Оперативним називається те управління виробництвом, яке виконується в реальному режимі часу, що має термін завдань не більше місяця. Оперативне управління виробництвом - це динамічна функція, на основі якої відбувається реалізація цілей та завдань станції.

Суть оперативного планування полягає в тому, що воно задає весь режим здійснення виробничого процесу. Те, що закладено в оперативному плані, має бути виконано завдяки реалізації завдань на наступних стадіях оперативного управління: на стадії оперативної організації - формування виробничої програми, організація виробничих процесів, їх забезпечення, організація праці; на стадії координації - видача команд, внесення корективів у разі, якщо в процесі виробництва виникають відхилення від заданого йому ходу; на стадії контролю - отримання інформації про реальний режим ходу виробництва та втручання в нього з метою коригування відхилень (безпосередньо чи за умов передачі інформації на рівень, що виконує координуючі функції). Облік - необхідна функція, яка надає можливість оцінювати реальний стан та результати виробництва, а аналіз дозволяє дати оцінку виробництву, виявити фактори, що мають на нього вплив, та врахувати їх для вдосконалення організації виробництва. Оперативне планування включає в себе планування обсягів, календарне планування та підготовку виробництва.

Оперативна організація - це розподіл ресурсів та робіт відповідно до оперативних планів. Цей розподіл проводиться щодо СТО, цеху, дільниці, бригади, виконавців.

Оперативна координація - видача команд з метою виконання завдань та коригування дій в разі відхилення ходу виробництва від заданих параметрів.

Оперативний контроль - отримання оперативної інформації про хід виконання безпосередньо виробничих завдань чи оперативних планів, використання цієї інформації з метою коригування дій та забезпечення виконання планових завдань й оперативних планів.

Оперативний облік та оперативний аналіз мають на меті отримання та збір інформації про хід виробництва, аналіз цієї інформації задля виявлення стану справ та аналізу факторів, що впливають на хід виробництва. У таблиці 1.1 наведено елементи оперативного управління та оперативного планування.

Таблиця 1.1

Зміст і завдання оперативного планування

Зміст і завдання оперативного планування	Періодичність виконання
1	2
Планування обсягів
1. Розрахунок, обґрунтування і коригування норм часу.	Відповідно до вимог технічного нормування в разі зміни організаційно-технічних умов, відсутності обгрунтованих норм, їх значного перевиконання(130%).
2. Розрахунок, обґрунтування і коригування норм виробітку.	Розраховуються на підставі норм часу, коригуються один раз на рік на підставі індексів сезонності.
3. Розрахунок величини накопичу-вального бункера тривалого циклу.	Один раз на рік, коригується щомісячно.
4. Розрахунок величини внутрішньо-виробничих і міжстадійних накопичу-вальних бункерів за стадіями робіт тривалого циклу.	-"-
5. Розрахунок, обґрунтування і кори-гування величини накопичувального бункера для робіт короткого циклу (тривалістю 1-2 дні).	Один раз на рік, коригується щомісячно.
6. Розрахунок, обґрунтування і коригу-вання індексів сезонності, коефіцієн-тів нерівномірності завантаження за днями тижня, годинами доби.	-"-
7. Розрахунок, обґрунтування і коригу-вання виробничої програми для цехів, дільниць, виробничих підрозділів, бри-гад, ланок, виконавців на місяць -- зміну, в натуральному і вартісному вираженні та трудомісткості.	На місяць - перед початком місяця, на тиждень - один раз на місяць, на зміну - один раз на тиждень; коригується при необхідності.
8. Аналіз виконання планів і завдань, виявлення резервів виробництва і "вузь-ких місць", розробка пропозицій щодо підвищення ефективності виробництва.	Щомісячно, щоквартально, один раз на рік.
9. Планування потреб у запасних час-тинах і матеріалах для виконання виробничої програми.	Один раз на місяць.
10. Розрахунок, обґрунтування і коригування оптимальної пропускної спроможності виробничих дільниць.	Один раз на рік.
Календарне планування
1. Розробка нормативів тривалості виро-бничого циклу та його елементів (стадій).	Один раз на рік.
2. Складання календарних план-графіків ремонту автомобілів (агрегатів) з тривалим циклом ремонтних робіт.	Щомісячно.
3. Складання оперативних планів техні-чного обслуговування і ремонту автомо-білів з коротким циклом робіт (1-2 дні).	Щоденно.
4. Доведення план-графіків виконання робіт до бригад, ланок, виконавців.	Щомісячно, щотижнево, щоденно.
5. Складання план-графіків комплектування замовлень.	Щомісячно.
6. Аналіз виконання план-графіків, вияв-лення причин прострочення замовлень, аналіз тривалості виробничого циклу, розробка заходів щодо його скорочення.	Щомісячно, щоквартально, щорічно.
Підготовка виробництва
1. Формування виробничої програми СТО.	Щоденно.
1.1. Реклама й інформація про послуги, які забезпечують завантаження СТО і формування виробничої програми.	-"-
1.2. Укладання договорів з клієнтурою.	-"-
1.3. Попередній запис на послуги.	-"-
1.4. Централізоване прийняття замовлень.	-"-
1.5. Прийняття замовлень "на дому".	-"-
2. Забезпечення виробництва запасними частинами, матеріалами, інструментом, енергією, водою, стиснутим повітрям.	Щоденно
2.1. Попереднє комплектування замовлень відновлювального ремонту.	-"-
2.2. Попереднє комплектування замовлень за попереднім записом.	Щоденно
3. Оперативне матеріально-технічне постачання.	-"-
4. Зберігання й забезпечення цілості вузлів і агрегатів, знятих з автомобіля.	-"-
5. Забезпечення необхідного для виконання виробничої програми нескорочуваного запасу запасних частин і матеріалів.	-"-
6. Організація оперативної доставки запасних частин за замовленнями.	-"-
7. Організація роботи проміжного складу комплектування.	-"-
8. Доставка запасних частин і матеріалів на робочі місця.	-"-
9. Доставка ремфонду на робочі місця (приймання - робочий пост -пост видачі і т. ін.).	-"-
10. Підтримання обладнання у придатному для експлуатації стані.	-"-
11. Забезпечення виробництва електроенергією, водою, парою і т.ін.	-"-
12. Облік виконання завдань і планів.	-"-
12.1. Аналіз виконання завдань і планів.	-"-

Організація оперативного планування на СТО. Оперативне планування - кінцева стадія техніко-економічного планування, тобто стадія доведення планових завдань до виконавця, з одного боку, і функція оперативного управління - з другого. Кожна із цих функцій виконується на СТО різними функціональними підрозділами: техніко-економічне планування - економічною службою СТО, оперативне управління - підрозділом по роботі з клієнтурою, виробничо-диспетчерським відділом чи цеховим персоналом (майстрами, старшими майстрами, начальниками цехів).

