Розробка конкурентоспроможної стратегії для підприємства будівельної галузі

У зв'язку з тим, що кожний з цих показників має різний ступінь важливості для розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства , експертним шляхом були розроблені коефіцієнти ваговитості критеріїв. Розрахунок критеріїв і коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства проводиться за формулою середньозваженої арифметичної.

Коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства розраховується за формулою [23]:

, (2.18)

де - значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства;

- значення критерію фінансового стан підприємства;

- значення критерію ефективності організації збуту і просування товару на ринку;

- значення критерію конкурентоспроможності товару; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коефіцієнти вагомості критеріїв.

Критерії ефективності виробничої діяльності розраховується за формулою:

, (2.19)

де В відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції;

Ф відносний показник фондовіддачі;

Рп відносний показник рентабельності продукції;

П відносний показник продуктивності праці;

0,31; 0,19; 0,40; 0,10 коефіцієнти вагомості показників.

Критерії фінансового стану діяльності підприємства розраховується за формулою:

, (2.20)

де відносний показник автономії підприємства;

відносний показник платоспроможності підприємства;

відносний показник ліквідності підприємства;

відносний показник оборотності оборотних коштів;

Ез = 0,37Рп + 0,29 Кзат + 0,21 Кзвп + 0,14 Кр , (2.21)

де Ез критерій ефективності організації збуту і просування товару;

Рп відносний показник рентабельності продажів;

Кзат відносний показник затовареності готовою продукцією;

Кзвп відносний показник завантаження виробничих потужностей;

Кр відносний показник ефективності реклами і засобів стимулювання збуту.

;

;

;

Для вибраних послуг, що надаються підприємством коефіцієнт конкурентоспроможності товару становить 1.

Таким чином, на поточний рік коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства становить 2,291.

Далі визначимо конкурентні позиції кожної з чотирьох представлених нижче компаній (див. табл.2.7). До ключових факторів, що формують кон-курентоспроможність будівельної компанії на ринку будівельних та монтаж-них робіт, варто віднести наступні [17 18]:

1. Надійність виконання будівельно-монтажних робіт

2. Рівень додаткового сервісу для замовників будівельних робіт

3. Чіткість роботи будівельної компанії, відсутність збоїв, дотримання необхідної якості наданих робіт, встановлених графіків будівництва і т.п.

4. Ефективність заходів будівельної компанії щодо просування послуг на ринок.

5. Налагоджена система тісних взаємозв'язків з клієнтами та наявність стабільної клієнтської бази.

Таблиця 2.7

Оцінки параметрів конкурентоспроможності компаній-конкурентів

Фактори/будівельні компанії	"Газмонтажавтоматика"	"Eco Plast"	"Спецогнеизоляция"	“Газмонтаж сервіс”
1. Надійність виконання робіт	Сучасне обладнання дозволює чітко виконувати роботи	Існують суттєві проблеми у надійності роботи	Часті зриви в роботі техніки (через застарілість)	Компанія завжди виконує свої контрактні зобов'язання
2. Рівень додаткового сервісу для замовників.	Надання базових послуг з монтажу	Додаткові послуги з супроводу робіт	Надання базових послуг з монтажу	Надання базових послуг з монтажу, супроводу робіт, виконання ремонтних робіт, післяпроектний моніторінг
3. Ефективність заходів компанії щодо просування .	Застосовує рекламу в галузевих довідниках, Інтернет - порталах	Рекламується в спеціалізованих каталогах та Інтернет	Рекламується лише в спеціалізованих каталогах	Застосовує рекламу в галузевих довідниках, Інтернет - порталах, застосовує директ -мейл
4. Наявність стабільної клієнтської бази.	До 50% - постійні замовники	Постійні замовники - близько 35-45%	Постійні замовники складають менше 30%	Постійні замовники - близько 35-45%

Зробивши оцінку вищенаведеної таблиця,можемо сказати, що компанія «Газмонтажсервіс» є конкурентною серед компаній будівельної галузі у м. Харкові. Згідно з експертних оцінок, компанія завжди виконую свої контрактні забовязання, що значно підвищує її діяльність із сторони споживача, але відсоток постійних замовників потрібно збільшити.

Нижче наведемо таблицю з результати бальної оцінки рівня конкурентоспроможності компаній . В таблиці будуть проаналізовані фірма «Газмонтажсервіс» і її найближчі конкуренти за окремими параметрами конкурентоспроможності ( див. табл. 2.8).

Таблиця 2.8

Бальні оцінки рівня конкурентоспроможності компаній-конкурентів

Фактори/будівельні компанії	"Газмонтажавтоматика"	"Eco Plast"	"Спецогнеизоляція"	“Газмонтажсервіс”
1. Надійність виконання монтажних робіт.	9	7,5	6,5	9,5
2. Рівень додаткового сервісу для замовників.	7,5	7,0	6,7	8
3. Ефективність заходів компанії щодо просування .	9	8,0	7,5	9
4. Наявність стабільної клієнтської бази.	9	8,5	7,5	8,5

Підприємство «Газмонтажсервіс», аналізуючи експертні оцінки, є конкурентним серед свої близьких сусідів-компаній і отримало лише високі оцінки за наведеними факторами. Нам потрібно отримати узагальнену оцінку рівня конкурентоспроможності компаній-конкурентів на ринку будівельно-монтажних робіт, яка враховує не тільки силу або слабкість компаній за окремими параметрами конкурентоспроможності, а також враховує важливість окремих факторів у формуванні загальної конкурентоспроможності компанії на ринку. В таблиці 2.9 представлені експертні оцінки важливості окремих факторів для забезпечення загальної конкурентоспроможності будівельної компанії на ринку монтажу та будівництва за 10-ти бальною шкалою (1 - фактор не важливий; 10 - фактор дуже важливий).

