Друге теоретичне посилання стосується концепції кривої життєвого циклу і передбачає, що збалансований портфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами та набагато більших ресурсів порівняно з товарами на ринках з малими темпами зростання, використовуються кошти, зароблені іншими структурними бізнес-одиницями (далі - СБО). Виконання цих двох гіпотез є обов'язковою умовою використання матриці БКГ.

У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку та один індикатор конкурентоспроможності -- відносна ринкова частка -- (стосовно найнебезпечнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладаємо середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство. На горизонтальній лінії відкладаємо значення показника відносної частки ринку, який може дорівнювати одиниці (якщо частки ринку фірми та її конкурента однакові), бути більшим (якщо фірма займає більшу ринкову частку) або меншим (якщо частка ринку фірми менша за частку ринку конкурента).

Далі поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна -- через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство (інший варіант -- через значення, що характеризує темпи росту валового національного продукту). Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу СБО у загальному обсязі продажу цієї фірми.

Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СБО, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії: «важкі діти»; «зірки»; «дійні корови»; «собаки».

Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги -- простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як «середня».

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric» у співпраці з консультативною компанією «McKinsey», яку називають матриця «привабливість - конкурентоспроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис. 1.2.



2

Низька Середня Висока

Рис. 1.2. Матриця портфельного аналізу «McKinsey» -«General Electric» (Матриця «привабливість-конкурентоспроможність»)

Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є: розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СБО визначається за такими показниками: розмір; темп зростання; частка ринку за сегментами; прихильність покупців; прибутковість; ефективність розподілу; технологічний потенціал; гнучкість; організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов: рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом; якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що зіставляються; бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора; за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Модель «McKinsey» включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)», а чинник частки ринку - у стратегічне положення (конкурентні позиції) СБО. Причому фахівці «McKinsey» вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому за аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Основні стратегічні альтернативи даної матриці такі:

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям стратегічних бізнес-одиниць у матриці «зростання - частка ринку»:

Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».

Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам питання». Стратегія - інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

Зона D (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Також з метою розробки бізнес-стратегій та функціональних стратегій для стратегічних бізнес-одиниць використовується матриця Shell - DMP.

Модель, розроблена Британсько-Голландською хімічною компанією Shell, одержала назву Shell/DPM (Direct Policy Matrix) - матриця спрямованої політики. Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3x3, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто вона призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву (продукт - ринок) привабливість. Зупинимося на характеристиці дев'яти припустимих стратегічних позицій бізнесу. Фірма - один із лідерів у галузі, ринок є стабільним, але він скорочується, помірні загрози з боку конкурентів не є для фірми небезпечними. Позиція «Підсилювати конкурентні переваги» характерна для середніх за розміром й ефективністю господарських операцій фірми, яка функціонує в привабливій галузі. Репутація фірми висока, майже як у галузевого лідера, наблизиться до якого вона зможе, якщо підсилить свої конкурентні переваги. Позиція «Продовжувати бізнес з обережністю» характерна для фірм, що займають середні бізнес-позиції у галузі із середньою привабливістю. Ринок зростає повільно, а у фірми немає можливостей додаткового зростання. Позиція «Частково згортати бізнес». У фірми немає особливо сильних сторін і взагалі відсутні можливості розвитку, тому що ринок не привабливий. Позиція «Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес» характерна для фірми, що функціонує в привабливій галузі, але має слабкі конкурентні позиції. У позицію «Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво» потрапляють фірми зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі. Позиція «Згортати бізнес» характерна для фірми, що має слабке становище в непривабливій галузі.

Для подолання обмежень матрична техніка удосконалюється насамперед у напрямі використання більш складних та інформативних змінних: замість швидкості росту галузі використовується привабливість СЗГ; замість контрольованої частки ринку - конкурентний статус фірми.

Привабливість СЗГ визначається за формулою:

, (1.1)

де G - перспективи росту в СЗГ;

R - перспективи рентабельності в СЗГ;

Т- оцінка нестабільності бізнесу;

а, b, с - вагові коефіцієнти, які відображають індивідуальний підхід фірми (а +b +с =1).

Оцінки G i R здійснюються за спеціальними шкалами бальних оцінок факторів, що впливають на ці показники (табл. 1.3, 1.4).

Таблиця 1.3

Оцінка змін у прогнозованому зростання СЗГ (G)

Фактор	Шкала інтенсивності -5+5
Темп зростання відповідної галузі	знизиться	підвищиться
Динаміка географічного розширення	знизиться	підвищиться
Ступінь старіння продукції	знизиться	підвищиться
Ступінь відновлення продукції	знизиться	підвищиться
Cтупінь відновлення технології	підвищиться	знизиться
Рівень насичення попиту	підвищиться	знизиться
Державне регулювання	посилиться	ослабне
Інші фактори	у несприятливий бiк	у сприятливий бік
Загальна оцінка

Таблиця 1.4

Оцінка передбачуваних змін рентабельності (R)

Фактор	Шкала інтенсивності -5+5
Коливання рентабельності	Високі	відсутні
Коливання обсягу продажів	Високі	відсутні
Коливання цін	високі	відсутні
Циклічність попиту	велика	відсутні
Рівень попиту стосовно виробничих потужностей	низький	високий
Географічна концентрація ринку	низька	висока
Відновлення складу продукції	часто	рідко
Тривалість життєвих циклів товару	низька	висока
Витрати на НІОКР	високі	низькі
Час розробки нової продукції	тривалий	незначний
Ступінь конкуренції	висока	низький
Необхідність післяпродажного обслуговування	великий	відсутня
Конкуренція на ринку ресурсів	висока	невисока
Державне регулювання	жорсткий	відсутнє
Загальна оцінка

Ключові фактори успіху - це тi моменти в діяльності фірми, на які вона повинна звертати основну увагу. Ідентифікація таких фактоpiв - один із головних пріоритетів стратегії фірми. Менеджер повинен знати, що є найважливішим для конкурентного yспixy i що менш важливим. Таким чином, ключові фактори yспixy є нapiжними каменями стратегії бізнесу. Нижче наводиться перелік основних факторів конкурентного yспixy (табл. 1.5) [11, с. 53].

