Оцінка ефективності управління персоналом підприємства

Базисне значення

Факти-чне значення

Відсоток виконання

Функції стимулювання

Скорегований показник

Ваговий показник

Приватний показник ефективності, бали

Балансовий прибуток, тис. грн.

5408

1712

111

У=Х

111

0,2

22,2

Об'єм товарної продукції, тис. грн.

2678

2163

102

У=Х

102

0,15

15,3

Продуктивність праці, грн./чол.

50,4

49,8

99

У=Х

99

0,1

9,9

Фонд оплати праці, тис. грн.

215

287

102

У=200-Х

98

0,1

9,8

Середньорічна зарплата на 1 працівника, тис. грн.

21,4

22,6

106

У=200-Х

94

0,08

7,52

Плинність персоналу %

17

27

159

У=200-Х

41

0,08

3,28

Задоволеність працею, бали

5

4

80

У=Х

80

0,07

5,6

Рівномірність завантаження персоналу, бали

5

4

80

У=Х

80

0,07

5,6

Якість праці персоналу, бали

5

4

80

У=Х

80

0,07

5,6

Рівень трудової дисципліни

5

5

100

У=Х

100

0,08

8,0

РАЗОМ

1,0

94,78

Окрім методики КОУП для оцінки ефективності системи стратегічного управління персоналом пропонується використовувати показники, що характеризують виконання основних її функцій у розрізі реалізації основних

розділів стратегічного плану: формування, оцінки, винагороди і розвитку персоналу (Додаток А).

Критеріальні показники, що характеризують виконання аналітичних функцій проектної групи стратегічного управління персоналом, об'єднують такі показники, як: коефіцієнт питомої ваги працівників, якісні характеристики яких відповідають вимогам ринку праці; коефіцієнт текучості персоналу; коефіцієнт стабільності персоналу за стажем і досвідом роботи; середній діапазон управління в організації; чисельність виробничого персоналу з розрахунку на одного управлінського працівника. Ця група показників характеризує основні параметри моніторингу зовнішнього середовища і внутрішнього потенціалу підприємства.

До показників управлінської ефективності належать: коефіцієнт ефективності внутрішньо організаційного підбору персоналу, коефіцієнт прийому працівників на вакантні місця, коефіцієнт ефективності стратегічного кадрового планування, коефіцієнт відповідності кадрів профілю робіт, коефіцієнти використання резерву кадрів і навчання, показники ефективності стимулювання праці персоналу. Дані показники дають можливість оцінити ефективність діяльності системи управління персоналом за існуючим станом і в контексті оцінки ефективності механізму стратегічного управління персоналом у період реалізації основних складових персонал-стратегії.

До показників комунікаційної ефективності належать: коефіцієнт економічної привабливості роботи на підприємстві та коефіцієнт конкурсу на вакантні позиції в організації. Аналіз цих показників дає уявлення про внутрішній і зовнішній імідж підприємства, дозволяє об'єктивно оцінити успішність PR-компанії в ході реалізації стратегії управління персоналом.

Аналіз пропонованих показників дозволить виявити основні тенденції управління персоналом. Результати оцінки ефективності управління персоналом, проведеної на ТОВ «Персонал Плюс», приведено в табл.2.7.

Таблиця 2.7 Критична оцінка ефективності системи стратегічного управління персоналом

Найменування показника і умовне позначення	ТОВ «Персонал Плюс»
1	2
Коефіцієнт питомої ваги працівників, якісні характеристики яких відповідають вимогам ринку праці, КРТ	0,85
Середній діапазон управління в організації, DU	12,3
Чисельність виробничого персоналу з розрахунку на одного управлінського працівника, Кq	4,7
Коефіцієнт текучості персоналу, КТЕК	0,38
Коефіцієнт обороту з прийому, КПР	0,27
Коефіцієнт стабільності персоналу за стажем і досвідом роботи (5 років), КСТАБ	0,43
Коефіцієнт ефективності внутрішньорганізацій-ного підбору персоналу на вакантні місця	0,15
Коефіцієнт прийому працівників на вакантні місця за рахунок і-го джерела задоволення потреби у персоналі: і = 1 - кадрові агентства, Кпр1 і = 2 - ЗМІ, Кпр2 і = 3 - контактні аудиторії (знайомства, протекція), Кпр3 і = 4 - служби зайнятості, Кпр4	- 0,35 0,27 0,22
Коефіцієнт ефективності стратегічного кадрового планування	0,95
Коефіцієнт відповідності кадрів профілю робіт, Kq	0,88
Коефіцієнт охоплення оцінкою й атестацією працівників організації, КОЦ	0,67
Коефіцієнт використання резерву кадрів при службовому просуванні персоналу, Кисп.Рез	0,33
Коефіцієнт використання потенціалу резерву кадрів, КПОТЕНЦ	0,46
Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу, КМОБ	0,08
Коефіцієнт адаптації переміщених працівників усередині організації, КАДАПТ	0,66
Коефіцієнт професійного навчання співробітників організації, КНАВЧ	0,17
Розмір проведеної товарної продукції на 1 грн витрат на оплату персоналу, qZ	6,1
Зарплатоємність продукції, Ze	0,22
Індекс заробітної плати персоналу, IZ	1,11
Коефіцієнт економічної привабливості роботи на підприємстві, Кек.приваб.	0,71
Коефіцієнт конкурсу на вакантні позиції в організації, ККВ	1,7

За наслідками оцінки ефективності можна відзначити, що професійна структура персоналу достатньо раціональна і в цілому відповідає вимогам ринку. Як показав аналіз, високий рівень плинності персоналу обумовлений не тільки незадоволеністю оплатою праці, відсутністю перспектив зростання та іншими причинами, але перш за все низьким рівнем роботи кадрових служб підприємств. У цих умовах доцільним є створення групи стратегічного управління персоналом, яка виконуватиме основні функції системи стратегічного управління персоналом. Особливої уваги вимагають показники управлінської ефективності. Формування персоналу підприємств відбувається в основному через традиційні зовнішні джерела задоволення потреби в персоналі, звернення до кадрових агентств відбувається рідко, оскільки для підприємства такий набір персоналу є дорогим. Ефективність формування і підготовки резерву кадрів на підприємстві є середньою, управління мобільністю персоналу свідчить про необхідність вироблення чіткої лінії розвитку персоналу, оскільки рівень професійного навчання працівників, як показав аналіз, є низьким, у середньому 18% персоналу підвищують свій професійно-кваліфікаційний рівень.

