Однією з найпоширеніших надбудов, котра дозволяє управляти ефективністю операційної діяльності підприємств сфери послуг є системи керування взаємовідносинами з клієнтами CRM (Customer Relationship Management), котрі являють собою набір програмних додатків, що реалізують концепцію і стратегію бізнесу, ядром якої є "клієнто-орієнтований" підхід. Зазвичай CRM розглядають як інструмент маркетингу, проте він грає велику роль і в управління продуктивністю.

За концепцією CRM прибуткові клієнти заслуговують на першочергове й ексклюзивне обслуговування. Компанія повинна підтримувати з клієнтами зворотний зв'язок, зважаючи на їх побажання. Ключовими аспектами концепції CRM є персоналізація взаємовідносин з кожним клієнтом, досягнення прихильного ставлення клієнтів до компанії та її продукції, погляд на процес продажу як на безупинний процес, до якого залучено кожного співробітника компанії. [27]

CRM-система забезпечує збирання інформації про клієнтів, її зберігання та аналіз, формування висновків на основі цього аналізу і подання їх у зручному вигляді. Система дає змогу співробітникам зручним способом вводити дані про клієнта у базу даних або самому клієнту залишати цю інформацію (наприклад, при роботі з інтернет-магазином). Таким чином до бази даних заносяться відомості про взаємодію клієнта з компанією (інтерес до товарів і послуг, які товари (послуги) купуються, ціна, кількість, мета покупки, вид оплати і т.ін.). Також можуть збиратися і дані про клієнта: вік, сімейний стан та ін. Для підтримки цих даних в актуальному стані вони мають оновлюватись при кожній взаємодії компанії з клієнтом. [27]

Клієнтська база, що містить повну інформацію щодо історії взаємодії з кожним клієнтом, стає важливим активом компанії, який потребує ефективного управління. Завдяки її використанню мінімізується дублювання інформації, координуються зусилля, спрямовані на залучення нових клієнтів і збереження старих. Компанія може застосувати різноманітні методи аналізу сегментації аудиторії, ефективності каналів збуту та рекламних заходів, завантаження сервісної та збутової мережі; моделювання та аналізу системи переваг клієнтів щодо якостей товару, каналів взаємодії і продажу тощо. Взаємодія з клієнтами здійснюється через узгоджений набір процедур, спрямованих на формування у клієнтів загального враження про компанію та її продукт. При цьому під терміном "клієнти" розуміються не лише споживачі, а й партнери компанії, реселлери, постачальники тощо. [27]

Основними функціональними блоками CRM-систем є [27]:

* SFA (Sales force automation) -- автоматизація діяльності торгових представників;

* MA (Marketing automation) -- автоматизація маркетингу;

* CSS (Customer service and support) -- автоматизація служби підтримки та обслуговування клієнтів.

Отже, у третьому розділі було проаналізовано різницю між організаційною діяльністю операційного процесу сфер виробництва та послуг. Було визначено основні характеристики обох типів операційних систем та надано специфічні особливості, котрі впливають на організацію діяльності.

Загалом, головною відмінністю між виробництвом товарів та послуг є природа кінцевого продукту, саме з цієї характеристики і формуються особливості функціонування системи підприємства. Ці системи створюють різні види корисності: матеріальну та невідчутну на дотик. Відповідно, виробництво товарів є капіталомістким, тоді як сфера послуг будує свою діяльність на людському капіталі. Проте, з розвитком технологій, сфера послуг переймає деякі риси системи виробництва. Наприклад, автоматизація, за такого варіанту контакт клієнта з сервісом є мінімальним, такий метод використовується у сфері монотонних операцій (керування банківським рахунком, відстеження посилок, замовлення послуг мобільних операторів).

4. Методика аналізу продуктивності операційної діяльності

Традиційні системи управління продуктивністю та результативністю зосереджені на фінансових показниках(зростання обсягів продажів, доходи до вирахування відсотків і податків, різні варіанти показника прибутку на інвестований капітал, грошовий потік), тобто результативність приймає лише матеріальний характер. Такі системи мають ряд недоліків: недостатній рівень дезагрегації стратегії підприємства на складові її елементи; слабкий зв'язок між стратегією компанії і оперативними бізнес процесами; обмежена концентрація уваги тільки на фінансові вимірювачі діяльності; оцінка діяльності підприємства менеджерами зазвичай є тактичною, а не стратегічною та інше. [30]

Протягом 70-90-х років минулого століття ряд дослідників намагалися вирішити дані недоліки. Вони пропонують оцінити рівень результативності діяльності підприємства за допомогою вибірки ключових показників результативності (КПР) [14]. Ключові показники результативності (КПР) -- це кількісні показники успішності діяльності організації з точки зору виконання операційної стратегії та досягнення загальних стратегічних цілей, які можуть бути застосовані безпосередньо до конкретного відділу (або навіть співробітника). У силу зміни поведінки людей, обумовленої оцінкою їхньої діяльності, КПР справляють істотний вплив на реалізацію стратегії. КПР є також сполучними елементами між стратегією і бізнес процесами. [30]

КПР формують збалансовану систему показників, на практиці найчастіше застосовують наступні системи: BalansedScoreCard , ECOGRAI, TOPPSystem, АМВІТЕ та ENAPS. [30]

Моделлю управління, які має величезний вплив на формування саме ключових показників результативності підприємства, є система збалансованих показників (Balanced Scorecard) Каплана і Нортона. Розробники даної концепції рекомендують використовувати не більше 20 ключових показників результативності. Ідея збалансованої системи критеріїв (Balanced Scorecard) відповідає бажанням менеджменту набути зважений набір фінансових і нефінансових показників для внутрішньофірмових управлінських цілей. Дана методика спрямована насамперед на ув'язку показників у грошовому вираженні з операційними вимірювачами таких аспектів діяльності підприємства, як задоволеність клієнта, внутрішньофірмові господарські процеси, інноваційна активність, заходи щодо поліпшення фінансових результатів. [30]

У рамках збалансованої системи необхідно розрізняти показники, які вимірюють досягнуті результати, і показники, які відображають процеси, що сприяють отриманню цих результатів. Обидві категорії показників повинні бути пов'язані одна з одною, так як для досягнення перших (наприклад, певного рівня продуктивності) потрібно реалізувати другі (наприклад, домогтися максимального завантаження потужностей машин та обладнання). На практиці увага менеджерів зазвичай фокусується на показниках першої категорії. Кінцевою метою всіх видів діяльності підприємства є поліпшення виробничих результатів або підвищення його вартості. [30]