По кожному фактору робиться оцінка в балах (за нуль приймаються середньогалузеві значення). Далі конкурентний yспix фірми (КУФ) може бути підрахований у такий спосіб:

(1.2)

де - оцінка i-го фактора в гpyпi;

- ваговий коефіцієнт, що характеризує відносну важливість i-го фактора для галузі та фірми;

-- кількість фaктopiв у гpyпi;

- ваговий коефіцієнт, що характеризує відносну важливість j-ї групи для галузі та фірми;

f - кількість груп факторів;

і - поточний номер фактора усередині групи факторів;

j - поточний номер групи факторів.

Таблиця 1.5

Форма оцінки факторів конкурентного yспixy

Фактори	-5 Рекомендована оцінка +5
1	2
1. Пов'язані з технологією:
Експерт у науці по даній галузі
Здатність до нововведень у виробничих процесах
Здатність до розробки нової продукції
Експерт у даній технології
2. Пов'язані з виробництвом:
Ефективність виробництва з незначними витратами
Якість продукції
Високий рівень використання встановленого устаткування
Розміщення виробництва з урахуванням мінімуму витрат
Доступ до необхідної кваліфікованої робочої сили
Проектування продукції та технічна підготовка виробництва з мінімальними витратами
Гнучкість виробництва при переході до нових моделей і розмірів
3. Пов'язані з просуванням товарів:
Сильна мережа розподілу (дилери)
Наявність значного доходу в роздрібній торгівлі
Наявність власної мережі роздрібної торгівлі
Низькі витрати на просування товарів
Швидкість доставки
4. Пов'я'ані з маркетингом:
Ефективні засоби продажу
Зручна й оперативна служба cepвicy
Точне виконання заявок споживачів
Широта вибору товарів
Мистецтво торгівлі
Привабливий стиль пакування
Гарантії споживачам
5. Пов'я'ані з кваліфікацією персоналу:
Суперталанти
«Ноу-хау» в контролі якості
Експерти в проектуванні
Експерти в даній технологи
Здатність забезпечити прозору i дохідливу рекламу
Здатність швидкого переходу сфери НІОКР до комерційної реалізації
6. Пов'я'ані з організаційними можливостями:
Інформаційні суперсистеми
Здатність до швидкої реакції
Наявність управлінських «ноу-хау»
7.Інші типи факторів
Доброзичливий імідж (репутація у покупців)
Усвідомлення себе як лідера
Зручне розташування
Приємні заняття для службовців
Доступ до фінансового капіталу
Патентний захист
Загальна низька вартість (не тільки у виробництві)

Зазвичай сама фірма може встановлювати межі між секторами матриці. Але оскільки при оцінках у балах виходять з можливого розкиду (-5, +5), а також нормували отримані сумарні за факторами значення, то можна рекомендувати такі межі секторів:

- велика (слабкий) - -5 - -2,

- середня (середній) - -2- +2,

- висока (великий) - +2 - +5.

Такі матриці звичайно доповнюються інформацією про доцільні потоки інвестицій.

Однієї з перших вимог до набору СЗГ фірми є її збалансованість у чaci. Це означає, що необхідно уникати синхронного початку i закінчення життєвих циклів СЗГ. Бажано здійснити їx розумне «перекриття», тобто розбіжність етапів життєвих циклів різних СЗГ, що забезпечить рівномірний без спадів, розвиток діяльності фірми.

В якості робочої процедури балансування можна використовувати матрицю Хофера (табл. 1.6). Обидва її основних поля відповідають короткостроковій i довгостроковій перспективам фірми. На цих полях наносяться СЗГ за правилами, визначеними для матриці «МcKinsey» [51, с. 54].

Таблиця 1.6

Матриця Хофера

Капіталовкладення
Прибуток
Обсяг продажів
КСФ	Сильний	х					Короткострокова перспектива
	Середній		х	х
	Слабкий
Фази життєвого циклу	Народження	Зростання	Уповільнення росту	Зрілість	Спад
КСФ	Сильний		х	х			Довгострокова перспектива
	Середній	х			х
	Слабкий					х
Обсяг продажів
Прибуток
Капіталовкладення

Крім наочного уявлення нинішнього стану бізнесу, матриця дає можливість оцінити перспективи обсягів продажів, прибутку i необхідних капіталовкладень.

Алгоритм балансування набору СЗГ:

1.Розподіл СЗГ у клітинах матриці.

Вихідна інформація: фаза життєвого циклу, майбутній КСФ, масштаби ринку (діаметр кола), частка фірми на ринку, прибуток в даній СЗГ, стратегічні інвестиції, заплановані на даній фазі життєвого циклу.

Визначення контрольних цифр по фірмі в цілому за цими показниками (вони залежать від установок керівництва, стратегії фірми, наявності i доступності pecypciв).

Розподіл внесків різних СЗГ у досягнення контрольних цифр з урахуванням необхідності балансування за фазами життєвого циклу.

Розподіл наявних капітальних вкладень за фазами життєвого циклу.

Перевірка забезпеченості ресурсами.

Визначення необхідних змін у наборі СЗГ.

Стратегічна гнучкість фірми характеризується стійкістю діяльності фірми стосовно вcix можливих зовнішніх впливів.

Оцінка синергізму набору означає взаємодії різних сфер бізнесу фірм. Наприклад, piзнi СЗГ можуть використовувати загальні виробничі потужності, загальні фірмові служби, науково-дослідницькі підрозділи, мережі просування товарів i т.ін. Таким чином, синергізм - це ефект взаємодії, який забезпечує ефективність бізнесу більшу, ніж проста арифметична сума діяльності окремих СЗГ (інакомовно 2+2=5).

Оцінка синергізму здійснюється по «шаховій» табл. 1.7 у балах.

Визначення в балах (0-10) рівнів синергізму i заповнення відповідних кліток «шахматки» (табл. 1.8).

Отже, при виборі i керуванні набором СЗГ варто враховувати такі фактори:

- короткострокові перспективи росту;

- довгострокові перспективи росту;

- короткострокові перспективи рентабельності;

- довгострокові перспективи рентабельності

- стратегічна гнучкість набору СЗГ (див. табл. 1.5),

- його синергізм.

Таблиця 1.7

Таблиця оцінки синергізму фірми

	Які дають СЗГ
	СЗГ-1	СЗГ-2	СЗГ-3	Сумарна залежність
Які отримують СЗГ	СЗГ-1	¦
	СЗГ-2		¦
	СЗГ-3			¦
	Сумарний внесок

Визначення пріоритетів зазначених вище факторів (Р) у короткостроковій (КП) i довгостроковій (ДП) перспективі.

Балансування набору СЗГ за фазами життєвого циклу (див. табл. 1.4).