Аналіз табл. 2.7 показав, що економічна привабливість роботи на підприємстві «Персонал Плюс» є невисокою, проблема плинності персоналу підтверджує необхідність підвищення престижності роботи на цьому підприємстві. Кількісна оцінка ефективності системи стратегічного управління персоналом припускає обов'язкове визначення витрат, необхідних для реалізації стратегії управління персоналом. При цьому враховуються як основні витрати (заробітна плата, оклади штатних співробітників, виплати сумісникам), так і додаткові витрати (відрахування на соціальне страхування, оплата відпусток, лікарняних, преміювання, витрати на окремі напрями і програми стратегічного плану і так далі). Результати оцінки ефективності стратегічного управління персоналом виступають підсумковими індикаторами відповідності системи управління персоналом цілям і завданням стратегії розвитку підприємства.

Отже, оцінка ефективності механізму стратегічного управління персоналом відображає специфіку функцій, що реалізуються, і дозволяє об'єктивно визначити позитивні й негативні аспекти діяльності цієї системи, усунути недоліки і, зрештою, створити умови для високопродуктивної роботи персоналу.

Висновки до розділу 2

Дослідження показало, що найбільшою проблемою ТОВ «Персонал Плюс» є від'ємні значення ключових показників рентабельності протягом 2011-2012 рр. Оскільки рентабельність належить до економічних категорій, які характеризують ефективність діяльності підприємств на засадах господарського розрахунку, це дає змогу проаналізувати ланцюг взаємозв'язку: рівень неприбутковості характеризує нерентабельність, яка в свою чергу, свідчить про неспроможність підприємства збільшувати свій капітал. Зазначена ситуація має джерела покращення, про що свідчать позитивні показники ділової активності, ліквідності та платоспроможності, а також фінансова стійкість підприємства (його майновий стан).

Складність визначення критеріїв ефективності у сфері управління людським капіталом обумовлена необхідністю обліку всього комплексу соціальних, економічних, організаційних та інших чинників. Оцінку ефективності стратегічного управління пропонується здійснювати за методикою комплексної оцінки управлінської праці, яка включає частинні показники (балансовий прибуток, об'єм товарної продукції, продуктивність праці, фонд оплати праці, середньорічна заробітна плата 1-го працівника, текучість персоналу, задоволеність працею, рівномірність завантаження персоналу, рівень трудової дисципліни, якість праці персоналу) і дозволяє розрахувати внесок проектної групи до кінцевих результатів діяльності підприємства. Застосування пропонованої комплексної оцінки на ТОВ «Персонал Плюс» дозволило зробити висновок про незадовільну роботу кадрового відділу (94,78 бали), що підтверджує актуальність переходу підприємства до стратегічного управління.

кадровий організаційний процесний технологія



РОЗДІЛ 3 ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Управління персоналом на основі процесного підходу

Кожний керівник, що зацікавлений в успішній діяльності свого підприємства, має так організувати роботу, щоб всі ресурси працювали на досягнення запланованого результату. Оскільки при цьому задіяні матеріальні й людські ресурси, необхідно не тільки об'єднати виробничі процеси в єдину систему, а й погодити зусилля всіх працівників між собою. Кожен співробітник має чітко усвідомлювати своє місце у виробничому процесі, яке паралельно має відображатися у діловій документації. Тому для успішного функціонування процесно-орієнтованого підприємства таким важливим є питання створення посадової інструкції, особливо розділу, який відображає функціональні обов'язки.

Для багатьох вітчизняних організацій посадова інструкція - практично єдиний організаційно-розпорядчий документ, що визначає задачі, на вирішення яких мають бути направлені зусилля її співробітників. Формальне ставлення до цього інструменту управління з боку керівників і персоналу радянських, а потім і пострадянських організацій, перетворило її в документ, що використовується у більшості випадків тільки як юридичне обгрунтування при звільненні працівника за «невідповідність займаній посаді».

Разом з тим грамотно складена інструкція дозволяє визначити обов'язки, права і відповідальність персоналу, систематизувати взаємовідносини між менеджерами і підлеглими їм працівниками, а також упорядковує інформаційні потоки на підприємстві. Крім того, вона служить важливим інструментом при підборі співробітників на відповідні вакансії і впливає на ефективність формування кадрового потенціалу організації.

На сьогодні існує три найбільш розповсюджених способи визначення функціональних обов'язків:

· коригування застарілих документів;

· опитування співробітників на робочих місцях;

· використання тарифно-кваліфікаційних довідників.

Всі способи із різним ступенем точності можуть зафіксувати, що робить або має робити кожний працівник. Але повна картина діяльності і роль кожного в загальному процесі виключно непрозорі. Порівняльну цінність окремих функцій для реалізації цілей компанії і їх взаємозв'язок відслідкувати достатньо складно. На практиці застосовуються й інші способи формування посадових інструкцій, серед яких можна виділити дедуктивний (від загального до часткового); індуктивний (знизу-вгору); «від процесів».