BSC дозволяє: виявляти основні причини збитків; виявляти тенденції продажів; визначати дефіцит у рамках логістичного ланцюжка; виявляти причинно-наслідкові зв'язки між фінансовими, клієнтськими, виробничими та інноваційними перспективами; кардинально покращувати фінансові показники; сприяти впровадженню програм перетворення підприємств і виявляти чинники, що забезпечують довготривалі конкурентні переваги; економити кошти при кардинальній зміні стратегій у випадку невдало обраних бізнес-цілей; розкласти основну стратегію на тактичні складові і визначити цілі, які не потребують регулярного перегляду; забезпечити узгоджену бізнес-стратегію; зіставити глобальні цілі з поточними завданнями кожного співробітника; звести до мінімуму число непотрібних і марнотратних операцій; сформувати корпоративну стратегію і виявити неефективні ланки. [30]

Серед слабких сторін системи BSC можна назвати відсутність швидких результатів від її впровадження, складність розробки й визначення ваги показників. Однак, як показує практика, впровадження BSC натикається на ще один підводний камінь: необхідність кардинальних змін як в організаційній структурі, так і в карті бізнес-процесів, системі фінансового обліку, інформаційного обміну й інших об'єктах управління, тобто в кількох організаційних моделях організації. [30]

ECOGRAI передбачає чіткий розподіл й узгодженість цілей, що дає можливість докладно аналізувати результативність і контролювати виконання рішень. Загалом, метод ECOGRAI є методом розробки та впровадження системи показників результативності організацій [31]. Він застосовується переважно у системі управління виробництвом за безпосередньою участю осіб, які приймають рішення. ECOGRAI дозволяє визначити реальні індивідуальні системи вимірювання досягнень з багатокритеріальними показниками результативності для кожного працівника підприємства. [30]

Логіку даного методу розбито на шість етапів: 1) моделювання структури контролю (системи рішень) і керованої структури: бізнес-системи підприємства або окремої досліджуваної області; 2--3) виявлення основних необхідних елементів: узгоджених цілей (показників діяльності) і варіантів рішень, що сприяють досягненню цих показників; 4) визначення фактично досягнутих показників результативності; 5) розробка інформаційної системи для побудови показників результативності, 6) реалізація управління всередині інформаційної системи підприємства. [30]

Ще однією новою методикою вимірювання результативності є TOPP-система, котра являє собою анкету, яка використовується для визначення рівня виконання функцій підприємства у всіх сферах виробництва. ЇЇ поділено на три частини: 1) отримання загального уявлення про підприємство; 2) характеристика системи функціонування підприємства; 3) опис 20-ти конкретних областей діяльності підприємства, які потребують поліпшення (маркетинг, проектування, технологічне планування, розробка продукту, планування та управління виробництвом, виробництво/монтаж, фінансовий менеджмент, управління персоналом, інформаційні технології тощо). [30]

Система TOPP [32] розглядає вимірювання результативності в трьох вимірах. Це: а) результативність -- задоволення потреб клієнта, б) ефективність -- економічне та оптимальне використання ресурсів підприємства і в) здатність до змін -- стратегічне розуміння обробки змін. Певними недоліками TOPP-системи можна вважати її громіздкість і тривалість заповнення.

Прикладом сучасних підходів до визначення результативності господарської діяльності виступає система АМВІТЕ (Advanced Manufacturing Business Implementation Tool for Europe). Основна ідея цього підходу полягає у тому, щоб надати менеджерам середньої ланки методичний інструментарій розуміння та реалізації стратегічних цілей діяльності. У рамках AMBITE для опису підприємства використовується бізнес-модель, утворена з п'яти макросів бізнес-процесів (постачання, виробництво, споживання, організація, маркетинг, планування і контроль), які, у свою чергу орієнтуються на п'ять макропоказників ефективності (час, вартість, якість, гнучкість і навколишнє середовище). На основі даної інтеграції запропоновано використовувати 25 стратегічно важливих управлінських індикаторів результативності для різних типів виробничої діяльності

З практичної точки зору заслуговує на увагу метод ENAPS, створений Європейською мережею навчання результативності. За цією міжнародною методологією використовується три ієрархічні рівні індикаторів для оцінки результативності господарської діяльності компаній: рівень підприємства; рівень бізнес-процесів; функціональний рівень. На кожному з указаних рівнів усі показники результативності визначаються у розрізі восьми груп: облік (13 вимірників), продуктовий розвиток (20 вимірників), маркетинг і продажі (22 показника), планування і виробництво (20 індикаторів), обслуговування клієнтів (8 показників), закупівлі (11 вимірників), персонал (16 показників) та інші індикатори (7 вимірників).

Система ENAPS використовує загальну кількість індикаторів-вимірників результативності господарської діяльності, що сягає 117 аналітичних співвідношень. [14] На відміну від моделі АМВІТЕ дану технологію розрахунків більше зорієнтовано на споживача продукції, максимально повне задоволення його вимог і дотримання вимог збереження довкілля. Функції та процеси, котрі охоплює система ENAPS, зображено на Рис. 4.1. Дана схема відома під назвою «Загальні рамки ENAPS».

Рис. 4.1 Загальні рамки ENAPS [30]

Відомими на сьогодні є й інші методики виміру досягнень, такі як Система поліпшення і виміру продуктивності (ProMES), Модель виміру досягнень (Performance Measurement Model), Модель Адамса й Робертса «ЕР2М», Концепція «зацікавлених осіб» (ASC), Квантовий вимір досягнень, Комплексний аналіз даних (DEA), Концепція внутрішнього ринку «Хьюлетт-Паккард» тощо. Звичайно, представлені концепції не являють того різноманіття концепцій, які представлені сьогодні в численних публікаціях у галузевих журналах, проте вже дозволяють провести аналіз критичних сторін концепцій (Додаток Б). Виходячи з представленої матриці можна сказати, що, в принципі, жодна з концепцій повністю не відповідає обраним критеріям, проте використання кожної з них є достатньо обґрунтованим. Порівняльна характеристика систем наведена в Додатку В.