Оцінка Rn перспектив росту, рентабельності СЗГ, гнучкості i синергізму випробуваних наборів СЗГ (див. табл. 1.5, 1.6).

Нормування (у paзi потреби) вихідних величин.

Привабливість стратегічних зон господарювання підприємства визначається за формулою (1.3):

П = aG + вR - гT. (1.3)

де G - оцінка перспективи росту в СЗГ;

R- оцінка перспективи рентабельності в СЗГ;

Т - оцінка нестабільності бізнесу, здійснювана за допомогою схемі/ яка показує вплив характеру змін світового ринку у часі на діяльність підприємства;

а, в, г - питомі коефіцієнти, які відбивають індивідуальний підхід підприємства до вибору ринкової стратегії господарювання, тобто а + в + г = 1.

Алгоритм балансування набору СЗГ включає наступну послідовність етапів:

1) Розподіл СЗГ у клітинах матриці. Вихідною інформацією для розподілу є: фаза життєвого циклу, майбутній конкурентний статус підприємства, масштаби ринку (діаметр кругів; площа прямокутників), ринкова частка підприємства, прибутки в даній СЗГ, стратегічні інвестиції, заплановані на певній фазі життєвого циклу.

2) Підсумовування обсягу продажів і прибутків в обох напрямках: по вертикалі і по горизонталі (клітини X).

3) Визначення контрольних цифр по підприємству в цілому за вказаними показниками, які залежать від настанов керівництва, ринкової стратегії підприємства, наявності і доступності ресурсів.

- довгострокові перспективи рентабельності;

- стратегічну гнучкість набору СЗГ;

- синергізм набору СЗГ.

Таблиця 1.8

Комплексна оцінка набору СЗГ

Фактори	Зростання	Рентабельність	Гнучкість	Синергізм	Оцінка набору
	Короткострокова перспектива (КП)	Довгострокова перспектива (ДК)	КП	ДП	КП	дп
1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7
Оцінка факторів у балах	R1P1	R2P2	R3P3	R4P4	R5P5	R6P6	R7P7
Оцінка альтернативних наборів
Сумарна оцінка

Алгоритм комплексної оцінки має таку послідовність:

1. Визначення пріоритетів зазначених вище факторів (Р) у короткостроковій (КП) і довгостроковій (ДП) перспективі.

2. Балансування набору СЗГ за фазами життєвого циклу.

3. Оцінка перспектив росту, рентабельності, гнучкості і синергізму (Rn) досліджуваних наборів СЗГ.

4. Нормування (у разі потреби) вихідних величин.

5. Розрахунок оцінок наборів за допомогою табл. 2.10.

6. Дослідження альтернативних наборів СЗГ при незадовільному результаті.

7. Перевірка обраного набору на здійсненність за наявними ресурсами.

Як ми бачимо з розгляду теоретичних основ стратегічного управління підприємством, що даний вид управління вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління.

Висновок до розділу І

На сьогодні далеко не всі вітчизняні підприємства готові до ведення конкурентної боротьби. Навіть маючи конкурентоспроможну продукцію, деякі підприємства не можуть реалізувати цю перевагу через відсутність практики використання всього комплексу засобів конкурентної боротьби: цінової політики, ефективних методів стимулювання, створення позитивного іміджу тощо. За таких умов підприємствам необхідно правильно оцінити ринкове середовище та власні можливості щодо забезпечення необхідного рівня конкурентоспроможності.

Ефективне управління підприємством в період становлення ринкових відносин неможливо без передбачення майбутнього, без прогнозування перспективи його розвитку та розробки певних сценаріїв розгортання подій. Тому планова діяльність повинна лягти в основу загальної стратегії управління підприємством.

Визначення стратегічних напрямків розвитку дозволяє підприємству бути готовим до раптових змін і криз. Зростає також усвідомлення того, що у високо динамічних конкурентних середовищах традиційний підхід до розробки стратегії розвитку часто не дає бажаних результатів, і підприємства повинні орієнтуватися на більш динамічні концепції, оскільки умови змінюються раніше, ніж сформульовані стратегії досягають цілковитого втілення. При цьому розроблена стратегія розвитку загального управління стосується таких напрямів: розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками; вдосконалення системи роботи з керівними кадрами; розвиток технології процесів управління тощо.

Основними етапами розробки стратегії підприємства є:

1. Стратегічний аналіз діяльності підприємства;

2. Оцінка середовища діяльності підприємства;

3. Формування мети та місії підприємства

4. Розробка стратегічних планів діяльності підприємства;

5. Контроль за виконанням стратегії підприємства.

Для розробки стратегії розвитку на підприємстві доцільно використовувати такий методологічний інструментарій:

1. Оцінка факторів конкурентного успіху підприємства;

2. Оцінка сінергізму підприємства;

3. SWOT-аналіз підприємства.

Розділ ІІ. Аналіз ринкових позицій ПП "Спаркмаркетинг"

2.1 Аналіз особливостей функціонування ПП "Спаркмаркетинг"

Маркетингове агентство SparkMarketіng це команда фахівців з більшим досвідом організації подій в Україні, Молдові й Білорусії. В арсеналі агентства досвід роботи з міжнародними корпораціями по організації маркетингових й PR подій як національного так і локального характеру, це навчальні семінари, міжнародні конференції, роад-шоу по містах України й багато чого іншого, також підприємство надає послуги з інжинірингу та аутсорсингу персоналу. Професійно сформована команда агентства дозволяє клієнтам одержувати послуги на найвищому рівні.

ПП "Спаркмаркетинг" знаходиться за адресою: 03118, м. Київ, вул..Криворіжська, 11. Чисельність працюючих на підприємстві становить 49 осіб. Підприємство оподатковується за стандартною системою оподаткування.

Далі проведемо дослідження структури органів управління ПП "Спаркмаркетинг", яка наведена нижче (рис. 2.1).

Отже можна зробити висновок, що лінійно-функціональна структура управління підходить для управління даним підприємством. Принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі значно підвищує ефективність прийняття рішень. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій. Також, із схеми організаційної структури випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців.

При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок:

1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника;

2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень;

3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

2

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ПП "Спаркмаркетинг"

Розглянемо фактичний розподіл функцій між органами управління компанії.

