Размещено на http://www.allbest.ru/

Державний вищий навчальний заклад

«Київський національний економічний університет

імені Вадима Гетьмана»

Факультет економіки та управління

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

на тему «Управління продуктивністю та (або) результативністю операційної діяльності»

Студента ІV курсу,

спец. 6601/1, 1 групи

Антипенко Ганни Олександрівни



Зміст

Вступ

1. Поняття продуктивності та результативності операційної діяльності

2. Система управління операційною діяльністю підприємства

3. Порівняльний аналіз організації операційної діяльності з виробництва товарів та послуг

4. Методика аналізу продуктивності операційної діяльності

5. Способи підвищення ефективності операційної діяльності

Висновки

Використані джерела

Додатки



Вступ

Продуктивність та результативність операційної удільності завжди виступали ключовими показниками діяльності операційних систем, саме тому система їхнього управління є критично важливою для діяльності підприємства.

Актуальність обраної теми пов'язана з тим, що управління результативністю операційної діяльності багатозначна категорія, кожна сфера діяльності має свій підхід до вирішення цього завдання. Існує безліч методик виміру та аналізу продуктивності та результативності операційної діяльності, завдання постає в тому, щоб обрати ключові показники, котрі будуть характеризувати окрему операційну систему найповнішим чином.

Проблему управління продуктивністю та результативністю операційної діяльності досліджують як вітчизняні, так і зарубіжні автори: Олексюк, Янголь, Микитенко, Плоткін, Капінос, Гелловей, Чейз, Лі, Долан, Хан, Друкер та інші.

Метою курсової роботи є дослідження поняття ефективності та результативності в контексті операційної системи підприємства.

Завданнями курсової роботи є:

1) Дослідження поняття продуктивності та результативності операційної діяльності

2) Визначення характеристики системи управління операційною діяльністю підприємства

3) Визначення схожих та відмінних рис організації операційною діяльності сфери послуг та виробництва

4) Визначення методики аналізу операційної ефективності та результативності

5) Дослідження концепції ощадливого виробництва як способу підвищення операційної ефективності на підприємстві

Об'єктом дослідження є операційна діяльність підприємства, предметом -- управління ефективністю операційної діяльності на підприємстві.

У курсовій роботі використовується науковий метод, задіяні емпіричні та теоретичні знання. Інформаційною базою дослідження виступають праці класиків операційного менеджменту, наукова періодика та річні звіти підприємств.



1. Поняття продуктивності та результативності операційної діяльності

продуктивність результативність операційний ефективність

Система функціонування підприємства має ряд підсистем, які забезпечують реалізацію завдань та досягнення основної мети його діяльності. Успішне функціонування сучасної організації можливе за умов спеціалізації управлінської діяльності за такими функціональними секторами: фінансовий, інвестиційний, маркетинговий, операційний та управлінський. [1]

На сьогодні серед окреслених секторів менеджменту одне з чільних місць займає операційний менеджмент, що пов'язаний з операційною діяльністю підприємства. Важливість цього напрямку менеджменту обумовлена його відповідальністю за результативність основної діяльності підприємства.

Операційна діяльність -- це діяльність, яка здійснюється в рамках операційної системи з метою створення будь-якої корисності шляхом перетворення входів (ресурсів усіх видів) у виходи (готові продукти та послуги). Сутність операційної функції полягає в процесі конверсії (трансформації, перетворення), тобто в послідовній низці подій, у ході яких ресурси перетворюються на готову продукцію чи послуги. [2]

Для більш детального розгляду поняття операційної діяльності, роздивимось два аспекти операційної системи -- виробництво та операції. Ці терміни мають багато спільного, але під виробництвом в основному розуміють випуск товарів та переробку сировини. Термін “операції” ширше, він включає в себе не лише виробництво товарів, але і надання послуг. [2]

Виробнича система -- це система, що використовує операційні ресурси підприємства для перетворення вхідного фактора виробництва (“входу”) в вибрану нею продукцію чи послугу (“вихід”). [2]

Операційна система -- поняття значно ширше, так як носить регулюючий характер з явно вираженими управлінськими функціями. Операційна система створюється та функціонує враховуючи стратегію операційної діяльності, яка в свою чергу, є однією з функціональних стратегій розвитку організації. [2]

Отже, система виробничої діяльності підприємства називається операційною і є центральною ланкою будь-якого підприємства по випуску продукції і наданню послуг. У цій системі, створеній на основі раціонального (вертикального і горизонтального) поділу праці і сполучення в часі і просторі предметів, засобів і самої праці, реалізується операційна функція, тобто сукупність дій по переробці (перетворенню) ресурсів, одержуваних із зовнішнього середовища, і видачі результатів діяльності в зовнішнє середовище.

Операційна система складається з таких підсистем [3, pp. 296-297].

· управління або планування і контролю (одержує інформацію із зовнішнього і внутрішнього середовище про стан переробної підсистеми і підсистеми забезпечення, обробляє цю інформацію і видає рішення про те. як повинна працювати переробна підсистема):

· переробної (виконує продуктивну роботу, безпосередньо зв'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні результати):

· забезпечення (не зв'язана безпосередньо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми).

Переробна підсистема підприємства виконує виробничу роботу, безпосередньо пов'язану із перетворенням вхідних ресурсів у вихідні результати. У процесі функціонування підприємства частина матеріальних і енергетичних ресурсів піддається перетворенню. а частина споживається під час виробничого процесу. Функціонування переробної підсистеми вимагає певних капіталовкладень, регулярного надходження інформації від підсистеми управління про зміни технологій аналогічних виробництв на інших підприємствах, про стан ринку сировини, матеріалів, енергії та кінцевих продуктів, створених переробною підсистемою.