Таблиця 2.9

Рівень важливості окремих факторів

Фактори	Рівень важливості, бали
1	1
1. якість виконання будівельних робіт.	9
2. Рівень додаткового сервісу для замовників.	8
3. Ефективність заходів будівельної компанії щодо просування	6,5
4. Наявність стабільної клієнтської бази.	7,5

Для отримання узагальненої оцінки рівня конкурентоспроможності компаній необхідно перемножити рівень важливості окремих факторів на бальне значення цих факторів для компаній-конкурентів, а потім підсумувати ці добутки. В результаті виконання цих операцій нами були отримані наступні значення узагальненого рівня конкурентоспроможності компанії ТОВ “Газмонтажсервіс”та її основних конкурентів.

Таблиця 2.10

Узагальнена оцінка рівня конкурентоспроможності компаній-конкурентів

Фактори/будівельні компанії	"Газмонтажавтоматика"	"Eco Plast"	"Спецогнеизоляция	“Газмонтажсервіс”
1. Надійність виконання будівельних робіт.	81	67,5	58,5	85,5
2. Рівень додаткового сервісу для замовників.	60	56	53,6	64
3. Ефективність заходів компанії щодо просування .	58,5	52	48,75	58,5
4. Наявність стабільної клієнтської бази.	67,5	63,75	56,25	63,75
Узагальнена оцінка (сума балів)	267	245,7	226,8	271,7

Аналізуючи отримані результати ми можемо зробити висновки про те, що компанія приватна фірма «Газмонтажсервіс» є найбільш конкурентоспроможною серед прямих конкурентів, але треба зазначити високу конкурентоспроможність ТОВ "Газмонтажавтоматика", яка практично є основним конкурентом нашого підприємства.

Був проведений аналіз конкурентоспроможності фірми «Газмонтажсервіс» за допомогою методу самооцінки діяльності та методу аналізу порівняльних переваг підприємств-конкурентів у галузі будівництва. За результатами аналізу з чотирьох вибраних прямих конкурентів, згідно з узагальненої оцінки факторів конкурентоспроможності підприємств-будівельників, приватне підприємство «Газмонтажсервіс» є найбільш конкурентоспроможним. Проте рівень його конкурентоспроможності не досить значно відрізняється від прямих конкурентів, а саме - ТОВ «Газмонтажавтоматика». Такий рівень конкурентоспроможності підприємства зумовлений високою надійності та якістю будівельно-монтажних робіт, ширшою клієнтською базою, порівняно з конкурентами, та ефективністю заходів компанії щодо просування на ринку. З вибраних факторів конкурентоспроможності можна виділити те, що фірма не досить уважно ставиться до додаткового сервісу наданого замовникам, тому має можливість покращення своєї конкурентоспроможності за рахунок розвитку додаткового сервісу.

Приватне підприємство «Газмонтажсервіс» виконує свої грошові зобов'язання, абсолютно ліквідне та має змогу погашати зобов'язання за рахунок своїх активів, ризик неплатоспроможності мінімальний. Рентабельність основної діяльності підприємства стабільна та досить висока., підприємство не залежить від позикових джерел. Проте існують певні недоліки у організаційно-управлінській структурі підприємства. Згідно аналізу конкурентоспроможності, підприємство є достатньо конкурентоспроможнім на ринку будівництва серед конкурентів, відповідного сектору господарювання, використовує свої переваги та надає якісні послуги, має широку клієнтську базу та потенціал ії розширення.

З урахуванням вищезазначених факторів фірма має ліквідувати існуючи недоліки в системі управління, застосувавши наукові методи управління та менеджменту, та значно розширити спектр надання додаткових послуг для замовників.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ підприємства будівельної галузі

3.1 Вдосконалення організаційно-управлінської структури та системи менеджменту підприємства

Найгострішою проблемою багатьох підприємств в умовах конкуренції є формування ефективної структури управління, яка мобільно і за короткі терміни реагувала б на зміни як на зовнішньому, так і внутрішньому ринках збуту продукції. Через те постає постійно необхідність в удосконаленні організаційної структури підприємства. Одним з суттєвих організаційно-управлінських чинників, що зумовлюють стан внутрішнього середовища підприємства, є організаційна структура управління (ОСУ). Багато вітчизняних підприємств усвідомили необхідність удосконалення ОСУ, як одного з визначальних чинників виходу із кризи, викликаної невідповідністю ринкового, виробничо- господарського й управлінського потенціалу підприємств мінливим умовам зовнішнього середовища [2].

Процес удосконалення організаційної структури включає в себе формулювання цілей і задач, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення, розробку регламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють регулюючі форми, методи, процеси, які здійснюються в організаційній системі управління. Формування загальної структурної схеми має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики підприємства, а також напрями, за якими повинно бути здійснене більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і інших важливих аспектів системи [7].

Проектування складу основних підрозділів і зв'язків між ними полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки загалом по великих лінійно-функціональних блоках, але і по самостійних (базових) підрозділах апарату управління, розподілу конкретних задач між ними і побудові внутрішніх організаційних зв'язків. Регламентація організаційної структури передбачає розробку кількісних характеристик аппарату управління і процедур управлінської діяльності, визначення його функцій.

Без розвитку методів проектування організаційної структури управління ускладнюється подальше вдосконалення управління і підвищення ефективності виробництва, оскільки: в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимоги ринкових відносин, створюють небезпеку деформації самих завдань управління; у сферу господарського управління неможливо перенести закономірності управління технічними системами; створення структури повинно спиратися на досвід, звичайні схеми та інтуїцію, а також на наукові методи організаційного проектування.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи [16 24]:

1. Метод аналогій - полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

2. Експертно-аналітичний метод - полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей - передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання - базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об'єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Для оцінки ефективності організаційної структури управління необхідна узагальнена оцінка змін усіх компонентів діяльності та їх вплив на кінцевий результат. Оцінка, що зроблена за одиничними показниками, є не повною і однобічною. Складність полягає у виборі кількісних показників результатів діяльності та витрат. Число показників може бути різне, вони повинні забезпечувати контроль за господарською діяльністю і служити основою для обґрунтування управлінських рішень. Тому узагальнюючим показником ефективності організаційної структури підприємства може виступати кореляційна матриця визначення рівня управлінської ефективності на підприємстві на основі динаміки деяких найважливіших показників.

