Той, що програв 3. Низька привабливість, слабка позиція. Найкращим стратегічним рішенням є якнайшвидший організований вихід з бізнесу.

Побудова матриці здійснюється у такій послідовності.

Розраховуємо координату за віссю Х, тобто середньозважений показник конкурентної сили підприємства:

Х = f*x_i;

де, f - вага показника;

x_i - значення і-го показника.

Розраховуємо координату за віссю Y, тобто середньозважений показник довгострокової конкурентної привабливості галузі:

Y = f*у_i;

де, f - вага показника;

у_i - значення і-го показника.

Радіус „бульбашки” розраховуємо виходячи з обсягів продажу у галузі за співвідношенням:

R = .

Радіуси можна збільшувати, або зменшувати у одній і тій самій пропорції для всіх підрозділів, щоб забезпечити гарний вигляд матриці. За наявності лише одного підрозділу, як у нашому прикладі, радіус можна взяти довільним.

В першу чергу визначимо вхідні дані для побудови даної матриці (табл. 2.18 - 2.19).

Таблиця 2.18

Вихідні дані для побудови матриці МcKinsey оцінка привабливості ринку і обсяг наданих послуг ПП "Спаркмаркетинг"

Продажі підприємством, тис. грн.	Надані послуги, тис. грн.	Привабливість ринку
	Логістичні послуги	ПР-послуги	Аутсорсинг персоналу		Вага	Бали
35195	10990	12662	11543	Цінова еластичність	0,1	4
				Прибутковість	0,1	7
				Місткість	0,6	7
				Купівельна спроможність	0,2	5

За результатами наведених даних визначимо привабливість ринку:

Y = 0,1*4 + 0,1*7 + 0,6*7 + 0,2*5 = 6,3;

Таким чином, привабливість ринку є вище середнього.

Далі визначимо конкуренті позиції досліджуваного нами підприємства і його основних конкурентів (табл. 2.19).

Таблиця 2.19

Оцінка конкурентних позицій товарних груп ПП "Спаркмаркетинг"

Конкурентна пропозиція	Вага	Товарні групи
		Інжинірінг	PR-послуги	Аутсорсинг персоналу
Реклама	0,2	9	4	3
Фінанси	0,3	7	6	4
Персонал	0,2	8	6	2
Менеджмент	0,3	8	4	4
Показник конкурентої позиції		7,9	5	3,4

Отже, за отриманими даними ми можемо зробити висновок, що ПП "Спаркмаркетинг" має високий рівень конкурентоспроможності у послуг групи „Інжинірінг”. Будуємо матрицю (рис. 2.2).

Привабливість ринку	Висока 1,00		PR-послуги Переможець №2	Переможець №1
	Середня 0,67	Переможений №2		Інжиніринг Переможець №3
	Низька 0,33	Аутсорсинг персоналу Переможений №1	Переможений №3
	0	Низька 0,33	Середня 0,67	Висока 1,00
		Конкурентоспроможність товарної групи

Рис. 2.2. Матриця «Дженерал-Електрик - МcKinsey»

Таким чином, виходячи з отриманих результатів послуги групи „Інжинірінг” займають позицію «Переможець-1», тому вони повинна нарощувати обсяг продажу, а також розширення асортименту даної групи. Послуги групи „PR-послуги” на ПП "Спаркмаркетинг" є «Переможцем-2», а послуги групи „Аутсорсинг персоналу” займає позицію «Той, що програв - 3».

2.3 Аналіз конкурентних ринкових позицій підприємства

Для того, щоб оцінити конкурентоспроможність ПП "Спаркмаркетинг", виявити переваги та недоліки, необхідно провести аналіз конкурентів. Проведемо аналіз конкурентів в табличній формі. Визначимо основних конкурентів ПП "Спаркмаркетинг", такими будуть наступні: ТОВ «Інснаб», ТОВ «Інтер-С».

Маючи дані про підприємство ПП "Спаркмаркетинг" і його двох основних конкурентах ТОВ «Інснаб» (Конкурент №1) і ТОВ «Інтер-С» (Конкурент №2), можна розташувати їх на матриці формування конкурентної карти ринку (ККР) у такий спосіб (табл.. 2.20).

Таблиця 2.20

Матриця формування ККР

Ринкова доля Темпи зростання		Лідери ринку	Підприємство із сильною конкурентною позицією	Підприємство зі слабкою конкурентною позицією	Підприємство - аутсайдер
		1	2	3	4
Підприємство зі швидко поліпшується конкурентною позицією	1	1	5	9	13
Підприємство з конкурентною позицією, що поліпшується	2	2	6 (Конкурент №1)	10 (Конкурент №2)	14
Підприємство з конкурентною позицією, що погіршується	3	3	7	11	15
Підприємство зі швидко погіршується конкурентною позицією	4	4	8	12	16

ПП "Спаркмаркетинг" - підприємство із сильною і конкурентною позицією, що поліпшується; найближчим конкурентом підприємства є ТОВ «Інснаб» (Конкурент №1), що також займає позицію 6 матриці формування ККР (при виборі стратегії конкурентного поводження підприємству необхідно насамперед орієнтуватися на даного конкурента, як найбільш сильного). Конкурент №2 ТОВ «Інтер-С» розташовується в осередку, що вказує на його слабку, але конкурентну позицію, що поліпшується. У порівнянні з Конкурентом №2 ПП "Спаркмаркетинг" володіє явною конкурентною перевагою в області цінової політики при високому рівні якості товару.

Необхідно відзначити, що конкуренти підприємства відомі на ринку маркетингових послуг і займають значну частку ринку завдяки активній рекламній діяльності й ефективній організації зв'язків із громадськістю.

Визначимо відносні конкурентні переваги ПП "Спаркмаркетинг" (таблиця 2.21).

Таблиця 2.21

Оцінка деяких показників діяльності ПП "Спаркмаркетинг"» для побудови конкурентного профілю підприємства щодо конкурентів

Характеристики	ПП „Спаркмаркетинг”	ТОВ «Інснаб»	ТОВ «Інтер-С»
	Вага показника, %	Бали	Зважена оцінка	Бали	Зважена оцінка	Бали	Зважена оцінка
1. Ціна послуги	25	90	22,5	85	21,25	60	15
2. Якість товару	35	84	29,4	70	24,5	75	26,25
3. Маркетинг	15	45	6,75	65	9,75	75	11,25
4. Менеджмент	15	70	10,5	60	9	70	10,5
5. Якість сервісу	10	95	9,5	82	8,2	75	7,5
Разом		384	78,65	361	72,70	360	70,50
Рейтинг			I		II		III

Проблеми підприємства і ступінь їхньої пріоритетності в порівнянні з конкурентами можна виявити за допомогою побудови профілю конкурентних переваг ПП "Спаркмаркетинг" відносно ТОВ «Інснаб» і ТОВ «Інтер-С».

