте аналіз спростовує їхні переконання: насправді вони бачать картину надто приблизно. Бо досвід має суб'єктивний характер і не дає повної картини ситуації. Таким чином, накопичена за певний період статистика з витрат запасних частин та матеріалів дає можливість формувати виробничі запаси.

Організація складського господарства зводиться до: визначення площі складу; обсягу виробничих запасів; способів зберігання запасних частин; адресної системи їх пошуку; розподілу запасних частин та матеріалів на групи; присвоєння запасним частинам та матеріалам відповідних кодів чи використання заводських кодів; організації обліку та руху (приймання-видачі) матеріальних цінностей і їх зберігання.

Найпоширеніша форма організації складу на станції - це склад-магазин. Вона дозволяє спростити процес приймання та видачі (продажу) запасних частин і пришвидшує рух запасних частин та оборот зворотних засобів.

Водночас на деяких станціях існують окремо склад й окремо магазин. Це спричинюється як виробничою необхідністю (на складі зберігаються такі групи матеріальних цінностей, що не продаються в магазині, але потрібні для виробництва: віники, бочки, скло, будівельні матеріали, запасні частини для обладнання, метал, паливо, мастики, мастила тощо), так і розташуванням складу: не завжди можна обладнати магазин у колишньому складському приміщенні.

Слід прагнути до мінімальної площі складу. Це виправдується з двох боків: а) економічного - бо утримання складу і виробничих запасів на ньому дорого коштує; б) чим більший склад, тим більшою є спокуса щось на ньому зберігати чи, вірніше, - ховати, а з цим явищем важко боротися.

При визначенні обсягу запасів передусім потрібно знати потребу в запасних частинах. Вона вивчається за конкретних умов на конкретній станції.

При організації складського господарства потрібно раціонально розмістити запасні частини на полицях складу, щоб забезпечити мінімальні транспортні витрати на весь виробничий процес. Це означає, що найближче мають знаходитися ті деталі і для тих автомобілів, які найчастіше запитуються.

Інструментальне господарство

При технічному обслуговуванні та ремонті автомобілів використовується величезна кількість інструментів і приладдя - універсального та спеціального, без чого неможлива якісна робота. Досить сказати, що лише перелік спецінструменту ВАЗ - це книжка сторінок десь на 250-300.

Оскільки станції технічного обслуговування є малими підприємствами з невеликою кількістю продуктивних (безпосередньо зайнятих ремонтом) робітників, то там практично рідко виділяється окреме інструментальне господарство. Як правило, більша частина інструменту перебуває безпосередньо у слюсаря, і лише спеціальним приладдям опікується майстер або воно лежить на складі. Так склалося традиційно.

Але останнім часом, за умов зростання кількості марок та моделей автомобілів, що обслуговуються на СТО, ситуація докорінно змінюється: зростає і потреба в спецінструментах та обладнанні. Отже, на порі - організація інструментальної, тобто окремого господарства. Але відразу ж виникають певні труднощі: потрібен відповідальний за інструментальну, а його на станції з нечисленним персоналом знайти важко, вводити ж додаткову посаду - недоцільно. Проте такі організаційні неув'язки не применшують значення інструментального господарства та його ролі в якості технічного обслуговування і ремонту автомобілів.

1.2.3 Підсистема планування та контролю

Оперативне управління виробництвом включає в себе планування, оперативну організацію, оперативну координацію, оперативний контроль, облік та аналіз.