Критеріями оцінки рівня пропонуються такі показники: балансовий прибуток; змінні витрати;фонд оплати праці; продуктивність праці; основні фонди [7]. Для підвищення адаптивності діяльності підприємствам рекомендується застосувати більш високопродуктивні форми управління підприємством, до яких належить матрична ОСУ. Це дозволить адаптувати систему управління до зовнішнього середовища, яке постійно ускладнюється.

Завдання удосконаленої організаційної структури управління полягає ще в тому, щоб при виконанні функцій управління найбільш раціонально розподілити управлінську роботу між працівниками різних рівнів, знайти найкраще співвідношення різних категорій співробітників органу управління, оптимальні розміри структури загалом і її окремих елементів, кількість працівників, якими керівник може ефективно управляти залежно від розмірів організації.

У процесі формування організаційної структури управління вирішуються такі завдання [50]:

1) визначення типу структури управління. Виходячи з існуючої лінійно-функціональної організаційної структури управління Приватної фірми «Газмонтажсервіс» і перехід їм в сучасних умовах на виробництво продукції, найбільш прийнятним вибором для підприємства буде дивізійний тип структури управління.

2) визначення характеру співпідпорядкованості між ланками організації.

В кінцевому підсумку, встановлюються управлінські функції для кожного структурного підрозділу, потоки інформації, взаємозв'язку і документообіг, повноваження, відповідальність і права підрозділів і працівників.

Підприємство в нових умовах самостійно формує цілі і завдання, розробляє стратегію і політику свого розвитку, вишукує необхідні для їх реалізації засоби, набирає працівників, вирішує безліч різних питань, у тому числі і структурні. До них можна віднести такі, як створення, ліквідація, злиття, розділення підрозділів, перебудова організаційної структури управління.

Важливим критерієм оцінки організаційної структури управління є її сприйняття людьми, яким належить працювати в нових умовах.

У кризовий період для організації зміни в структурі управління можуть бути спрямовані на створення умов для виживання за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до зовнішнього середовища. Незалежно від причин обов'язково постане питання про розширення повноважень на нижніх рівнях ієрархії управління.

При проектуванні нової організаційної структури управління слід врахувати наступні завдання [24]:

- визначення типу структури управління;

- уточнення складу і кількості підрозділів по рівнях управління;

- визначення характеру співпідпорядкованості між ланками організації;

- розрахунок витрат на утримання апарату управління.

Проектуючи нову структуру управління, не можна забувати і про вимоги, які подаються до побудови. Виходячи із сучасних вимог до організа-ційної структури, можна виділити ряд основних, враховуючи які можна успішно удосконалити існуючу організаційну структуру управління [50].

1. Оптімальность. Структура управління визнається оптимальною, якщо між ланками і ступенями управління на всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язку при мінімальному числі ступенів управління.

2. Оператівность. Сутність цієї вимоги полягає в тому, щоб за час від прийняття рішення до його виконання у керованій системі не встигли відбутися зворотні негативні зміни, що роблять непотрібною реалізацію прийнятих рішень.

3. Надійність. Структура апарату управління повинна гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати спотворень керуючих команд та інших даних, що передаються, забезпечувати безперебійність зв'язку в системі управління.

4. Економічность. Суть вимоги полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат.

5. Стійкість структури управління. Незмінність її основних властивостей при різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи управління та її елементів.

6. Гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.

Для вдосконалення діючої структури управління виберемо експертний метод. При проектуванні структури управління даним методом прагнуть враховувати всі ті чинники, які найкращим чином забезпечують досягнення виробничих, технічних, економічних цілей, що стоять перед організацією. Суть методу полягає в експертному виявленні проблем і вузьких місць в організації [24].

При вдосконаленні організаційної структури управління ЧФ «Газмонтажсервіс» важливим є правильне співвідношення повноважень і відповідальності, чітка регламентація діяльності керівників і виконавців. Тому зміни ми розпочнемо робити з верхньої ланки управління і дійдемо до функціональних підрозділів фірми.

Розглядаючи організаційну структуру підприємства «Газмонтажсервіс» одразу помітимо, що посади директора і його заступника, як вже вище зазначалось, дублюють один одного. Тому, для більш ефективного управління підприємством, пропоную між цими посадами провести межу повноважень та закріпити за ними свої функції управління. Також, я вважаю, що потрібно ліквідувати посаду заступника директора, але створити нову посаду головного менеджера з виробничих та економічних питань фірми. Це рішення припинить дублювання посад і, що най головне, великий виробничий відділ підприємства буде реорганізовано в економічно-виробничий відділ і отримає, безпосередньо, свого начальника. Виробничий сектор також буде реорганізовано, ліквідується посада майстра, його підлеглі перейдуть під керівництво виконроба, який і очолить його.

Пропоную до підпорядкування головного інженера віднести виробничий сектор, також приєднати адміністративно-господарський персонал та цим обмежити його повноваження. Посаду інженера з організації виробництва пропоную ліквідувати та створити нову -менеджер з економічних питань. Також є потреба в розширенні його повноважень, тому проектно-кошторисний та економічний сектори тепер повинні підпорядковуватись безпосередньо тільки цій посаді.

Юридичний відділ, бухгалтерія, медичний пункт будуть підпорядковуватись безпосередньо директору фірми. Ці рішення дозволять спростити управлінські зв'язки.

Запропонував організаційні зміни на підприємстві, провівши реорганізацію, ліквідував посади та змінивши структуру управління, розглянемо нову організаційну структуру управління на приватній фірмі «Газмонтажсервіс» ( дивитися рис 3.1).