У здійсненні оперативного ходу виробництва беруть участь, крім того, комплектувальники, комірники, служби головного механіка, головного енергетика. В оперативному плануванні завдання економічної служби зводиться до показників обсягу, тобто планових завдань у вартісному, натуральному вимірах чи за трудомісткістю. Економічна служба доводить на місяць з розбивкою, як правило, на зміни у цілому по СТО, цехах, виробничих дільницях наступні показники:

обсяг реалізації послуг у вартісному вираженні,

кількість планових нормо-годин,

товарообіг.

До обсягу реалізації послуг включається вартість послуг з ремонту автомобілів і їх агрегатів, двигунів, причепів, послуг з миття, ремонту автоприладдя.

Обсяг реалізації обчислюється у нормо-годинах і вартісному вираженні.

Особливості оперативно-виробничого планування на підприємствах автосервісу. До них відносяться:

Стохастичний потік вимог та цілковита залежність СТО від цього по току.

Індивідуальність кожного замовлення, що визначається самою ціллю діяльності підприємств автосервісу та його продукції - послуг.

Необхідність мінімізації терміну виробничого циклу надання послуг.

Часткова спеціалізація (невзаємозамінність) робочих місць за видами послуг.

Основним змістом оперативного планування є розробка та встановлення для цехів, підрозділів, бригад та виконавців обґрунтованих завдань з виконання виробничих програм на термін, що не перевищує місяця. Планування обсягів зводиться до встановлення планових завдань з обсягу робіт.

Планування виробничої програми СТО

Виробнича потужність (ВП) підприємства автосервісу - максимально можливий (нормативний) загальний річний обсяг реалізації послуг та продукції при повному використанні обладнання і виробничої площі з урахуванням ужитих (для звітного періоду) та передбачених (для планового періоду) заходів щодо впровадження передової технології та наукової організації праці і виробництва.

Розрізняють: максимальну, планову та фактичну виробничу потужність.

Максимальна виробнича потужність розраховується, виходячи з максимально можливого часу використання обладнання, площі та ресурсів за умови, що на 40 м2 виробничої площі на робочому місці працює один робітник в одну зміну, чи 1,7 робітника за умови роботи більш ніж в одну зміну.

Максимально можливий час - це час доби та календарні дні року, протягом яких існує попит на роботи чи послуги. При цьому режим роботи автосервісного підприємства відповідає режимові попиту.

Планова потужність - та, що визначається за плановою кількістю робітників, плановим часом роботи та плановими техніко-експлуатаційними показниками.

Фактична потужність - та, що фактично отримана за результатами роботи й відображена в бухгалтерських та інших звітах підприємства.

Нормативна трудомісткість робіт визначає затрати часу робітників на виконання операцій з ТО і ремонту, включає в себе затрати часу: оперативного, підготовчих та заключних операцій, обслуговування робочого місця та відпочинку. Нормативна трудомісткість вимірюється в людино-годинах.

Ручні роботи - такі, що виконуються робітником за допомогою інструменту та обладнання за умови, що трудомісткість визначається кваліфікацією, досвідом й іншими характеристиками робітника.

Механізовані роботи виконуються на обладнанні за наглядом робітника; трудомісткість та тривалість їх залежить від обладнання, а не від робітника.

1.3 Методи операційного управління організаційною діяльністю

Управління - складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досягнення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання "чого потрібно досягти?", то слідом за цим виникає запитання: "як найбільш раціонально досягти мети?". Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління.

Методи управління покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів, їх злагоджену роботу, сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного члена. Цим методи управління відрізняються від усіх інших технічних та технологічних методів, які використовуються у ході вирішення комплексних виробничо-господарських завдань.

Особлива роль методів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити Їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети. Таким чином, зміст поняття "методи управління" витікає із суті і змісту управління і належить до основних категорій теорії управління.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів безпосередньо пов'язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в колективі у процесі виробництва. Звідси витікає дуже важлива вимога до методів управління: методи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям їх дії. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів.

Відповідно до мотиваційної характеристики у складі методів операційного управління виробничим процесом виділяють три групи:

- економічні;

- організаційно-розпорядчі;

- соціальні.

Економічні методи управління об'єднують усі методи, за допомогою яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективів і окремих їхніх членів. Цей вплив здійснюється матеріальним стимулюванням окремих працівників і колективів у цілому.

Організаційно-розпорядчі методи спрямовані на використання таких мотивів трудової діяльності, як почуття обов'язку, відповідальності, у тому числі адміністративної. Ці методи відрізняються прямим характером впливу: будь-який регламентуючий чи адміністративний який підлягає. обов'язковому виконанню.

Соціальні методи ґрунтуються невикористанні соціального механізму, що діє у колективі (неформальні групи, роль і статус особистості, система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби та ін.).

Ефективність застосування методів управління в основному залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що зумовлює потребу систематичної і цілеспрямованої підготовки та повсякденного використання всіх зазначених напрямів впливу на колектив і окремих людей.

Економічні методи управління посідають центральне місце в системі наукових методів управління трудовою діяльністю людей, оскільки на їх основі встановлюється цільова програма господарського розвитку окремих підприємств і організацій і визначається такий режим роботи і такі стимули, які об'єктивно спонукають і зацікавлюють колективи і окремих працівників в ефективній праці.

