Способи подолання опору змінам
Аналіз організаційних можливостей управління змінами. Безконфліктне впровадження змін за умов співробітництва всього колективу як виняток. Опір організаційним змінам, його причини та вибір методу подолання. Особливості управління змінами на ВАТ "Елетро".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 07.01.2014 |
| Размер файла | 204,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Як і передбачалося, інформація про необхідність організаційних змін, постійного використання комп'ютерної техніки на робочому місці і пов'язані з цим зміни в професійній діяльності, розташуванні та організації робочих місць, викликала значне невдоволення серед персоналу та керівників середньої ланки. Проаналізувавши висловлювання безпосередніх учасників навчання, ми визначили кілька змістових груп:
1) "Ми завжди робили це так, і все було нормально".
2) "Все незрозуміло, вся програма неправильна, з нею неможливо працювати, вона незручна".
3) "Чому не поцікавились нашою думкою, бо ми ж будемо працювати - з цією програмою нас кинуть, як цуценят у воду, а потім, як завжди, будемо винні ми".
4) "Ці комп'ютери завжди ламаються, вони випромінюють, від них зір страждає".
5) "На своєму віку ми пережили багато спроб зробити зміни, а працюємо, як і 30 років тому, і цього разу нічого не зміниться".
6) "Якщо поставлять комп'ютери, то робота стане легшою, нам будуть менше платити або почнуть звільняти".
Адаптивний ресурс персоналу характеризувався наступним чином. У більшості робітниць (75%) виявлено сильний тип нервової системи, високий рівень рухливості нервових процесів, що супроводжувалося високою витривалістю до психоемоційного навантаження, достатньою швидкістю формування рухових навичок. 15 % робітниць характеризувалися низьким рівнем інтелектуальної лабільності. Однією з причин помилок була емоційна нестабільність та нездатність подолати хвилювання на початку виконання завдання. Результати 15 % відповідали високому рівню інтелектуальної лабільності. Середній рівень значень цього показника було виявлено у 70% жінок. В цілому високі середньогрупові результати інтелектуальної лабільності можна пояснити специфікою трудової діяльності цієї групи. Щоденно вони опрацьовують великі масиви слухової і зорової інформації, що потребує високого рівня концентрації уваги в умовах інтенсивних сторонніх перешкод, дефіциту часу. За показниками сили і рухливості нервових процесів, інтелектуальної лабільності більшість робітниць характеризувалась достатнім рівнем адаптивних можливостей.
На початок навчання 46% робітниць мали високі показники ситуаційної тривожності. Для 31% відчуття тривоги на той час відповідало середньому рівню. У 23% було виявлено низький рівень ситуаційної тривожності. Отримані результати визначаються, в першу чергу (вірогідно), факторами організаційної та інформаційної невизначеності ситуації. Для 70% досліджуваних був характерний середній рівень особистісної тривожності.
За віком третя група була наймолодшою, отже з меншим стажем роботи і переважно з середньою спеціальною освітою, тоді як робітниці першої і другої груп мають загальну середню освіту.
За показниками функціональних властивостей нервових процесів та інтелектуальної лабільності робітниці досліджуваних груп не відрізняються.
Для робітниць першої групи характерні (вірогідно) вищі значення особистісної тривожності. Найменші показники ситуаційної тривожності продемонстрували члени третьої групи. За рівнем домагання найнижчі результати (вірогідно) показала перша група досліджуваних. Для них також характерний високий ступінь інтернальності (загальної, досягнень, стосунків у сім'ї, виробничих стосунків).
За результатами спостереження за поведінкою працівниць в ході організаційних змін необхідно зауважити, що досліджувані третьої групи обрали емоційну стратегію подолання стресової ситуації. Вишукуючи причини невдоволення, вони, як тільки збиралися разом, починали процес нескінченого, емоційно забарвленого обговорення ситуації. Підтримуючи одна одну, вишукуючи аргументи та підтримку з боку безпосереднього керівництва, вони складали осередок опору. Робітниць цікавив не результат (вирішення проблеми, поліпшення роботи), а саме процес емоційного спілкування, пошуку "винних", пошуку засобів залишити все по-старому.