Забезпечувальна підсистема не пов'язана з виробництвом товарів чи послуг, однак забезпечує діяльність переробної. До забезпечувальної підсистеми належать обчислювальний центр, ремонтно-експлуатаційні, транспортні служби, охорона, експедиція, будівельні підрозділи, підрозділи соціально-побутового характеру тощо: її структура залежить від потреб і особливостей операційного процесу, який відбувається у переробній підсистемі. Залежно від специфіки виробництва, певні підрозділи забезпечувальної підсистеми можуть бути елементами переробної.

Підсистема управління (планування і контролю) призначена для забезпечення функціонування переробної та забезпечувальної підсистем. У ній визначають цілі, політику. основні напрямки розвитку операційної системи, планують випуск продукції та необхідні для цього ресурси. Підсистема управління коригує діяльність інших підсистем операційної системи, забезпечує їхнє взаємоузгоджене і ритмічне функціонування. Для цього вона постійно отримує необхідну внутрішню інформацію про стан переробної та забезпечувальної підсистем, наявність сировини, ресурсів тощо. Із зовнішнього середовища в цю підсистему надходить інформація про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку-технології, законодавчі та нормативні акти тощо.

Підприємства розрізняються за видами дальності, що входять до операційної функції. Одні виробляють товари і зазвичай є матеріало- і енергоємними, тобто споживають значні обсяги сировини, напівфабрикатів і паливно-енергетичних ресурсів. До таких організацій належать об'єкти будівництва, машинобудівні підприємства, хлібзаводи тощо. Продукція цих підприємств розрахована на масового споживача, як приклад -- хлібобулочні вироби.

У той же час, підприємства сфери послуг (консалтингові фірми, перукарні) витрачають незначну кількість вихідних матеріалів та енергії, однак їхні послуги зазвичай є індивідуальними і визначаються вимогами клієнтів.

У сучасній економічній літературі можна зустріти різні погляди щодо ідентифікації операційного менеджменту, кожен з яких певною мірою розкриває зміст цього поняття та відображений у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Поняття операційного менеджменту

Автори	Визначення
1	2
Підходи авторів, орієнтованих на операційний процес
Й. Завадський [4, p. 145]	... менеджмент виробничих процесів, які перетворюють сировину на послуги
М. Ханна [5, p. 9]	... управління процесами трансформації «входів», представлених працею, капіталом і матеріалами, у сукупність продуктів і послуг, які являють цінність для споживачів
В. Стівенсон [3, p. 4]	... є менеджментом систем або процесів щодо створення товарів і (або) надання послуг
О. Декалюк [6, p. 33]	... це менеджмент у процесі створення товарів і надання послуг, який здійснюється на рівні операцій, починаючи із забезпечення, організації невиробничої сфери, входами та в процесі їх трансформації у виходи
Чейз Р. [7, p. 21]	… це діяльність, пов'язана з розробкою, використанням і удосконаленням виробничих систем, на основі яких виробляються основна продукція або послуги компанії.
Федулова [8, p. 13]	… це система реалізації управлінських рішень щодо розробки, проектування, планування, контролю, забезпечення та організації функціонування виробничих систем підприємства
Пивоваров [9, p. 21]	… це діяльність з розробки , використання та вдосконалення бізнес-процесів, спрямованих на виробництво основних видів продукції та послуг.
Підходи авторів, орієнтованих на результат операційної діяльності
В. Козловський, Т. Маркіна, В. Макаров [10, p. 36]	... є діяльністю, яка відноситься до створення товарів і послуг шляхом перетворення входів (необхідних ресурсів усіх видів) у виходи (готові товари, послуги)
Л. Гелловей [11, p. 32]	... це діяльність, що пов'язана з розробкою, використанням і удосконаленням систем, на основі яких виробляються основна продукція або послуги підприємства
С. Лі [12, p. 3]	... вивчення концепцій, процедур і технологій, що використовуються менеджерами й адміністраторами, які задіяні в операціях усіх підприємств
Лопатенко [13, p. 4]	… наука про концепції, методи, процедури, технологію створення та функціонування операційної системи, необхідної для реалізації операційної функції, а також цілеспрямована діяльність з управління операціям придбання необхідних ресурсів, їх трансформації готовий продукт (товар, послугу) з подальшою поставкою його споживачу.

Діяльність операційного менеджменту характеризується поняттями продуктивності, результативності та ефективності. Ці поняття з однієї сторони, схожі за своїм змістом, з іншої, є взаємопов'язаними термінами, котрі в своїй сукупності відображають результати діяльності підприємства та вплив його діяльності на зовнішнє середовище.

У перекладі з латинської поняття «ефект» означає «результат». Термін «ефект» має значення результату, тобто наслідку зміни стану конкретного об'єкта, зумовленої дією різних факторів. Таким чином, виходячи з цього можна виявити часткову взаємозамінність понять «ефект» та «результат». Крім того дефініція «ефект» позначає абсолютну величину вартісних, натуральних чи умовних оцінюваних параметрів дії (процесу, розвитку). Концептуальною відмінністю між поняттями «результат» та «ефект» є його здатність ураховувати за модулем цільову корисність позитивних і негативних ефектів протягом часу. [14]

В свою чергу поняття продуктивності та результативності є майже тотожними, проте визначення продуктивності має більш кількісних характер оцінки діяльності, ніж результативність. А результативність, в свою чергу, стосується загальних показників діяльності.

За причиною схожості даних понять, доцільно буде навести різні підходи до їх визначення, котрі наведені у Таблиці 1.2.

Таблиця 1.2.