Засновники здійснюють повний контроль над діяльністю компанії, визначають її пріоритети та здійснюють розподіл прибутків. Згідно Статуту підприємства Засновники виконують наступні функції:

- визначення основних напрямків діяльності підприємства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

- внесення та затвердження будь-яких змін до Статуту;

- прийняття рішення про будь-які зміни розміру Статутного Фонду;

- призначення та звільнення генерального директора до закінчення строку їхніх повноважень;

- затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів, вирішення будь-яких питань, пов'язаних із розподілом прибутку підприємства та покриттям збитків Приватного підприємства;

- прийняття рішення про виключення учасника із Приватного підприємства;

- визначення політики щодо виду, якості та обсягу позик або кредитів, що їх отримує Приватне підприємство;

- прийняття рішення про ліквідацію приватного підприємства, призначення ліквідаційної комісії та затвердження ліквідаційних балансів підприємства;

- визначення порядку створення, розміру та способу здійснення грошових відрахувань до фондів приватного підприємства; визначення валюти таких фондів;

- визначення умов оплати праці посадових осіб підприємства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;

- притягнення до матеріальної відповідальності Директора(-ів) Приватного підприємства у разі, якщо він/вона/вони перевищують свої повноваження або права;

- вирішення інших питань щодо діяльності підприємства, які віднесено до компетенції Загальних Зборів учасників чинним законодавством.

Виконавчим органом Приватного підприємства є Дирекція Приватного підприємства.

Дирекцію очолює Генеральний Директор Приватного підприємства.

До компетенції Генерального Директора відноситься:

- розроблення стратегії та процедури для виконання цілей Приватного підприємства та рішень Зборів Учасників

- розгляд результатів господарської діяльності Приватного підприємства за звітний період (місяць, квартал, рік);

- розглядання результатів роботи окремих підрозділів Приватного підприємства та їх керівництва з прийняттям відповідних рішень за результатами;

- забезпечування виконання політики та вказівок Зборів Учасників;

- здійснювання управління, передачу та розпорядження активами Приватного підприємства;

- встановлювання відповідні ціни на продаж та купівлю товарів та послуг, визначати обсяги купівлі та продажу товарів;

- наймання та звільнення працівників підприємства, здійснювати нагляд над ними, зокрема визначати розміри винагороди та умови працевлаштування, а також розробляти посадові інструкції.

- підписання договорів на суму, що не перевищує 1 млн. дол.США

Фінансовий директор виконує наступні функції:

- фінансовий директор здійснює загальне керівництво фінансовим відділом.

- фінансовий директор здійснює керування підлеглими, розподіляє їх функціональні обов'язки, організовує роботу відділу.

- фінансовий директор здійснює та визначає завдання на поточний день, а також стратегічне планування роботи відділу.

- в разі відсутності генерального директора має повноваження підписувати важливі документи та підписувати рахунки на суму, що не перевищує 100000 грн.

Отже, можна зробити висновок, що основні повноваження щодо затвердження стратегічних рішень належать Загальними зборам засновників Приватного підприємства. При цьому розробкою, організацією та реалізацією цих рішень займаються керівники вищого рівня. Генеральний директор визначає, здійснює та координує всі види діяльності підприємства під наглядом Загальних зборів засновників Приватного підприємства. Також, генеральний директор керує всіма структурними підрозділами підприємства, організовує їх роботу, здійснює контроль за своєчасним та якісним виконанням посадових обов'язків працівників. Крім того, саме генеральний директор здійснює кадрову політику та контроль за наймом співробітників, забезпечує їх навчання. Генеральний директор виконує роль представника компанії перед державними органами, орендодавцями та постачальниками. Основна задача генерального директора - забезпечити безперебійну роботу підприємства таким чином, щоб діяльність підприємства приносила прибутки. Керівники функціональних відділів здійснюють керівництво відповідними відділами, організовують їх роботу, контролюють виконання завдань своїми підлеглими.

Організаційну структуру та менеджмент ПП "Спаркмаркетинг" оцінимо за наступною таблицею (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Оцінка організаційної структури та менеджменту ПП "Спаркмаркетинг"

№ з/п	Показник	Вага показника	Еталон	Підприємство значення / рейтинг
1	2	3	4	5	6
1	Ділові якості менеджерів, балів	0,2	10	7	0,14
2	Ефективність організаційної структури управління, балів	0,1	10	8	0,08
3	Віковий стан персоналу, % до 45 років	0,05	50	80	0,08
4	Рівень освіти, % з вищою освітою	0,05	90	90	0,05
5	Продуктивність праці, грн.	0,2	87,6	111,47	0,25
6	Середньомісячна оплата праці, грн.	0,2	958,0	1200,0	0,25
7	Виробіток, грн.	0,05	0,1	0,1	0,05
8	Рівень делегованості повноважень, %	0,05	50,0	30,0	0,03
9	Єдність напрямків інтересів, % до кількості осіб зі спільними інтересами	0,05	80,0	70,0	0,04
10	Рівень захворюваності, % до кількості працівників	0,05	30,0	12,0	0,02
Сума місць	1	х	х	1,03

Оцінку ефективності організаційної структури ПП "Спаркмаркетинг" представимо у табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Оцінка ефективності організаційної структури ПП "Спаркмаркетинг"

№ з/п	Показник	Позитивна якість (1)	Негативна якість (0)
1	2	3	4
1	Цілеспрямованість підприємства:
1.1	наявність конкретних цілей	1
1.2	реалізація цілей	1
1.3	контроль за цілями	1
2.	Гнучкість структури підприємства
2.1	швидкість реагування на останні зміни	1
2.2	швидкість прийняття рішення	1
3	Чи добре проглядається організаційна структура
3.1	для всіх співробітників	1
3.2	для споживачів		0
3.3	наявність схеми структури організації, описання функцій та процедур	1
4	Делегованість повноважень
4.1	достатність ступеня свободи різних рівнів управління		0
5	Що служить опорою організації
5.1	залежність організації від декількох клієнтів	1
5.2	залежність добробуту організації від передових досягнень у технології		0
5.3	наявність незамінних співробітників	1
6	Робота підприємства з економічної точки зору
6.1	достатність інформації про фінансовий стан	1
6.2	достатність коштів на утримання менеджменту та інших обслуговуючих підрозділів	1
6.3	дотримання економії витрат працівниками	1
6.4	залежність оплати праці персоналу від виробничих досягнень	1
7	Достатність часу для обговорення стратегічних завдань
7.1	ефективність розподілу функцій менеджерів для їх зосередження на стратегічних завданнях	1
7.2	частота винесення стратегічних питань на обговорення менеджерів		0
8	Дух співробітництва на підприємстві
8.1	сила психології «моя хата з краю»	1
8.2	частота виникнення розбіжностей з питань внутрішньої компетенції	1
8.3	використання системи «менеджмент проектом»		0
9	Достатність інформації для менеджерів
9.1	швидкість повідомлення менеджерів про останні події	1
9.2	завантаженість менеджерів великою кількістю цифр, які ні про що не свідчать по суті	1
9.3	можливість прийняття відповідальних рішень на основі наявної інформації	1

Як ми бачимо з наведених у табл. 2.1 та 2.2 даних організаційну структуру управління ПП "Спаркмаркетинг" можна вважати позитивною, але вона має декілька недоліків, що негативно сказується на стратегічному управлінні підприємством:

1. Виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень.

2. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто. вищого ешелону управління.

Далі дамо оцінку основних техніко-економічних показників діяльності ПП "Спаркмаркетинг" (табл. 2.3.)

Таблиця 2.3

Основні техніко-економічні показники діяльності ПП "Спаркмаркетинг" за 2006 - 2008 рр.

Показники	2006.	2007	2008	Зміна, за три роки, %
1. Об'єм реалізованого товару, всього, тис. грн.	30205	29515	35195	16,519
2. Чисельність працівників, осіб	48	48	49	2,08
3. Продуктивність праці, тис. грн. (п.1 : п.2)	62,28	61,23	71,68	15,095
4. Собівартість товарів, тис. грн.	24014,50	24172,9	25171	4,816
5. Витрати на 1 грн. товару, коп. (п.4. : п.1)	79,50	81,90	71,52	-10,044
6. Прибуток від основної діяльності, тис. грн. (п.1. - п.4)	6190,6	5341,9	10023,7	61,918
7. Рентабельність основної діяльності, % (п.6. : п.1 х 100%)	20,50	18,10	28,48	38,963
8. Середньорічна вартість ОФ, тис. руб.	15671	14612,95	11477,05	-26,762
9. Фондовіддача, грн./ грн. (п.1 : п.8)	1,927	2,020	3,067	59,098

Дані таблиці 2.3 свідчать про те, що підприємство на протязі останніх років підвищує обсяг продажу, тобто у реалізовано товару обсягом 35195 тис. грн., що на 16,52% більше, ніж у 2006 році. При цьому чисельність персоналу збільшується за цей же період з 48 ос. у 2006 році до 49 ос. у 2008 році. Все це позитивно впливає на такий якісний показник, як продуктивність праці, значення якого збільшилось у 2008 році по зрівнянню з 2006 роком на 14,14% і становить у 2008 році 718,26 тис. грн./ос.

Слід також відзначити і збільшення розміру собівартості товару, значення якої становить у 2008 році 25171 тис.грн., що на 4,82% більше, ніж у 2006 році. В той же час витрати на 1 грн. товару зменшились з 79,50 коп за 2006 рік до 71,52 коп. за 2008 рік. Це свідчить про поліпшення значення такого показника, як прибуток від основної діяльності, розмір якого збільшився з 6190,6 тис.грн за 2008 рік до 10023,7 тис.грн. за 2008 рік. Дана зміна впливає на показник, що характеризує ефективність діяльності - рентабельність, яка склала у 2003 році 20,50%, а у 2008 році - 28,48%.

Проведемо оцінку кадрового потенціалу ПП "Спаркмаркетинг" (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Характеристика кадрового потенціалу ПП "Спаркмаркетинг"

Показники	2007 р.	2008 р.	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
1.Чисельність персоналу, всього	48	49	1	2,08
У тому числі:
Керівники	6	6	-	-
Фахівці	17	17	-	-
Основний персонал	25	26	1	4,00

Як ми бачимо з наведених у табл. 2.4 даних, у 2008 році на підприємстві загнальна чисельність працівників становила 49 осіб, що на 2,08% більше, ніж у минулому році. Це відбулося завдяки збільшенню чисельності основного персоналу підприємства з 25 осіб у 2007 році до 26 осіб у 2008 році.

Далі проведемо аналіз фінансового стану ПП "Спаркмаркетинг".

Аналіз вартості й структури активів ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр. розглянемо у таблицях 2.5- 2.6.

Таблиця 2.5

Аналіз вартості й структури активів ПП "Спаркмаркетинг" станом на 31.12.2006-31.12.2007 рр.

Показники	На 31.12.2006	На 31.12.2007	Зміна за рік
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, тис. грн.	Відносне відхилення, %	Темпи приросту, %
Усього активів з них	36246,4	100	34941,8	100	-1304,6	-3,60	-
1. Необоротні активи	21663,5	59,77	14853	42,51	-6810,5	-31,44	-17,26
2. Оборотні активи	14525,6	40,07	19967,4	57,14	5441,8	37,46	17,07
-запаси	6150,5	16,97	5130,1	14,68	-1020,4	-16,59	-2,29
-дебітори	5260,4	14,51	5077,5	14,53	-182,9	-3,48	0,02
-кошти і їхні еквіваленти	3114,7	8,59	9759,8	27,93	6645,1	213,35	19,34
-поточні фінансові інвестиції	0	0	0	0	0	0	0
3. Витрати майбутніх періодів	57,3	0,16	121,4	0,35	64,1	111,87	0,19

У структурі активів ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2007 рр. відбулися наступні зрушення: необоротні активи зменшились на 31,44% і їх розмір становить станом на 31.12.2007 р. 14853,0 тис.грн., оборотні активи за 2007 рік збільшились на 37,46% та становлять на 31.12.2007 р. 19967,4 тис.грн. У цілому, активи підприємства зменшились у 2007 році на 1304,6 тис. грн.

Таблиця 2.6

Аналіз вартості й структури активів ПП "Спаркмаркетинг" станом

на 31.12.2007-31.12.2008 рр.

Показники	На 31.12.2007	На 31.12.2008	Зміна за рік
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, тис. грн.	Відносне відхилення, %	Темпи приросту, %
Усього активів з них	34941,8	100	34317,3	100	-624,5	-1,79	-
1. Необоротні активи	14853	42,51	15587,8	45,42	734,8	4,95	2,91
2. Оборотні активи	19967,4	57,14	18559,9	54,08	-1407,5	-7,05	-3,06
- запаси	5130,1	14,68	4781,4	13,93	-348,7	-6,80	-0,75
- дебітори	6313,7	18,07	8942,5	26,06	2628,8	41,64	7,99
- кошти і їхні еквіваленти	8523,5	24,39	4832,6	14,08	-3690,9	-43,30	-10,31
- поточні фінансові інвестиції	0	0	0	0	0	0	0
3. Витрати майбутніх періодів	121,4	0,35	169,6	0,49	48,2	39,70	0,15

У структурі активів підприємства, що є об'єктом дослідження даної роботи, за 2007-2008 рр. відбулися наступні зміни: необоротні активи збільшились на 4,95% і становлять на 31.12.2008 р. 15587,8 тис. грн., оборотні активи зменшились на 7,05% та становлять на 31.12.2008 р. 18559,9 тис. грн. У цілому, активи підприємства зменшились на 624,5 тис. грн.