У першому випадку керівникам компанії пропонується поглянути на свою організацію «свіжим» поглядом - уявити її у вигляді «чорної скриньки», структура якої поступово розкривається у вигляді існуючих організаційних ланок. Послідовна деталізація функцій призводить до визначення обов'язків конкретних виконавців. Цей найрадикальніший варіант може бути застосований на порівняно невеликих підприємствах, коли потрібна серйозна перебудова бізнесу, очищення від неефективної діяльності та її носіїв.

Другий (індуктивний) спосіб застосовується на достатньо успішних підприємствах, де дуже уважно ставляться до позитивного досвіду роботи, намагаються його зберегти і систематизувати. Після проведення цієї роботи такий бізнес стає відтворюваним, наприклад, у філіях або дочірніх підприємстві.

Третій метод створення посадової інструкції йде від опису бізнес-процесів і найбільш точно дозволяє виявити всі бізнес-операції, що реалізуються співробітниками, пов'язавши їх з існуючим документообігом.

Перехід до процесного управління пов'язаний із подоланням ряду складностей, які мають об'єктивний характер. У першу чергу це невідповідність між існуючими організаційними структурами і межами ключових процесів, які по своїй природі кросфункціональні. Основні бізнес- процеси починаються і завершуються за межами підприємства при цьому більшість з них виконуються, як правило, декількома підрозділами організації.

Тенденцією сучасного вітчизняного підприємницького середовища є збереження функціонально-ієрархічний підходу до управління. Існуючий досвід створення і сертифікації систем менеджменту якості свідчить про те, що за деякими оцінками [74] у 80% випадків витрати на невідповідності зменшуються незначно. Це дозволяє зробити висновок про неефективність вкладень у розробку системи менеджменту якості. Основною причиною цього є несистемний підхід до менеджменту, локалізація роботи в цьому напрямку в окремих підрозділах. У більшості випадків доводиться обмежуватись побудовою моделей процесів, відповідно до існуючої структури [107], тим самим свідомо йти на неефективне використання потенціалу новітніх систем менеджменту. З урахуванням існуючих реалій це цілком виправдано, оскільки прагнення кардинально перебудувати організацію може призвести до зворотного результату, бо ніхто не може гарантувати, що глибокі перетворення не погіршать управління.

В реальному бізнесі процесний підхід у чистому вигляді зустрічається дуже рідко. Фактично він являє собою матричний спосіб управління, коли процес пронизує декілька функціональних підрозділів і має керівника проекту, який не є начальником цих підрозділів. Перехід до матричного способу управління організацією потребує значного часу. При цьому, як правило, всі основні бізнес-процеси функціональних підрозділів уже визначені і описані, відповідальність і ресурси розподілені, і справа залишається за визначенням пріоритетів робіт по наскрізним процесам. У випадку, якщо все це не зроблено, майже завжди виникає конфлікт між керівником процесу і начальниками функціональних підрозділів, обумовлений недостатньою культурою менеджменту, нечітким розподілом ресурсів і відповідальності і, як наслідок, боротьбою за ресурси, уникання від відповідальності.

Поступовий перехід від функціональної структури організації до процесного управління полягає в чіткому розподілі відповідальності, взаємодії, ресурсів, інформації для прийняття управлінських рішень і звітності. Після того як ці зв'язки в процесі і між процесами створені і нормально функціонують, можна розпочинати перехід на матричну систему управління. На етапі моделювання бізнес-процесів треба не просто перерахувати і закріпити бізнеси і функції, а визначити взаємодію між елементами раніше описаної організаційно-функціональної структури.

Використовуючи програмні продукти, що широко рекламуються на ринку, можна дуже швидко, на перший погляд, побудувати мережу процесів і автоматично визначити посадові функції кожного співробітника. Проте ця простота оманлива. Найбільшу складність представляє робота з моделювання як окремих процесів, так і всієї їх сукупності, оскільки практично можливо описати всі взаємозв'язки між об'єктами тільки для порівняно невеликого підприємства. Пропонується такий вихід із цієї ситуації. Оскільки функціональні підрозділи організовані за принципом виконання будь-якої функції, у першому наближенні процесу або бізнес-процесу (наприклад: виробництво, відділ маркетингу, управління по роботі з кадрами тощо.), то можна оголосити їх діяльності процесами. Дійсно, є вхід, є вихід, є керівники процесів, можна виміряти ефективність. Саме такий підхід ми вважаємо найбільш продуктивним і тому він використаний при побудові мережі процесів ТОВ «Персонал Плюс».

Деякі зародки процесного управління існували і раніше. По суті такі фахівці, як «Головний механік», «Головний метролог» тощо, не маючи достатнього штату для виконання всіх задач, все ж здійснювали управління процесами ремонту обладнання або розробками нових технологій, спираючись на формально не підлеглий їм персонал. І зовсім необов'язково свої вказівки вони віддавали через начальників підрозділів, у яких працював персонал (електрики, механіки тощо). Часто такі взаємодії відбувались на горизонтальному рівні за згодою керівництва. На наш погляд, при створенні процесних посадових інструкцій доцільно використовувати як базу «Положення про підрозділи», які містять опис внутрішніх взаємодій [55].

Для поліпшення управління основний процес, що виконується підрозділом, доцільно розбити на мережу бізнес-процесів (рис. 3.1). За виконання кожного бізнес-процесу має бути призначений відповідальний із співробітників підрозділу. Приклад розподілу і закріплення відповідальності в матричній формі представлений у табл. 3.2, в якій прийняті такі позначення: В - відповідальний за проведення і результат процесу; У - учасник виконання процесу (функції); І - одержує інформацію про хід бізнес-процесу; К - керівник процесу, Г/с - головний спеціаліст; С - спеціаліст; В1 виконувач 1; В2 - виконувач 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Мережа бізнес-процесів

У кожному рядку матриці може бути не більше одного символу В, тобто за кожну складову процесу призначається тільки один відповідальний.