Рис. 3. 1.Вдосконалена організаційно-господарська структура управління підприємством «Газмонтажсервіс»

Як ми можемо бачити із вищенаведеної схеми, організаційна структура змінилась, більш того вона зараз представляє лінійний тип, а не як то було раніше - лінійно-функціональним. Вдосконалена організаційно-управлінська структура значно краще підходить для приватної фірми «Газмонтажсервіс», бо позитивно впливає на організацію праці на, взаємозв'язок між структурними відділами, , ліквідує не потрібні посади та відділи, спрощує управління підприємством. Прийнявши вдосконалену організаційно- управлінську структуру підприємство «Газмонтажсервіс» зможе отримати такі переваги:

- підвищиться чіткість розпоряджень, погодженість дій виконавців

- оперативність у прийняті рішень

- відповідальність стане більш чіткою

- посади не будуть дублювати один одного

- повноваження керівників підрозділів не будуть перетинатися між собою

- ліквідуються не потрібні посади та сектори, що забезпечить фірмі додатково вільні кошти для вирішення інших важливих завдань

- реорганізуються відділи, це звільнить директора від додаткової роботи

- ліквідується будь-які складності у взаємодії між керівниками підрозділів

- управління фірмою стане більш простим.

Нова організаційна структура повинна підвищити рівень управління досліджуваним підприємством, а отже, збільшити рівень його конкурентоспроможності серед інших в будівельній галузі.

Підприємству «Газмонтажсервіс» було подано вдосконалення організаційно-управлінської структури та системи менеджменту. Нова організаційно-господарська структура управління значно підвищить ефективність розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Також передбачано ряд змін: запропонована рорганізація відділів, ліквідація непотрібних посад, що забезпечить фірмі додаткові вільні кошти для вирішення інших завдань.

3.2 Вибір і обгрунтування конкурентної стратегії приватного підприємства “Газмонтажсервіс”

Дослідженням було встановлено, що приватна фірма «Газмонтажсервіс» в достатній мірі забезпечене фінансовими ресурсами і є ліквідним та платоспроможним. Однак без суттєвих змін у системі фінансового менеджменту у найближчі роки підприємство може знов знизити ефективність своєї діяльності.

З моєї точки зору перспективним напрямком удосконалення стратегічного управління в діяльності ТОВ «Газмонтажсервіс» є більш активне застосування при розробці стратегії сучасних методів портфельного аналізу, зокрема - моделі Бостонської консалтингової групи «ріст - частка ринку» (матриця BCG) та моделі життєвого циклу окремих продуктів. Впровадження цих стратегічних методів в практику діяльності ТОВ «Газмонтажсервіс» дасть змогу розробляти ефективні продуктово-ринкові стратегії фірми по відношенню до основних продуктових груп, просуванням яких на український ринок займається підприємство.

Використовуючи метод Boston Consulting Group (BCG), компанія класифікує усі свої продуктові групи відповідно до матриці зростання/частка ринку, відображеною на рис 3.2.

Вертикальна вісь, темпи зростання ринку, визначає ступінь привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, відображає усталеність положення компанії на ринку. При розподілі матриці на сектори можна виділити чотири типи продуктових груп [37 - 39 61 - 62].

1. «Зірки». Напрямки діяльності або товари, ринок яких швидко зростає, а частка ринку велика. Зазвичай потребують потужного інвестування для підтримки швидкого росту. Згодом зростання уповільнюється і «зірки» перетворюються на «дійних корів».

2. «Дійні корови». Напрямки діяльності або товари, темпи зростання ринку яких стабільні, а частка ринку велика. Це стабільні та процвітаючі СБО; для збереження їхньої частки не потрібно великих капіталовкладень. «Дійні корови» приносять високий дохід, який компанія використовує для покриття своїх витрат і для фінансування інших СБО.

3. «Важкі діти». Напрямки діяльності або товари, що мають невелику частку на ринках, які швидко зростають, але частка на ньому невелика. Потребують великих коштів навіть для збереження своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву варто старанно проаналізувати, які «важкі діти» можуть згодом перетворитися на «зірок», а яких краще позбутися.



Рис. 3.2 Матриця зростання/частка ринку, створена BCG

4. «Собаки». Напрямки діяльності або товари з низькою швидкістю зростання та невеликою часткою ринку. Вони можуть отримувати достатній дохід для самофінансування, але навряд чи стануть серйозними джерелами отримання прибутку для всієї компанії.

Для кожного типу СБО є маркетингова стратегія [58]. Так для важкої дитини чи знаку питання рекомендується інтенсифікація маркетингових зусиль чи відхід з ринку. Маркетингова стратегія СБО типу "зірка" включає інтенсифікацію маркетингових зусиль для підтримки чи збільшення частки на ринку. В міру уповільнення розвитку галузі "зірка" перетворюється в "дійну корову". В умовах повільного росту галузі "дійна корова" займає лідируюче положення. Маркетингова стратегія орієнтується на "нагадуючу рекламу", періодичні знижки до цін, стимулювання повторних покупок, на використання прибутку для допомоги зростаючим СБО, для підтримки існуючого положення. СБО типу "собака", характеризується обмеженим обсягом збуту, відставанням від конкурентів, великими витратами і незначними можливостями росту. Маркетингова стратегія для "собаки" - орієнтація на зменшення зусиль, спроба вийти на спеціалізований ринок чи ліквідація.

Зазначимо, що результати портфельного аналізу, здійснені за допомогою матриці БКГ, свідчать про необхідність розвитку портфелю послуг компанії ТОВ «Газмонтажсервіс» через диверсифікацію (рис 3.2).

Рис 3.3 Матриця БКГ для продуктового портфелю ТОВ «Газмонтажсервіс».

Як засвідчують результати аналізу портфелю ТОВ «Газмонтажсервіс», більшість основних позицій підприємства, які забезпечують йому основні доходи і за якими ТОВ «Газмонтажсервіс» має достатньо міцні позиції у порівнянні із конкурентами (це зокрема монтажні послуги та послуги газовідведення) характеризуються незначними темпами приросту ринку - до 10-12%. Що стосується більш перспективних з точки зору динаміки ринку позицій (мова йде про ті групи, темп приросту ринку яких оцінюється більше ніж в 12%), то тут конкурентна позиція ТОВ «Газмонтажсервіс»відносно слабка і тому розраховувати на суттєве нарощування обсягів надання даних груп послуг не доводиться.