Розглянувши системи управління продуктивністю, перейдемо до самих показників. Серед досліджуваних вітчизняних авторів, найповніший перелік показників пропонує Саричев Д. О. Запропонована система наведена у Табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства за Саричевим Д. О. [33]

1	2	3
Показники ефективності використання активів підприємства	Показники ефективності використання оборотних фондів	* Коефіцієнт оборотності оборотних коштів: * Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості; * Коефіцієнт оборотності запасів; * Тривалість обороту дебіторської заборгованості; * Тривалість обороту запасів: * Тривалість обороту нормованого значення оборотних коштів: * Показник відносного вивільнення оборотних коштів
	Показники ефективності використання основних фондів	* Фондовіддача активної частини основних фондів; * Фондомісткість чистої продукції; * Рентабельність основних фондів; * ККД; * Енергоефективність; * Амортизаційна віддача; * Коефіцієнт залучення основних фондів до операційного процесу
Показники ефективності використання ресурсів підприємства	Показники ефективності використання ресурсів праці	* Продуктивність праці: * Продуктивність трудових ресурсів; * Рентабельність витрат на персонал: * Трудомісткість продукції; * Фондоозброєність; * Зарплатомісткість продукції; * Відносне вивільнення працівників: * Темп зростання продуктивності праці; * Частка приросту продукції за рахунок зростання продуктивності праці; * Випуск продукції на 1 грн фонду оплата праці; * Коефіцієнт ефективності використання робочого часу; * Економія фонду оплати праці
	Показники ефективності використання матеріальних ресурсів	* Матеріаломісткість продукції за видами матеріальних витрат; * Матеріаловіддача; * Коефіцієнт використання найважливіших видів сировини та матеріалів; * Витрати палива та енергії на 1 грн чистої продукції; * Економія матеріальних витрат та енергії; * Коефіцієнт вилучення корисних компонентів із сировини
Цілеоцінні показники ефективності операційної діяльності підприємства	* Виконання плану з обсягу товарної продукції; * Виконання плану з обсягу реалізованої продукції; * Виконання плану з генерації необхідного обсягу доходу від основної діяльності; * Виконання плану з генерації чистого прибутку' від основної діяльності; * Коефіцієнт зростання валового прибутку'; * Рівень задоволення потреб ринку (співвідношення обсягу випущеної продукції до ринкової ніші підприємства)
Узагальнюючі показники ефективності операційної (виробничої) діяльності	* Рентабельність операційної діяльності; * Виробництво продукції на одиницю витрат ресурсів; * Витрати на одиницю товарної продукції; * Рентабельність виробництва; * Рентабельність продажів; * Продуктивність операційної системи (співвідношення доходів від операційної діяльності до операційних витрат за період)

Хохлов пропонує метод розрахунку загального показника ефективності, розрахунки котрого базуються на даних балансу та фінансової звітності. [34] Система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства наведено у Табл. 4.2



Таблиця 4.2

Система показників оцінки ефективності операційної діяльності

підприємства (За Хохловим)

Група	Назва показника
1	1) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. доходу (виручки) від реалізації продукції;
	2) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. витрат;
	3) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. на грн. власного капталу;
	4) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. вартості майна;
	5) Прибуток від операційної діяльності на 1 працівника підприємства
2	1) Дохід (виручка) від реалізації продукції у розрахунку на 1 грн. витрат;
	2) Дохід (виручка) від реалізації продукції на 1 грн. власного капіталу;
	3) Дохід (виручка) від реалізації продукції на 1 грн. вартості майна;
	4) Дохід (виручка) від реалізації продукції на 1 працівника підприємства
3	1) Витрати в розрахунку на 1 грн. власного капіталу;
	2) Витрати на 1 грн. вартості майна;
	3) Витрати на 1 працівника підприємства
4	1) Власний капітал в розрахунку на 1 грн. майна;
	2) Власний капітал на 1 працівника підприємства
5	1) Вартість майна у розрахунку на 1 працівника

Використовуючи звітність підприємства можливо виконати комплексний аналіз ефективності операційної діяльності, застосовуючи матричний метод. Перша ітерація передбачає обчислення показників наведених у табл. 4.2, за два досліджуваних періоди.

Друга ітерація -- розрахунок індексу зростання (І) кожного показника. Подібна інформація дозволяє побудувати матрицю ефективності господарської діяльності (табл. 4.3).

Таблиця 4.3

Матриця ефективності операційної діяльності підприємства

Індекси показників	1	2	3	4	5	6
1. Прибуток від операційної діяльності	-
2.Дохід від реалізації продукції		-
3.Витрати операційної діяльності			-
4.Власний капітал				-
5.Вартість майна					-
6.Середньооблікова чисельність працівників						-

Третя ітерація передбачає визначення суми індексів зростання показників (Ізаг):

І_заг = І₁ + І₂ + ... +І_п (1)

Кінцева ітерація -- обчислення рівня ефективності операційної діяльності (Р_еф). Операційна діяльність вважається ефективною, якщо Р_еф > 1. Практичні розрахунки за даною методикою наведені у Додатку Г на прикладі ПрАТ Швейна фабрика «Бужанка»( за 2012-2013 рр.). [35] [36]

Якщо порівнювати два вищенаведених набори показників, то можна сказати, що система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства за Саричевим спрямована на всебічну оцінку, що вимагає добре налагодженої системи виміру та реєстрації інформації. Відповідно, даний метод обрахунку є часо- та ресурсозатратним. З іншої сторони, метод Хохлова дозволяє робити оцінку ефективності на основі показників балансу підприємства та розрахувати єдиний інтегрований показник ефективності операційної дяльності, що на практиці є більш ефективно, проте картина ефективності не буде такою повною, як за використання першого методу.

Отже, у четвертому розділі було наведено системи управління продуктивністю та результативністю операційною діяльністю. Також, було наведено систему показників операційної діяльності підприємства та метод визначення операційної ефективності за допомогою матричного аналізу та фінансової звітності підприємства.

Загалом, можна сказати, що оцінка ефективності та результативності операційної діяльності повинна базуватися не тільки на економічних показниках, а також і на показниках, котрі характеризують саму систему. Важливим питанням у цьому напрямку постає визначення кола показників, котрі б змогли найповнішою мірою охарактеризувати діяльність та виміряти її ефективність.