Робітниці першої групи здебільш не брали участі в обговореннях - вони зосереджувалися на засвоєнні практичних навичок роботи. За результатами навчання вони продемонстрували найвищі показники. При проведенні бесід та опитувань про побажання змін в інтерфейсі програми вони утримувалися від зауважень. Умовно можна вважати, що вони обрали поведінкову стратегію, тобто вирішення об'єктивної проблеми - перетворення ситуації. На нашу думку, ця група, за всіх вад запропонованої програми організаційних змін, найбільш небезпечна щодо проявів саботажу. Якщо справді використання технічних засобів не поліпшить умов і результатів праці, то вони використовуватимуть поведінкові стратегії в роботі, що вимагають посиленої уваги до контролю за результатами праці й чіткості виконання нових алгоритмів.
Другу групу склали жінки переважно старшого віку; за більшістю показників вони посідали середню позицію. Залежно від ситуації, вони приєднувалися до емоційного обговорення, але й навчалися досить сумлінно, що для них було складніше, ніж для робітниць інших груп. Зрештою, їх мало цікавив процес опанування програмою та роботи з нею. При бажанні зберегти свій соціальний статус у групі та розумінні повної залежності результату організаційних змін від керівництва, вони обрали стратегію очікування. Для цієї групи було важливо зберегти місце праці. Не будучи у захваті від ситуації організаційних змін, вони були готові брати участь у перетвореннях.
Розуміння ситуації організаційних змін як професійного стресу дає нові можливості для аналізу причин "опору персоналу" та використання адекватних психологічних засобів супроводу перетворень.
3.2 Способи подолання опору змінам на ВАТ "Елетро"" під час організаційних змін
Як відомо, умови, за яких зміни, ймовірно, зустрічатимуть серйозний опір, характеризуються такими особливостями:
1) високі витрати, пов'язані зі знищенням старого. Існуюча система характеризується витратами часу, праці і грошових коштів, затраченими при u створенні. Отже, вигода від функціонування нової системи повинна окупити витрати, пов'язані з переходом від старої системи до нової. Чим "старша" фірма, тим більш бюрократичною вона виявляється і тим більший опір зустрічають зміни;
2) чим більші зміни відбуваються в організаційній структурі, тим більший опір їм чиниться. Це відбувається тому, що значні організаційні зміни призводять до зміни функцій виконавців, їхніх прав і обов'язків, а також можливостей для подальшого зростання;
3) високоінтегрована система може з великою ефективністю забезпечувати умови поточної діяльності, але вона чинитиме серйозний опір змінам, спрямованим на її знищення. Чим вища інтегрованість компанії і чим менша диференціація, тим імовірніше, що зміни розглядатимуться як загроза наявним відносинам, а компанія в цілому протидіятиме змінам;
4) чим більші зміни потрібні в поведінці кожної людини, тим більший опір вони зустрічають.
Стабільна організація сприяє дотриманню порядку, організаційних норм і цінностей. Зміни, за яких повинна істотно змінитися поведінка людей, призводять до невизначеності:
а) щодо гарантованості роботи (опір, якщо фірма скорочує виробництво);
б) щодо пристосування до нових умов (немолоді робітники можуть відчувати складність пристосування до нових вимог);
в) щодо соціальних відносин у майбутньому (зміни можуть поруйнувати сприятливі соціальні відносини, які склалися).
При цьому змінам сприяють такі чинники:
1) кадрові зміни. Кадрові зміни безумовно сприяють організаційним змінам, оскільки новим керівникам підрозділів хочеться продемонструвати керівництву творчі можливості, прогресивність і компетентність. Проте підлеглі часто можуть звести нанівець спроби провести зміни, якщо вони вважають, що зміни спрямовані проти їхніх інтересів;
2) зміни в технології або в умовах середовища, оскільки такі зміни підкреслюють наявні недоліки і таким чином дозволяють знайти резерви підвищення ефективності.
Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Дуже по-різному оцінюються зміни з боку найвищого керівництва організації.
Опір змінам може мати різну силу та інтенсивність, а саме бути виражений у:
формі пасивній, яка виражається у прихованому неприйняттю змін (наприклад, зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу);
формі активній, яка виражається у відкритому виступі проти змін (наприклад, страйк, явне ухилення від впровадження нововведень).