Таким чином можемо констатувати, що у продуктовому портфелі ТОВ «Газмонтажсервіс» на даний момент немає тих товарних позицій, які характеризуються достатньо високими темпами приросту попиту і можуть забезпечити динамічне зростання компанії у майбутньому. В такому разі можемо дійти висновку, що для того щоб забезпечити собі динамічне зростання і у перспективі, компанія «Газмонтажсервіс»повинна зорієнтувати свою стратегію в напрямку диверсифікації, розширюючи свій товарний портфель новими позиціями, які перспективні передусім із точки зору зростання попиту на них у майбутньому.

Отже для ТОВ «Газмонтажсервіс» оберемо стратегію концентричної диверсифікації, яка буде базуватися на пошуку і використанні додаткових можливостей для виробництва нових продуктів в існуючому бізнесі.

Для підвищення ефективності фінансового менеджменту ТОВ «Газмонтажсервіс» також до основної конкурентної стратегії пропонується впровадження автоматизованої системи бюджетування. Найбільш ефективним способом впровадження бюджетування у діяльність підприємства є залучення зовнішніх консультантів з цього питання.

Варто зауважити, що на ВАТ «Газмонтажсервіс» для ведення бухгалтерського обліку застосовується «1С:Бухгалтерія 8 для України», яка призначена для автоматизації бухгалтерського й податкового обліку, включаючи підготовку обов'язкової (регламентованої) звітності. «1С:Бухгалтерія 8 для України» забезпечує вирішення всіх завдань, що стоять перед бухгалтерською службою підприємства, якщо бухгалтерська служба повністю відповідає за облік на підприємстві, включаючи, наприклад, виписку первинних документів, облік продажів.

Сьогодні виграють ті підприємства, які зможуть надати найбільш якісний продукт, своєчасно, без збоїв, досягнувши тим самим повного задоволення вимог клієнтів. Для успішної діяльності підприємства потрібно постійно відслідковувати цілу множину різних параметрів, розставляти пріоритети:сьогодні потрібно приступити до виведенню на ринок нового продукту, завтра заохотити персонал і гідно відповісти конкурентам, а післязавтра - врахувати нові побажання клієнтів. Щоб справлятися зі своїми задачами керівнику потрібно уміти рахувати, що дає компанії кожен сегмент ринку, окремий клієнт, товар, канал реалізації і регіон щоб зосередити зусилля на найбільш вигідних клієнтах, товарах та регіонах. Без впровадження на підприємстві системи бюджетування та управлінського обліку це зробити не реально.

Саме тому нами був розроблений модуль бюджетування, що розрахований на користувачів системи «1С:Підприємство» - найбільш розповсюдженої системи автоматизації обліку в Україні. Модуль побудований на базі 1С, що спрощує його інтеграцію з цією бухгалтерською системою і дозволяє отримувати з неї фактичні дані про виконання бюджету. Використання модулю дозволить враховувати будь-яку специфіку роботи підприємства і реалізувати потрібну методику бюджетування [49 - 50]:

- бюджет продаж і бюджет закупівель у вартісному і натуральному вираженні, що визначають бюджет операційної діяльності (прямі доходи і витрати), бюджет розміщення і залучення ресурсів, бюджет по бізнес-напрямках, бюджет проектів;

- кошторис капітальних вкладень, план резервів, що визначають непрямі витрати і інші види витрат, необхідні для здобуття загальної картини доходів і витрат та руху грошових коштів;

- бюджет руху фінансових ресурсів, бюджет руху товарів, запасів, бюджет заборгованості (у тому числі в розрізі дебіторів і кредиторів), платіжний календар - засіб контролю витрачання засобів;

- управлінський баланс, фінансовий план і інші допоміжні таблиці, що полегшують розрахунок фінансових результатів в процесі бюджетування.

Слід врахувати, що впровадження автоматизованої системи бюджетування на приватній фірмі «Газмонтажсервіс» потребуватиме реалізації ряду заходів. Це такий перечень можливих заходів для впровадження [24 29]:

- підвищення кваліфікації менеджменту середньої ланки;

- в окремих випадках удосконалення комп'ютерної мережі підприємства;

- залучення зовнішніх консультантів з автоматизації бізнес-процесів підприємства;

- інтеграція робіт з управління фінансовою діяльністю у загальну систему фінансового менеджменту підприємства.

Запропонована стратегія диверсифікації дозволить приватній фірмі «Газмонтажсервіс» розширити власний «кругозір», проникнути на нові сфери діяльності, ринки, отримати нових споживачів та постачальників, побачити нові стимули для роботи та спонукати колектив на нові досягнення. Значно поліпшить подільшу діяльність підприємства впровадження автоматизованої системи бюджетування, що, в свою чергу зменшить витрати робочого часу для виконання тих самих завдань та підвищить ефективність їх реалізації.

3.3 Впровадження системи бенчмаркінгу для забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Поняття "бенчмаркінг" вперше з'явилося в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: "для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах". Першим практичним застосуванням теорії бенчмаркінгу став проект компанії Ксерокс щодо порівняння якості виробленої нею продукції із успішнішими на той час японськими аналогами ("Бенчмаркінг конкурентоздатності") [5 6].

Перші публікації, присвячені бенчмаркінгу, почалися з'являтися в Україні на початку 2000?2001 рр. На думку Григорі Р. Рейтера, в одному із розділів своєї книжки «Легальний шпіонаж ? технологія бенчмаркінгу» доказує, що «бенчмаркінг ? це прикладний інструмент формування стратегії досягнення конкурентних переваг у галузі».