Підходи до визначення понять ефективності та результативності

Автор	Визначення поняття
	Ефективність	Результативність
Е. Дж. Долан [15]	Відбір правильних цілей, на котрих фокусується уся енергія підприємства	Досягнення поставлених цілей з найменшими витратами та помилками
П. Друкер [16]	Результат того, що речі створюються правильно	Результат того, що створюються правильні речі
Д. Хан [17]	Вміння правильно втілювати заплановане	Вміння правильно планувати
М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [18]	Внутрішня ефективність, економічність, котра вимірює найкраще використання ресурсів	Зовнішня ефективність, котра вимірює досягнення цілей підприємства, яка характеризує не тільки економічність, а й взаємозв'язок з зовнішнім середовищем
А. Д. Шеремет Р. С. Cайфулин [19]	Складна категорія, котра характеризується результативністю діяльності підприємства та рентабельністю його капіталу, ресурсів та продукції	Величина, котра характеризує рівень ділової активності підприємства
Ю. В Перевало, И. Э. Гімаді, В. В. Добродій [20]	Неоднорідне поняття, котре слід розглядати у двох аспектах: результативність та економічність	Міра досягнення основних поставлених цілей, котра характеризується кількісними показниками, які, в свою чергу віддзеркалюють ціль без врахування економічності її втілення
В. В. Ковальов [21]	Відносний показник, який вимірює отриманий ефект з затратами або ресурсами, котрі використовувалися для досягнення цього ефекту	Величина, котра відображає прибутковість, динамічність виконання цілей, ефективність використання економічного потенціалу, стан підприємства на ринку цінних паперів

Більшість досліджених авторів визначають поняття продуктивності як відношення результатів до затрачених зусиль, тобто відношення результатів до витрат. Адаптуючи це поняття до операційної діяльності, можна стверджувати, що продуктивність -- це відношення виробленої продукції до витрат на сировину, технологію, енергію, капітал, оплату праці або відношення виробленої продукції до затрат часу та інше.

В організаціях в управлінському процесі використовуються інші специфічні залежності, що показують відношення продуктивності до входів і результатів. Наприклад: прибуток на вкладену гривню; кількість рекламацій на 100 одиниць товару; об'єми продажу на квадратний метр торгової площі.

Підвищення продуктивності відбувається, якщо дотримується будь-яка з наведених нижче умов [22, p. 305]:

· обсяг продукції зростає, витрати зменшуються

· обсяг продукції зростає, витрати залишаються незмінними

· обсяг продукції зростає, витрати теж зростають, але повільнішими темпами

· обсяг продукції лишається незмінним, витрати скорочуються

· обсяг продукції скорочується, витрати також скорочуються, але швидшими темпами

Варто зазначити, що сам по собі показник продуктивності не в змозі охарактеризувати діяльність підприємства, цей показник обов'язково повинен мати базу порівняння. Це може буди як і провідне підприємство у обраній галузі, так і показник підприємства, але в динаміці.

У загальному вигляді вимірювання продуктивності зводиться лише до виявлення відношення між обсягом продукції і ресурсними витратами в системі. Є дві основні групи вимірювачів продуктивності. До першої входять статичні коефіцієнти продуктивності. Це вимірювач обсягу продукції, поділений на вимірювач витрат за певний період часу. Другу групу становлять динамічні індекси продуктивності. У своїй суті це даний статичний коефіцієнт продуктивності за певний період, поділений на аналогічний коефіцієнт за якийсь попередній період. У наслідку отримуємо безрозмірний показник, який характеризує зміну продуктивності в часі. [23]

Усередині кожної групи виділяють ще по три типи вимірювачів продуктивності: частковофакторний, багатофакторний і сукупнофакторний. Кожен із цих вимірювачів характеризує відношення обсягу виробленої продукції до витрат, але вони відрізняються тим, скільки елементів витрат враховано у знаменнику. Якщо мова йде лише про один елемент (праця, капітал, енергія, інформація, матеріали), то такий вимірювач називають частковофакторним. Якщо у знаменнику враховують декілька елементів витрат, то такий вимірювач називають багатофакторним. А коли йдеться про всі елементи витрат, то маємо вимірювач сукупнофакторний [23].

На практиці дуже часто зустрічаються хибні погляди щодо розуміння продуктивності, серед цих поглядів можна виокремити дві помилки, про котрі піде мова далі. [24, p. 15]

По-перше, не можна судити про продуктивність тільки на основі збільшення випуску продукції. Цей показник можна збільшити і без зростання продуктивності, якщо, наприклад, непропорційно збільшити витрати виробництва. Крім того, показники зростання виходу продукції, які порівнюються з аналогічними показниками попередніх років, можуть бути вищими внаслідок зростання цін.

По-друге, не можна плутати поняття продуктивності й прибутковості. У реальному житті прибуток може бути одержаний і на основі підвищення цін, навіть у тих випадках, коли продуктивність знизилась. І навпаки, висока продуктивність не завжди супроводжується високою прибутковістю, оскільки саме дешеві товари, а то й навіть із нульовим рівнем рентабельності можуть користуватися високим попитом.

Перелік основних труднощів, які пов'язані з вимірюванням продуктивності, наступний:

· визначення меж системи для вимірювання її продуктивності;

· визначення того, що необхідно включити до витрат, а що до результатів;

· відсутність єдиного визначення продуктивності;

· технічні проблеми вимірювання, наприклад, зміни асортименту продукції, вплив зростання цін і витрат, тривалість періоду вимірювання;

· практичне вимірювання продуктивності праці фахівців, службовців, керівників і працівників у сфері послуг;

· диференціація системи вимірювання для контролю, планування і регулювання (підвищення) продуктивності;

· інтеграція вимірювання продуктивності з вимірюванням інших показників результативності.

Отже, у даному розділі було визначено поняття операційної діяльності та операційної системи, а також визначено роль останньої в системі управління підприємством. Були наведені підходи до визначення операційного менеджменту з позицій різних авторів.

Узагальнюючи, можна сказати, що операційна підсистема є базисом, на котрому тримається функціонування виробничого підприємства, адже саме вона відповідає за кінцевий продукт, котрий потім буде відображатися у кількісних та якісних результатах діяльності підприємства. За таких умов значно зростає роль операційного менеджменту на підприємстві, котрий відповідає за трансформаційний процес входів операційної системи у виходи.