5. Способи підвищення ефективності операційної діяльності

Як показує світовий досвід у сфері вдосконалення управління виробничим процесом, найефективнішим є впровадження декількох концепцій, цілі яких і основні положення одночасно надзвичайно схожі й абсолютно контрастні (табл. 5. 1). Всі концепції пов'язані з упровадженням системи менеджменту якості та ERP-систем.

Табл. 5.1.

Основні концепції системи японського менеджменту щодо підвищення ефективності виробничого процесу

Концепція	Характеристика
Ощадливе виробництво (Lean production)	- аналіз дій з позиції створення цінності для споживача - виявлення прихованих втрат виробництва - орієнтація на скорочення часу виконання замовлення - значний набір інструментів підвищення ефективності виробництва
Система Кайдзен і виробнича система Toyota (TPS)	- філософія неперервного вдосконалення підприємства - залучення до процесу покращення працівників всіх рівнів - організація неперервного подання ідей щодо поліпшення
Теорія обмежень (ТОС)	- концентрація ресурсів підприємства на усуненні обмежень, які перешкоджають повній реалізації його потенціалу - дозволяє вивчити найефективніші важелі підвищення ефективності
Шість сигм	- інструменти для досягнення необхідного рівня якості - структурований і систематичний процес створення інфраструктури впровадження

Джерело: власне опрацювання на основі [37]

Ефективність впровадження цих концепцій у діяльність підприємства підтверджується досягненням таких результатів: скорочення часу виконання замовлення; підвищення продуктивності; зниження статті “Витрати” за рахунок ліквідації втрат; зменшення втрат від браку; скорочення простоїв обладнання; вирівнювання виробничого потоку; зниження рівня запасів тощо. Обов'язковим при цьому є залучення якомога більшої кількості працівників до процесу неперервного покращення технології виробництва та постійне навчання персоналу. [38]

Уважне вивчення інших концепцій, які використовуються в побудові ефективного менеджменту, таких як BSC (система збалансованих показників), ABC (облік, оснований на процесному підході), BPR (реінжиніринг бізнес-процесів), Agile Manufacturing System (система виробництва, що миттєво реагує), Synchronous Manufacturing System (система синхронного виробництва), свідчить про те, що вони менш ефективно втілюють ті самі ідеї [39]. Тобто це лише системи, що полегшують перехід від централізованого жорсткого управління бізнесом до бізнесу, основаного на залученні працівників і переважанні горизонтальних підходів до управління над вертикальними. З цього погляду і різні класичні варіанти MRP та ERP також забезпечують підтримку менш ефективних концепцій бізнесу. На зміну їм приходять різні варіанти реалізації Кайдзен, одним з найважливіших компонентів якого є Lean Production.

В контексті розгляду теми ефективного виробничого та управлінського процесів на особливу увагу заслуговує концепція ощадливого виробництва (Lean Production). У концепції ощадливого виробництва ключовим терміном є японський термін “муда” (англ. muda). Муда означає втрати, необгрунтовані витрати та будь-які процеси у діяльності підприємства, які споживають ресурси, не надаючи ніякої цінності продукту або послузі.

Таїті Оно виділив такі види втрат [40]:

- втрати внаслідок перевиробництва;

- втрати через надлишкові запаси;

- втрати через брак;

- втрати через виконання зайвих операцій та обробки;

- втрати через простій та очікування;

- втрати при транспортуванні;

- втрати через нереалізований потенціал працівників;

- втрати через нераціональне використання ресурсів.

Таїті Оно вважав, що виробнича система Toyota спирається на систему “витягування” і “точно в строк” (Just In Time). Але, крім цих підходів, існує цілий ряд інструментів, якими оперує концепція ощадливого виробництва: [38]

· система 5S (sort, set in order, shine, standardise, sustain) поєднує п'ять принципів, кожний з яких починається з букви “С” - сортувати; створити своє місце; тримати в чистоті; стандартизувати; дотримуватися, удосконалювати;

· система ТРМ (Total Productive Maintenance) - сукупність ідеології, методів та інструментів, які спрямовані на підтримання постійної працездатності обладнання для забезпечення безперервності виробничих процесів;

· система SMED (Sungle-Minute Exchange of Dies) - тобто швидке переналагодження, переоснащення обладнання;

· кайдзен - безперервне покращення процесів виробництва, надання послуг, допоміжних бізнес- процесів, управління, тобто всіх аспектів життя компанії;

· гемба кайдзен - безперервне вдосконалення на місці, де формується продукція чи послуги;

· система захисту від помилок - створюється такий технічний або програмний засіб, який би попереджував споживача про помилку. Наприклад, sim-карта має з одного боку зрізаний кут, тому кожна людина знає, якою стороною вставити карту;

· система “витягування”, або канбан, - забезпечує неперервний матеріальний потік;

· система “точно в строк” - політика, що забезпечує потік матеріалів, товарів, послуг у той момент, коли вони потрібні.

Практика свідчить, що радикальні зміни бізнес-процесів на підприємстві з використанням інструментів ощадливого виробництва забезпечують [38]:

- скорочення втрат у виробництві до 75 %;

- зниження виробничих витрат до 40 %;

- скорочення циклу виконання замовлення до 50 %;

- зниження витрат трудомісткості та втрат праці до 45 %;

- скорочення запасів до 80 %;

- збільшення обсягів виробництва до 50 %.

Так, прикладом може бути досвід вітчизняної корпорації “Артеріум”, де продуктивність роботи персоналу зросла майже вдвічі завдяки політиці соціальної відповідальності, підвищено ефективність використання існуючих потужностей та досягнуто зниження позапланових простоїв, зменшення споживання природного газу на 15 % порівняно з попереднім роком [38]. Всього цього корпорація досягла після впровадження в дію концепції ощадливого виробництва. Основні джерела зростання ефективності виробничого процесу такі:

· усунення операцій, які не створюють цінності для споживача, проведення “штурм-проривів” на виробничих ділянках;

· зниження виробничих витрат за рахунок ліквідації всіх втрат у виробничому процесі;

· збільшення гнучкості виробництва завдяки впровадженню системи швидкого переналагоджування SMED;

· скорочення технологічних та аварійних простоїв обладнання у разі впровадження системи обслуговування обладнання TPM;

· вирівнювання виробничих потоків і зниження обсягів партії продукції, що обробляється;

· скорочення запасів із застосуванням системи “витягування” продукції з попередньої операції [38].