Бенчмаркінг ? це діяльність, за допомогою якої підприємство вивчає «кращу» продукцію та маркетинговий процес, що використовується прямими конкурентами, які працюють на ринку, для виявлення можливих способів вдосконалення їх власних методів [17 18].

Цілями бенчмаркінгу є [14]:

- визначення конкурентоспроможності підприємства та його слабких сторін;

- усвідомлення необхідності змін;

- добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів;

- виявлення найкращих прийомів роботи для підприємства;

- розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес-процесів;

- сприяння постановці «довгострокових» цілей за показниками якості роботи, котрі значно перевершують поточні;

- переорієнтування корпоративної культури і ментальності.

Використання бенчмаркінгу є багатоспрямованим. По відношенню до підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфери та напрями його діяльності: логістику, маркетинг, керування персоналом, фінансовий менеджмент тощо.

Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами [17 18]: ринкова частка; якість продукції; ціна продукції; технологія виробництва; собівартість продукції, що випускається; рентабельність продукції, що випускається; рівень продуктивності праці; обсяг продажів; канали збуту продукції; близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення світових та внутрішніх цін; репутація фірми тощо.

Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності підприємства та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти вразливі та раціональні сторони діяльності підприємства в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній галузі. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації тощо. Таким чином, користь бенчмаркінгу полягає в тому, що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи та технології інших, провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зростання прибутковості підприємництва з високою економічністю, створення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців [37 - 39].

На мою думку, метод бенчмаркінгу доцільно застосовувати для оцінки конкурентоспроможності підприємств в будівельній галузі.

У більш широкому трактуванні бенчмаркінг це не тільки передова технологія конкурентного аналізу, бенчмаркінг це [40 41]: концепція природного розвитку, прагнення фірм до безупинного удосконалення; сам процес удосконалення, тобто безупинний пошук нових ідей, їх адаптація і використання на практиці.

Особливістю застосування концепції бенчмаркінгу є розуміння і підтримка цієї політики всіма співробітниками фірми і розподіл відповідальності за успішну реалізацію концепції між персоналом, що виконує роботу, яка справляє вплив на рівень якості продукції, що випускається. Стратегічне планування - найважливіша сфера, для якої бенчмаркінг відіграє істотну роль. Виділяють п'ять основних принципів концепції бенчмаркінгу[17 18 49].

1.Концентрація на якості. Цей принцип полягає в тому, що управління якістю повинне проводитися безупинно за всіма аспектами і функціями діяльності фірми, а не тільки на етапі надання послуги чи продажу продукту кінцевому споживачу. Основний лейтмотив - орієнтація на запобігання помилок і браку, а не на їх розпізнавання і виправлення.

2. Важливість бізнес-процесів. Зміст цього принципу - це відхід від функціональної будови організації і виділення в ній системи основних і допоміжних бізнес-процесів. Такий підхід визначається тим, що у функціональній організації відповідальність за проходження бізнес-процесів не закріплена за конкретним структурним підрозділом організації. Тому необхідно формувати " команду*, яка б контролювала, регулювала і відповідала за його кінцевий результат.

3. Необхідність врахування недосконалості класичної моделі загального менеджменту якості - Total Quality Management (далі TQM) у процесі планування бенчмаркінгової діяльності.

До особливостей класичної моделі TQM відносять: необхідність постійного вдосконалення; важливість і увага до покупця; культурні зміни; групову роботу; важливість внеску і відповідальність кожного працівника; контроль з боку вищого керівництва фірми. Результати впровадження системи TQM порівнюються з результатами діяльності фірми до впровадження TQM. По суті, ухвалення рішення про впровадження даної системи підкреслює неефективність управління фірмою в минулому. Наявні два основних протиріччя: навіщо зіставляти результати впровадження TQM з тим, що було неефективно; хто в організації об'єктивно може оцінити, що треба поліпшувати і наскільки.

Зазначені недосконалості класичної моделі TQM повинні враховуватися при плануванні бенчмаркінгової діяльності шляхом установлення пріоритетів у стратегічних цілях фірми з урахуванням основних особливостей стану конкурентного середовища. У центрі такого підходу повинно бути розуміння певних переваг конкурентів, про які бажано знати і впроваджувати їх у фірмі.

4. Систематичне проведення зовнішнього бенчмаркінгу. Четвертий принцип спрямований на постійне вивчення мікросередовища фірми. Працівники організації повинні усвідомити і важливість внутрішніх бізнес-процесів та постійного їх вивчення. Керівництво організації має об'єднати ці два аналізи в єдину систему, що стане основою для реалізації процесу поліпшення в організації.

5. Бенчмаркінг -- основа виживання. Західний менеджмент на рівні окремої компанії стверджує (час - початок XXI ст.): без бенчмаркінгу виживання організації в умовах агресивного зовнішнього середовища неможливе.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 3.1[5 6].

Таблиця 3.1.

Види бенчмартингу.

Вид бенчмар-кінгу	Визначення	Коли використовувати	Складнощі при використанні
1	2	3	4
Внутріш-ній	Порівняння мето-дів здійснення подібних дій у межах організа-ції. Спроба знай-ти в межах орга-нізації подібну, найбільш успіш-но виконувану дію.	Перед тим як про-водити бенмаркінг зовнішній.	Необхідна сильна теоретична підго-товка. Необхід-ність створення вла-сної стратегії внутрішнього обміну інфор-мацією.
Конкурентний	Порівняння методів здійснення яких-небудь видів діяльнос-ті з методами здій-снення подібних дій вашими конкурентами.	Може здійснюва-тися як при співробітництві з вашим безпосеред-нім конкурентом, так і без нього.	Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію.
Спільний (асоціа-тивний)	Декілька організацій, що є або не є конку-рентами, укла-дають угоду про обмін інформа-цією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс).	Коли ваші ймовірні (попередньо відібрані) партнери мають достатньо високі стандарти.	Забезпечує одер-жання інфор-мації тільки що-до членів групи, які не обов'язко-во використову-ють «кращу» практику.
Процес-ний	Вивчення прак-тики побудови бізнес-процесів, як правило, в ор-ганізаціях, що не є прямими конку-рентами, але ма-ють подібні основні бізнес- процеси.	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ве-дення бізнесу. Ви-користання мето-дології бенчмар-кінгу в проектах із покращення бізнес- процесів	Потребує твор-чого підходу.
Страте-гічний	Систематичний процес, спрямо-ваний на оцінку альтернатив, реа-лізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчен-ня успішних стратегій підприємств-партнерів	Для впровадження в організації процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу.