Таблиця 2.22

Конкурентний профіль підприємства відносно ТОВ «Інснаб»

Характеристики

гірше

0

краще

Рейтинг проблем

- 5

- 4

- 3

- 2

- 1

+ 1

+ 2

+ 3

+ 4

+ 5

1. Ціна послуги

III

2. Якість товару

V

3. Маркетинг

I

4. Менеджмент

II

5. Якість сервісу

IV

Таблиця 2.23

Конкурентний профіль підприємства відносно ТОВ «Інтер-С»

Характеристики	гірше	0	краще	Рейтинг проблем
	-5	- 4	- 3	- 2	- 1		1	2	3	4	5	6	7	8
1. Ціна послуги															V
2. Якість товару															IV
3. Маркетинг															I
4. Менеджмент															II
5. Якість сервісу															III

Для поліпшення своєї конкурентної позиції відносно ТОВ «Інснаб» (Конкурент №1) і ТОВ «Інтер-С» (Конкурент №2) ПП "Спаркмаркетинг"у першу чергу варто звернути увагу на проблему маркетингу (доцільна організація в рамках підприємства системи моніторингу суспільної думки (реальних і потенційних споживачів) або використання незалежної консультаційної підтримки в інтересах одержання інформації, необхідної для прогнозування попиту, планування розвитку, збуту; активізація рекламної діяльності і зв'язків із громадськістю, що також уплине на збільшення обсягу реалізації); потім необхідно поліпшити менеджмент на підприємстві (можливо, за рахунок організації системи підвищення кваліфікації персоналу (у тому числі удосконалювання професійних якостей вищого керівництва) і формування корпоративної культури, що створить сприятливе середовище для прояву ініціативності співробітниками, розкриття їхнього творчого потенціалу в інтересах досягнення цілей організації). Наступними по важливості щодо Конкурента №1, відповідно до профілю конкурентноздатності підприємства, є проблеми подальшого зниження вартості товарів для споживачів, удосконалювання якості послепродажного обслуговування. Навпроти, як уже відзначалося перед Конкурентом №2 підприємство має значні конкурентні переваги в області цінової політики.

Оскільки елементи потенціалу підприємства завжди «працюють» разом, то можливий як їх спільний, так і відособлений вимір. Спільна оцінка елементів дозволяє визначити величину потенціалу. Однак цей метод не дає уявлення про розміри окремих його елементів і тим самим позбавляє можливості підвищення ефективності формування і використання виробничого потенціалу за рахунок маневрування його зі структурою підприємства. Відособлений вимір елементів виробничого потенціалу позбавлений цих недоліків. Оцінка розподілу та збуту послуг на ПП "Спаркмаркетинг" представлена у табл. 2.24. В якості еталону взяті середньо галузеві показники. Оцінка проводилась експертним методом.

Таблиця 2.24

Оцінка розподілу та збуту послуг на ПП "Спаркмаркетинг" за 2008 рік

№ з/п	Показник	Вага показника	Еталон	Підприємство значення / рейтинг
1	Потужність підприємства, тис. од.	0,2	1000	800	0,16
2	Якість товару, %	0,2	10	10	0,20
3	Фондовіддача, грн.	0,1	15,7	9,53	0,06
4	Витрати на 1 грн. товару	0,1	0,8	0,8	0,10
5	Екологія торгівлі (штрафи, тис. грн.)	0,05	0	0	0
6	Прибуток, тис. грн.	0,10	85,3	10023,7	1002,37
7	Рентабельність, %	0,10	5,56	28,48	2,85
8	Кількість каналів розподілу, од.	0,05	10	7	0,04
9	Прибуток на одиницю товару, грн.	0,05	8,6	0,7152	0,04
10	Кількість ефективно укладених угод на постачання матеріалів, од.	0,05	730	1159	0,08
Сума місць	1	х	х	1005,9

Оцінка організаційної структури, її ефективності та менеджменту ПП "Спаркмаркетинг" було проведено у табл. 2.1 - 2.2. Таким чином, на основі проведеного дослідження, можна стверджувати, що організаційна структура управління ПП "Спаркмаркетинг" є досить ефективною, хоча недоліки в ній ще існують і вимагають усунення. Оцінку маркетингу ПП "Спаркмаркетинг" представимо у наступній таблиці (табл. 2.25).

Таблиця 2.25

Маркетинг ПП "Спаркмаркетинг"

№ з/п	Показник	Вага показника	Еталон	Підприємство значення / рейтинг
1	Обсяги поставок на внутрішній ринок, тис. грн..	0,2	4167,2	3065,4	0,15
2	Місце в експорті, тис. грн..	0,1	453,0	0	0
3	Фінансування рекламної діяльності, % до загальних витрат підприємства	0,1	30,0	22,5	0,08
4	Фірмовий стиль (розвинуті напрямки)	0,1	3	3	0,10
5	Ціна, грн.	0,1	58,60	45,75	0,08
6	Інноваційна діяльність, тис. грн.	0,20	154,3	70,9	0,09
7	Витрати на збут одиниці товару, грн.	0,05	24,7	20,6	0,04
8	Кількість каналів збуту, од.	0,05	7	11	0,08
9	Обсяг вдало реалізованих угод із замовниками, од.	0,05	2457	3698	0,08
10	Рівень дотримання договірних умов із замовниками (штрафи, тис. грн.)	0,05	15,9	0	0
Сума місць	1	х	х	0,70

У таблиці 2.26 наведемо оцінку фінансово-господарської діяльності ПП "Спаркмаркетинг" для побудови квадрату конкурентних можливостей підприємства.