Результати операційного менеджменту проявляються у поняттях ефективності, результативності та продуктивності. Ці поняття суміжні між собою, проте мають окремі призначення. Загалом, можна стверджувати, що ефективність -- це показник того, що підприємство задовольняє вимоги зовнішнього середовища. Поняття продуктивності та результативності схожі за змістом. Продуктивність охоплює кількісний аспект функціонування підприємства і зосереджена оцінці операційної діяльності, тоді як результативність охоплює підприємство загалом, а не тільки виробничий аспект і якісно характеризує результати діяльності.

2. Система управління операційною діяльністю підприємства

Система управління підприємством, в загальному вигляді, включає у себе наступні підсистеми: операційну, маркетингову, фінансову, інноваційну, інвестиційну, збутову, кадрову, інформаційну та ін. [25] Об'єктом операційного менеджменту виступає операційна система.

Елементами операційної діяльності виступають: люди; матеріальні об'єкти, енергія, інформація операційні та управлінські процеси. [22]

Суб'єктами операційного менеджменту є певне коло осіб, які реалізують управлінські цілі [22, p. 95]:

· вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступник директора з виробництва, керівники окремих підрозділів, що мають відношення до операційної діяльності), який є відповідальним за прийняття стратегічних рішень у сфері операційної діяльності;

· менеджери середніх щаблів управління, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів зі створення та перетворень операційної системи;

· лінійні менеджери підрозділів операційної системи підприємства, які є відповідальними за розроблення й ефективну реалізацію поточних планів операційної діяльності та планів дій з підтримки стабільного функціонування операційної системи;

· фахівці консалтингових фірм, які залучаються на підприємство на платній основі для розроблення та реалізації планів із підтримки стабільного функціонування операційної системи та її розвитку.

Мета діяльності операційного менеджера організації полягає у забезпеченні досягнення цілей організації, визначених у сфері операцій, шляхом планування, організовування та координування, мотивування й регулювання підготовки, перебігу та результатів операційної діяльності з мінімальними затратами часу, ресурсів і коштів, максимальним рівнем якості та найменшими незручностями для працівників. [22]

Об'єкт і суб'єкт управління операційною діяльністю зв'язані між собою прямими та зворотними зв'язками, завдяки яким і здійснюється управління -- управлінські процеси, зорієнтовані на забезпечення успішного досягнення цілей і завдань операційного менеджменту.

Операційний процес являє собою комплекс завершених взаємозв'язаних дій, які в сукупності створюють певну корисність, що має споживацьку цінність для клієнта: це сукупність дій людей, засобів операційної діяльності та природи для перетворення об'єктів операційної діяльності на її кінцеві результати.

У найбільш широкому сенсі операційний процес має на меті вирішення завдань: [22]

· забезпечення:

· складування;

· створення продуктів (виготовлення продукції, надання послуг, виконання робіт);

· збуту;

· навчання персоналу;

· упровадження нових технологій;

· управління.

У вузькому сенсі операційний процес розв'язує одне завдання -- виготовлення продукції (надання послуг, виконання робіт).

Залежно від характеру впливу, здійснюваного на предмети праці, операційний процес поділяється на такі частинні (специфічні) процеси: [22]

· технологічний процес -- безпосередньо пов'язаний з перетворенням предметів праці на продукти;

· процес контролю -- передбачає виконання контрольно-вимірювальних операцій для досягнення відповідності продукції (послуги) технічним та іншим умовам і вимогам;

· процес транспортування -- включає операції з доставляння заготовок та інструменту до робочого місця, а також із переміщення предметів праці протягом усього виробничого циклу;

· процес зберігання -- включає операції, що здійснюються: 1) до початку технологічного процесу -- у зв'язку зі складуванням засобів виробництва, сировини та матеріалів; 2) під час операційної діяльності -- у зв'язку зі складуванням і зберіганням запасів незавершеного виробництва: 3) по завершенні технологічного процесу -- у зв'язку зі складуванням і зберіганням готової продукції.

Сутність операційного управління виражається в його функціях, тобто у відокремлених один від одного, відносно самостійних видах управлінської діяльності. [22]

Незалежно від типу продукції, що виробляється та характеру самого виробництва будь-який операційний менеджер здійснює такі основні загальні управлінські функції: [22]

· цілевстановлення -- виходячи із загальних цілей підприємства операційні менеджери визначають цілі та завдання операційної діяльності:

· планування -- менеджери розробляють програми, політику, процедури, які допомагатимуть досягти поставлених у сфері операційної діяльності цілей, зокрема здійснюють формування планів операційної діяльності, планують потреби та терміни надходження необхідних ресурсів, займаються розробленням програм упровадження у виробництво нових продуктів, виробничих технологій, методів організації операційної діяльності тощо;

· організовування та координування -- функція «організовування» забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм: з нею пов'язані питання розподілу матеріально-технічних, трудових, просторових, енергетичних. інформаційних та інших ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності, також у процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість (тобто здійснюється координування) дій операційних підрозділів та окремих фахівців у реалізації прийнятих планів. Розподіляючи завдання та ресурси поміж окремими виконавцями, групами, відділами та підрозділами операційної системи для виконання планів, а інакше кажучи -- займаючись організацією виробничого процесу, менеджери здійснюють формування і розвиток виробничої структури та системи управління виробництвом;

· мотивування -- менеджери керують людьми та стимулюють персонал операційної системи організації до якісного та ефективного виконання поставлених завдань. Ця функція ґрунтується на використанні мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів групової активності й забезпечує вплив на виробничий колектив у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного тиску, колективних і особистих заохочувальних засобів тощо;

· контролювання та регулювання -- менеджери визначають стандарти виконання, проводять нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня виконання поставленим вимогам, здійснюють регулювання процесу, необхідне для того, аби реалізація планів була успішною, а завдання, поставлені перед операційною системою підприємства, вирішувалися якісно і вчасно. Функція «контролювання» передбачає розроблення стандартів для контролю у вигляді чіткої системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів і програм або їхніх окремих елементів з тим. щоб своєчасно вжити оперативних заходів з усунення виявлених відхилень та збоїв, тобто відрегулювати характер перебігу процесу.