Символи У та І можуть зустрічатися декілька разів або бути зовсім відсутнім, але, як правило, виконавець процесу має брати участь або одержувати інформацію про всі бізнес-процеси.

Відповідальність, що закріплена в матриці, має бути внесена у посадову інструкцію даного співробітника. Із матриці в посадову інструкцію, наприклад,

Таблиця 3.1 Матриця відповідальності по процесу

Функція	К	Г/с	С	В1	В2
Організація робіт	В	У	У
Бізнес-процес 1	І	І		В	У
Бізнес-процес 2	І	В	У
Бізнес-процес 3	І	І		У	В
Бізнес-процес 4	І		В	У
Бізнес-процес 5	У	У	В
Бізнес-процес 6	У	В
Бізнес-процес 7	В	У	У
Підбір, підготовка і атестація кадрів	В	У	У

«Головного спеціаліста» має бути перенесена відповідальність за бізнес-процеси бп2, бп6 та участь у виконанні робіт по бізнес-процесах бп5, бп7 і «Підбір, підготовка і атестація кадрів».

Очевидно, що після опису процесів ми отримуємо найбільш точний рівень знань про діяльність конкретних співробітників. Після цього всі бізнес-операції імпортуються (за належністю) в існуючі класифікатори функцій і формально закріплюються за співробітниками. Тут важливо відзначити, що, використовуючи подібний підхід, можна збалансувати і формально закріпити також права і відповідальність співробітників, створивши тим самим реально діючі посадові інструкції.

Діяльність з управління персоналом у ТОВ «Персонал Плюс» може бути представлена двома процесами: «Комплектування персоналу» і «Професійне навчання кадрів. Оцінка компетентності персоналу». Модель першого із них представлена на рис. 3.2. В якості входів можуть бути:

· інформація про зміни організаційної структури підприємства або штатного розпису;

· заявки підрозділів на заповнення вакансій;

· претенденти на роботу;

· документи, необхідні для працевлаштування (заяви, трудові книжки, дипломи, свідоцтва про присвоєння розрядів тощо).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Модель процесу «Комплектування персоналу»

В результаті виконання представленого процесу підприємство має, передусім, забезпечення кваліфікованими трудовими ресурсами. Важливим є також питання про дотримання вимог щодо документації, яка підтверджує необхідну підготовку, соціальні гарантії працівника тощо. Управління процесом здійснюється на основі вимог законодавства, посадових інструкцій, інших нормативних документів.

Окрім забезпечення підприємства людськими ресурсами необхідна ще й робота з їх розвитку. З метою забезпечення вимоги безперервного вдосконалення персоналу розроблений стандарт підприємства «Професійне навчання кадрів. Оцінка компетентності персоналу». Він визначає методи підготовки і перепідготовки робочих і фахівців. Модель процесу представлена на рис. 3.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3 Модель процесу «Професійне навчання кадрів»

Входами процесу є:

· невідповідності, що встановлені при проведенні наглядового аудиту результати аналізу і контролю функціонування системи менеджменту з боку керівництва;

· зміни технології, модернізація виробництв;

· введення в експлуатацію нового обладнання;

· змінність і ротація кадрів;

· вимоги періодичного оновлення знань (наприклад, з питань безпеки) тощо.

Виходом процесу є навчений персонал, документація, яка дозволяє оцінити ефективність процесу і визначення додаткових напрямків вдосконалення працівників. Згаданий стандарт підприємства містить докладний опис процедур формування груп, порядку і форм навчання, методів оцінки знань, вимоги до записів, форми документів тощо.

Крім підбору і підвищення кваліфікації кадрів робота з управління персоналом має включати також вирішення проблем мотивації якісної праці, планування кар'єри, формування резерву, оцінки персоналу і ряд інших питань. Для кожної із моделей розроблені блок-схеми процесів, які містять не тільки послідовність операцій, але і відповідальних за їх успішне виконання. Важливою функцією управління персоналом, яка потребує процесного підходу, є оформлення фахівця на роботу. Контракт являє собою особливу форму термінового трудового договору, укладеного між підприємством в особі його власника або уповноваженої ним особи, органа і працівника [66]. Специфіка контракту полягає в тому, що він має більш ємний у порівнянні із звичайним (традиційним) договором зміст, і охоплює умови, що стосуються не тільки питань організації і оплати праці, але і соціально-побутової сфери. Ці умови ведуть до підвищення об'ємів інформації, що використовується, тому що враховується велика кількість чинників при найманні працівника. Але, з іншого боку, збільшення обсягів інформації сприяє більш об'єктивній оцінці діяльності та її виконавця. Контрактна форма укладання трудового договору дозволяє також більш чітко і конкретно сформулювати умови організації та оплати праці, права, обов'язки і відповідальність сторін, та інші важливі питання. Виходячи із вищевикладеного, найбільш точно і об'єктивно ці умови можуть бути враховані за допомогою класифікаторів функцій.

Все це, з одного боку, створює можливості врахування індивідуальних здібностей працівника, забезпечення додаткових стимулів для його високопродуктивної праці, а, з іншого боку - підвищує відповідальність працівників за результати своєї праці, що відповідає інтересам підприємства. Враховуючи особливості контрактної форми укладання трудового договору, складений алгоритм процесу наймання за контрактом із використання класифікаторів функцій (Додаток Б). Даний алгоритм може бути реалізований за допомогою засобів автоматизації в діалоговому режимі. Здійснення відбору припускає роботу як із внутрішньою, так й із зовнішньою інформацією, яка найбільш ефективно і оперативно організовується за допомогою локальних і глобальних комп'ютерних мереж.