Таким чином, впливом на безпосередні інтереси об'єкта управління створюється механізм його орієнтації на найбільш ефективний режим роботи без повсякденного і безпосереднього втручання зверху. До складу економічних методів управління належать організаційно-виробниче планування, метод комплексних цільових програм, комерційний розрахунок, система економічних регуляторів господарської діяльності.

Під плануванням розуміють продуману підготовку майбутньої діяльності, систематично орієнтовану на цілі організації чи підприємства. Економічне планування полягає у розробці системи показників, які є найбільш важливими, визначальними показниками господарської діяльності. Ці показники охоплюють усі сфери діяльності підприємства чи організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів та товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін.

Планування як метод управління характеризується рядом специфічних ознак:

- цільовою спрямованістю, оскільки кожен показник вказує виконавцям, яких результатів діяльності бажано досягти;

- конкретною адресною спрямованістю, оскільки планове завдання завжди конкретно адресоване якомусь виконавцю (працівнику, групі працівників, колективу в цілому);

- часовим інтервалом дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок часу).

Основними позитивними сторонами планування є: внесення за допомогою плану елемента свідомого програмування комплексу дій для досягнення поставлених цілей; розробку основ методології планування на різних щаблях і в ланках управління; уніфікацію системи показників планів та деякі інші.

Структура комплексних цільових програм повинна відповідати їх призначенню, ролі, яку вони виконують у забезпеченні загальної ефективності господарської діяльності.

У кожній програмі повинні бути відображені:

- стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення;

- головна мета програми, її місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства;

- система цілей та основних завдань програми;

- цільові показники, які розкривають кінцеві результати реалізації програми;

- шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів;

- організаційно-виконавча структура;

- дані про ресурси, необхідні для виконання програми та про строки її здійснення;

- оцінка ефективності результатів реалізації програми.

Організаційно-розпорядчі методи тісно пов'язані з і економічними методами управління, оскільки вони спрямовані на вирішення єдиних завдань з досягнення цілей господарської діяльності.

Застосування організаційно-розпорядчих методів управління передує економічним методам, оскільки для того, щоб використати останні, потрібно організаційно сформувати об'єкт управління та структуру управління. В процесі функціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт (постанови, накази, розпорядження та ін.). Тісний зв'язок цих двох груп методів синтезує ефективний вплив управляючої підсистеми на підсистему, якою управляють. Разом з тим організаційно-розпорядчі методи управління відрізняються від економічних. Основою їх розмежування є механізм дії та форма прояву цих методів у процесі управління. Економічні методи управління ґрунтуються на врахуванні економічних інтересів людей, поєднанні цих інтересів за схемою: людина - колектив - суспільство. Формою прояву економічних методів управління є певні плани, завдання, програми, виражені економічними параметрами, чи ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, виражений стимулами індивідуальної і колективної праці. Організаційно-розпорядчі методи управління ґрунтуються на таких індивідуальних і групових властивостях людей, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та розуміння можливості адміністративного покарання.

Організаційно-розпорядчі методи управління слід застосовувати з врахуванням вимог економічних законів.

Тільки у цьому випадку вони є науково обґрунтованими. Якщо орган управління в своїй діяльності не враховує" або недостатньо враховує вимоги економічних законів, то організаційно-розпорядчі методи можуть перетворитися на адміністративні, бюрократичні, волюнтаристські, суб'єктивні методи впливу.

Характерними особливостями організаційно-розпорядчих методів управління є:

- прямий вплив на об'єкт управління;

- обов'язковий характер виконання вказівок, розпоряджень, постанов та інших адміністративних рішень вищих органів управління для підпорядкованих об'єктів;

- суворо визначена відповідальність за невиконання вказівок та розпоряджень.

Акти управління, які здійснюються управлінськими працівниками, поділяють на два види: нормативні та індивідуальні.

Нормативні акти не мають конкретного адресата. Вони містять загальні норми дій щодо тих чи інших умов і розраховані, як правило, на тривалий період. До них можна віднести примірні статути, положення про господарюючі суб'єкти та їхні підрозділи, посадові інструкції, норми і нормативи витрат, матеріалів, праці, стандарти та ін.

Індивідуальні акти управління адресуються певним об'єктам управління. До них відносять накази, постанови, розпорядження, циркуляри, вказівки.

Організаційно-розпорядчі методи управління класифікують за різними ознаками. Найважливіше значення для них має класифікація, побудована на врахуванні специфіки засобів важелів організаційного впливу. Такими важелями є регламент, норма, інструкція, дисциплінарні вимоги, відповідальність, повноваження та ін. Групуючи ці засоби впливу за роллю в процесі управління, можна виділити дві групи організаційно-розпорядчих методів управління: організаційно-стабілізуючі та розпорядчі. Центральне місце серед них посідає перша група - організаційно-стабілізуючі методи впливу.

Основний зміст методів організаційно-стабілізуючого впливу полягає у встановленні складу елементів системи і стійких організаційних зв'язків між ними закріпленням певних обов'язків як за системою в цілому, так і за окремими її ланками.

Другою групою організаційно-розпорядчих методів управління є методи розпорядчого впливу, які відображають поточне використання встановлених організаційних зв'язків і їх часткове коригування в разі зміни умов роботи. В основу розпорядчих методів покладено повноваження та обов'язки.

Обидві групи методів управління використовуються спільно, оскільки вони доповнюють одна одну. Разом з тим ці методи взаємозамінні, що і визначає особливості вибраного в управлінні того чи іншого типу організації або основні аспекти організаційної діяльності в процесі управління.