Вертикальний і горизонтальний аналіз пасивів ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр. наведено у табл. 2.7- 2.8.

Таблиця 2.7

Аналіз капіталу ПП "Спаркмаркетинг"» станом на 31.12.2006-31.12.2007 рр.

Показники	На 31.12.2006	На 31.12.2007	Зміна за рік
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, тис. грн.	Відносне відхилення, %	Темпи приросту, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Усього капіталу (валюта балансу)	36 246,40	100	34 941,80	100	-1304,60	-3,60	-
1. Власний капітал	7 984,10	22,03	8086,8	23,14	102,70	1,29	1,12
2. Позиковий капітал	28 262,30	77,97	26 855,00	76,86	-1407,30	-4,98	-1,12
- довгострокові зобов'язання	15 042,20	41,50	11218,7	32,11	-3823,50	-25,42	-9,39
- поточні зобов'язання за розрахунками	13 220,10	36,47	15 636,30	44,75	2416,20	18,28	8,28

За 2007 рік на підприємстві зріс розмір власного капіталу на 102,70 тис.грн., а розмір позикового капіталу зменшився на 1407,3 тис.грн. Однак дані зміни не привели до покращення стану фінансової незалежності підприємства у 2007 році, про що свідчить значення питомої ваги власного капіталу станом на 31.12.2007 р., значення якого становить 23,14%, що свідчить про недостатність власних коштів підприємства для фінансування діяльності.

Таблиця 2.8

Аналіз капіталу ПП "Спаркмаркетинг" станом на 31.12.2007-31.12.2008 рр.

Показники	На 31.12.2007	На 31.12.2008	Зміна за рік
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолют-не відхилен-ня, тис. грн.	Відносне відхилення, %	Темпи приросту, %
Усього капіталу (валюта балансу)	34 941,80	100	34 317,30	100	-624,50	-1,79	-
1. Власний капітал	8 086,80	23,14	9490,4	27,65	1403,60	17,36	4,51
2. Позиковий капітал	26 855,00	76,86	24 826,90	72,35	-2028,10	-7,55	-4,51
-довгострокові зобов'язання	11 218,70	32,11	7401,5	21,57	-3817,20	-34,03	-10,54
-поточні зобов'язання за розрахунками	15 636,30	44,75	17 425,40	50,78	1789,10	11,44	6,03

Як ми бачимо з даних, наведених у таблиці 2.8, за 2008 рік на підприємстві має місце наступна ситуація з формування капіталу: власний капітал підприємства збільшився на 1403,6 тис.грн., позиковий зменшився на 2028,10 тис.грн., але питома вага власного капіталу підприємства становить на 31.12.2008 р. 27,65%, що не є достатнім для фінансування діяльності підприємства.

Це свідчить про фінансову залежність ПП "Спаркмаркетинг" від зовнішніх джерел фінансування.

Наявність власного оборотного капіталу ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр. проаналізована в табл. 2.9- 2.10.

Таблиця 2.9

Розрахунок наявності власного оборотного капіталу ПП "Спаркмаркетинг" станом на 31.12.2006-31.12.2007 рр.

Показники	На 31.12.2006	На 31.12.2007	Зміна за рік
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, тис. грн.	Відносне відхилення, %	Темпи приросту, %
1. Власний капітал	7984,1	22,03	8086,8	23,14	102,7	1,29	1,12
2. Необоротні активи	21663,5	59,77	14853	42,51	-6810,5	-31,44	-17,26
3. Наявність власного оборотного капіталу	-13679,4	-37,74	-6766,2	-19,36	6913,2	-50,54	18,38
4. Валюта капіталу	36246,4	100,00	34941,8	100,00	-1304,6	-3,60	-

Таблиця 2.10

Розрахунок наявності власного оборотного капіталу ПП "Спаркмаркетинг" станом на 31.12.2007-31.12.2008 рр.

Показники	На 31.12.2007	На 31.12.2008	Зміна за рік
	Сума, тис.грн.	Питома вага, %	Сума, тис.грн.	Питома вага, %	Абсолютне відхилення, тис. грн.	Відносне відхилення, %	Темпи приросту, %
1. Власний капітал	8086,8	23,14	9490,4	27,65	1403,6	17,36	4,51
2. Необоротні активи	14853	42,51	15587,8	45,42	734,8	4,95	2,91
3. Наявність власного оборотного капіталу	-6766,2	-19,36	-6097,4	-17,77	668,8	-9,88	1,60
4. Валюта капіталу	34941,8	100,00	34317,3	100,00	-624,5	-1,79	-

На підприємстві спостерігається нестача власного оборотного капіталу станом на 31.12.2008 р. у розмірі 6097,4 тис.грн., тобто його розмір зменшився зі значення станом на 31.12.2006 р. на 7582,00 тис.грн.

Власний оборотний капітал використовується для фінансування оборотних коштів. Розрахунок його достатності або дефіциту представлений у табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Аналіз забезпеченості запасів і товарів власним оборотним капіталом

ПП "Спаркмаркетинг" за 2006 - 2008 рр., тис.грн.

Показники	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008	Темп приросту, %
1. Наявність власного оборотного капіталу	-13679,4	-6766,2	-6097,4	-55,43
2. Запаси й товари	6150,5	5130,1	4781,4	-22,26
3. Забезпеченість власним оборотним капіталом запасів	-19829,9	-11896,3	-10878,8	-45,14

Висновок: на підприємстві спостерігається дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів і товарів у розмірі 10878,8 тис. грн. на кінець 2008 року. Відносно 2006 року дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів та товарів на ПП "Спаркмаркетинг" зменшився на 45,14%.

Далі проведемо аналіз ділової активності підприємства, яка оцінюється показниками оборотності оборотних коштів (табл.. 2.12).

Таблиця 2.12

Аналіз оборотності активів ПП "Спаркмаркетинг" за 2006 - 2008 рр.