Причина опору може критися в особистих і структурних бар'єрах. Визначають безліч причин опору змінам, з яких найбільш важливими є:
Передбачений негативний результат. Часто виникають побоювання щодо негативного впливу змін на людину або групу;
Страх того, що роботи стане більше. Співробітники організації вважають, що результатом зміни стане збільшення обсягів роботи, проте можливість отримання винагороди зменшиться.
Необхідність змінювати звички. Зміни передбачають відмову працівників від звичок, що склалися.
Недостатня поінформованість. Організація не повідомляє належним чином що, як і чому треба змінювати, незрозуміло формулює очікування щодо роботи на майбутнє.
Нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого. Часом ініціатори змін не в змозі отримати підтримку організаційної структури, ділових кіл, технологій, ключових посадовців, кваліфікованої робочої сили, культури (цінностей, норм, переконань і посилок) та інтегрувати все це в свою діяльність;
Страйк (бунт) працівників. Люди чинять опір змінам, якщо сприймають їх як щось, що їм нав'язане.
Перелік можливих підходів подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу наведено у таблиці 3.
Таблиця 3.
Можливі підходи подолання протидії запланованим змінам з боку персоналу
|
Заходи |
Передумови застосування |
Переваги |
Недоліки |
|
|
Навчання і надання інформації |
Брак інформації, недостовірна інформація або її неправильна інтерпретація |
Якщо співробітники переконанні в необхідності заходу, вони беруть активну участь у перетвореннях |
Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велике число співробітників |
|
|
Залучення до участі в проекті |
Дефіцит інформації у ініціаторів проекту щодо програми змін та передбачуваного опору |
Учасники зацікавлено підтримують зміни і активно надають релевантну інформацію для планування |
Вимагає багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про мету змін |
|
|
Стимулювання і підтримка |
Опір у зв'язку з складністю індивідуальної адаптації до окремих змін |
Надання допомоги в адаптації і врахування індивідуальних побажань полегшують досягнення мети зміни |
Вимагає багато часу та великих витрат, що знижує результативність проекту |
|
|
Переговори і угоди |
Опір груп в керівництві підприємства, яке побоюється втратити свої привілеї в результаті змін |
Надання стимулів в обмін на підтримку може виявитися доволі простим способом подолання опору |
Часто вимагає великих витрат і може викликати претензії в інших |
|
|
Кадрові перестановки і призначення |
Неспроможність інших "тактик" впливу чи високі витрати їх застосування |
Опір доволі швидко ліквідовується, не вимагаючи високих витрат |
Загроза майбутнім проектам через недовір'я зацікавлених осіб |
|
|
Приховані або явні засоби примусу |
Гострий дефіцит часу або відсутність відповідної влади у ініціаторів змін |
Загроза санкцій заглушає опір, робить можливою швидку реалізацію проекту |
Пов'язаний з ризиком, озлобленість до ініціаторів |
Примусова стратегія лише у виняткових випадках може призвести до сталого успіху. Використовуючи таку стратегію, формальний керівник зміни впроваджує її в порядку наказу, який супроводжується заохоченнями чи загрозами санкцій. У такій ситуації поведінка працівника ґрунтується на страху перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. Тому зміни, орієнтовані на примусову стратегію, не можуть гарантувати організації стабільний і тривалий успіх. Можливе лише короткочасне досягнення результату в кризові періоди, коли, наприклад, виникає загроза скорочення значного числа робочих місць. Для організацій, які реформуються, доцільним може бути "біографічний" підхід, який ґрунтується на історії розвитку даної установи. Важливими в цьому випадку є чинники, які визначають особисті ціннісні уявлення персоналу, групові норми і загальна мета. Особи, чиїх інтересів торкаються зміни, мають самі бути зацікавлені втому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію щодо старих моделей і виробити нову систему обов'язків.
Висновок
У ході виконання даного курсового проекту мною була досягнута мета роботи - механізму вибору методів подолання опору змінам на підприємствах. Для досягнення цієї мети в першому і другому розділах були визначені основні завдання проектування, об'єкт і предмет курсової роботи; розкрито сутність, зміст і значення основних управлінських категорій. Також далі були представлені основні причини, що викликають опір організаційним змінам у співробітників. Також були розкриті кілька основних підходів, пов'язаних з подоланням опору. Особливу увагу було приділено методам, запропонованим Дж. Коттеров і Л. Шлезінгером, оскільки на мою думку вони є досить гнучкими, цікавими,розвинутими та максимально направленні на опір змінам, для ефективного досягнення результату на підприємстві.