Українські підприємства повільно, але цілеспрямовано йдуть до ощадливості. Цьому сприяють різні умови та обставини:

По-перше -- це багаторічна практика діяльності планової економіки в умовах постійної боротьби за економію ресурсів;

По-друге -- приватна власність на засоби виробництва за ринкових умов господарювання вимагає максимально раціонального використання ресурсів;

По-третє -- ринкові умови змушують діяти підприємства таким чином, щоб економити ресурси та запобігати втратам.

В Україні ОВ впроваджують такі компанії, як: холдингова компанія «АвтоКрАЗ», ПАТ «Гідросила», завод «Червона Зірка», ПАТ «Луганськтепловоз», холдинг «Агро-Союз», корпорація «Артеріум» та деякі інші. [41]

Ощадливе виробництво було запроваджене на ПАТ «Дім марочних коньяків «Таврія» (ДМКТ), де акцент був зроблений на усунення усіх видів виробничих втрат та підвищення рівня виробничої безпеки.

Підприємство постійно поступово впроваджує «ощадливе виробництво», реалізуючи кайдзен-ідеї, спрямовані на спрощення процесів, поліпшення організації робочих місць і зниження втрат у роботі. У 2012 році сумарний ефект від пропозицій, впроваджених з подачі співробітників ДМКТ. склав близько 5 млн грн / рік, а в 2013 році вже 11,6 млн грн / рік [42].

При впровадженні ощадливого виробництва на підприємстві основною ціллю була визначена оптимізація основного і допоміжного виробництв. Щоб оптимізувати основне виробництво, було здійснено реконструкцію усього ланцюга конвеєрів, застосовано саморозкладні гофрокоробки і організовано осередки збірки по ходу процесу. Введення подібних заходів дозволило вибудувати одиничний потік створення цінності, істотно мінімізувати втрати і спростити процес.

Наслідком цього стала реорганізація виробничої структури: створено цех сервісного обслуговування. який об'єднав ділянку ремонту та обслуговування обладнання, ділянку ремонту та обслуговування інженерних мереж і електрокарну ділянку [42].

Щодо скорочення втрат, то підприємству вдалось скоротити витрати на закупівлю товаро-матеріальнпх цінностей, комплектуючих, а також вивільнити трудові ресурси, які виявились зайвими після вибудовування виробничих процесів без втрат. Ці працівники були застосовані для збільшення обсягів випуску існуючої продукції та розвитку нових напрямків діяльності.

Також у рамках концепції ОВ на підприємстві було впроваджено систему «5S», що проявилась у проведені інвентаризації, за якої все обладнання, яке було незадіяне чи мало дефекти було або списано, або відремонтовано.

Менеджери ОВ організовують адресне зберігання готової продукції та відвантаження за системою FIFO, що теж позитивно впливає на зниження рівня травматизму [43].

Пріоритетними напрямками в подальшому впровадженні ощадливого виробництва ПАТ «Дім марочних коньяків «Таврія» було обрано формування постійно діючих кайдзен-команд, подальше впровадження системи 5S, розвиток системи подачі пропозицій співробітниками, а також дотримання філософії виявлення та мінімізації втрат, шляхом постійного аналізу усього потоку створення цінності.

Ще одним прикладом успішного впровадження ОВ є досвід міжнародної вертикально інтегрованої гірничо-металургійної групи «Метінвест» (штаб-квартира -- Україна, м. Донецьк), яка розробила програму «Ощадливе підприємство» з метою мінімізації виробничих втрат і підвищення ефективності роботи підприємств. Економічний ефект від її реалізації за дев'ять місяців 2014 року склав 134 млн грн [44].

Значною мірою такий ефект був досягнутий налагодженням системи подачі пропозицій. З початку року працівники «Метінвесту» подали 25 тис. нових пропозицій у рамках програми «Бережливе підприємство», з них впроваджено близько 17 тис., що на 14 % більше, ніж за аналогічний період 2013-го. Автори реалізованих ідей отримали сукупну винагороду в розмірі 5,5 млн грн. Ініціативи в основному стосувалися зниження витрати природного газу та електроенергії, продовження терміну служби устаткування, скорочення витрат на логістику, а також підвищення якості продукції та обслуговування клієнтів. Зокрема, пропозиція гірничого інженера Північного ГЗК щодо скорочення витрат на транспортування гірничої маси дозволить заощадити понад 2 млн грн на рік. Пропозиція команди механіків ЦГЗК з удосконалення конструкції конвеєрних роликів дозволяє продовжити термін їх служби з 1 до 6 місяців і заощадити близько 2 млн. грн. на рік [44].

Імплементація ОВ здійснюється з 2010 року на всіх виробничих активах групи «Метінвест». Зокрема, на Харцизькому трубному заводі, програма розпочалася із застосування інструментів «5S», TPM (total productive maintenance -- загальне обслуговування обладнання) і SMED (single-minute exchange of dies -- швидке переналагодження). Крім цього, на підприємстві впроваджена візуалізація, система подачі пропозицій, створені команди безперервного вдосконалювання.

За час реалізації концепції ОВ на ХТЗ було досягнуто позитивних результатів практично в усіх сферах діяльності заводу:

* підвищилася культура виробництва;

* удосконалюються робочі місця й система обслуговування устаткування;

* було візуалізовано виробничі показники;

* збільшується працездатність устаткування [44].

Практичний досвід впровадження концепції ощадливого виробництва свідчить про можливість та доцільність використання окремих інструментів для розробки індивідуальної системи підвищення ефективності підприємства, застосування яких, безперечно, має переваги над “сліпим” копіюванням методики загалом (Таблиця 5. 2).