Таблиця 2.26

Оцінка основних показників фінансово-господарської діяльності ПП "Спаркмаркетинг" за 2008 рік

№ з/п	Показник	Вага показника	Еталон	Підприємство значення / рейтинг
1	2	3	4	5	6
Коефіцієнти ліквідності:
1	Коефіцієнт загальної ліквідності	0,05	2 і більше	1,07	0,05
2	Коефіцієнт критичної оцінки	0,1	1-2	0,79	0,08
Коефіцієнти рентабельності:
3	Рентабельність продажу	0,15	більше 10%	28,48	4,27
4	Рентабельність активів	0,05	більше 20%	5,69	0,26
5	Рентабельність власного капіталу	0,1	близько 100%	14,79	1,48
Показники ефективності:
6	Оборотність активів	0,1	3-7	1,03	0,10
7	Оборотність власного капіталу	0,1	3-7	2,89	0,29
Коефіцієнти фінансової незалежності:
8	Коефіцієнт автономії	0,1	Більше 0,5	0,28	0,03
9	Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,15	Більше 0,5	0,54	0,08
Коефіцієнти фінансової стійкості:
10	Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	0,1	0,1	-1,33	-0,13
Сума місць	1	х	х	6,51

Вихідні дані для побудови квадрату конкурентних можливостей підприємства представлені у табл. 2.27 у вигляді матриці (аij), тобто таблиці, де по рядках записані номери показників (і = 1,2,3..., n), а по стовпцях - назви підприємств, що розглядаються (j = 1,2,3..., m).

По кожному показнику знаходиться найкраще значення при урахуванні коефіцієнта чутливості і проводиться ранжування підприємств, з визначенням зайнятого місця.

Таблиця 2.27

Вихідні дані для побудови квадрату конкурентних можливостей

ПП "Спаркмаркетинг"

Показник	Довжини векторів
	ПП „Спаркмаркетинг”	ТОВ «Інснаб»	ТОВ «Інтер-С»
Розподіл та збут товару	1005,9	118	85
Організаційна структура та менеджмент	100	100	100
Маркетинг	70	74	56
Фінанси	651	149	92

Для кожного підприємства знаходимо суму місць (Рj), отриманих у ході ранжування за формулою (2.1):

. (2.1)

Трансформуємо отриману у ході ранжування суму місць (Рj) у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства. Квадрат потенціалу підприємства має чотири зони відповідно відділам (k), які застосовані у розглянутій системі показників, та чотири вектори (В), що створюють його.

Отже, довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства (Вk, де k = 1,2,3,4), знаходимо за допомогою формули (2.2):

. (2.2)

Визначивши довжину усіх векторів, створюємо квадрат потенціалу підприємства.

Квадрат конкурентних можливостей ПП "Спаркмаркетинг" представимо на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Квадрат конкурентних можливостей ПП "Спаркмаркетинг"

Таким чином, ПП "Спаркмаркетинг" порівняно з іншими підприємствами-конкурентами має достатній рівень конкурентних можливостей, зокрема дане підприємство вирізняється найкращими результатами у сфері фінансів та однакові можливості у сфері менеджменту, що створює додаткові перспективи.

Важливим фактором, що впливає на економічну безпеку ПП "Спаркмаркетинг", є залежність підприємства від інтенсивності кооперованих зв'язків фірми з постачальниками різного роду ресурсів. Мова йде про залежність фірми від стабільності постачань необхідних ресурсів як з погляду якості ресурсів, що поставляються, так і повноти і своєчасності цих постачань. Розробка стратегії на ПП "Спаркмаркетинг" здійснюється у три етапи: збір вихідної інформації, стратегічний аналіз, формування стратегії.

При здійсненні цих етапів виконуються наступні заходи: оцінка витрат на реалізацію товару, уточнення фінансових цілей підприємства, визначення потенційних конкурентів ПП "Спаркмаркетинг", фінансовий аналіз діяльності підприємства, сегментний аналіз ринку, аналіз конкуренції підприємства в умовах конкретного ринку, оцінка впливу мір державного регулювання з питань ціноутворення, визначення остаточної цінової стратегії. Позицію ПП "Спаркмаркетинг" на цільовому ринку можна представити у табл. 2.31.

Таблиця 2.31

Позиція ПП "Спаркмаркетинг" на цільовому ринку

Показник	Характер показника
1. Позиція підприємства з погляду потенційних клієнтів	Стійка
2. Бажана позиція підприємства в майбутньому	Збільшення частки ринку
3. Яких конкурентів потрібно обійти	ТОВ «Інснаб», ТОВ «Інтер-С»
4. Чи має підприємство достатню кількість ресурсів для утримання бажаної позиції на ринку	Наявність значного обсягу активів дає змогу реалізувати витратні проекти, що не перевищують 500 тис. грн.

Таким чином, позиція підприємства на обраному ринку є стійкою, що зумовлене наявністю значних конкурентних переваг ПП "Спаркмаркетинг". Таким чином, можна стверджувати, що переважна більшість зовнішніх факторів позитивно впливає на діяльність ПП "Спаркмаркетинг". Акцентуючи увагу на сильних сторонах на вживаючи заходів щодо ліквідації «вузьких місць» у діяльності ПП "Спаркмаркетинг" при наявних можливостях та загрозах дасть змогу ефективно функціонувати у мінливому ринковому середовищі.

ПП "Спаркмаркетинг" має реальний намір залучити потенційних клієнтів та розширити сферу діяльності, зміцнюючи свої конкурентні позиції.

Висновок до розділу ІІ

Після проведення економіко-управлінського аналізу діяльності ПП "Спаркмаркетинг" можна сказати наступне.

Підприємство на протязі останніх років підвищує обсяг продажу, тобто у 2008 році реалізовано товару на 16,52% більше, ніж у 2006 році. При цьому чисельність персоналу збільшується за цей же період. Все це позитивно впливає на такий якісний показник, як продуктивність праці, значення якого збільшилось 14,14%.

На підприємстві спостерігається дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів і товарів на кінець 2008 року. Відносно 2006 року дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів та товарів на ПП "Спаркмаркетинг" зменшився на 45,14%.

Всі коефіцієнти, що характеризують фінансову незалежність підприємства мають значення набагато нижче нормативних показників (коефіцієнт автономії має нормативне значення не менше 0,5, коефіцієнт фінансової залежності - не більше 2,0, коефіцієнт фінансової стабільності - не менше 0,5, коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом - не менше 0,1). Це свідчить про те, що ПП "Спаркмаркетинг" фінансує свою діяльність за рахунок позичених коштів.

Рентабельність чистого доходу ПП "Спаркмаркетинг" у 2008 році 3,99%, вище, ніж було у 2006 році на 0,68%. За цей же період має місце зменшення розміру фінансового лівериджу на 18,19%. На підприємстві за аналізований період також покращилось використання власного капіталу. Так у 2006 році підприємство мало рентабельність власного капіталу у розмірі 12,52%, а у 2008 році вже має рентабельність власного капіталу у розмірі 14,79%, тобто на 2,28% вище.