Окрім загальних управлінських функцій операційним менеджерам доводиться виконувати й специфічні функції, такі як: [22]

· проектування робіт;

· нормування витрат ресурсів та часу;

· облік і аналіз затрат часу та ресурсів;

· управління якістю та продуктивністю операційної діяльності;

· управління інформаційними та матеріальними потоками в операційній системі;

· управління виробничою інфраструктурою тощо.

Управління продуктивністю та результативністю операційної діяльності є однією зі специфічних управлінських функцій операційного менеджера. Управління операційною системою за критерієм продуктивності -- це процес, який передбачає стратегічне, тактичне й оперативне планування і постійний контроль за реалізацією прийнятих оптимальних рішень відповідно до конкретної ситуації [23]. Для досягнення стабільної високої продуктивності менеджери підприємства повинні постійно розробляти та впроваджувати плани її підвищення. Не маючи конкретних цілей щодо продуктивності, неможливо визначити, чи досягнута продуктивність є високою або низькою. Цілі слугують орієнтирами при вирішенні питання про те, яка праця підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її зростанню. Це допомагає працівникам підприємства координувати свої зусилля, що є одним з важливих факторів забезпечення відповідного рівня продуктивності виробництва. Стратегічне планування повинно передбачати систематичний аналіз ринку, конкурентів і пропускної здатності виробничої системи. Перспективні довгострокові стратегічні плани необхідно постійно підкріплювати короткостроковими (тактичними і оперативними) планами, цілями виробничих підрозділів, правилами та нормами Формалізоване планування продуктивності має простежуватися у всьому процесі оперативного управління виробництвом. [2]

Плани розвитку продуктивності одночасно є основою для контролю за нею. Об'єктивна оцінка продуктивності (функція процесу контролю) необхідна для того, щоб можна було переконатися в досягненні поставленої мети і створити справедливу основу для винагороди людей за підвищення продуктивності діяльності. Отже, сутність процесу управління продуктивністю полягає в тому, щоб спонукати до планування продуктивності й забезпечення заходів щодо управління нею за допомогою системи вимірювання продуктивності [23].

Система вимірювання продуктивності на підприємстві вказує керівництву, коли виникає необхідність у плануванні і на якому рівні треба втрутитися. Вона повинна надати інформацію, яка б доповнювала інші системи вимірювання результативності виробничої діяльності. Ця система має вказати, коли й куди необхідно спрямувати зусилля, оскільки сама система не може приймати рішень і недостатня для того, щоб зросла продуктивність. [2]

Процес управління продуктивністю операційної системи складається з таких складових [23]:

· вимірювання та оцінювання продуктивності;

· планування контролю і підвищення продуктивності на основі інформації, яку отримують в процесі вимірювання та оцінювання;

· здійснення заходів контролю та підвищення продуктивності;

· вимірювання та оцінювання впливу цих заходів.

Наведений концептуальний апарат управління продуктивністю має достатньо загальний характер і може використовуватись для системи будь-якого типу виробничого підприємства або підприємства сфери послуг.

Розглянемо детальніше функції управління продуктивністю. Управління продуктивністю як частка ширшого процесу управління передбачає планування, організацію, керівництво, контроль і регулювання, основою яких є співвідношення кількості продукції, випущеної системою, і витрат на цю продукцію. Воно нерозривно пов'язане з управлінням якістю (процесом забезпечення якості); плануванням виробництва (процесом, який визначає, що має бути зроблено для підвищення ефективності); вимірюванням затрат праці та складанням кошторису витрат (процесом оцінювання економічності); бухгалтерським обліком і фінансовим контролем (процесом оцінювання прибутковості); управлінням кадрами [23].

В умовах ринкової економіки головним завданням управління продуктивністю є забезпечення здатності підприємства до виживання, пристосування до ринкових змін і використання нових можливостей. Ці завдання стоять не тільки перед менеджерами з управління продуктивністю, а й перед усіма іншими менеджерами підприємства. Водночас продуктивність є джерелом всіх економічних результатів, ознакою ж результативності виробництва слугує його продуктивність. Важливим є те, що результативність виробництва не впливає на продуктивність, а навпаки, оскільки результат здебільшого проявляється у зовнішньому середовищі, у споживача під час експлуатації виробу, а продуктивність характеризує внутрішній процес виробництва.

Процес управління продуктивністю полягає в розробці моделі цього процесу для конкретної операційної системи. У Додатку А показана типова модель процесу управління продуктивністю. [23, p. 115]

В даній моделі передбачено такі етапи [23]:

1) Вибір операційної системи та чітке визначення її меж.

2) Визначення зовнішнього середовища -- постачальників і споживачів даної операційної системи. Необхідно також врахувати випадки, коли в деяких системах постачальники та споживачі перебувають усередині самого підприємства.

3) З'ясування основної мети операційної системи, яка випливає з процесу стратегічного планування, якщо воно здійснюється.

4) Визначення по кожній групі ресурсів (капіталу, праці, матеріалів, енергії, інформації), їх основних підгруп, які буде використовувати операційна система.

5) Виявлення основних видів перетворень ресурсів на продукцію або послуги.

6) Визначення основних видів продукції (товарів або послуг) операційної системи.

7) Формулювання бажаних результатів, які мають бути отримані від реалізації продукції.

8) Визначення показників результативності системи, їх пріоритетів. Встановлюється, що означає результативність стосовно обраної системи. Визначаються пріоритети для семи головних критеріїв. Розробляються конкретні вимірювачі для шести показників (у цій процедурі восьмого етапу продуктивність не враховують).

9) Встановлення видів і пріоритетів коефіцієнтів чи індексів продуктивності, які, будучи розробленими, обчисленими, проконтрольованими та оціненими, забезпечать менеджера додатковою корисною інформацією про те, наскільки раціонально функціонує чи функціонувала операційна система.