Табл. 5. 2

Практичні аспекти впровадження концепції ощадливого виробництва

Проблема	Рішення	Результат
Значні запаси, тривалий цикл виконання замовлення, високий рівень дефектів, втрати	Програма впровадження ощадливого виробництва	^ Ефективність ^ Швидкість v Запаси v Терміни поставки
Незадовільні показники процесу, наявність прихованих втрат	Бліц-кайдзен конкретного процесу	^ Цільовий показник v Втрати
Процес або продукт надто складний, надто дорогий або надто повільний	Радикальні зміни процесу для забезпечення швидкого створення цінності з меншими втратами (kaikaku)	v Втрати v Витрати v Швидкість
Невідомі причини існуючих проблем, відсутність розуміння їх вирішення	Діагностика підприємства для виявлення основних проблем і їх причин, визначення подальших дій	ь Усвідомлення проблеми ь Усвідомлення причин ь Подальші дії
Стратегія покращення існує, але її реалізація невдала, зміни неефективні або відбуваються надто повільно	Програма з управління змінами для впровадження покращень або реалізації нової стратегії	^ Зміни ^ Результати ь Досягнення цілей
Неефективні робочі місця, незадовільний рівень організації виробництва	Створення ефективних робочих місць і виробничих ділянок для покращення виробничих і офісних процесів	^ Стабільність ^ Дисципліна ^ Прозорість v Втрати
Втрати виробничої потужності внаслідок частих простоїв, високі витрати на обслуговування та ремонт обладнання	Впровадження системи TPM для підтримки його в належному стані і зниження витрат обслуговування	v Простої v Витрати ^ Продуктивність
Негнучкі процеси і виробництво великі партіями, що погіршує реакцію на запити споживача	Впровадження принципів “витягування” на виробництві та швидкого переналагоджування обладнання	v Обсяг партій v Запаси ^ Швидкість ^ Гнучкість
Нестабільні, непередбачувані результати роботи, ускладнено управління процесами	Впровадження інструментів циклу SDCA для стабілізації та стандартизації процесів	^ Стабільність ^ Керованість ^ Ефективність ^ Швидкість
Працівникам не вистачає навичок та знань для вдосконалення бізнес-процесів на підприємстві	Програми навчання концепції ощадливого виробництва	^ Знання ^ Мотивація ^ Показники v Втрати

Джерело:власне опрацювання на основі [45]

Впроваджуючи у дію концепцію ощадливого виробництва, часто підприємства допускають типові помилки. Основною помилкою зазвичай є технологічний підхід до розуміння поліпшення роботи підприємства. Але технологічний підхід означає впровадження в дію сучасного обладнання без підтримки його з боку управлінської ланки, тобто підходи до управління трудовими ресурсами залишаються без змін. Тому керівництву слід уникати такого погляду на концепцію та застосовувати управлінський підхід, який розглядає процес оптимізації виробництва як пошук “слабких місць”, а пізніше вже впровадження відповідних технологій відповідно до виниклої потреби. Також типовими помилками є нерозуміння ролі керівництва у впровадженні системи ощадливого виробництва, недостатня гнучкість такої системи, зміна робочих місць без зміни звичок, збір даних, але без їх подальшого використання, постійний аналіз ситуації, замість постійних покращень.

Концепція ощадливого виробництва знайшла продовження не лише у високотехнологічних галузях промисловості, а й в інших сферах - від виробництва і роздрібної торгівлі до державних організацій (табл. 3).

Табл. 5. 3.

Приклади застосування концепції ощадливого виробництва

Ощадлива пошта	Суть цієї технології полягає у тому, щоб стандартизувати всі пропоновані послуги для підвищення продуктивності праці, прискорення поштових пересилань та значної економії часу. Для цього у поштовому відомстві Данії було введено “карти поточного створення їхньої цінності”, а також розроблено і впроваджено ефективну систему мотивації працівників.
Ощадливий офіс	Застосування концепції ощадливого виробництва дозволяє підтримувати порядок в офісі, збільшити продуктивність праці, підвищити швидкість обробки замовлень і задоволеність клієнтів.
Ощадлива логістика	Поєднання Іеап-технології та концепцій логістики привело до утворення системи “витягування”, за якої запаси поповнюються частково невеликими партіями у разі потреби.
Ощадливість в медицині	Суть такого впровадження полягає у обслуговуванні пацієнтів у потрібному місці й у потрібний час. Медичне устаткування повинне розташовуватись так, щоб не треба було витрачати час на перехід чи переїзд в інший корпус.

Джерело:власне опрацювання на основі [46], [47], [48]

Отже, у п'ятому розділі було описано концепцію ощадливого виробництва, котра спрямована на усунення зайвих втрат операційної діяльності, що, в свою чергу, підвищує ефективність та результативність операційної діяльності. Було описано основні види втрат та її основні інструменти. Також, було розглянуто приклади українських підприємств, котрі впровадили концепцію.

Загалом, концепція ощадливого виробництва є найефективнішим варіантом організації операційної діяльності, вона універсальна (є навіть видозміна -- ощадливий офіс, пошта, логістика та інші) і індивідуальна водночас. Принципи концепції можна використати на будь-якому підприємстві, проте треба враховувати особливості його діяльності, а не просто скористатися бенчмаркінгом вдалого прикладу.



Висновки

Перший розділ курсової роботи був присвячений розкриттю поняття продуктивності та результативності операційної діяльності. В даному контексті операційна діяльність виступає одним з функціональних напрямків діяльності підприємства, а показники результативності та продуктивності характеризують ефект від її функціонування. За операційну діяльністю на підприємстві відповідає операційна система (підсистеми управління, забезпечення та переробки). Показник продуктивності характеризує діяльність операційної системи як відношення результатів до витрат. Сам по собі показник продуктивності не в змозі охарактеризувати операційну діяльність -- повинна бути база порівняння (минулий період, планові показники, інші підприємства).

Другий розділ розкриває концепцію системи управління операційної діяльності на підприємстві. Операційна система є однією з трьох основоположних систем діяльності підприємства (фінансова, маркетингова, операційна). Функціонально операційна діяльність відповідає за процес створення корисності (продукт або послуга) та забезпечує виконання усіх підтримуючих процесів у ході створення продукту (послуги). Таким чином, операційна діяльність виступає основоположною у діяльності будь-якого підприємства, адже вона відповідає за кінцевий продукт (послугу), без цього продукту (послуги) не було б і двох інших основних видів діяльності організації.

Управління операційною діяльністю включає у себе елементи управління ресурним забезпеченням, складуванням, транспортуванням та технологічним процесом. Крім зальних функцій управління, менеджери з операційного менеджменту виконують ще й специфічні: проектування робіт, нормування витрат ресурсів та часу, облік і аналіз затрат часу та ресурсів, управління якістю та продуктивністю тощо. Управління продуктивністю та результативністю є однією зі специфічних функцій управління операційного менеджера.