Організаційно-розпорядчі методи управління можна класифікувати також за джерелами впливу. Тоді виділяють способи організаційного впливу першого, другого та наступних рівнів управління, практика свідчить, що кожний рівень системи управління має свої особливості організаційного впливу і виділяє ті з них, які найбільш ефективні для цього рівня. На вищих рівнях системи управління переважають регламентаційні та нормативні способи організаційного впливу. На низовому щаблі управління на передній план виходять розпорядчі методи, покликані регулювати та підтримувати повсякденну виробничо-господарську діяльність. Диференціація способів організаційного впливу за рівнями системи управління закономірна, оскільки вона відображає обсяг повноважень, якими володіють керівники певного рангу, юридичне становище певного рівня управління, специфіку управління, його функціональний зміст на певному щаблі управління.

Обґрунтована диференціація організаційно-розпорядчих методів управління за рівнями системи управління відіграє важливу роль у теорії управління, сприяє найбільш повному врахуванню організаційних відносин у соціально-економічній системі. І навпаки, застосування організаційно-розпорядчих методів управління, що не відповідають положенню щабля управління в ієрархії управлінської структури, призводить до зривів, порушення ритму виробничо-господарських процесів.

Організаційно-розпорядчі методи класифікують також за їх спрямованістю. Виділяють методи управління спрямовані на суб'єкт і об'єкт управління. Специфіка, тієї чи іншої підсистеми визначає специфіку організаційного впливу на кожну з них. Організація інтелектуальної праці (діяльності суб'єкта управління) має свої особливості. В цьому процесі основну роль відіграють: регламентуючі акти, відповідно до яких діють працівники апарату управління, використовуючи права, повноваження та виконуючи певні обов'язки в загальній системі управління.

Отже, організаційно-розпорядчі методи витікають і суті управління, особливостей і властивих йому взаємовідносин, є стрижнем управлінського впливу, специфічно управлінським явищем. Звідси потреба застосування організаційно-розпорядчих методів управління за будь-якої системи господарювання.

Розглянуті вище економічні та організаційно-розпорядчі методи управління спрямовані в основному на виробничо-господарську діяльність організацій і підприємств. Однак, організація чи підприємство виступає в суспільстві не тільки як виробничо-економічна ланка, а й як соціальний фактор. У зв'язку з цим менеджер повинен володіти соціальними методами управління.

Під соціальними методами управління розуміють систему засобів і важелів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на трудову і соціальну активність колективу і його окремих працівників. Методи соціального управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі задоволенням соціальних потреб працівників - розвитку особистості, соціального захисту та ін.

До методів соціального управління належать соціальне прогнозування, соціальне нормування, соціальне регулювання та соціальне планування.

Соціальне прогнозування використовується для створення інформаційної бази розробки планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу у конкретному трудовому колективі. Параметри соціального прогнозу включають такі показники: вікові і статеві зміни в колективі; зміни загальноосвітнього та кваліфікаційного рівня працівників; зміни в матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників; динаміку-співвідношення фізичної і розумової праці та ін.

Соціальне нормування як метод управління полягає у наявності таких соціальних норм, які встановлюють порядок поведінки окремих осіб і їхніх груп у колективі. Соціальні норми регулюють різні сторони господарського. і соціального життя колективу і підпорядковують їх єдиним цілям та завданням, які визначені характером виробничих відносин та призначенням системи.

Соціальні норми відображають певного роду інтереси - суспільні, класові, колективні та групові. Головне і безпосереднє завдання цих норм - погодити всі види інтересів. Оскільки інтереси визначають спрямованість поведінки окремих людей і їхніх груп, то взаємне узгодження суспільних та особистих інтересів має вирішальне значення для функціонування механізму регулювання управлінських відносин. Вирішити це завдання досить складно, оскільки зв'язки між інтересами різних рівнів і різних видів далеко не однозначні і, як правило, являють собою складну комбінацію і нерідко можуть виявитися взаємно суперечливими.

Соціальне управління ґрунтується на використанні великої різноманітності соціальних норм, оскільки різноманітні регульовані ними відносини людей і соціальних систем. Проте вони можуть бути згруповані за ознакою формування та реалізації їх. Розрізняють норми права, норми моралі і авторитет громадської думки. Інакше кажучи, управлінські відносини регулюються трьома видами соціальних норм:

- юридичними (правовими) нормами, які встановлюються або санкціонуються державою;

- суспільними (неюридичними) нормами, які встановлюються громадськими організаціями і товариствами;

- нормами моралі, які формуються в свідомості людей у процесі виховання і життєдіяльності їх.

Усі названі методи операційного менеджменту організації виробництва реалізуються у відповідності з принципами (правилами) прийняття управлінських рішень, найважливіші з них наступні:

- пошуки менеджером індивідуальних підходів до прийняття того чи іншого управлінського рішення опираючись на їх економічне обґрунтування;

- управлінські рішення приймаються у послідовному, ціленаправленому руслі для досягнення кінцевої мети;

- оптимальне поєднання централізованого управління підприємством і його окремими структурами;

- врахування якісних фахових показників персоналу, з врахуванням його соціально-психологічного стану;

- у відповідності з правами, обов'язками і відповідальністю працівників, відсутність яких веде до значних неприємностей;

- забезпечення менеджером спільної зацікавленості усіх працівників підприємства в досягненні поставлених цілей;

- заохочення працівників по просуванні їх службової кар'єри [38].

У системі операційного менеджменту управлінське рішення - це процес, що реалізується операційним менеджментом і забезпечується виконання ним завдання у фактичній чи прогнозованій ситуації. Управлінське рішення операційного менеджменту є діями суб'єкта управління (менеджер, який вибирає оптимальний варіант управлінського рішення) і об'єкта управління (окремі працівники, або персонал, які виконують це рішення).

Управлінське рішення є комплексний процес, який включає правовий, соціальний, психологічний і інші аспекти суб'єкта управління. В правовому, соціальному, психологічному і інших аспектах, суб'єкт управління дає розпорядження на виконання управлінських рішень і несе повну відповідальність за їх своєчасне виконання і кінцевий результат отримання прибутку. З точки зору економічного обґрунтування управлінських рішень необхідно мати достовірну техніко-економічну інформації, після обробки якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такий, який найбільше близький до оптимального, найкращого.