10) Надання характеристики процесам оцінювання, регулювання, зворотного зв'язку і планування поліпшення функціонування операційної системи для підвищення її продуктивності та результативності.

За допомогою моделювання процесу управління продуктивністю операційної системи можна реалізувати оптимальні рішення щодо забезпечення високої результативності підприємницької діяльності відповідно до конкретних ситуацій.

Усі управлінські функції не просто складають єдине ціле, вони переплетені одна з одною так, що інколи їх важко розрізнити. Реалізація функцій управління здійснюється за допомогою відповідних методів, тобто способів приведення їх у виконання.

Методи управління -- це способи впливу на працівників і виробити колективи в цілому, що забезпечують координування їхньої діяльності в процесі досягнення поставлених цілей. [22]

Усі методи управління операційною діяльністю за складом і характером впливу на об'єкти, якими управляють, поділяють на такі групи [22]:

· організаційні:

· адміністративні;

· економічні:

· соціально-психологічні.

Організаційні методи управління реалізуються до початку самої діяльності: за ними формуються необхідні для неї умови, тобто вони є пасивними, створюючи базу дія трьох інших груп -- активних методів, їхня сутність визначається тим, що до того, як будь-яка діяльність здійснюватиметься, вона має бути правильно організованою: спроектована, спрямована, врегламентована, внормована, забезпечена необхідними інструкціями, що фіксують правила поведінки працівників у стандартних ситуаціях, тощо. Тобто спочатку треба створити операційну систему організації, розподілити працівників по робочих місцях, дати їм завдання, показати, як діяти, а потім вже керувати їхніми поточними діями. [22]

Адміністративні методи засновані на прямому підпорядкуванні колективів нижчих ланок виробництва вищим і проявляються в різноманітних розпорядчих формах: постановах, наказах, розпорядженнях, інструкціях, положеннях. їхня сутність полягає у відкритому примушуванні працівників до тієї чи тієї діяльності. На практиці вони реалізуються у вигляді конкретних безваріантних завдань. які припускають мінімальну самостійність виконавця, в результаті чого всю відповідальність за майбутні результати бере на себе керівник, який віддає розпорядження. [22]

Сутність економічних методів полягає у використанні об'єктивно діючих економічних законів, товарно-грошових відносин та їхніх економічних категорій для опосередкованого впливу на працівників операційної системи організації, для досягнення матеріальної зацікавленості у набутті максимальних результатів з мінімальними витратами. В основі цих методів лежить економічна зацікавленість працівника в результатах своєї праці; ініціатива є вигідною не лише для підприємства, а й для працівника, оскільки своєчасне та якісне виконання завдань винагороджується, передусім грошовими виплатами. [22]

Соціально-психологічні методи зводяться до формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, що зумовлює більшу віддачу під час виконання завдань за рахунок поліпшення настрою людей. Також вони включають виявлення та розвинення індивідуальних можливостей кожного працівника, що дає змогу забезпечити максимальну самореалізацію особистості у виробничому процесі. [22]

Операційна діяльність прямо та опосередковано впливає на інші сфери функціонування підприємства. Наприклад, від результатів операційної діяльності будуть залежати фінансові показники підприємства, від планів виробництва -- кількість робочої сили та її кваліфікаційний рівень, від якості виробленої продукції залежить збутова та маркетингова діяльність (вибір сегменту ринку та цінова політика), від рівня використання виробничих потужностей залежить інноваційна та інвестиційна діяльність. Такі ланцюги впливу можна прослідкувати буквально з кожною сферою діяльності підприємства: від організації інформаційного забезпечення і до кадрової політики організації.

Отже, у другому розділі було визначено елементи, суб'єктів, процес, функції (загальні та специфічні) та методи керівного впливу на операційну діяльність підприємства, а також визначено взаємозв'язок операційної та інших функціональних підсистем підприємства. Акцентувалася увага на системі управління продуктивністю операційної діяльності.

Функціонально операційна діяльність відповідає за процес створення корисності (продукт або послуга) та забезпечує виконання усіх підтримуючих процесів у ході створення продукту (послуги). Операційна діяльність з виробництва продуктів та послуг мають спільні та розбіжні риси, про що піде мова у наступному розділі.

Загалом, можна сказати, що операційна діяльність виступає основоположною у діяльності будь-якого підприємства, адже вона відповідає за кінцевий продукт (послугу), без цього продукту (послуги) не було б і двох інших основних видів діяльності організації -- маркетингової та фінансової.

3. Порівняльний аналіз організації операційної діяльності з виробництва товарів та послуг

Почнемо з визначення природи товарів та послуг. Під виробництвом товарів мається на увазі випуск матеріальних цінностей, тоді як послуги -- це, зазвичай, виконання операцій з нематеріальним виходом.

Більшість послуг можна віднести до наступних категорій: [26]

· Освіта (школи, коледжі, університети, курси та інше);

· Бізнес-послуги (обробка даних, доставка, кадрові, консалтингові агентства та інше);

· Персональні послуги (пральні, хімчистки, салони краси, послуги садівництва та інше);

· Медицина (клініки, стоматології та інше);

· Фінансові послуги (банки, фондові, страхові компанії та інше);

· Оптова/роздрібна торгівля (одяг, продукти харчування, техніка, канцелярські товари та інше);

· Державне управління (регіональне, місцеве та інше).

Рис 3.1 Характерні риси сфери виробництва та послуг.

На Рис. 3.1 зображені характерні риси виробництва товарів та послуг. Перша характерна риса -- це природа кінцевого продукту. З першої риси випливає характеристика другої, тобто можливість зберігання кінцевого продукту. Так, матеріальні продукти можна виробляти, зберігати та транспортувати у відповідності до очікуваного попиту, тоді як послуги не можна завчасно виготовити. Третя відмінність -- це рівень контактування з остаточним покупцем. Сервісна діяльність клієнтоорієнтована, тоді як виробники товарів мають низький рівень взаємодії з клієнтами, залишаючи це для посередників та дистриб'юторів, виключення можуть бути для підприємств малого бізнесу та підприємств, котрі виготовляють індивідуальні замовлення.