Третій розділ присвячений аналізу організації операційної діяльності сфери виробництва та послуг. Головною відмінністю в цьому питанні виступає природа кінцевого продукту (матеріальні цінності та невідчутні на дотик послуги). Відповідно до природи про продукту діяльності формуються специфічні особливості, котрі визначають відмінності у проектуванні операційних системи цих двох типів. Характерними рисами виробництва виступають: матеріальний кінцевий продукт, можливість зберігання кінцевого продукту, низький рівень взаємодії з кінцевим споживачем, довга реакція на зміни ринку, капіталомісткість виробництва, лесть виміру та порівняння якості, діяльність на ринках будь-якого масштабу. Тоді, як характерними рисами послуг є : невідчутність кінцевого продукту, неможливість зберігання та транспортування виходів операційної діяльності, високий рівень взаємодії з клієнтом, швидка реакція на попит, працемісткість виробництва, складне вимірювання та порівняння якості наданих послуг, функціонування, переважно, на місцевих ринках.

Четвертий розділ присвячений розкриттю питання методики аналізу продуктивності та ефективності операційної діяльності. Було визначено, що традиційні системи управління продуктивністю були зациклені на фінансових показниках, тому було запропоновано Ряд систем управління продуктивністю, котрі нівелюють недоліки традиційної. Ці системи базуються на ключових показника результативності та кожна має свою цільову спрямованість. Також, було наведено підходи до оцінки результативності серед вітчизняних авторів, зокрема розглядалася комплексна система показників та матричний метод аналізу.

У сучасних умовах господарювання необхідно, щоб показники результативності враховували всі релевантні параметри як внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства. Для оцінки внеску в результативність окремих елементів підприємства, а також для оцінки ефективності проведених в організації заходів необхідно володіти відповідним набором ключових показників результативності. Найбільш значущі результати в області аналізу результативності роботи компанії приносить використання численних методик її оцінки.

П'ятий розділ присвячений проблемі підвищення ефективності операційної діяльності, зокрема розглядається концепція ощадливого виробництва, котра спрямована на усунення всіх видів втрат діяльності. Зокрема, це втрати через перевиробництво, очікування, зайве транспортування, зайву обробку, зайві запаси, непотрібні переміщення, дефекти, нереалізований творчий потенціал співробітників, втрати пов'язані з управлінням, технологією виробництва та розташуванням.

Розглядаються методи та інструменти ощадливого виробництва, зокрема 5s, кайдзен, точно-в-строк, smed, канбан та інші. Описано алгоритм впровадження системи ОВ.

Теоретична основа дає підґрунтя для оцінки рівня використання концепції ощадливості на вітчизняних підприємстваї. Зокрема, дану концепцію використовують «АвтоКраз», «Гідросила», «Червона зірка», «Агро-Союз», «Артеріум», «Метінвест» та інші.

Загалом, питання управління результативністю операційної діяльності і досі залишається актуальним, особливо для вітчизняних підприємств, адже на багатьох з них користуються традиційною методикою аналізу показників (фінансовий аспект), а це не відображає результативність повною мірою, тому потрібно і надалі розвивати науку у цьому напрямку задля створення систем управління результативністю з врахуванням особливостей національної операційної бази.



Використані джерела

[1] В. М. Білявський, «Характеристика сутності управління операційною системою підприємства,» Вісник Донецького національного університету економіки і торгівлі ім. Михайла Туган-Барановського. Сер. : Економічні науки, № 4, pp. 43-51, 4 2013.

[2] Г. І. Капінос, Операційний менедмент, К.: Центр учбової літератури, 2013, p. 352.

[3] W. S. Stevenson, Production/Operations management, 4th ed. ред., Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2008, p. 944.

[4] Й. С. Завадський, Менеджмент, т. 1, К.: Укр.-фін. інститут менеджменту і бізнесу, 1997, p. 453.

[5] M. D. Hanna, Integrated operations management. Adding value for customers, 1 ed. ред., New Jersey: Prentice Hall, 2001, p. 753.

[6] О. В. Декалюк, «Система планування потреб підприємства та її вплив на опера¬ційні процеси,» Вісник ТУП., т. 2, № 5, pp. 112-116, 2002.

[7] Р. Б. Чейз, Производственный и операционный менеджмент, Я. Р. Ф. Эквилайн Николас Дж., Ред., М. : Издательский дом «Вільямс», 2004, p. 704.

[8] Л. І. Федулова, Управління операційною системою виробничого підприємства : монографія, О. В. Д. Л. І. Федулова, Ред., Хмельницький : ХНУ, 2005, p. 192 .

[9] С. Э. Пивоваров, Операционный менеджмент: Учебник для вузов, Р. И. Н. Х. Е. С. Максимцев И. А., Ред., СПб.: Питер, 2011, p. 544.

[10] В. А. Козловский, Производственный и операционный менеджмент: учебник, Т. М. В. М. В.А. Козловский, Ред., СПб.: Спец. л-ра, 1998, p. 366 .

[11] Л. Гэлловэй, Операционный менеджмент: принципы и практика, СПб: Питер, 2002, p. 320.

[12] S. Lee, Operations management : Contemporary concepts and cases, M. S. S. Lee, Ред., New York: McGraw-Hill College, 2007, p. 538.

[13] Л. О. Лопатенко, Операційний менеджмент, К. : МАУП, 2007.

[14] О. І. Олексюк, Економіка результативності діяльності підприємства : монографія / О. І. Олексюк. -- К. : КНЕУ, 2008. -- 262 с..

[15] Э. Долан, «Экономикс: англо-русский словарь : [справочник] / Э.Дж. Долан, Б.И. Доминенко; пер. с англ. -- М.: Лазурь, 1994. -- 544 с.».

[16] «Друкер П. Эффективное управление. Экономические завданьи и оптимальные решения / П. Друкер. -- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. -- 288 с.».

[17] «Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д. Хан ; пер. с нем. -- М.: Финансы и статистика, 1997. -- 800 с.».

[18] «Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1993. --702 с.».

[19] «Шеремет А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА, 1996. -- 176 с.».

[20] «Перевалов Ю.В., Гимади И.Э, Доброд1й В В. Эффективность деятельности приватизированных предприятий и отраслей: методические вопросы анализа // Общество и экономика. - 1997. - №9-10. - С. 23-26.».