Розглянемо складові механізму регламентації прийому на роботу.

Професійний відбір претендентів на вакантну посаду здійснюється спеціальною службою на підприємстві, яка включає фахівця з управління персоналу, керівника організації та керівника відповідної функціональної служби. В арсеналі ТОВ «Персонал Плюс» є як стандартні, так і авторські методики оцінки, підбору і відбору претендентів. Цей етап у загальній схемі алгоритму не випадковий. Європейський і американський досвід наймання свідчить, що визначають окремі функції і намагаються знайти на кожну посаду потрібних людей через оголошення про найм на роботу [18, 22]. Претендентів завжди дещо «менше» порівняно із вимогами, які містяться в оголошенні. Як відзначають дослідники, ця система має суттєві недоліки, оскільки менеджери, які не переростають свої обов'язки, навряд чи можуть зрозуміти і вирішити проблеми, що знаходяться на стику з іншими функціями.

Ханс Отто Еглау відзначає, що в Японії організацію пристосовують до людини [77]. Для перехідного періоду української економіки євро-американський (Є-А) варіант більш привабливий через свою простоту і звичність, але японський (Я), представляється більш конструктивним, хоч вимагає більших матеріальних, психічних витрат і досвіду.

Запропонований механізм передбачається використовувати при найманні нового працівника і при продовженні контракту. В цьому випадку необхідне розгалуження алгоритму «укладання або продовження контракту». Цьому етапу передує серйозний аналіз зовнішніх і внутрішніх джерел залучення кадрів.

Аналіз вихідних даних є одним із найбільш трудомістких етапів з точки зору об'ємів, знаходження джерел і вірогідності достовірності інформації. Вихідні дані передбачається використовувати як для основного алгоритму, так і для супутніх підпрограм. Додаткову складність додає той факт, що для різних категорій працівників необхідний різний набір вихідних даних. Враховуючи основні особливості наймання, можна виділити ключову інформацію, необхідну для прийняття рішення про наймання працівника. До складу блоку вихідних даних входить інформація, яка характеризує безпосередньо працівника (прізвище, ім'я по батькові, вік, стать, сімейний стан, освіта, стаж та ін.), а також інформація, необхідна для оптимального та ефективного підбору обов'язків для працівника (форма господарювання підприємства, фонд оплати праці, середньоспискова чисельність працівників підприємства, нормативний фонд часу роботи, що стосується посади, та ін.). Також у процесі застосування схеми алгоритму будуть використовуватись дані, отримані на попередніх етапах. Треба відзначити, що аналіз вихідних даних також залежить від того, укладається або продовжується контракт, тому що для його продовження деякі дані є дублюючими, але потрібна додаткова інформація, яка враховує попередню діяльність працівника. За попереднім аналізом потреби в кадрах постійно зазнає змін база даних вакансій, з якої відбувається вибір конкретної посади. Треба врахувати, що в цьому виборі використовуються результати попереднього етапу схеми алгоритму - професійний відбір претендентів на вакантну посаду. Як зазначалось вище, схема алгоритму для укладання і продовження контракту не однакова, тому необхідно розглянути ці варіанти. При укладанні контракту важливим етапом є визначення «ядра» функцій, робіт і операцій. Мається на увазі, що кожна посада має певний визначений набір ключових обов'язків, що прямо характеризують дану посаду. Із бази даних класифікатора посад вибирається посада і основні операції, роботи і функції з управління включаються за загальним принципом, що прийнятий у концепції класифікаторів - оцінка чинника часу, вагова оцінка, пріоритетність, оцінка складності і можливості делегування, а також можливі взаємозв'язки по горизонталі і вертикалі структури управління. Цей список основних обов'язків по конкретній посаді є базовим при складенні посадового регламенту.

Треба відзначити, що база даних класифікатора посад є складовою частиною класифікатора функцій, робіт і операцій. Оскільки по ключових операціях, що включаються в «ядро», міститься інформація про нормативи часу на виконання кожної операції, то є можливість прорахувати сумарний час на виконання всіх операцій «ядра». Дана дія необхідна для виконання етапу, що характеризує аналіз відповідності нормативному фонду часу розрахункового значення Фер Це нове розгалуження схеми алгоритму характеризується трьома ситуаціями: перебільшення нормативного фонду, недонормування і відповідність нормативному фонду часу. Якщо нормативний фонд перебільшує розрахункове значення, то регламент недонормований і вимагає підбору додаткових операцій. Після цього знову необхідна перевірка на відповідність фонду часу. Цей етап здійснюється за допомогою бази даних класифікатора функцій і є центральним у всій схемі алгоритму. Підбір здійснюється шляхом поступового наближення сумарного часу на виконання всього регламенту до нормативного значення. Треба враховувати, що операції, які вносяться у передбачуваний регламент, повинні не тільки сприяти наближенню сумарного часу до нормативної величини, але і відповідати даній посаді по складності, пріоритетності, можливості делегування та інших додаткових критеріях. Якщо нормативний фонд часу менше розрахункового значення, то регламент містить надлишкові надмірні за часом операції. Дана ситуація вимагає аналізу резервів часу. В практиці планування робочого часу існує методика, за допомогою якої здійснюється аналіз причин втрат робочого часу. Ця методика автоматизована і може бути реалізована базою даних поглиначів часу. Якщо вдалось виявити, що певні заходи сприяють зменшенню нормативного часу на виконання конкретної операції, то, не збільшуючи нормативний фонд часу, можна прийняти регламент без «урізання».