Ще однією відмінною рисою є швидкість реакції на вимоги ринку. Так, вимоги ринку зі сторони послуг задовольняються набагато швидше, тоді як на виробництво додаткових матеріальних благ у відповідь на підвищення попиту потрібно буде більше часу, адже, крім виробництва товару, його ще потрібно транспортувати до кінцевого споживача. Даний часовий лаг особливо помітний у міжнародному бізнесі.

Виробничі потужності підприємств зазвичай обслуговують регіональні, національні або, навіть, міжнародні ринки. Саме тому виробництво потребує більших площ, вищої автоматизації процесів та більших капіталовкладень. З іншого боку, послуги не можна транспортувати на далекі відстані, цей вид бізнесу часто потребує взаємодії з клієнтом, тому більшість сервісних організації працюють на локальних ринках з високою задіяністю людського капіталу.

Безперечно, операційні системи, що виготовляють матеріальну продукцію, та операційні системи, що надають послуги, значно різняться. Але вони мають і спільні риси: кожна з них потребує розроблення стратегії та планування поточних дій, стимулювання персоналу, управління постачанням матеріально-сировинних ресурсів, організації раціональної експлуатації устаткування, забезпечення стандартів якості, а передусім -- задоволення потреб споживачів. [22] До того ж, обидва види операційних систем потребують ефективну організацію та управління операційною діяльністю; повинні мати технологію виробництва продукту/послуги; обидва типи організацій зацікавлені у якості, продуктивності та швидкості роботи; і сервісні, і виробничі операційні менеджери мають приймати рішення щодо місцерозташування та масштабу операційної діяльності; відповідність операційної діяльності зовнішнім умовам також завжди є універсальною проблемою. [26]

Розглянемо більш детально особливості проектування операційної системи у сфері виробництва. Виробництво створює матеріальну цінність і в цьому процесі більше використовуються капітальні вкладення, тому особливу увагу потрібно приділити початковому проектуванню, адже перепроектування виробничих потужносте буде ресурсозатратним та буде потребувати багато часу. Складовими проектування процесів виробничої системи є: [22]

· вибір варіанта технології, вибір форми організації операційного (виробничого) процесу, вибір методу організації операційної (виробничої) діяльності;

· розроблення конкретних виробничих операцій у межах вибраної технології;

· визначення типів і кількості необхідного устаткування та обладнання;

· вибір варіанта розміщення устаткування, що відповідає вибраній формі та методу організації виробництва;

· формування маршрутів переміщення предметів пращ по виробничих операціях;

· установлення режиму роботи операційної системи;

· визначення кількості, складу та структури необхідного виробничого персоналу, нормування часу роботи;

· визначення кількості, складу та структури необхідних матеріально-сировинних ресурсів, нормування матеріальних запасів тощо;

· проектування продуктів;

· визначення обсягів виробництва продуктів.

Щодо управління результативністю та ефективністю, то у матеріальному виробництві користуються системами управління якістю, котрі включають у себе інструменти ощадливого виробництва, інструменти TQM, «шість сигм», стандартами ISO та інше. Ці інструменти спрямовані на зменшення втрат підприємства шляхом раціональної організації виробництва. Дана організація охоплює усі аспекти діяльності підприємства: від характеру поставок сировини і до зберігання продукції. Концепція управління якістю дозволяє значно підвищити результативність операційної діяльності та знизити витрати виробництва. Управління якістю, звичайно, застосовується і у сфері послуг, проте ефективність буде виявлятися у скороченні часу обслуговування клієнта шляхом автоматизації та обслуговування кваліфікованими робітниками.

Також, з другої половини ХХ століття швидших обертів набуває автоматизація операційної діяльності та, відповідно до цього, створюються автоматизовані системи управління, котрі підвищують результативність. Наприклад, в сфері планування ресурсів виробництва користуються системою MRP II. Основна суть концепції MRP II зводиться до того, що прогнозування, планування і контроль виробництва здійснюється для повного його циклу, починаючи від закупівлі сировини і закінчуючи відвантаженням товару споживачу. У загальному випадку система забезпечує рішення задач планування діяльності підприємства в натуральних одиницях, фінансове планування в грошовому вираженні, моделювання можливостей підприємства. [27]

Іншим видом систем є ERP, котрі націлені на планування ресурсів підприємства в цілому. ERP -- системи, орієнтовані на вирішення завдань управління великими корпораціями з територіально розподіленими структурними підрозділами і ресурсами. Функціональні можливості ERP-систем охоплюють всі управлінські аспекти фінансової і господарської діяльності підприємства: планування виробництва і ресурсів (фінансових, людських, матеріальних), управління матеріально-технічним постачанням і збутом, ведення договорів, усі види обліку, управління кадрами, аналіз результатів господарської діяльності та підтримку управлінських рішень. Порівняно з MRP II, системи ERP більше орієнтовані на роботу з фінансовою інформацією. [27]

Концепція CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) -- планування ресурсів, синхронізованого зі споживачем доповнює попередню концепцію ERP положеннями про необхідність урахування в процесі управління виробництвом вимог замовників щодо якості та складу продукції, а також післяпродажного гарантійного і сервісного обслуговування. Концепція CSRP, таким чином, здійснює інтеграцію замовника у систему управління підприємством. [27]

Приблизно у середині 1990-х років з'являються нові розвинуті системи планування APS (Advanced Planning and Scheduling), у яких розв'язання задач планування базується на застосуванні економіко-математичних методів з поступовим зниженням ролі календарно-планових нормативів. Архітектурно ці системи здебільшого створюються як окремі програмні модулі, що використовуються разом з системами MRPII/ERP. APS-системи утворюють своєрідну інтелектуальну надбудову над ERP, що оптимізує плани виробництва і графіка випуску на основі аналізу ERP-даних з урахуванням технологічних і ресурсних обмежень. [27]

Системи управління ланцюжками поставок SCM (Supply Chain Management) підтримують управління зовнішньою логістикою компанії, об'єднуючи покупців, виробників і постачальників у межах єдиної структури оброблення даних. Концепція SCM зорієнтована на логістичні операції протягом всього життєвого циклу виробу - процесів розробки, виробництва, продажу готових виробів і їх післяпродажного обслуговування. [27]

Розглянемо більш детально особливості проектування операційної системи у сфері послуг. Головною характерною рисою сфери послуг вважається нематеріальна природа результату функціонування, через це якість обслуговування не може бути оцінена потенційним споживачем раніше, ніж послугу буде надано.