[21] «Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова - М.: ПБОЮЛ, 2000. - 424 с.».

[22] Т. В. Омельяненко, Операційний менеджмент, З. Н. Омельяненко Т.В., Ред., К.: КНЕУ, 2003, p. 236.

[23] Я. Д. Плоткін, Виробничий менеджмент, Львів: Львівська політехніка, 1999, p. 258.

[24] А. О. Ласкавий, Менеджмент продуктивності, К. : КНЕУ, 2004, p. 288.

[25] «Володькіна М. В. Організація управління промисловим підприємством : навч. посіб. / М. В. Володькіна; Держ. вищ. навч. закл. "Київ. нац. екон. ун-т ім. В. Гетьмана". - К. : КНЕУ, 2011. - 318 c. - Бібліогр.: с. 281-283. - укp.».

[26] K. O. Osotimehin, Production and orerations management, Lagos: National Open University of Nigeria, 2006, p. 308.

[27] Гордієнко І.В. Інформаційні системи і технології в менеджменті: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2003. -- 259 с..

[28] Н. Микитенко, Особливості проектування операційної системи у сфері послуг / Н. Микитенко // Вісник Київського національного торговельно-економічного університету. - 2009. - № 4. - С. 54-59. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/Vknteu_2009_4_9.pdf..

[29] . Р. Тьяги, Менеджмент сервисных операций - требуются супермены [Электронный ресурс] / Р. Тьяги. -- Систем, требования: Pentium-266; 32 МЬ RAM; Windows 98/2000/ОТ/ХР., -- Режим доступа: http://razvitie.biz/publications/?id=185..

[30] Г. В. Янголь , Методичні підходи до вимірювання результативності діяльності підприємства / Г. В. Янголь // Стратегія економічного розвитку України : зб. наук. праць / М-во освіти і науки, молоді та спорту України, ДВНЗ "Київський нац. екон. ун-т ім. Вадима", , Український Союз промисловців і підприємців, Ін-т світової екон. і міжнар. відносин НАН України ; голов. ред. А. П. Наливайко. - К. : КНЕУ, 2013. - № 32. - С. 225-231..

[31] Y. Ducq та F. Vallespir, Definition and aggregation of a Performance Measurement System in three Aeronautical workshops using the ECOGRAI Method -- International Journal of Production Planning and Control, vol. 16. n° 2. March 2005..

[32] JimmieBrowne&JohnDevlin, CIMRU, UniversityCollegeGalway, Ireland. PerformanceMeasurement: The ENAPS Approach..

[33] Д. О. Саричев , «Управління ефективністю операційної діяльності підприємства / Д. О. Саричев».// Стратегія економічного розвитку України : зб. наук. праць / М-во освіти і науки, молоді та спорту України, ДВНЗ "Київський нац. екон. ун-т ім. Вадима Гетьмана", .

[34] М. П. Хохлов , Визначення показників для оцінки ефективності діяльності підприємства / М. П. Хохлов, С. В. Баликов // Вісник Нац. техн. ун-ту "ХПІ" : зб. наук. пр. Темат. вип. : Технічний прогрес і ефективність виробництва., - Харків : НТУ "ХПІ". - 2012. - № 5. - С. 67-72..

[35] http://smida.gov.ua/db/emitent/05522811.

[36] В. Ніколаєва, Оцінка ефективності управління формуванням доходів з операційної діяльності підприємства / В.П. Ніколаєва // Ефективна економіка. - 2014. - № 7..

[37] Адлер Ю.П., Хунузиди Е.И., Шпер В.Л. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга //Методы менеджмента качества - № 3. - 2005 - [Електронний ресурс]. - http://www.management.com.ua/qm/qm067.html..

[38] Кобилюх О. Я. Ощадливе виробництво як концепція оптимізації виробничого та управлінського процесів / О. Я. Кобилюх, Г. М. Мельник // Вісник Національного університету "Львівська політехніка". - 2012. - № 749 : Логістика. - C. 43-49..

[39] Шехватов Д. Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен. - 2012 [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_79/article_3093/.

[40] Деффри К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 400 с. 2. Круглий стіл, № 7-8 (31-32). - липень-серпень 2005. 3. Кузьмин А.М. Цикл Шухарта-Деминга, 2010.

[41] «Процак М. Ю., Литюга Ю. В. Імплементація концепції бережливого виробництва на сучасних підприємствах / М. Ю. Процак, Ю. В. Литюга // Молодіжний економічний дайджест: Науковий електронний журнал /,» М-во освіти і науки, молоді та спорту України, ДВНЗ "Київський нац. екон. ун-т ім. Вадима Гетьмана", Наукове студентське товариство; [гол. ред. О. І. Олексюк]. - 2014. - № 3. - С. 73 - 78..

[42] «Колесник С. Порядок із запахом коньяку [Текст] : бережливе виробництво на підприємстві «Таврія»] / С. Колесник // Охорона праці. -- 2012. -- № 12. -- С. 16--17.».

[43] В. Гончаров, «Наша цель - эффективное производство без потерь!,» Режим доступу: http://www.techdrinks.com.ua/ru/news/nasha-tsel--effektyvnoe-proyzvodstvo-bez-poter---vyacheslav-honcharov--zamestytel-dyrektora-po-proyzvodstvu-doma-marochnyikh-konyakov-tavryya.

[44] «Офіційний сайт компанії «Метінвест» [Електронний ресур] -- Режим доступу:http://www.metinvestholding.com/ua.».

[45] Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь. - М.: РИА “Стандарты и качество", 2007. - 272 с..

[46] Майкл Л. Джордж. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с..

[47] Смовженко Т. Що Ви знаєте про День Ощадливості? - 2011 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://blogs.pravda.com.ua/authors/smovzhenko/4dd6da6064b0a..

[48] Ханафиева С. Дешево и сердито: //Эксперт Урал. 19-25 февраля 2007. - № 7 (270) [Електронний ресурс]- Режим доступу: http://www.mgubs.ru/?sc=1&news&id=820..

[49] П. Друкер, Задачи менеджмента в XXI веке [Електронний ресурс], Режим доступу: <www.books.efaculty.kiev.ua>.Drucker, P. “Management Tasks in the XXI century”, available at : www.books.efaculty.kiev.ua..