Існують ще такі види бенчмаркінгу: загальний, продуктовий, оперативний, глобальний, витрат. Загальний бенчмаркінг націлений на порівняння бізнес-процесів організацій, що належать до різних галузей.

Наведена інформація показує, що існує прямий зв'язок бенчмаркінгу зі стратегічним управлінням у фірмі (рис. 3.1) [14 17 18]. Іншими словами, бенчмаркінг відіграє значну роль у формуванні стратегії фірми.

Бенчмаркінг «стратегічний» і «операційний». Як було вже зазначено, бенчмаркінг може використовуватися на стратегічному і операційному рівнях. Застосовуючи бенчмаркінг на стратегічному рівні, компанія зосереджується на ряді питань, що дозволяють сформулювати план її подальших дій [48]:

конкурентоспроможність стратегія менеджмент



Рис. 3.1.Місце бенчмаркетингу у формуванні стратегії фірми

- Якою є стратегічна позиція компанії порівняно з основними конкурентами?

- Якими є критичні фактори успіху "кращих із кращих" у конкретному сегменті, (промисловості) якими з них ми володіємо?

- Чи створює компанія саме ті продукти або послуги, які задовольняють потреби клієнта?

- Чи правильно компанія визначає цільову аудиторію, чи вона функціонує на оптимальному ринку ?

- Як організація бізнесу впливає на прибутковість компанії?

Операційний бенчмаркінг передбачає пошук відповідей на запитання про ефективність основних і допоміжних (функціональних) процесів та поділяється на бенчмаркінг на процесному рівні і бенчмаркінг на рівні видів діяльності.

Таким чином, більшість підприємств використовує «бенчмаркінг» як один із засобів, за допомогою якого вони залишаються конкурентоспроможними. Але існує велика кількість «пасток», у які потрапляють організації, що вперше використовують концепцію бенчмаркінгу для підвищення своєї конкурентоспроможності.

«Пастки». Потрібно вказати на основні помилки, які дуже часто зустрічаються у практиці організацій при використанні бенчмаркінгового підходу і методи їх уникання [5 6].

1. Сприйняття бенчмаркінгу як «інспекційної перевірки» функціонування підприємства. Таке дослідження може дати декілька цікавих і корисних цифр, але бенчмаркінг - це процес з'ясовування того, що стоїть за цими числами. Іншими словами, за допомогою бенчмаркінгу можна зясувати, яке місце займає компанія за швидкістю обслуговування клієнтів серед компаній галузі, але це не поліпшить положення компанії.

2. Припущення, що вже існуючі і схвалені «базові параметри» можуть бути використані без змін. Тільки тому, що в якомусь звіті сказано, що ціна в $2,35 -- «базова ціна» для певної угоди, ще не означає, що укладати цю угоду потрібно за аналогічною ціною. Так звана "база" не може просто бути застосована на підприємстві, оскільки існують певні розходження в умовах на ринках, у потребах клієнтів, у доступності ресурсів і т.д. Необхідно знайти таких партнерів з бенчмаркінгу, що готові до співробітництва, і з'ясувати в них, що є досяжним, і чи може компанія досягти подібного рівня виконання

3. Зниження уваги до обслуговування і задоволення клієнта. Історія бенчмаркінгу містить дуже багато прикладів організацій, які стали настільки «зацикленими» на зниженні витрат на забезпечення якості їхнього виробу, що забули звертати увагу на задоволення клієнта цим виробом. Скорочення витрат часто супроводжується зниженням уваги до клієнта (наприклад, післяпродажного обслуговування), внаслідок чого клієнти відвертаються. Щоб уникнути цієї помилки, при здійсненні бенчмаркінгу доцільно використовувати «balanced scorecard» (комплексну систему індикаторів бізнесу).

4. Процес занадто великий і комплексний, щоб бути керованим. Уникайте застосування бенчмаркінгу щодо всієї системи -- це дуже дорого і забере багато часу. Краще вибрати один або декілька процесів, що становлять певну частину системи, спочатку опрацювати їх, а потім перейти до наступної частини системи.

5. Неузгодженість. Відбір для бенчмаркінгу теми (процесу), що не узгоджується зі стратегією організації, не підтримує її цілі або ж перешкоджає іншим ініціативам, які розпочинаються організацією. Керівництво організації повинно контролювати і спрямовувати процес впровадження бенчмаркінгу на рівні стратегії.

6. Ставити перед собою завдання, що мають занадто розмиті межі і формулювання.

7. Відсутність основи для проведення бенчмаркінгу. Ця помилка виникає, якщо пошук партнерів й інформації про них розпочатий раніше, ніж цілком проаналізований власний процес.

8. Недостатньо повне дослідження партнера з бенчмаркінгу.

Бенчмаркінговий підхід може бути використаний організацією як самостійно, так і із залученням консультантів. У світовій практиці вважається, що найкращий результат застосування бенчмаркінгу досягається, коли компанія запрошує команду консультантів для здійснення проекту або для супроводження проекту, реалізованого працівниками компанії [50].

Підприємство «Газмонтажсервіс» може використати сучасний метод підвищення конкурентоспроможності - бенчмаркінг. Зазначений метод дозволить вивчити кращу продукцію та маркектенговий процес прямих конкурентів для виділення можливих способів вдосконалення власних методів підприємства.