Процеси виробництва та споживання у сфері послуг відбуваються синхронно у часі. У будь-якій сфері обслуговування покупець тією чи іншою мірою (виступає безпосереднім учасником операційного процесу. Для сфери послуг також характерний високий ступінь взаємодії зі споживачем. Саме тому встановлювати певні рамкові "правила гри" при наданні сервісу у вигляді стандартів обслуговування. щоб протидіяти проявам непрофесійного і неякісного "виробництва" послуг. Оскільки послуги надаються у присутності клієнта, він миттєво може відкоригувати їх відповідно до своїх потреб, тим більше, що стандарти обслуговування не заперечують "імпровізацію" та індивідуальний підхід до конкретного споживача. [28]

У сфері послуг спостерігається високий ступінь індивідуалізації "продукту", адже часто вимоги клієнтів є унікальними. Це актуалізує суто індивідуальну орієнтацію на конкретного клієнта і найвищу якість сервісу, що забезпечується за допомогою добре навченого персоналу, всеосяжної системи контролю та оцінки сервісних операцій [29].

Для сфери послуг характерні працемісткі операції, які потребують значних фізичних і розумових витрат праці персоналу, який надає послуги. Такі операції важко стандартизувати й автоматизувати, тому їх має виконувати висококваліфікований фронт-лайн (контактний) персонал.

Характерною особливістю операційного процесу у сфері послуг є неритмічність його перебігу та велика залежність від споживчого попиту на послуги. Це відбувається через періодичні спади та наростання активності споживачів упродовж року, місяця, тижня і. навіть, протягом дня. Зазначені коливання мають стохастичний та ймовірнісний характер. Наприклад, невідповідність сезонної пропозиції сезонному попиту на обслуговування може призвести до суттєвих матеріальних збитків та падіння престижу підприємства, що в конкурентному середовищі є значнішою втратою, ніж збитки (матеріальні збитки можна компенсувати з часом, а повернення підприємству іміджу дуже часто вбачається недосяжним завданням, яке потребує неабияких витрат ресурсів та зусиль). У цьому полягає істотна відмінність планування у сфері обслуговування від аналогічного процесу у виробничій сфері, адже виробник продукту відштовхується від наявних потужностей, а "виробник" послуг завжди ризикує не виправдати очікування та плани, отже понести збитки. Операційні менеджери повинні забезпечувати гнучку реакцію, бути чутливими до коливань попиту на послуги та орієнтуватися, в першу чергу, на оперативне управління діяльністю підприємства. [28]

У виробничих системах виробнича потужність виміряється в одиницях продукції (м, шт., умовні банки й т.д.). У сервісних системах виробнича потужність може визначатися кількістю клієнтів, що обслуговують, ліжко-місць, читачів і т.д. За недостатнього планування виробничих потужностей існує загроза створення черг та втрати клієнтів, за надмірного -- загроза простоїв та додаткових втрат.

Оптимальний рівень завантаженості потужностей залежить від сфери обслуговування. Так, пункти швидкої допомоги або пожежної частини повинні використовуватися з найменшим ступенем використання, через високу невизначеність їхньої діяльності й велику суспільну значущість. Такі сервісні підприємства як пошта, суспільний транспорт, повинні бути завантажені майже на 100%.

Календарне планування сервісних операцій переважно залежить від споживчого попиту, який дуже динамічно змінюється. Саме тому у сфері обслуговування відсутня можливість створення запасів послуг у періоди низького попиту для їх використання при "піках" попиту. Наприклад, касир супермаркету не може відстрочити обслуговування частини великої черги на годину, коли в нього з'явиться вільний час. [28]

При підборі операційних працівників слід брати до уваги, що вони повинні володіти високорозвиненими комунікаційними навичками та. певною мірою, навичками психоаналізу, що дозволить оцінити психологічний стан клієнта під час обслуговування та налаштуватися на нього індивідуально. [28]

Адекватність операційної стратегії специфічним рисам сфери послуг можна посилити завдяки максимізації участі споживача у "виробництві" послуг (наприклад, шляхом застосування методу самообслуговування у сферах торгівлі та ресторанного обслуговування). [28]

Іншим способом безпосереднього залучення споживача до сервісного операційного процесу може бути заміна людської праці на механізовану або автоматизовану. [28] При цьому слід пам'ятати, що за умов, коли споживач вважає особистий контакт із продавцем важливим елементом обслуговування, повна автоматизація неприйнятна. Тому повністю автоматизований інтерфейс доцільний у тих операційних системах, де пропонується обмежене число варіантів вибору дій. У такому випадку автоматизація операційних систем має цілу низку переваг, а саме: постійність в обслуговуванні. оперативність надання сервісу та більш широку доступність послуги. [28] Прикладами автоматизації операцій у невиробничій сфері є робота банкоматів. торгових, телефонних, фотографічних автоматів тощо.

В управління продуктивністю та результативністю у сфері послуг, як і в матеріальному виробництві, використовують методи ощадливого виробництва (ощадливий офіс, ощадлива пошта, ощадлива лікарня та інше) та існують автоматизовані надбудови, котрі дозволяють контролювати діяльність підприємства.