ПП "Спаркмаркетинг" - підприємство із сильною і конкурентною позицією, що поліпшується; найближчим конкурентом підприємства є ТОВ «Інснаб», що також займає позицію 6 матриці формування ККР (при виборі стратегії конкурентного поводження підприємству необхідно насамперед орієнтуватися на даного конкурента, як найбільш сильного). ТОВ «Інтер-С» розташовується в осередку, що вказує на його слабку, але конкурентну позицію, що поліпшується. Порівняно з ним ПП "Спаркмаркетинг" володіє явною конкурентною перевагою в області цінової політики при високому рівні якості послуг.

Розділ ІІІ. Розробка стратегії розвитку підприємства

3.1 Застосування та розвиток стратегічного планування для покращення ринкових позицій підприємства

З метою поглиблення теоретичного та методичного підґрунтя модифікованої технології формування бізнес-моделі покращення ринкових позицій підприємства, слід визначити роль та інструментарій аналізу кожного з її елементів. Зокрема, обґрунтувати необхідність побудови ланцюжка пріоритетів споживачів як нового елемента у традиційній маркетинговій схемі аналізу потреб споживачів, що виконує функцію передбачення їх майбутнього попиту на ринку (або окремому його сегменті). Відомо, що бізнес-модель нарощування компетенції та вартості кожної компанії є індивідуальною, оскільки в процесі її формування використовується специфічний набір стратегічних ресурсів і можливостей. Слід зрозуміти зміст поняття “ключової компетенції” як комплексу системно накопичених корпоративних знань і досвіду, які у поєднанні з іншими факторами інформаційно-інтелектуального характеру, що є необхідною умовою забезпечення особливої, невідтворюваної іншими підприємствами галузі, конкурентної переваги.

В умовах динамічного та непередбачуваного ринкового середовища виникає постійна необхідність оцінки ефективності бізнес-моделі покращення ринкових позицій підприємства з метою виявлення можливих напрямків трансформації у випадку зниження її конкурентоспроможності чи появи нових пріоритетів споживачів. Дослідження традиційних методичних підходів оцінки фінансово-економічного стану компанії дозволяє зробити висновок про їх недостатню відповідність сучасним потребам управління.

В основу модифікованої технології формування бізнес-моделі покращення ринкових позицій підприємства слід покласти такі базові елементи: майбутні пріоритети споживачів; існуючі та потенційні стратегічні ресурси; ключові компетенцій компанії; система бізнес-процесів; бізнес-портфель компанії (рис. 3.1).

Рис 3.1. Модифікована техологія формування бізнес моделі

Потреба у трансформації, з метою захисту створеного чи залученого бізнес-моделлю капіталу та підвищення її конкурентоспроможності, має особливу актуальність як для лідерів ринку, так і для підприємств-новачків. Компанії-лідери, що мають великі ринкові частки, як правило, проявляють консервативність у питаннях трансформації бізнесу, що є основною загрозою відтоку капіталу до, хоч і менших, але більш динамічних, гнучких і креативних у стратегічному управлінні підприємств.

Стратегічною ціллю діяльності будь-якого підприємства є максимізація його вартості.

Досягнення цієї мети у визначальній мірі залежить від здатності команди менеджерів підприємства виявляти численні фактори, які впливають на вартість бізнесу, оцінювати спрямованість (позитивну чи негативну) і вагомість впливу цих факторів та адекватно на них реагувати. При цьому, розробка заходів, спрямованих на максимально повне використання можливостей, що відкриваються завдяки "позитивним" факторам та ефективне уникнення (або принаймні послаблення) небезпек, зумовлених "негативними" факторами, ускладнюється щонайменше двома обставинами.

По-перше, один і той самий фактор, залежно від певних умов, може діяти по-різному, і його вплив на досягнення мети підприємства може змінюватись з позитивного на негативний та навпаки.

По-друге, планування і реалізація тих чи інших заходів, спрямованих на максимізацію впливу сприятливих факторів, або мінімізацію дії негативних, може давати неочікуваний результат з огляду на численні взаємозв'язки між цими факторами та дію інших чинників.

Ситуація може ускладнюватись тим, що такі взаємопов'язані фактори можуть відноситись до різних функціональних сфер діяльності підприємства: виробництва, маркетингу, фінансів тощо. Вузька спеціалізація менеджерів, яка посилюється в сучасних умовах, об'єктивно послаблює їх здатність до аналізу зв'язків, що виникають між певними факторами на "стиках" цих функціональних сфер. Отже, забезпечення ефективної діяльності команди менеджерів підприємства вимагає від них хоча б поверхневого уявлення про такі взаємозв'язки.

Наявність комплексного бачення проблем, які виникають на «стиках» маркетингу та фінансового менеджменту, є особливо актуальним сьогодні для менеджерів українських підприємств, оскільки є для них на сьогоднішній день відносно новою сферою управлінського мистецтва.

Справді, якщо маркетинг, як "набір" прикладних дій і завдань з дослідження ринку в широкому сенсі даного поняття (вивчення ринку, його сегментування, вибір цільових ринків тощо) та розробки комплексу маркетингу , застосовується на багатьох підприємствах України (хоч і далеко не в повному обсязі), то сприйняття маркетингу як певної філософської концепції управління і організації діяльності підприємства, демонструють лише найбільш "просунуті" компанії.

З іншого боку, в управлінні фінансами підприємств України хоч і повільніше, ніж бажано, але відбувається опанування сучасних методів і методик, без яких успішне функціонування компанії в ринковому середовищі є якщо не неможливим, то проблематичним.

Відповідно, якщо коло питань, пов'язаних безпосередньо з виробничими процесами, виявилось до певної міри традиційним, і менеджери мають достатній досвід їх вирішення, то специфічні проблеми маркетингової і фінансової діяльності є для цих керівників новими, а численні взаємозв'язки між проблемами даних суміжних сфер є, зазвичай, для них "землею невідомою". Однак неусвідомлення і неврахування цих зв'язків здатне призвести до прийняття неоптимальних або просто хибних управлінських рішень.

Спробуємо дати оцінку зв'язки маркетингових рішень, які можуть прийматись у процесі розробки та реалізації комплексу маркетингу, з фінансовими аспектами діяльності підприємства.

Забезпечення зростання вартості підприємства вимагає, як правило, розв'язання у сфері маркетингу завдання забезпечення бажаних обсягів реалізації продукції, як основи нарощування обсягу прибутку підприємства та рентабельності власного капіталу. Підкреслимо, що тактичним завданням при збільшенні росту обсягів реалізації може бути завоювання більшої частки ринку (навіть при певному нехтуванні прибутковістю). Однак, якщо такі дії не забезпечуватимуть зростання прибутків у перспективі, то очевидно, що підприємство неефективно використовувало значну кількість ресурсів і не отримало від них адекватної віддачі. В даному випадку підприємство , по суті, "реалізувало" погано диференційовану стратегію без цінового лідерства (за моделлю Портера). Отже, у стратегічному плані домінанта прибутковості є очевидною.