Процес прийняття управлінських рішень відображає послідовність їх прийняття та впровадження. Це, насамперед, вибір цілі і оцінка ситуації; визначення та прогнозування розвитку ситуації; формування управлінських проблем; визначення управлінських обмежень; вибір управлінських стратегій; вибір методу вирішення управлінських проблем; пошук оптимальних варіантів і визначення критеріїв управлінських рішень; оцінювання, вибір оптимального варіанта, узгодження, прийняття, доведення до впровадження управлінське рішення і техніко-економічна оцінка результатів від впровадження управлінського рішення.

Процес прийняття управлінських рішень, на основі їх економічного обґрунтування у операційному менеджменті, у ситуаціях надзвичайної складності, дає можливість отримати об'єктивний результат за допомогою економіко-математичного моделювання. Це єдиний спосіб проаналізувати варіанти перспективних і визначити потенційні наслідки альтернативних управлінських рішень, завдяки чому їх можна об'єктивно порівняти і вибрати найкращий варіант.

Отже, складність системи виробничих відносин між людьми, що входять до трудового колективу, потребує застосування комплексу методів впливу на колектив і окремих його членів, як економічних, так і організаційно-розпорядчих та соціальних. У раціональному поєднанні цих методів - запорука ефективної діяльності підприємства.

Підсумовуючи викладений матеріал, можна зробити висновок, що операційна система є злагодженим механізмом взаємодії різних складових, які організовують рух та трансформацію ресурсів, забезпечуючи надходження доходів. Така система здатна генерувати продукт у вигляді матеріальних та нематеріальних соціальних благ з додатковою вартістю, яка є часткою доходів у вигляді чистого прибутку і основною метою функціонування підприємства чи іншої бізнес-структури.

Всі елементи операційної системи взаємозв'язані, їхні функції можуть перетинатися на різних рівнях. Однак, основою такого механізму є чітка ієрархія, взаєморозуміння та взаємодія.

Розділ 2. Аналіз операційної діяльності МПП "Промінь-S"

2.1 Загальна характеристика операційної системи підприємства

Мале приватне підприємство "Промінь-S" було створено 20 грудня 1999 року, видано свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи виконавчим комітетом Тернопільської міської Ради №16391200000000482 вiд 20.12.1999 року.

- повне найменування - Мале приватне підприємство "Промінь-S";

- скорочене найменування - МПП "Промінь-S".

Місцезнаходження Підприємства: м. Тернопіль, вул. Микуленьцька 40.

Засновником малого приватного підприємства "Промінь-S" є Степась Євген Борисович.

Малому приватному підприємству "Промінь-S" також підпорядковано: Тернопільську станцію технічного обслуговування, що по вул. Будного 4, А.

Підприємство створено з метою задоволення суспільних потреб юридичних та фізичних осіб у продукції, роботах, послугах, одержання прибутку від здійснення виробничої, комерційної, посередницької діяльності, надання послуг, науково-технічного і матеріально - технічного забезпечення виробництва в сфері технічного обслуговування сільськогосподарської техніки, торгівлі та здійснення іншої діяльності.

Основними напрямками діяльності Підприємства є:

- надання послуг з технічного обслуговування, ремонту і діагностики сільськогосподарської техніки;

- проведення інструментального контролю технічного стану сільськогосподарської техніки;

- діяльність, пов'язана з реалізацією сільськогосподарської техніки та номерних агрегатів, що підлягають реєстрації та обліку в органах внутрішніх справ;

- оптова, роздрібна торгівля сільськогосподарської техніки, запасними та комплектуючими частинами до них, обладнанням, приладами, інструментами для технічного обслуговування сільськогосподарської техніки;

- діяльність щодо реалізації (торгівлі) сільськогосподарської техніки та номерних агрегатів, що не підлягають реєстрації в органах МВС;

- прокат сільськогосподарської техніки;

- лізингові операції;

- маркетингові, консалтингові та інші послуги;

- товарообмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на формі зустрічної торгівлі;

- юридична практика, в тому числі консультування, надання послуг, представництво юридичних та фізичних осіб та інше;

Приватне мале підприємство "Промінь-S"є спеціалізована фірма, яка здійснює торговельну діяльність з продажу сільськогосподарської техніки: Німецької машинобудівної компанії "Claas". Надає послуги по ремонту сільськогосподарської техніки всіх марок та модифікацій, включаючи на несення антикорозійного покриття та інше.

Виробнича діяльність приватного малого підприємства "Промінь-S" базується на ремонті і технічному обслуговуванні сільськогосподарської техніки, автомобілів та інших транспортних засобів населення, роздрібна торгівля запчастинами та сільськогосподарською технікою. Надання послуг з ремонту транспортних засобів здійснюється на основі торговельного патенту виданого ДПІ м. Тернополя, роздрібна торгівля запчастинами здійснюється на основі дозволу виданого управлінням торгівлі, побуту та реєстрації Тернопільської міської ради.

Виробнича діяльність підприємства - це надання послуг з ремонту сільськогосподарської техніки, транспортних засобів населення. При поломці техніки на місце виїжає спеціальна бригада, яка оцінює поломку, якщо несправності не можна полагодити на місці то техніку привозять на фірму. Де техніка оглядається інженером з сервісу в зоні приймання. При визначенні об'єму робіт машина направляється в ремонтну зону. Всі роботи, які виконуються на підприємстві оформляються в маршрутному листі.

Для виробництва, а саме для ремонту сільськогосподарської техніки, використовуються розхідні матеріали, як для здійснення гарантійного обслуговування так і поточного ремонту. Найбільш широко вживаними матеріалами є запасні частини для ремонту, масла (моторні та маслені фільтри).

Для матеріально технічного забезпечення постачання запасних частин складаються заявки помісячно і поквартально.