Було детально розглянуто представлені підходи до подолання опору, позначені їх позитивні і негативні сторони, виявлені ситуації, переважно в яких кожен з цих методів може бути використаний. Так само були розглянуті інші способи вибору методів опору організаційним змінам в залежності від різних факторів.
В кінці розділу мною були наведені особисті рекомендації з вибору методів опору організаційним змінам.
У висновку необхідно підкреслити, що проведення організаційних змін може служити серйозним механізмом підтримки та розвитку системи управління підприємства. У руках компетентної групи керівників здійснення організаційних змін являє собою могутній засіб удосконалення роботи підприємства і підвищення її ефективності та якісноі праці персоналу.
Отже, важко розраховувати на успіх організаційних змін, особливо коли йдеться про масштабну реструктуризацію у системі управління або системі стимулювання праці без підтримки нової стратегії змін, які проводяться з боку кадрової політики.
Щодо аналізу методів подолання опору змін на вибраному мною підприємстві та даній групі людей (потрібно враховувати, що це - жінки), я б рекомендувала інші методи Коттера і Шлезінгера для подолання опору персоналу організаційним змін. Вони мають бути "легкими"для психологічного прийняття та враховувати людський фактор працюючих, так би мовити це скоріше має бути "печиво" аніж "батіг",що містили би в собі такі активні та сприятливі фактори:
Навчання і надання детальної інформації працівнику;
Залучення до брати участь у проекті, бути частиною проекту;
Стимулювання й підтримка працівника у відношенні змін;
Переговори та угоди, на позитивному рівні;
Кадрові перестановки, призначення і маніпуляції
Таким чином і виходячи з аналізу курсового проекту, можна сформулювати основний набір правил (рекомендацій) щодо управління опором змінами в нашій організації. Мною виділено десять таких основних правил:
1. Залучати до процесу впровадження змін працівників віком до 35-40 років, орієнтуватися на молодий персонал. саме вони показали найвищі показники
2. Впроваджувати такі зміни й таким чином, щоб потреба у навчанні персоналу була незначною, а витрати на навчання - мінімальними.
3. Зміни слід проводити так, щоб не руйнувати усталені традиції та цінності, а нові традиції впроваджувати поступово.
4. Зміни необхідно супроводжувати мотиваційними заходами.
5. Потрібно стежити за тим, щоб обсяг робіт, пов'язаних зі змінами не перевищував той, що був до змін.
6. Повинні бути розроблені чіткі плани проведення змін.
7. Проводити зміни слід за умови наявності необхідних ресурсів та при наявності задовільних комунікацій для цього.
8. Проводити консультації персоналу щодо змін.
9. Нововведення не повинні бути пов'язанні зі зміною процесу прийняття рішень.
10. Зміни можливі лише за умови наявності лідера, який би був їх ініціатором та повів колектив за собою.
Примусова стратегія лише у виняткових випадках може призвести до сталого успіху. Цей випадок - не виняток.
Вибір стратегії здійснення змін визначається такими чинниками, як темп здійснення зміни; ступінь управління з боку менеджерів; використання зовнішніх агентств, наприклад консалтингових; центральне чи місцеве зосередження сил. А це не так просто, як здається. Немає універсальних правил для вибору стратегії, проте допомогу у здійсненні вибору може справити використання методу стратегічного об'єднання всіх механізмів для доцільного на максимального ефекту для певного підприємства чи організації індивідуально.
Список використаної літератури
1. ВиханскийО.С., Наумов А.І. Менеджмент: 4-те вид., перераб. Ідоп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 з.
2. Ансофф І. Стратегічне управління. Пер. з анг. - М.: Економіка, 1989
3. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перераб. і доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 з.
4. Фролов С.С. Соціологія організацій: Підручник. - М.: Гардарики, 2001.