У свою чергу, нарощування обсягів реалізації в умовах конкурентного ринку може бути досягнуто підприємством лише на основі забезпечення, підтримання та систематичного підвищення рівня конкурентоспроможності його продукції. Напрямами такого підвищення є, по-перше, покращення технічних характеристик, експлуатаційних властивостей та якості виготовлення виробів; по-друге - проведення вдалої цінової політики і, зокрема, формування такої ціни, за якої "ціна споживання" виробу на одиницю його корисності буде не більшою, ніж у товарів-конкурентів. По-третє, формування дієвої системи знижок для споживачів та дистрибуторів, преміальних систем для працівників збуту, організація власної збутової мережі. По-четверте, оптимізація рекламної діяльності, сервісного і гарантійного обслуговування тощо. Зазначені групи напрямів є змістовною складовою розробки таких елементів комплексу маркетингу як, відповідно, "товар", "ціна", "товарорух" і "товаропросування". Відтак підвищення конкурентоспроможності товару є одним з найважливіших завдань розробки комплексу маркетингу.

Аналіз конкретних заходів, здійснення яких дозволяє підприємству розробити й ефективно впроваджувати комплекс маркетингу, забезпечуючи тим самим зростання обсягів реалізації продукції з більш високим рівнем конкурентоспроможності, свідчить, що ці заходи можуть бути об'єднані в дві групи. Перша - це заходи, проведення яких вимагає додаткових одноразових видатків та (або) поточних витрат. Друга - це заходи, пов'язані зі зниженням ціни на продукцію.

Зв'язок цих маркетингових заходів з фінансовими результатами діяльності підприємства є очевидним. Необхідність збільшення витрат і впровадження інвестицій для реалізації кроків з підвищення рівня конкурентоспроможності виробів та забезпечення зростання обсягів реалізації вимагає вирішення широкого кола суто фінансових проблем.

Це зумовлено тим, що впровадження частини заходів, спрямованих на покращення технології та оновлення техніки для виробництва більш технічно досконалих і якісних виробів, створення відповідної збутової та сервісної інфраструктури тощо, вимагає зазвичай додаткових інвестицій у приріст основних виробничих фондів.

З іншого боку, нарощування обсягів виробництва і продажу, як правило, вимагатиме збільшення оборотних активів загалом, та чистого робочого капіталу - тієї частини оборотних активів, яка фінансується довгостроковими фінансовими ресурсами: власним капіталом та (або) довгостроковими зобов'язаннями. І інвестиції у приріст (якісне оновлення) основних засобів, і інвестиції у приріст чистого робочого капіталу , вимагатимуть ретельного обґрунтування їх доцільності. Це завдання стає ще більш актуальним, коли реалізація більших обсягів продукції стимулюється зниженням ціни.

Обґрунтування доцільності маркетингових заходів, які породжують потребу в інвестиціях, може здійснюватись у наступній послідовності.

1. Визначити потребу підприємства в додаткових фінансових ресурсах для здійснення цих інвестицій.

2. Проаналізувати достатність наявних у підприємства фінансових ресурсів, необхідних для покриття цієї потреби. Якщо власних ресурсів не вистачає, оцінити і обрати певні шляхи нарощування фінансових ресурсів, з огляду як на вартість залучення капіталу з різних джерел, так і на вимоги щодо оптимальної його структури.

3. Необхідно трансформувати результати розробки комплексу маркетингу, які передбачають підвищення рівня конкурентоспроможності виробів та нарощування обсягів їх реалізації, у фінансові показники - збільшення обсягу прибутку підприємства та його грошових коштів.

Оцінка цих результатів дозволить, у свою чергу, здійснити весь комплекс фінансових розрахунків щодо обґрунтування доцільності інвестицій, одним з обов'язкових критеріїв якого є перевищення рівня внутрішньої ставки дохідності над рівнем середньозваженої вартості капіталу підприємства; та відслідковувати вплив впровадження інвестицій на показники фінансового стану підприємства та на вартість підприємства.

Разом з тим, взаємозалежність питань розробки комплексу маркетингу та фінансового менеджменту не обмежується наявністю такого очевидного зв'язку. Існують й інші, дещо більш "приховані".

Збільшення частини постійних витрат в їх загальному обсязі, як наслідок збільшення фінансових витрат, зумовлених залученням кредитів, зростання обсягу постійної частини загальновиробничих витрат (можливий ріст витрат на утримання нового устаткування та амортизації цього устаткування), інших елементів постійних витрат, пов'язаних з впровадженням заходів, спрямованих на інтенсифікацію товаропросування та товароруху, зумовлюватиме збільшення рівня операційного важеля. Нагадаємо, що цей важіль характеризує чутливість реагування "прибутку до виплати процентів та податків" (EBIT - Earnings Before Interest and Tax) на зміну обсягів продажу. Безперечно, за умови досягнення планових обсягів реалізації таке збільшення важеля забезпечить більш динамічне зростання прибутку порівняно з темпами росту обсягів продажів.

Однак, варто пам'ятати, що посилення операційного важеля супроводжується збільшенням «порогу рентабельності», тобто обсягу реалізації за якого досягається беззбитковість підприємства. З іншого боку, виникнення будь-яких проблем з нарощуванням обсягів реалізації до планових значень, в тому числі, відставання у строках такого нарощування, може призвести до неотримання бажаного прибутку, та навіть зробити діяльність підприємства збитковою, особливо з врахуванням підвищення порогу рентабельності. Саме тому операційний важіль вважають мірою підприємницького ризику.

Зазначимо також, що у частині випадків негативні аспекти збільшення рівня операційного важеля можуть бути по-суті запрограмованими. Наприклад, при плануванні рекламної діяльності можна базуватись на одній з двох концепцій - циклічній та ациклічній. Перша передбачає визначення рекламного бюджету як певного сталого відсотка від обсягу реалізації. При цьому рекламна діяльність активізується в період зростання обсягів реалізації та послаблюється при їх зменшенні. Але з точки зору маркетингу більш логічною і ефективною є друга концепція, згідно з якою активність й інтенсивність реклами має бути ациклічною до коливань обсягів продажів, тобто нарощування реклами має відбуватися при виявленні тенденцій до зменшення обсягу реалізації і навпаки. У такому випадку, збільшення витрат на рекламу, які за своїм характером є постійними, посилюватиме дію операційного важеля, що в ситуації зменшення обсягів реалізації відповідно зумовлюватиме прогресуюче випередження падіння прибутку. Відтак необхідно знайти оптимальний компроміс між дією маркетингових та фінансових факторів.