Основними видами послуг з ремонту сільськогосподарської техніки є:

ь Регулювання паливної апаратури сільськогосподарської техніки;

ь Ремонт силових агрегатів та їх заміна;

ь Рихтувально - зварювальні роботи;

ь Заміна підшипників;

ь Заміна ланцюгів, пасів;

ь Лакофарбу вальні роботи;

ь Шиномонтажні роботи та балансування коліс;

ь Транспортні послуги населенню.

На Приватному малому підприємстві "Промінь-S" існує два способи реалізації запасних частин сільськогосподарської техніки та надання послуг з ремонту транспортних засобів:

- Робота на замовлення, при цьому способі підприємство працює на зарання відомий ринок. Висування товару під реалізацію здійснюється в відповідності з наявним портфелем замовлень, заключними контрактами, підрядами і попередніми угодами.

Попередньо обумовлені терміни договірної дисципліни і взаємних угод: замовник зобов'язаний своєчасно провести оплату за надані виконавцю товари чи послуги.

- Робота на вільний ринок, при цьому способі підприємство реалізує на вільний ринок без попередньо встановлених обмежень послуги та запчастини. Завданням реалізації товарів при цьому способі є вибір конкретних фірм реалізації, визначення допустимого рівня цін. Реалізація товарів та послуг здійснюється через оптову та роздрібну торгівлю.

На підприємстві розроблено та введено в дію такий вид продажу, як особистий продаж. Особистий продаж базується на усному представлені товарів (запасних частин, техніки тощо) в ході бесіди з одним або декількома потенційним покупцями з метою здійснення продажу.

На деяких етапах купівлі слід відмітити, що це найбільш ефективний спосіб форми торгівлі. Причина полягає в тому, що він має наступні характерні риси:

- здійснюється живе спілкування між двома або більше особами;

- сприяє встановленню різноманітних відношень між двома або більше особами до міцної дружби, між учасниками зав'язується довготривалий контакт;

- сприяє покупця відчувати себе зобов'язаним, що з ним провели комерційну бесіду, він відчуває більш сильну потребу прислухатися і відреагувати на запропоновану пропозицію.

Особистий продаж - самий дорогий і ефективний з застосовуваних на підприємстві методів впливу.

Ринок запасних частин та техніки постійно зазнає структурних змін.

В процесі структурних змін спостерігається як диференційована структура в залежності від груп споживачів і споживчих властивостей товару. В цьому важливе значення відіграє ринкова сегментація, яка полягає в наступному:

- здатністю підприємства здійснювати диференціацію структуру збуту (ціна, спосіб стимулювання збуту, місця продажу товару, тощо).

На процеси зміни сегментації ринку важливий вплив має динаміка зміни структури ринку в Тернопільській області та в структурі ринку України.

Ранжування проводиться по наступних критеріях:

- ємкість ринку - полягає в об'ємі ввозу товару, аналогічного або близького до характеристик товару, що пропонується підприємством (запчастини, техніка), тим вища ймовірність його реалізації на даному ринку;

- інвестиційна політика, згідно цього для отримання довготривалого результату комерційної діяльності, перевагу слід віддати тим ринкам, де проводиться інтенсивна і розрахована на певний період інвестиційна політик, що цікавить підприємство;

- імпортне регулювання має значний вплив де спостерігається мінімум тарифних і не тарифних обмежень;

- географічне розміщення відіграє важливу роль при постачанні виробів (запчастин, техніки) однакової ваги, що значно впливає на вибір ринку для реалізації товарів;

- стабільність правового режиму впливає на зміну динаміки структури ринку.

Продажам сприяє вірно організований сервіс, що супроводжує виріб (сільськогосподарської техніки) на всьому протязі його життєвого циклу у споживача, забезпечує постійну його готовність до нормальної працездатності.

Основні принципи надання сервісних послуг:

- максимальні співвідношення між вимогами споживачів та характеру споживаних виробів;

- нерозривний зв'язок сервісу з маркетингом;

- гнучкість сервісу, його цілеспрямованість на зміни вимог ринку, споживачів, обслуговуючих виробів (техніки).

Основні завдання системи сервісу:

- консультування потенціальних споживачів перед споживанням ними виробів, що дозволяє зробити їм свідомий вибір;

- підготовка персоналу покупця (або його самого) до ефективного використання придбаного товару;

- передача необхідної технічної документації, що дозволяє спеціалістам покупця належним чином виконати свої функції;

- передпродажна підготовка виробу (техніки) для стабільної його роботи в процесі демонстрації покупцю;

- забезпечення безперебійної роботи техніки в процесі експлуатації;

- формування постійної клієнтури ринку по принципу: "Ви купуєте наш товар і використовуєте його ми виконуємо все решта".

Обсяг основних видів продукції (товарів, робіт, послуг), що виробляє (надає, здійснює) організація:

- обсяг реалізації автосервісних послуг - 2037,8 тис. грн.;

- обсяг продажу сільськогосподарської техніки - 6000000,9 тис. грн.;

- обсяг продажу запасних частин та матеріалів - 9001,6 тис. грн.;

Ринки збуту та особливості розвитку галузі, у якій здійснює діяльність підприємство: реалізація продукції (сільськогосподарської техніки, запасних частин та матеріалів) здійснюється в межах ринку України серед юридичних та фізичних осіб. Автосервісні послуги надаються в основному на регіональному ринку (Тернопільська область), який є високо - конкурентним. Особливістю розвитку галузі машинобудування, одним із сегментів якої є торгівля сільськогосподарською технікою, технічне обслуговування і ремонт техніки, є застосування та втілення нових технологій за всіма напрямками розвитку робіт у даній галузі.

Основними ринками збуту продукції є територія Західного регіону України, Тернопільської області, включаючи області, що межують поруч, включаючи м. Київ.

Основними клієнтами Приватного малого підприємства "Промінь-S" є платоспроможні фізичні особи, сільськогосподарські підприємства, фермери а також установи та організації, які займаються різними видами сільськогосподарської діяльності.

В процесі виробничо-технічної діяльності підприємство досягло значних успіхів в реалізації запасних частин, техніки та надання послуг з ремонту сільськогосподарської техніки та транспортних засобів і займає провідне місце в Західному регіоні України та Тернопільської області на ринку послуг та торгівлі технікою та запчастинами, що становить 32% від загальної кількості надання послуг та торгівлі технікою та запчастинами.