При відсутності резервів часу ситуація може бути вирішена двома шляхами - делегуванням надмірних операцій (відмова від надмірних за часом обов'язків) або збільшенням нормативного фонду часу (додаткові частки ставки + 0,25; 0,5 тощо). Після остаточного підбору операцій і відповідності нормативному фонду часу здійснюється класифікація вибраних операцій, робіт і функцій. Як зазначалось вище, класифікація проводиться за основними критеріями - норма часу, пріоритетність, складність, можливість делегування і взаємозв'язку. Виявлення взаємозв'язків проводиться із використанням бази даних готових регламентів, складених за аналогічними ознаками. Виявлення взаємозв'язків є одним із ключових етапів блока алгоритму «організаційна структура». Необхідність аналізу зміни взаємозв'язків обумовлена тим, що організаційна структура не є динамічною і може бути пристосована до певних умов тільки за наявності потужних імпульсів ззовні або зсередини. В даній ситуації вищий керівник стає перед дилемою: що вигідніше - пристосувати організацію до людини (змінити організаційну структуру) або пристосувати людину до організації (змінити коло її обов'язків). Дані питання не можуть бути вирішені однозначно, для кожного конкретного випадку вибирається той чи інший варіант. Це пов'язано з рівнем посадової особи, її значущістю для організації, цілями самої організації, а також тими ресурсами, за допомогою яких досягаються ці цілі. Більшої ефективності при роботі з організаційними структурами можна досягти, використовуючи базу даних типових організаційних структур і їх елементів. Цей масив даних передбачає побудову нових організаційних структур на базі готових варіантів або за допомогою модульного (мозаїчного) принципу.

Заключний блок схеми алгоритму передбачає розрахунок сумарної вартісної оцінки посадового регламенту. Цей етап будується на основі вибраної системи оплати праці керівних працівників і являє собою розрахунок винагороди за виконання конкретного регламенту. Дана величина є оцінкою діяльності, а не особистості працівника, що виконує її. Тому не можна говорити про статичність цієї оцінки.

Складання посадового регламенту по критеріях ідеальної регламентації це етап підведення підсумків. По критеріях оцінки управлінської діяльності, що входять до складу критеріїв ідеальної регламентації, будується посадова інструкція, яка є відтепер нормативним документом, що регламентує діяльність конкретної посадової особи.

В деяких організаціях здійснюється додатково комплексна оцінка особистого внеску керівника. Для цієї мети використовують спеціальні карти, які враховують професійно-кваліфікаційний рівень і стаж, додаткову оцінку складності виконуваних функцій, оцінку результатів праці та ознаки, що визначають ділові якості керівника. Коефіцієнт особистого внеску керівника також може служити критерієм, що підвищує винагороду.

Величина винагороди може бути скоригована за такими чинниками:

· регіональні надбавки;

· надбавки за роботу у вихідні і святкові дні;

· оплата за роботу у 2-у і 3-ю зміни;

· спеціальні надбавки і доплати за шкідливість, небезпеку тощо;

· премії (за зростання продуктивності праці, економію сировини і ресурсів, якість роботи, вислугу років тощо).

Укладання контракту завершує схему алгоритму. Інформація, яка стосується особи претендента, що успішно пройшов весь процес наймання, автоматично вноситься у картотеку організації і в документ, який складається (трудовий договір).

При продовженні контракту схема алгоритму проходить інший шлях. У цьому випадку працівник вже виконував побудований раніше регламент. Задачею вищого за рівнем ієрархії керівника є аналіз ефективності трудової діяльності працівника з виконання відомого кола обов'язків. Аналіз ефективності праці більш всього направлений на знаходження резервів продуктивності праці, а також чинників, що викликали б підвищення або зниження цього показника. Крім продуктивності праці аналіз ефективності трудової діяльності включає знаходження рівня регламентації діяльності і коефіцієнта якості виконання функції управління. Пропонується підпрограма самоменеджменту (рис.3.4), яка враховує максимальну кількість чинників, що характеризують діяльністъ працівника протягом періоду дії контракту. Принцип побудови підпрограми самоменеджменту полягає в тому, що у масиві даних накопичується інформація про денні плани, які складаються працівником за допомогою комп'ютерних програм. Плани на кожний день складаються із обов'язків, що внесені в посадову інструкцію і протягом всього періоду дії контракту в сумі за часом мають скласти нормативний фонд часу одного працівника. При цьому необхідно спочатку визначитись із тим, на який денний фонд часу орієнтується працівник. Ідеальним є варіант восьмигодинного робочого дня. Те, що робочий день управлінця не обмежується цими рамками - сигнал про неефективне планування, а не ознака ударної праці. В цій ситуації працівник повинен самостійно провести аналіз причин втрат робочого часу і вжити відповідні заходи.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.4-А. Блок-схема алгоритму підпрограми «Самоменеджмент»



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.4-Б. Блок-схема алгоритму підпрограми «Самоменеджмент»

Аналіз відповідності вибраного регламенту являє собою порівняння нopмативнoгo і фактичного фонду часу, витраченого на виконання операцій посадового регламенту. В результаті аналізується три можливих варіанти: рівність, перебільшення нормативного фонду, перебільшення фактичного фонду.

При рівності фондів, тобто відповідності вибраного регламенту, пропонується проаналізувати рівень продуктивності управлінської праці.

Підпрограма розрахунку продуктивності праці дає можливість не тільки прорахувати цей показник, але і прослідкувати в динаміці зміну продуктивності праці у часі і в просторі (по підприємству в цілому, по відділах, групах і окремих працівниках).