Показники	Од.вим.	2006	2007	2008	Темпи приросту, %
1. Чистий доход від реалізації	тис.грн.	30205,1	29514,8	35194,7	17
2. Середні залишки оборотних активів	тис.грн.	14309,45	17246,5	19263,65	35
3. Дебіторська заборгованість	тис.грн.	7590,1	5168,95	6937,3	-9
4. Кількість днів у періоді	днів	360	360	360	0
5. Коефіцієнт оборотності оборотних активів	частки одиниці	2,11	1,71	1,83	-13
6. Коефіцієнт оборотності дебіторів	частки одиниці	3,98	5,71	5,07	27
7. Тривалість одного обороту оборотних активів	днів	170,55	210,36	197,04	16
8. Період інкасації дебіторської заборгованості	днів	90,46	63,05	70,96	-22

За результатами проведеного аналізу можна зробити висновок про те, що коефіцієнт оборотності оборотних активів зменшився у 2008 році на 13% по зрівнянні з 2006 роком при зростанні тривалості одного обороту на 26,50 дн., що свідчить про нераціональне використання оборотних коштів. У той же час період інкасації дебіторської заборгованості на ПП "Спаркмаркетинг" зменшився на 19,50 дн.

Аналіз поточної платоспроможності представлений у табл. 2.13.

Таблиця 2.13

Аналіз поточної платоспроможності ПП "Спаркмаркетинг" за 2006 - 2008 рр., тис.грн.

Показник	31.12.2006	31.12.2007	31.12.2008	Темпи приросту, %
1	2	3	4	5
1. Кошти і їхні еквіваленти	3114,7	9759,8	4832,6	55,15
2. Короткострокові фінансові інвестиції	0	0	0	-
3. Дебіторська заборгованість	5260,4	5077,5	8942,5	70,00
4. Запаси	6150,5	5130,1	4781,4	-22,26
5. Витрати майбутніх періодів	57,3	121,4	169,6	195,99
6. Поточні зобов'язання	13220,10	15636,30	17425,40	31,81
7. Доходи майбутніх періодів	0,00	0,00	0,00	-
8. Робочий капітал	1362,80	4452,50	1300,70	-4,56
9. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,24	0,62	0,28
10. Коефіцієнт критичної ліквідності	0,63	0,95	0,79
11. Коефіцієнт загальної ліквідності	1,10	1,28	1,07

Як ми бачимо з розрахунку можна сказати, що ПП "Спаркмаркетинг" як на 31.12.2006 р., так і на 31.12.2008 р. не має змоги погасити свої поточні зобов'язання за рахунок грошових коштів, поточних фінансових інвестицій та за умов своєчасного розрахунку дебіторів, а також за умов реалізації всього обсягу оборотних активів. Зі всіх показників ліквідності тільки коефіцієнт абсолютної ліквідності має значення, що вище нормативних. Однак цього не достатньо для того, щоб ПП "Спаркмаркетинг" признати можливо платоспроможним підприємством.

У табл. 2.14 представлений розрахунок показників фінансової стабільності.

Таблиця 2.14

Розрахунок показників фінансової стабільності ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр., тис.грн.

Показник	Умовна позначка	31.12. 2006	31.12. 2007	31.12. 2008	Темпи приросту, %
Власний капітал	СК	7984,1	8086,8	9490,4	18,87
Забезпечення майбутніх витрат і платежів	БЗ	0	0	0	-
Необоротні активи	НА	21663,5	14853	15587,8	-28,05
Власний оборотний капітал	СОК	-13679,4	-6766,2	-6097,4	-55,43
Довгострокові зобов'язання	ДО	15042,2	11218,7	11218,7	-25,42
Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів	СОК + ДО	1362,8	4452,5	5121,3	275,79
Короткострокові кредити й позики	КК	0	0	0	-
Загальний розмір основних джерел покриття запасів	СОК + ДО + КК	1362,8	4452,5	5121,3	275,79
Запаси	З	6150,5	5130,1	4781,4	-22,26
Надлишок (+) або дефіцит (-) власного оборотного капіталу для покриття запасів	+СОК10-СОК10	-19829,9	-11896,3	-10878,8	-45,14
Надлишок (+) або дефіцит (-) власного оборотного капіталу, довгострокових зобов'язань	+СОК11-СОК11	-4787,7	-677,6	339,9	-107,10
Надлишок (+) або дефіцит (-) основних джерел покриття запасів	+СОК12-СОК12	-4787,7	-677,6	339,9	-107,10
Тип фінансової стійкості		кризовий	стійкий
Запас стійкості фінансового стану, днів	-	-57,06	-8,26	3,48	-106,09
Надлишок (+) або дефіцит (-) капіталу на 1 грн. запасів	-	-0,78	-0,13	0,07	-109,13

Як ми бачимо з розрахунку, станом на 31.12.2006 р. підприємство, що є об'єктом дослідження даної роботи, мало кризовий фінансовий стан, а вже станом на 31.12.2008 р. ПП "Спаркмаркетинг" має стійкий тип фінансової стабільності. Станом на 31.12.2008 р. ПП "Спаркмаркетинг" має надлишок капіталу на 1 грн. запасів у розмірі 0,07 коп., це свідчить про поліпшення фінансового стану підприємства за 2006-2008 рр. Далі проведемо розрахунок основних коефіцієнтів фінансової стабільності ПП "Спаркмаркетинг", який представлений у табл. 2.15.

Таблиця 2.15

Розрахунок коефіцієнтів фінансової стабільності ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр., тис.грн.

№ з/п	Показники складу	Умов. позн.	31.12. 2006	31.12. 2007	31.12. 2008	Зміна за період, %
1	2	3	4	5	6	7
1.	Усього капіталу	УК	36246,4	34941,8	34317,3	-5,32
2.	Власний капітал	СК	7984,1	8086,8	9490,4	18,87
3.	Забезпечення майбутніх витрат і платежів	БР	0	0	0	-
4.	Необоротні активи	НА	21663,5	14853	15587,8	-28,05
5.	Оборотні активи	ОА	14582,9	20098,8	18729,5	28,43
6.	Власний оборотний капітал	СОК	-13679,4	-6766,2	-6097,4	-55,43
7.	Довгострокові зобов'язання	ДО	15042,2	11218,7	11218,7	-25,42
8.	Коефіцієнт автономії	Ка	0,22	0,23	0,28	25,55
9.	Коефіцієнт фінансової залежності	Кфз	4,54	4,32	3,62	-20,35
10.	Коефіцієнт фінансової стабільності	Кфу	1,53	1,72	1,85	20,59
11.	Коефіцієнт маневреності власного капіталу	Км	0,17	0,55	0,54	216,15
12.	Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом	Коб	-1,94	-1,34	-1,33	-31,60
13.	Коефіцієнт нагромадження амортизації	Кам	0,33	0,30	0,28	-15,43

Висновок: всі коефіцієнти, що характеризують фінансову незалежність підприємства мають значення набагато нижче нормативних показників (коефіцієнт автономії має нормативне значення не менше 0,5, коефіцієнт фінансової залежності - не більше 2,0, коефіцієнт фінансової стабільності - не менше 0,5, коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом - не менше 0,1). Це свідчить про те, що ПП "Спаркмаркетинг" фінансує свою діяльність за рахунок позичених коштів.