Характерною особливістю в даний час є те, що надані послуги надаються одночасно з реалізацією сільськогосподарської техніки, що базується на прямих контактах між виробником і споживачем.

Значний вплив на надання послуг з ремонту транспортних засобів, та продажу сільськогосподарської техніки є інжиніринг, сукупність інтелектуальних видів діяльності, спрямованих на досягнення ефективного використання матеріальних, трудових, технологічних і фінансових ресурсів з врахуванням конкретних умов і факторів здійснення запланованих заходів.

Значний вплив на діяльність підприємства мають економічні та соціальні фактори. Досвід показує, що ремонт технічних засобів i торгівля сільськогосподарською технікою знаходиться під значним впливом циклічних коливань та під значною залежністю від загальних економічних умов, платоспроможності споживачів, яка залежить від доходів населення, рівня попиту на техніку i послуги по ремонту транспортних засобів. Крім того підприємства, що займаються даним видом діяльності відчувають вплив наступних ризиків:

- ризику перевищення продажної ціни сільськогосподарської техніки над фінансовими можливостями сільськогосподарських господарств;

- ризику недостачі розвитку інфраструктури ринку;

- ризику, що пов'язаний зі зміною державних правил та податковим тиском.

Основними проблемами, що впливають на діяльність підприємства є:

- нестабільність та неузгодженість податкового законодавства;

- середній вплив;

- низька платоспроможність сільськогосподарських господарств;

- значний вплив;

- зношення обладнання;

- нестабільність цін на паливно-мастильні матеріали та енергоносії;

- середній вплив.

Потенційними проблемами є:

- вихід на ринок нових товарів, запропонованих конкурентами;

- ціноутворення та цінова політика на послуги та товари, попит споживача та нецінова конкуренція.

Основними ризиками, з якими зустрічається підприємство на ринку реалізації послуг, запасних частин та техніки є:

- комерційні ризики, що включають в себе об'єми реалізації товару, неефективна робота збутової сфери, невдалий вивід на ринок нового товару, невдале використання контрагентів, умов договору, протидії конкурентів, циклічні зміни в економіці, падіння попиту на товари, зміна біржових котировок і цін на послуги, запчастини та техніку;

- фінансові ризики - ризики неплатежу за поставлений товар (послуги, запчастини, тощо);

- ризики неоптимального розподілу фінансових ресурсів при плануванні надання послуг, реалізації запчастин та техніки;

- ризики великих інвестицій у великомасштабних проектах (об'єкти капітального будівництва).

Основним діловим партнером малого приватного підприємства "Промінь-S" є: Claas-німецька машинобудівна компанія, виробник сільськогосподарської техніки. Claas має 14 заводів в Європі, Азії та Америці, на яких працює понад 8 тисяч чоловік. Claas виробляє зерно-і кормозбиральні комбайни, трактори, прес-підборщики, кормові машини, телескопічні погрущики. Підприємство займається продажем запчастин до цієї техніки та надає певні обслуговуючі послуги.

Основні конкуренти підприємства є: - приватні підприємці, які здійснюють свою діяльність як суб'єкти підприємницької діяльності зі спрощеною системою оподаткування, відповідно вартість їх послуг менша.

Конкурентоспроможність багато в чому визначається рівнем розвитку як сервісного обслуговування, так і забезпеченням запасних частин та матеріалів. На сьогоднішній день Приватне мале підприємство "Промінь-S" займає чинне місце на ринку та є конкурентоспроможним підприємством в Україні.

2.2 Аналіз структури управління МПП "Промінь-S"

Приватне мале підприємство "Промінь-S" здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України. Воно несе відповідальність за своїми зобов'язаннями в межах належного йому майна, має право укладати угоди, набувати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки.

Приватне мале підприємство "Промінь-S" складається з таких структурних пiдроздiлiв:

- цех технічного обслуговування сільськогосподарської техніки;

- станція ТО;

- мийка;

- пункт діагностики двигунів;

- фінансово - економічний відділ, куди входять: заступник генерального директора по фінансових питаннях - головний бухгалтер, заступник головного бухгалтера, бухгалтери, касир начальник планово-економічного відділу, програміст, економіст, головний ревізор;

- інженерно - технічний відділ, куди входять: начальник ВТВ, інженер, інженер - енергетик, інженер - будівельник;

- матеріально - технічне постачання з/ч, куди входять: начальник відділу з/ч, інженр по з/ч, завідуючий центрального складу, комірник центрального складу;

- гарантійна служба складається з: старшого інженера по гарантії, інженера по гарантії;

- головне підприємство, яке складається з: директора головного підприємства станції, інженер - приймальник (стіл замовлень), майстер виробництва, консультант по з/ч, комірник, оператор по обслуговуванню орг. техн., продавець магазину з/ч,;

- торговий відділ, куди входять: заступник генерального директора по торгівлі, менеджери з продажу сільськогосподарської техніки, страховик, продавець, завідуючий складом, комірник, водії.

Зокрема на підприємстві є ще й такі посади: генеральний директор, заступник генерального директора по сервісу та з/ч, головний інженер, помічник генерального директора по кадрам і безпеки підприємства, заступник генерального директора по торгівлі сільськогосподарською технікою, юрист - консультант, офіс - менеджер, спеціаліст по рекламі - менеджер по корпоративним продажам, головний ревізор.

Керівництво підприємством здійснює генеральний директор. Всі структурні підрозділи знаходяться в м. Тернополі.

Управління фінансовою діяльністю здійснює фінансовий директор. Разом з генеральним директором він несе відповідальність за фінансовий стан підприємства. Збутово-маркетингова діяльність належить менеджеру по збуту. Облік діяльності фірми здійснює головний бухгалтер.