З іншого боку, зростання питомих змінних витрат, наприклад, при використанні більш якісних і, відповідно, більш дорогих комплектуючих для підвищення технічного рівня і якості виробу, з точки зору фінансового менеджменту може вести до наступних наслідків. В ситуації, коли зростання собівартості товару не буде супроводжуватись адекватним зростанням його ціни, а отже зменшуватиметься маржинальний дохід такого виробу, частина (якщо не весь) приросту обсягів реалізації даного виробу буде лише забезпечувати отримання базового прибутку, а можливо і не компенсує його в повному обсязі.

Уникнути цього можна збільшивши ціну товару таким чином, щоб при підвищенні змінних витрат і собівартості маржинальний дохід не зменшувався. Але такі дії - збільшення ціни - можуть не дати бажаного результату у вигляді зростання обсягу прибутку, якщо попит на цей товар є еластичним . Адже для товарів з попитом еластичним до ціни, типовою реакцією ринку на зростання ціни такого товару буде, як правило, падіння обсягів реалізації. При цьому таке падіння зазвичай не компенсуватиметься підвищеним рівнем питомого прибутку, і обсяг прибутку підприємства зменшиться. Чим еластичнішим є попит, тим меншим має бути рівень операційного важеля для мінімізації втрат прибутку у такій ситуації. Справді, більша еластичність попиту призводитиме до істотнішого падіння обсягів реалізації, а темпи падіння прибутку при цьому будуть тим більшими, чим вищим є рівень операційного важеля. Якщо ж попит на товар є нееластичним, збільшення ціни виробу може, при зменшенні натуральних обсягів реалізації, приводити до їх зростання у вартісній оцінці. Однак за нееластичного попиту, чим ближчим є значення коефіцієнту еластичності до одиниці, тим меншим буде приріст обсягу реалізації (за вартісною оцінкою). Отже, для такого випадку отримання істотного приросту прибутку можливе при значному операційному важелі.

Заходи, які забезпечують збільшення обсягів реалізації при зменшенні ціни товару при незмінності витрат на його виробництво, очевидно будуть збільшувати прибуток підприємства лише при еластичному попиті. При цьому чим меншою є ця еластичність, тим більшим має бути значення операційного важеля для отримання вагомого приросту прибутку. За нееластичного попиту більше значення операційного важеля зумовлюватиме більші втрати прибутку, а підвищення рівня операційного важеля в ситуації зменшення ціни при незмінності витрат (що може бути забезпечено лише за рахунок зменшення маржинального доходу з одночасним зменшенням в ньому частки прибутку) досягається майже автоматично.

Комерційна діяльність ПП "Спаркмаркетинг" розширює обсяги фінансово-господарської діяльності, а отже, збільшує обсяги інформації про цю діяльність, яку досліджують при виконанні контрольно-аудиторського процесу. Аудиторам дедалі важче виконувати контрольно-аудиторські процедури із застосуванням найпростіших обчислювальних пристроїв. Тому перспективним є використання аудиторами ділового спілкування з ЕОМ при виконанні обчислювальних аналітичних контрольних процедур щодо вивчення кон'юнктури ринку, дослідженні науково обґрунтованих норм витрачання сировини на виробництво продукції, створення безвідходного виробництва, ритму конвеєра, оплати праці, рентабельності продукції тощо. При цьому аудитор виступає як користувач послуг ЕОМ.

З метою підвищення рівня компетенції та вартості підприємства на базі застосування ПЕОМ існують комп'ютерні системи фінансового аналізу та бізнес-планування. Даний клас програмних систем інформаційно пов'язаний з комп'ютерними системами бухгалтерського обліку, оскільки для фінансового аналізу використовуються дані бухгалтерського балансу та додатків до балансу за ряд звітних періодів (кварталів, років). В результаті фінансового аналізу визначаються зміни в структурі майна та його джерел, розраховуються такі показники:

- прибуток та збитки діяльності підприємства за різні періоди;

- рентабельність окремих видів діяльності;

- рентабельність капіталу;

- обіговість активів та інших елементів оборотного капіталу;

- фінансова стійкість, що характеризує залежність від зовнішніх джерел фінансування (рівень власного капіталу, коефіцієнт перекриття необоротних активів власним та довготерміновим запозиченим капіталом);

- вартість чистих активів, забезпеченість структури балансу на основі показників: коефіцієнт поточної ліквідності, коефіцієнт забезпечення сласними засобами, коефіцієнт відновлення (втрати) платоспроможності та інші.

У нових умовах господарювання діяльність ПП "Спаркмаркетинг" предметом уваги багатьох учасників ринкових відносин, зацікавлених в результатах його діяльності. На основі наявної бухгалтерської інформації всі зацікавлені сторони прагнуть оцінити фінансовий стан підприємства. А для самого підприємства важливо не стільки визначення його фінансового стану, скільки проведення постійної роботи, спрямованої на його поліпшення. З цією метою на підприємствах здійснюють аналіз фінансово-господарської діяльності, який передбачає дослідження економіки підприємства, формування діагнозу і найближчих цілей, вироблення шляхів досягнення їх без обліку та з урахуванням резервів виробництва.

Оцінка вартості підприємства передбачає вирішення таких основних комплексів завдань (показники застосовані у рис. 3.2):

1. Аналіз структури власного капіталу підприємства;

2. Аналіз динаміки статутного та додаткового капіталу;

3. Аналіз оборотності капіталу підприємства;

4. Аналіз показників прибутковості капіталу підприємства;

5. Аналіз показників фінансової стійкості на основі аналізу капіталу;

6. Аналіз звітності про капітал підприємства.

Аналіз може проводитися комплексно -- з урахуванням всіх зазначених завдань -- і, у разі потреби, вибірково -- з одного певного завдання. Для автоматизованого комплексного аналізу роботи підприємства формується модель послідовності його проведення (рис. 3.2).

2

Рис. 3.2. Модель послідовності проведення аналізу роботи підприємства

Завершальна стадія перевірки капіталу за допомогою ЕОМ передбачає узагальнення і реалізацію результатів контролю, коли групують і синтезують виявленні недоліки в хронологічній послідовності їх здійснення, систематизують порушення нормативно-правових актів у фінансово-господарській діяльності за економічним змістом, а також за місцями виникнення і госпрозрахункової відповідальності за порушення, внаслідок чого власнику завдано збитків.