Основним узагальнюючим показником ефективності діяльності підприємства є чистий прибуток, що підприємство одержало за звітний період. Чистий прибуток - це джерело економічного й соціального розвитку підприємства. Постійне збільшення прибутку зміцнює конкурентні позиції підприємства. Аналіз фінансових результатів підприємства представлений у табл. 2.16.

Таблиця 2.16

Аналіз прибутку ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр., тис.грн.

Показники за рік	Умовна позначка	2006	2007	2008	Темпи приросту, %
1. Чистий дохід	ЧД	30205,10	29 514,80	35194,70	16,52
2. Собівартість реалізованого товару	С	24014,50	24 172,90	25171,00	4,82
3. Валовий прибуток	Пв	6 191	5 341,90	10 024	61,92
4. Інші операційні доходи	Доп	411,50	259,00	192,10	-53,32
5. Адміністративні витрати	Ра	1619,40	1 093,90	2367,00	46,17
6. Витрати на збут	Рс	140,00	1 068,40	1000,10	614,36
7. Інші операційні витрати	Рпр	1404,40	1 616,00	3328,90	137,03
8. Прибуток від операційної діяльності	Піп	3 438,60	822,60	3 519,80	2,36
9. Фінансові доходи	Дф	0,00	0,00	0,00	-
10. Інші доходи	Дпр	994,00	7360,60	175,10	-82,38
11. Фінансові витрати	Рф	1769,60	1414,60	1163,00	-34,28
12. Інші витрати	Рпр	17,40	6501,30	1,30	-92,53
13. Прибуток від звичайної діяльності до оподатковування	Поб	2645,60	267,30	2 531	-4,35
14. Податок на прибуток	Нпр	1646,30	163,40	1126,70	-31,56
15. Чистий прибуток	ПЧ	999,30	103,90	1 403,90	40,49

Валовий прибуток ПП "Спаркмаркетинг" у 2008 році становить 10024 тис.грн., що на 3833 тис.грн. більше, ніж у 2006 році. Тобто значення валового прибутку на ПП "Спаркмаркетинг" збільшилось на 61,92% Чистий прибуток на підприємстві у звітному періоді становить 1403,90 тис.грн., це на 405 тис.грн. більше, ніж біло у 2006 році.

Розрахунок показників рентабельності власного капіталу представлений у табл. 2.17.

Таблиця 2.17

Показники рентабельності власного капіталу ПП "Спаркмаркетинг" за 2006-2008 рр.

Показник	Умовна позначка	2006	2007	2008	Темпи приросту, %
Капітал, тис. грн., усього	А	36246,40	34941,80	34317,30	-5,32
Власний капітал, тис. грн.	СК	7984,10	8086,8	9490,4	18,87
Чистий дохід	ЧД	30 205	29 515	35 195	16,52
Чистий прибуток	ПЧ	999	924	1224,75	40,49
Рентабельність чистого доходу, %	Рчд	3,31	0,35	3,99	20,57
Оборотність активів	Коб	0,83	0,84	1,03	23,07
Фінансовий леверідж	Кфл	4,54	4,32	3,62	-20,35
Рентабельність власного капіталу, %	Рск	12,52	1,28	14,79	18,19

Рентабельність чистого доходу ПП "Спаркмаркетинг" становить у 2008 році 3,99%, що вище, ніж було у 2006 році на 0,68%. За цей же період має місце зменшення розміру фінансового лівериджу з 4,54 за 2006 рік до 3,62 за 2008 рік, тобто на 18,19%. На підприємстві за аналізований період також покращилось використання власного капіталу. Так у 2006 році підприємство мало рентабельність власного капіталу у розмірі 12,52%, а у 2008 році вже має рентабельність власного капіталу у розмірі 14,79%, тобто на 2,28% вище.

2.2 Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Необхідно відзначити, що підприємство надає відомі послуги, які мають специфічний характер в залежності від замовників, і тому займає значну частку ринку завдяки активній рекламній діяльності й ефективній організації зв'язків із громадськістю.

Проведемо аналіз стратегічної позиції послуг, що надаються ПП "Спаркмаркетинг", використовуючи для цього матрицю «Дженерал Електрик - МcKinsey». За матрицею ДЕ-МК стратегічний господарський підрозділ може займати одну з дев'яти стратегічних позицій:

Переможець 1. Висока привабливість, сильна позиція. Підрозділ є лідером ринку. Стратегія - захист досягнутого шляхом активних інвестицій.

Переможець 2. Висока привабливість, середня позиція. Стратегія - зростання шляхом активних інвестицій у закріплення сильних сторін і розвиток слабких.

Переможець 3. Середня привабливість, сильна позиція. Стратегія - помірні інвестиції у найбільш привабливі сегменти з метою захисту від конкурентів та підвищення прибутковості.

Знак питання. Висока привабливість, слабка позиція. Стратегія залежить від можливостей інших бізнес-одиниць фірми. Можливі або надзвичайно активні інвестиції, або пошук ніші та концентрація у ній, або вихід з бізнесу.

Середній бізнес. Середня привабливість, середня позиція. Стратегія: інвестувати обережно і лише у прибуткові та не дуже ризиковані проекти.

Створювач прибутку. Низька привабливість, сильна позиція. Стратегія: дуже обмежені інвестиції (лише для підтримки прибутковості у короткостроковому періоді), оскільки галузь може опинитися у кризовому стані і її доведеться покинути.

Той, що програв 1. Середня привабливість, слабка позиція. Стратегія - отримувати доходи за рахунок окремих сильних сторін і скорочувати масштаби діяльності.

Той, що програв 2. Низька привабливість, середня позиція. Стратегія аналогічна попередній. Якщо пропонують гарну ціну, підрозділ можна продати.