Комерційний директор здійснює оперативне планування, реалізацію поставлених завдань, вносить відповідні корективи та здійснює контроль за процесом виконання плану. Взагалі, економічна служба побудована на принципі максимального врахування динаміки навколишнього середовища. Виходячи з цього, комерційний директор здійснює ціноутворення, прогнозування, економічний аналіз та управління персоналом. Свою діяльність, виходячи з стратегії розвитку підприємства, що визначає генеральний директор, він будує на основі інформації, отриманої від фінансового директора, менеджера по збуту та головного бухгалтера.

Організаційна структура постійно вдосконалюється, все більше пристосовується до ринкових умов господарювання, але головним напрямком вдосконалення є перехід до стратегічного менеджменту. В зв'язку з цим в перспективі все більше приділятиметься уваги управлінню маркетингом, що включає в себе не тільки прогноз розвитку ринку, але і можливість впливати на майбутнє.

2.3 Аналіз фінансових показників діяльності підприємства

Для оцінки фінансового стану підприємства проведемо вивчення показників бухгалтерського балансу в динаміці, яке дасть змогу прослідкувати за напрямками розвитку підприємства. Для цього проведемо аналіз динаміки балансу в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Динаміка балансу МПП "Промінь-S"

Актив балансу	2010 рік	2011 рік	Відхилення
	т. грн.	%	т. грн.	%	т. грн.	%
1	2	3	4	5	6	7
Баланс	596,1	100	369,0	100	-227,1	61,9
Необоротні активи:	533,2	89,4	293,3	79,5	-239,9	55,0
- незавершене будівництво	4,4	0,74	-	-	-4,4	-
- основні засоби	528,8	88,7	293,3	79,5	-235,5	55,5
Оборотні активи:	62,9	10,6	75,7	20,5	12,8	120,3
- запаси	33,1	5,6	32,4	8,8	-0,7	97,9
- дебіторська заборгованість за товари роботи послуги	16,0	2,7	3,1	0,8	-12,9	19,4
- дебіторська заборгованість за розрахунки	8,3	1,38	30,6	8,3	22,3	368,7
- інша поточна дебіторська заборгованість	5,4	0,9	9,5	2,58	4,1	175,9
- грошові кошти	0,1	0,02	0,1	0,02	-	100
Власний капітал:	477,1	80,0	314,1	85	163,0	65,8
- статутний капітал	144,7	24,3	12,7	3,4	-132,0	8,7
- пайовий капітал	418,3	70,2	426,7	115,5	8,4	102
- інший додатковий капітал	1,7	0,2	1,7	0,5	-	100
- нерозподілений прибуток	-87,6	-14,7	-127,0	-34,4	-39,4	145
Поточні зобов'язання:	119,0	20	54,9	15	-64,1	46,1
- короткострокові кредити банків	40,0	6,7	-	-	-40	0
- кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	40,6	6,7	-	-	-40,0	0
- поточні зобов'язання за розрахунками	37,7	6,3	27,2	7,43	-10,5	72,1
- інші поточні зобов'язання	0,7	0,2	0,5	0,14	-0,2	71,4

На основі аналізу динаміки балансу можна відзначити зменшення власності на 227,1 тис. грн. Це відбувається в наслідок скорочення необоротних активів на 45,0% та, відповідно, власного капіталу на 34,2%. Проте позитивним явищем є скорочення поточних зобов'язань на 53,9%.

При аналізі балансу слід враховувати наявність і динаміку дебіторської та кредиторської заборгованості. Вони виникають в наслідок розрахунків підприємства з постачальниками та покупцями, фінансовими органами. Великі обсяги заборгованості приводять до самовільного перерозподілу основних коштів між підприємствами. Дебіторська заборгованість підприємства поділяється на виправдану та невиправдану. Перша виникає внаслідок існуючого порядку та діючих форм розрахунків, строки погашення її ще не надійшли, і тому вона вважається виправданою. Друга виникає в результаті порушення порядку розрахунку, строки її погашення порушені, і тому цю заборгованість відносять до невиправданої. Для проведення аналізу структури дебіторської заборгованості доцільно використати дані аналітичної таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Структура дебіторської заборгованості за 2011 рік

Заборгованість	На початок року, т. грн.	Питома вага, %	На кінець року, т. грн.	Питома вага, %	Відхилення, т. грн.	Відхилення, %
Сума дебіторської заборгованості	29,7	100	43,2	100	13,5	145
За товари, роботи та послуги	16,0	53,9	3,1	7,2	-12,9	19,4
З бюджетом	8,3	27,9	30,6	70,8	22,3	368,7
Інша поточна дебіторська заборгованість	5,4	18,2	9,5	22	4,1	175,9

Аналізуючи структуру дебіторської заборгованості слід відмітити значне зростання заборгованості на 45%, особливо перед бюджетом та іншими дебіторами відповідно на 22,3 тис. грн. та 4,1 тис. грн. Дебіторська заборгованість за товари, роботи та послуги зменшилась суттєво, на 12,9 тис. грн.

Значну питому вагу в складі джерел засобів підприємства займають позичені, в тому числі кредиторська заборгованість. Ця заборгованість є сукупністю коштів, яку підприємство залучило в оборот за рахунок господарських операцій з партнерами, банками, державними установами. Наявність цієї заборгованості з одного боку дозволяє підприємству використовувати додаткові грошові кошти на власні потреби, без сплати процентів, з іншого боку така ситуація погіршує розрахункову дисципліну та може викликати штрафні санкції з боку кредиторів. Про погіршення розрахунків з постачальниками, бюджетом та щодо оплати праці свідчить виникнення або зростання у звітному періоді простроченої заборгованості, а також заборгованості, що виникла в наслідок порушення підприємством встановленого порядку розрахунків та фінансової дисципліни. Через це такі причини детально вивчають в процесі аналізу. Крім простроченої заборгованості, особливу увагу слід приділити аналізу заборгованості постачальникам за невідфактурованими поставками, замовникам за авансами та іншою кредиторською заборгованістю. Розглянемо структуру кредиторської заборгованості за даними таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Структура кредиторської заборгованості за 2011 рік