3.2 Напрями розробки стратегії розвитку ПП "Спаркмаркетинг"

Розробка напрямків удосконалення стратегії розвитку підприємства на ПП "Спаркмаркетинг" базується на оцінці інноваційного потенціалу та інноваційної активності досліджуваного підприємств. Дослідження інноваційного потенціалу передбачає аналіз наступних сукупних ресурсів: інтелектуальних, матеріальних, фінансових, кадрових, інфраструктурних, додаткових джерел підвищення результатів інноваційної діяльності. На сучасному етапі для управління підприємством найбільше значення має фінансова здатність підприємств розвивати інноваційну сферу.

Детальний аналіз особливостей інноваційного процесу передбачає розрахунок коефіцієнтів інноваційної активності. Під інноваційною активністю розуміється інтенсивність діяльності по розробці та впровадженню нових технологічних процесів та продуктів. Розрахунок коефіцієнтів інноваційної активності (табл. 3.1) дозволяє встановити напрямки інноваційних стратегій (лідера або послідовника), згідно з якими повинна здійснюватися інноваційна політика підприємства ПП "Спаркмаркетинг".

Значення коефіцієнту забезпеченості інтелектуальною власністю 0,345 свідчить про те, що підприємство активно діє в сфері патентно-правового захисту використовуваних технологій, а також охорони промислової власності.

Таблиця 3.1

Коефіцієнти інноваційної активності ПП "Спаркмаркетинг"

Показник	Коефіцієнт
	Забезпеченості інтелектуальною власністю (КІВ)	Персоналу, зайнятого в НДДКР (КПР)	Освоєння нової техніки (КНТ)	Освоєння нової продукції (КНП)	Інноваційного росту (КІР)
1	2	3	4	5	6
Еталонне значення коефіцієнту, стратегія лідера/стратегія послідовника	?0,10-0,15/ ?0,1-0,05	?0,2-0,25/ ?0,2-0,15	?0,35-0,4/ ?0,35-0,30	?0,45-0,50 / ?0,45-0,40	?0,55-0,6/ ?0,55-0,5
ПП "Спаркмаркетинг 2006 2007	0,457 0,345	0,069 0,106	- 0,710	0,400 0,460	0,123 0,550

Лідерські позиції по забезпеченості персоналом, здатним брати участь у НДДКР забезпечують можливість далі удосконалювати або розробляти нові технології та продукцію. Підприємство прагне бути лідером на ринку і зміцнити конкурентоспроможність, у тому числі і на основі впровадження нової техніки. На жаль, представлені дані не дозволяють судити про динаміку змін КНТ, але за результатами 2007 року підприємство є лідером по освоєнню нових технологій в проектуванні. Паралельно з освоєнням новітніх технологій, підприємство активно впроваджує нові продукти та удосконалені товари, про що свідчить значення коефіцієнту освоєння нової продукції КНП = 0,46. Значення коефіцієнту інноваційного росту свідчить про те, що ПП "Спаркмаркетинг" має досвід реалізації інноваційних проектів, у тому числі по створенню і виведенню на ринок принципово нових продуктів і технологій.

Для ухвалення остаточного рішення на користь стратегії лідера або послідовника для послу групи „Інжиніринг” доцільно проводити зіставлення інноваційного потенціалу та інноваційної активності ПП "Спаркмаркетинг" на ринку даних послуг. Такий підхід дозволяє встановити здатність підприємства реалізувати обрану стратегію інноваційного розвитку на основі використання наявних ресурсів.

Забезпечення дотримання зазначених вимог розвитку знаходить відображення у формуванні певного типу системи стратегічного планування діяльності, як сукупності специфічних інструментів, правил, структурних органів, інформації і процесів, націлених на підготовку і забезпечення виконання планів інноваційної діяльності. Таким чином, під системою планування інноваційної діяльності слід розуміти комплекс дій по впливу суб'єкта планування на об'єкт за допомогою реалізації функцій, спрямованих на досягнення постійної, свідомо підтримуваної пропорційності у зовнішньому та внутрішньому його середовищі з метою підвищення ефективності господарювання на основі без зупинного впровадження новітніх досягнень науки і техніки у виробничий процес на підприємстві.

Для досягнення цільових конкурентних переваг при урахуванні різноманітних аспектів забезпечення інноваційного розвитку доцільним є виділення базових (еталонних) стратегій, в межах яких відбуватиметься доопрацювання і уточнення стратегічних альтернатив інноваційного розвитку, для чого запропоновано використання морфологічного методу складання матриці стратегій. Можливими видами еталонних інноваційних стратегій за описаною морфологічною матрицею (параметрами якої є умови і обмеження інноваційного розвитку, а також способи управлінського впливу підприємства на динаміку інноваційного розвитку) є: пошук ринкової ніші; розвиток ринку; рух за лідером; переслідування лідера; конкурентне суперництво; оборона лідируючої позиції; випереджувальне інноваційне лідерство; агресивна диверсифікація; повзуча диверсифікація.

У рамках розглянутих базових стратегій в попередньому підрозділі, можуть бути реалізовані різноманітні стратегічні альтернативи, для кожної з яких готуються комплекси заходів з обґрунтуванням необхідних витрат на їх реалізацію і з розрахунками очікуваного результату (прибутку або економічного ефекту) від їх впровадження. При формуванні стратегії інноваційного розвитку підприємства важливе значення має процедура кількісної перевірки її реалістичності та забезпечення відповідними матеріальними, трудовими й іншими ресурсами, а також узгодження положень цієї стратегії з іншими стратегічними і поточними планами. Вирішення даної проблеми, стає можливим при застосуванні приведеної на рис. 3.3 схеми послідовності стратегічного планування інновацій.

Особливість наведеної методики складається у тому, що в ній поєднуються три методичних підходи: модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини», модель стратегічного планування на базі ринкових переваг та модель утворення і підтримки конкурентоспроможності.

Наявність складного комплексу різноманітних факторів, які надають суттєвого довгострокового впливу на прийняття і реалізацію управлінських рішень щодо удосконалення товарного асортименту підприємства, вимагає формування стратегічного підходу до вирішення цього завдання. З точки зору автора, використання такого підходу обумовлює необхідність розробки спеціальної продуктово-інноваційної політики як складової товарної стратегії підприємства.