У разі невідповідності фондів визначається напрямок дій. Якщо нормативний фонд перебільшує фактичний фонд, то можна судити про резерв часу, при якому є можливість підібрати додаткові операції до вже існуючого регламенту. Перебільшення фактичного фонду часу над нормативним свідчить про те, що працівник з якихось причин не упорався з вибраним регламентом. У цій ситуації може бути ефективним аналіз продуктивності управлінської праці.

Порівнюючи нормативну і фактичну продуктивність праці, можливе прийняття двох управлінських рішень - продовження контракту із коригуванням сумарної вартісної оцінки на продуктивність праці або відмова від продовження контракту. В цьому випадку підпрограма самоменеджменту може бути використана як коригуючий інструмент. Аналізуючи масив даних, отриманих у результаті роботи цієї підпрограми, є можливість прослідкувати причини зниження продуктивності управлінської праці і резерви її підвищення. При виявленні суб'єктивних причин зниження продуктивності праці керівникові доцільніше відмовитись від продовження контракту.



3.2 Організаційно-методичний підхід до побудови механізму стратегічного управління персоналом

Формування системи стратегічного управління персоналом на підприємстві припускає внесення істотних змін до цілей, функцій і організаційної структури існуючої системи управління персоналом. Основним завданням стратегічного управління стає створення таких управлінських механізмів адаптації кожного працівника до зовнішніх умов, обліку особового чинника в побудові системи управління персоналом підприємства, що відрізнялися би високим рівнем реактивності на потреби сьогодення. Для вирішення цього завдання пропонується побудова гнучкої організаційної структури шляхом створення проектної групи стратегічного управління персоналом у системі управління підприємства. Організаційна структура дозволяє визначити сфери відповідальності та взаємодії кожного рівня управління, сформулювати конкретні функції управління.

Особливості й можливості формування проектної групи стратегічного управління персоналом багато в чому визначаються:

· масштабом і характером діяльності підприємства;

· об'ємом функцій кадрової служби, виходячи з схеми функціонального розподілу праці;

· організаційними умовами формування системи управління персоналом.

На малих та середніх підприємствах багато функцій з управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а на великих формуються самостійні структурні підрозділи для реалізації даних функцій. ТОВ «Персонал Плюс» є достатньо інерційним в своєму розвитку і консервативним у застосуванні сучасніших методів управління. Для нього характерна традиційна модель управління персоналом, коли основні функції управління персоналом виконують лінійні керівники, а функції фахівця з кадрових питань зводяться до обліку кадрів, юридичного консультування і вирішення соціальних проблем, тобто до допоміжної, другорядної ролі. При переході до стратегічного управління необхідні зміни статусу і ролі кадрової служби, яка займатиметься вирішенням адміністративних питань, а для вибору і реалізації стратегії управління персоналом має бути сформована проектна група, яка дозволить підприємству достатньо ефективно реалізовувати стратегічні плани і дає такі переваги:

· гнучкість (створення, модифікація та розформування проектної групи - при необхідності);

· ефективне використання працівників і підвищення їх професіоналізму;

· можливість ротації персоналу шляхом залучення фахівців до участі в роботі над декількома проектами;

· розвиток мотивації працівників;

· концентрація зусиль вищого керівництва на реалізації стратегії.

До складу проектної групи можуть входити фахівці організації, а також зовнішні консультанти. Начальник служби управління персоналом або директор із персоналу може виконувати функції керівника проекту (координатора групи), залучаючи фахівців зі сторони. Проектна група стратегічного управління персоналом доповнює структуру на основі програмно-цільової форми управління діяльністю, до якої належать матрична і проектна структури. Їх використання дозволяє максимально органічно адаптувати структуру підприємства до цілей його створення і розвитку, а також до конкретних умов нестабільного зовнішнього середовища.

Досвід упровадження проектних структур показує, що при цьому необхідно одночасно змінювати відношення між підрозділами підприємства. З цією метою слід розробити положення про підрозділ. Положення про проектну групу включає «Загальні положення», в яких визначається структурна підпорядкованість підрозділу стратегічного управління персоналом, ступінь його самостійності, порядок її взаємодії з іншими структурними підрозділами.

Розділ «Завдання» має регламентувати досягнення цілей підрозділу:

· розробка і реалізація стратегічного плану управління персоналом відповідного прийнятій стратегії розвитку підприємства;

· формування мотивованого і лояльного персоналу, професійно-кваліфікаційний рівень якого відповідає цілям і стратегії підприємства;

· удосконалення системи управління персоналом;

· розвиток персоналу й ефективне використання кваліфікації та компетенції працівників.

Розділ «Інформація» має характеризувати інформаційний взаємозв'язок проектної групи з іншими структурними підрозділами, зміст і періодичність отримання і передачі інформації.

Таблиця 3.2 Основні функції проектної групи стратегічного управління персоналом ТОВ «Персонал Плюс»