В данній роботі приватній фірмі «Газмонтажсервіс» було запропоновано ряд заходів для підвищення своєї конкурентоспроможності. По-перше, фірмі було запропоновано вдосконаленну організаційно-управлінську структури та систему менеджменту задля підвищення ефективності розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Було запропоновано рорганізувати відділи, ліквідувати непотрібні посади, що в свою чергу забезпечило б фірмі додаткові вільні кошти для вирішення інших завдань.

Також була розроблена конкурентна стратегія - диверсифікації для підприємства «Газмонтажсервіс» , що б дозволила останньому розширити проникнути на нові сфери діяльності та ринки, отримати нових споживачів і постачальників, побачити нові стимули для роботи та спонукати колектив на нові досягнення. При цьому значно поліпшило б подільшу діяльність підприємства впровадження автоматизованої системи бюджетування, а саме: дозволило зменшити витрати робочого часу для виконання завдань та підвищити ефективність реалізації останіх.

По-третє, був запропонований сучасний метод підвищення конкурентоспроможності - бенчмаркінг. Зазначений метод дозволив би вивчити кращу продукцію та маркектенговий процес прямих конкурентів для вдосконалення власних методів підприємства.

РОЗДІЛ 4. ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ З ОХОРОНИ ПРАЦІ ТА ЦИВІЛЬНОЇ ОБОРОНИ

4.1 Основні принципи безпечної єксплуатауції експлуатації систем, які працюють під тиском

Причинами вибухів котельних установок є перегрівання стінок котла (внаслідок упускання води), або недостатнє охолодження внутрішніх стінок внаслідок накопичення накипу, а також раптове руйнування стінок котла внаслідок появи в них тріщин або втомних утворень, зумовлених перевищенням тиску порівняно з розрахунковим у випадку несправності запобіжних пристроїв.

Компресорні установки можуть вибухати внаслідок недотримання вимог експлуатації двигунів установки та умов наповнення повітрозбирача. Основними причинами вибухів є [25]:

- перегрівання поршневої групи, що викликає активне розкладання вуглеводнів, суміш котрих з повітрям призводить до утворення вибухонебезпечного середовища;

- застосування легкоплавких масел, здатних розкладатись при невисоких температурах;

- накопичення статичної електрики на корпусі компресора або повітрозбирача, що призводить до іскріння від пилинок в повітрі, котре всмоктується;

- перевищення тиску в повітрозбирачі внаслідок несправності запобіжника.

Стосовно систем трубопроводів причиною розгерметизації може бути замерзання конденсату, деформації' внаслідок теплових розширень. Балони можуть вибухати від ударів, падіння, взаємних ударів, перегрівання, внутрішнього тиску, що підвищується, порушення роботи вентилів, наповнення іншим газом. У випадку сумісного зберігання балонів, наповнених різними газами, в приміщенні може утворюватися вибухонебезпечне середовище від суміші газів, котрі незначно просочуються через вентилі.

Вибух ацетиленових балонів може бути викликаний старінням пористої маси (активоване вугілля) в ацетоні, в котрій розчиняється ацетилен. Внаслідок цього газ переходить з розчиненого у вільний стан, а оскільки балон знаходиться під тиском, то він полімеризується з вибухом.

Утворення вибухонебезпечної суміші в кисневих балонах пов'язується з проникненням в його вентиль масла, а у водневих -- викликається проникненням кисню, появою в них окалини [20].

Безпека праці під час експлуатації систем що працюють під тиском. На посудині на видному місці повинна бути прикріплена заводом-виготовлювачем металева пластинка з нанесеними тавруванням паспортними даними [2532]:

- найменування заводу-виготовлювача;

- заводський номер посудини;

- рік виготовлення;

- робочий тиск;

- допустима температура стінок посудини.

Правила встановлюють [25]:

- порядок розслідування аварій і нещасних випадків;

- вимоги до конструкції посудин і матеріалів з яких вони виготовляються;

- правила виготовлення і монтажу посудин, арматури і контрольно-вимірювальних приладів та запобіжних установок;

- правила реєстрації і технічного огляду посудин, їх будови, обслуговування та інш.

Посудини компресорні, на які поширюються Правила, повинні бути до їх пуску зареєстровані в Держнагляді. Порядок реєстрації посудин, що працюють під тиском, установлюється тими ж Правилами.

Посудини, які реєструються і не реєструються в органах Держнагляду, повинні враховуватися власниками в книзі обліку й огляду посудин, що зберігається в осіб, що здійснюють нагляд за посудинами на підприємстві.

Інспектор Держнагляду видає дозвіл на пуск у роботу посудин, після їхньої реєстрації і технічного огляду. Дозвіл на пуск у роботу посудин, які не підлягають реєстрації в органах Держнагляду, видається особою, призначеною наказом по підприємству, для здійснення нагляду за ними і на підставі результатів технічного огляду. Цей дозвіл записується в паспорт і книгу обліку й огляду посудини [20].

При експлуатації власник посудини повинен здійснити[25 32]:

- внутрішній огляд і гідравлічне випробування знову встановлюваних посудин, не підлягаючих реєстрації в органах нагляду, перед пуском їх у роботу;

- внутрішній огляд усіх посудин (зареєстрованих і не зареєстрованих в органах нагляду) не рідше, ніж через два роки;

- посудини, що працюють із середовищем, що викликає корозію металу, повинні підлягати внутрішньому огляду не рідше, ніж через 12 місяців

Кожна посудина, що працює під тиском, повинна мати паспорт форматом 210x297 мм у твердій обкладинці. У паспорті вказується реєстраційний номер. При передачі посудини іншому власнику разом з нею передається паспорт. У паспорті наводиться характеристика посудини (робочий тиск, МПа, температура стінки, °С, робоче середовище та його корозійні властивості, місткість, м³), відомості про основні частини посудини (розміри, назва основного металу, дані про зварювання (паяння)), дані про штуцери, фланці, кришки і кріпильні вироби, про термообробку посудини та її елементів. Наводиться перелік арматури, контрольно-вимірювальних приладів та приладів безпеки.