Рис. 3.3. Послідовність стратегічного планування діяльності ПП

Така політика є сукупністю загальних правил, форм і методів прийняття управлінських рішень у сфері удосконалення товарного асортименту підприємства, які використовуються у збутовій діяльності на певних товарних ринках для задоволення конкретних вимог чітко визначених груп покупців у рамках обраної товарної стратегії підприємства.

Роль управлінських рішень у діяльності ПП "Спаркмаркетинг" є визначальною. Від того, наскільки ефективними вони будуть, залежить стабільність та перспективи подальшого розвитку підприємницької структури.

Головна роль у системі управління підприємством відводиться широкому застосуванню внутрішніх механізмів фінансової стабілізації. Це пов'язане з тим, що успішне застосування цих механізмів дозволяє значною мірою позбавити підприємство від залежності використання позикового капіталу, прискорити темпи його фінансово-економічного розвитку.

Фінансова стабілізація підприємства виконується з метою усунення неплатоспроможності, відновлення фінансової стійкості та забезпечення фінансової рівноваги у довгостроковому періоді. Повна фінансова стабілізація досягається лише тоді, коли підприємство забезпечило тривалу фінансову рівновагу у процесі свого розвитку, тобто створило передумови стабільного зниження середньозваженої вартості використовуваного капіталу і постійного зростання своєї ринкової вартості.

Рекомендовані стратегічні цілі рішення щодо збуту і безпосередньо каналів розподілу ПП "Спаркмаркетинг”, що входять до складу програми збутової політики, подано на рис. 3.4.



Рис. 3.4. Послідовність розроблення стратегічних рішень щодо охоплення ринку збуту ПП "Спаркмаркетинг"

Синхронізація системи управління матеріальними, фінансовими, інформаційними потоками підприємства, інтегрування всіх фінансових та інформаційних нововведень дозволить:

- проводити багатоваріантні сценарії розрахунків підприємства і на основі цих розрахунків формувати стратегію розвитку підприємства;

- проводити постійний аналіз і контроль використання бюджету на підприємстві і зазначених відхилень корегувати відповідно до навколишнього і внутрішнього середовища;

- оцінювати поточні та інвестиційні рішення, їх вплив на кінцеві результати;

- формувати оптимальну систему контролю дебіторської і кредиторської заборгованості; створити базу інформаційних ресурсів для прийняття оптимальних управлінських рішень.

На підставі проведеного аналізу стратегічного положення товарних груп помжна рекомендувати керівництву ПП "Спаркмаркетинг" наступні заходи щодо оптимізації товарного асортименту:

- збільшувати асортимент послуг груп „Інжиніринг” та „PR-послуги”;

- зменшувати асортимент послуг групи „Аутсорсинг персоналу”, або зовсім відмовитись від подальшого надання послуг цієї групи.

Також у теперішній час керівництво ПП "Спаркмаркетинг" повинно усвідомлювати важливість управління збутовою діяльністю шляхом розвитку мережи представництв по м.Києв та Київській області.

3.3 Впровадження моделі стратегічного управління підприємством

Проведений в Розділі 2 аналіз внутрішнього середовища ПП "Спаркмаркетинг" засвідчує, що воно має недосконалу організаційну структуру управління підприємством, зокрема, її вид (лінійно-функціональна структура) нагромаджує керівництво підприємства виконавчою роботою. Це не дозволяє керівництву підприємству своєчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища та приймати відповідні рішення. Це, в свою чергу, викликає низьку ефективність системи управління підприємством.

Функція реалізації стратегії на підприємстві має складатися з з'ясування мір, необхідних для впровадження обраної стратегії в дію, і виконання їх у строгій відповідності з наміченим графіком. Управління процесом реалізації стратегії носить багатоплановий і головним чином адміністративний характер. До числа задач адміністративної властивості, розв'язуваних у ході впровадження стратегії, відносяться:

Створення організаційної структури, що сприяє успішному виконанню стратегії.

Розробка бюджету, по якому ресурси організації направляються на вирішальні стратегічні ділянки.

Розробка системи стимулювання, що спонукує особистий персонал організації працювати більш енергійно в напрямку поставлених цілей.

Ув'язування системи стимулювання з досягненням кінцевих результатів.

Розробка спеціальних установок і методик поводження в конкретних ситуаціях, що сприяють успішної реалізації стратегії.

Мобілізація всіх сил керівництва на реалізацію стратегії й удосконалювання методів керівництва.

Управління стратегічними завданнями (стратегічне управління на основі гнучких екстрених рішень) полягає в тому, щоб заповнити пропуск в регулярно здійснюваному плануванні, а не в тому, щоб підмінити собою це планування. Завдання цих двох систем взаємно доповнювати один одного: періодичне планування призначене для того, щоб визначати нові напрями діяльності підприємства і забезпечувати узгодженість дій різних підрозділів. Управління стратегічними завданнями призначене для випадків відхилень від цих напрямів, які можуть виникнути в результаті появи нових можливостей і впливу сильних (слабких) сторін діяльності фірми.

Управління стратегічними завданнями відбувається в циклі річного планування, де їх включають у всеосяжне внутрішньофірмове планування. Результатами планування є:

a) комплекс оперативних програм і кошторисів по поточній діяльності фірми, направлений на виконання найближчих завдань, і

b) ряд стратегічних завдань, представлених у вигляді програм змін.

Вибір системи планування, як вже мовилося раніше, здійснюється з урахуванням характеристик зовнішнього середовища. І.Ансофф пропонує методику відбору, яка представлена в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Вибір систем стратегічного управління ПП "Спаркмаркетинг" залежно від стану зовнішнього середовища

Система	Середовище
	Дискретне	Мінливе	Обидві характеристики
Стратегічне планування	+		+
Управління стратегічними завданнями		+	+

Мінливе зовнішнє середовище характеризується вищим рівнем нестабільності, ніж дискретна. Тому тут використовується управління в реальному масштабі часу.

Згідно матриці Ігоря Ансоффа «Можливі стратегії зростання по ринках» ПП "Спаркмаркетинг" повинно обрати наступну стратегії подального розвитку діяльності - стратегію управління стратегічними задавннями.

За вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування товару і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару;

- збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару;

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

- раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажу.

З метою оптимізації системи стратегічного управління ПП "Спаркмаркетинг" рекомендую ввести зміни у структурі управління підприємством, що дозволить вчасно виявляти фактори дії зовнішнього середовища на підприємством та реагувати на них.

Вищий орган ПП "Спаркмаркетинг" складається з засновників або призначених ними представників. До компетенції зборів засновників належить:

- визначення основних напрямів діяльності і затвердження планів та звітів про їх виконання;

- внесення змін до статуту Приватного підприємства;