5. Бурмистров А., Трифильцева М., Орлов У. Змушувати чи переконувати? Як підприємства Санкт-Петербурга долають опір організаційним змін // Top-Manager, 2002, №20
6. Осипова Є. Стратегічний підхід до плануванню й проведенню організаційних змін // IT Manager, 2000, №3
7. Сазанов О.Г. Опір організаційним змін: діагностика, і подолання, // Проблеми теорії та практики управління, №6, 2003
8. Хентце Й., Каммель А. Як долати протидія запланованим організаційним змін // "Проблеми теорії та практики управління"
9. Kotter J.P., Schlesinger C.A. ChoosingStrategiesforCnange // Harvard Business Review, 1979,vol.57, № 2. - P.111.
10. community. livejournal.com/orgchange_ua
11. glossary,ру
12. Cummings T. G.organization development and change / T. G. Cummings, E. F. Huse. - St. Paul: West Publishing Co, 1989. - 560.
13. Kotter J. P. Choosing Strategies for Change / J. P. Kotter, C. A. Schlesinger // Harvard Business Review, - 1979, 57, - N 2, - 111.
14. Методы преодоления сопротивления изменениям: [електронний ресурс] - Режим доступу - http://www.seven.com.ua/254.
15. Ковалева Т. Можна ли измерить сопротивление изменениям / Т. Ковалева // Персонал-Микс. - №6. - 2003.
16. Король А.С. Сутність змін в організації та основні підходи до визначення даного феномену / А.С. Король // Психологічні науки. - №56. - 2010. - С.169-173.
17. Тичи Н. Лидеры реорганизации: Из опыта американских корпораций / Н. Тичи, М. Деванна; [Сокр. пер с англ. Науч. ред. Н.А. Климов]. - М.: Экономика, 1990. - 328 c.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Поняття та сутність змін, їх основні типи. Сфери та складові процесу організаційних змін. Способи удосконалення якостей персоналу на підприємстві. Сучасні способи подолання опору змінам на прикладі ВАТ "Електротермометрія" під час організаційних змін.
курсовая работа [85,5 K], добавлен 13.10.2012Поняття, природа, чинники, що зумовлюють організаційні зміни. Опір змінам та шляхи його подолання. Дослідження управління процесами організаційних змін у практиці сучасного менеджменту. Реінженіринг як метод ефективного впровадження організаційних змін.
курсовая работа [1022,2 K], добавлен 04.10.2013Управління персоналом на основі процесного підходу. Діагностика фінансово-економічних показників функціонування ТОВ "Персонал Плюс". Кадрові технології та проблеми їх впровадження. Методичні положення з подолання опору організаційним змінам персоналу.
дипломная работа [610,2 K], добавлен 08.09.2014Загальний соціально-психологічний характер колективу в сучасній організації. Аналіз процесу запровадження та реалізація змін на підприємстві. Оцінка діяльності системи менеджменту. Формування ефективного лідерства в умовах структурних змін в економіці.
курсовая работа [192,7 K], добавлен 12.04.2017Аналіз і синтез кризових ситуацій, інтеграція діяльності різник ланок - функції керівництва. Антикризове управління як управління, спрямоване на передбачення кризи. Реактивний і проектний підхід до подолання кризи. Вибір стратегії: скорочення чи розвиток.
реферат [37,3 K], добавлен 21.11.2010Методичні підходи до управління проектами фінансування та їх оцінки. Передінвестиційні дослідження можливостей впровадження проекту на прикладі ТОВ "Кондитерська фабрика "Лагода". Загальний аналіз інвестиційного проекту та схеми його впровадження.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.08.2011Дослідження сутності кризи в бізнесі: причини, класифікація кризи, циклічність кризових явищ (закономірність і повторюваність). Особливості, мета, функції і основні інструменти антикризового управління. Вивчення шляхів подолання кризи і її наслідків.
курсовая работа [63,4 K], добавлен 20.08.2010Зміна елементів процесу організації. Зовнішні чинники необхідності змін: глобалізація ринку, інформаційні технології та комп'ютеризація, зміни на ринку робочої сили. Модель процесу організаційних змін. Типові організаційні задачі керування змінами.
реферат [24,0 K], добавлен 19.10.2010Управління проектами як система управління. Поняття проекту. Управління проектами в Україні. Проблеми управління проектами, шляхи вирішення проблем. Мета, задачі та послуги асоціації УКРНЕТ. Застосування методів кайдзен для управління змінами в проекті.
реферат [57,6 K], добавлен 27.10.2007Суть і головні етапи процесу стратегічного управління. Протидія підприємства змінам. Стратегічний контроль зовнішнього середовища. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій. Проблеми вертикальної інтеграції.
курсовая работа [165,5 K], добавлен 28.04.2015