Функції	Зміст
1	2
1.Моніторинг зовнішнього середовища	1.1. Аналіз і перспективи розвитку економіки, технологій, законодавства. 1.2. Мобільність робочої сили 1.3. Структура і стан ринку праці, зокрема регіональна, вікова, кваліфікаційна, професійна 1.4. Джерела і способи покриття потреби у персоналі 1.5.Кадрова політика підприємств-конкурентів.
2. Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства	2.1. Структура персоналу: кваліфікаційна, статево вікова, рольова структура, групи працівників за стажем роботи, освітня структура 2.2. Аналіз і прогнозування внутрішньої потреби організації в персоналі. 2.3. Організаційна структура, зокрема: формальна ієрархія та неформальні структурні групи. 2.4. Організація праці, зокрема: аналіз робочих місць і розстановка персоналу. 2.5. Аналіз організаційної культури і соціально-психологічного клімату. 2.6. Аналіз мотиваційних установок персоналу і задоволеності працею. 2.7. Аналіз фінансових, матеріальних і соціальних обмежень.
3. Розробка стратегії управління персоналом	3.1. Формування персоналу 3.1.1. Визначення джерел і способів правління персоналу в організацію. 3.1.2. Відбір та адаптація працівників. 3.2. Винагорода персоналу. 3.2.1. Управління мотивацією трудової поведінки. 3.2.2. Удосконалення системи матеріального і морального стимулювання персоналу. 3.2.3. Формування і розвиток корпоративної культури: місія, моральні цінності та поведінкові норми 3.3. Оцінка персоналу. 3.3.1. Вибір методів оцінки й атестації персоналу. 3.3.2. Процедура оцінки й атестації, аналіз і подальше планування. 3.4. Розвиток персоналу. 3.4.1. Складання плану, програми і бюджету підготовки і підвищення кваліфікації персоналу. 3.4.2. Розробка планів кар'єри і службового просування, формування кадрового резерву.
4. Створення і підтримка внутрішньої та зовнішньої привабливості (іміджу) підприємства	4.1. Розробка концепції зв'язків з громадськістю, зовнішньою PR. 4.1.1. Створення інформаційного листка, активного Інтернет-сайту, інтерв'ю та публікації в засобах масової інформації з питань кадрової політики підприємства. 4.1.2. Популяризація підприємства на ринку праці. 4.2. Внутрішній PR, ставлення до персоналу як до «внутрішнього клієнта», підвищення престижності праці на підприємстві.

У розділі «Функції» визначаються функціональні напрями діяльності проектної групи стратегічного управління персоналом, які пов'язані з формуванням стратегії та реалізацією стратегічного плану. Стосовно даних ТОВ «Персонал Плюс» основні функції пропонованого структурного підрозділу представлено в табл. 3.2.

Ефективна координація взаємодії проектної групи стратегічного управління персоналом з іншими структурними підрозділами визначається системою розподілу праці в загальному процесі управління персоналом організації. Пропонується матриця функціонального і технологічного розподілу праці при переході підприємства до стратегічного управління персоналом (табл.3.3). Умовні позначення:

1 - проектна група стратегічного управління персоналом;

2 - відділ виробництва;

3 - фінансова служба та бухгалтерія;

4 - маркетингова служба;

5 - директор.

«В» - відповідає за виконання даної функції;

«У» - бере участь у виконанні даної функції;

«П» - представляє початкові дані, інформацію, необхідні для виконання даної функції;

«З» - погоджує підготовчий документ або окремі питання в процесі виконання функцій;

«Р» - ухвалює рішення, затверджує, підписує документ.

Таблиця 3.3 Матриця функціонального і технологічного розподілу функцій при реалізації стратегічного управління персоналом ТОВ «Персонал Плюс»

Найменування функцій проектної групи	Структурні підрозділи і посадові особи
	1	2	3	4	5
1. Організація і контроль процесу розробки концепції управління персоналом	П,В	П	П	П	Р
2. Розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом	П,В	З	З	П	З,Р
3. Аналіз структури кадрового складу й організаційної структури	В,З	П	П	П,В
4. Моніторинг ринку праці та заробітної плати	П,В			П
5. Стратегічне планування потреби в персоналі (кількісна та якісна потреба)	П,В	П		П,У	З
6. Розробка стратегії мотивації і стимулювання праці персоналом	П,В	П	У	У	З,Р
7. Стратегічне планування оцінки персоналу, вибір методу і процедура оцінки й атестації	П,В			У	З
8. Удосконалення організаційно-штатної структури	П	У			З, Р
9. Формування і розвиток корпоративної культури	П,В	П	П	П,У	З
10.Створення і підтримка зовнішнього і внутрішнього іміджу, організація PR-компанії Створення внутрішніх комунікацій	П,В			П,У	З
11.Розробка механізму підвищення компетенцій	П,В	П		П,У	З,Р

Матриця розподілу функцій дозволяє чітко розподілити їх між структурними підрозділами і закріпити операції за конкретними керівниками і фахівцями. У сучасних умовах розвитку машинобудування й інших галузей промисловості функції стратегічного управління персоналом може виконувати директор з персоналу або начальник відділу кадрів, який буде виконувати роль координатора групи стратегічного управління персоналом і входить до складу групи стратегічного планування підприємства.

Координатор групи стратегічного управління персоналом за статусом і повноваженням повинен відповідати рівню керівників вищого рангу в інших сферах діяльності організації. Проте ефективність його роботи залежить від його ділових і особистих якостей. Можна виділити такі необхідні характеристики:

· настроєність керівника на досягнення поставлених цілей, уміння стратегічно мислити, передбачати перспективу, абстрактність мислень, широта кругозору;

· компетенція керівника - здібності, знання процесів і методів управління, наявність творчих здібностей та інтуїції, стиль управління;

· схильність до вирішення нових проблем шляхом пошуку прихованих можливостей, готовність ризикувати, честолюбство;

· розуміння поведінки людей в організації, оволодіння мистецтвом спілкування;

· уміння вести переговори і знаходити альтернативи.

Діяльність координатора групи стратегічного управління персоналом регламентується посадовою інструкцією.

Проведене дослідження дозволяє визначити основні завдання, що стоять перед координатором групи стратегічного управління персоналом:

· формування і затвердження у генерального директора підприємства персонального складу групи;

· організація роботи групи, затвердження графіків засідань, керівництво ними;

· створення й узгодження проекту концепції управління персоналом і місії підприємства, регламенту збору й аналізу стратегічної інформації, попереднього й остаточного варіанту стратегічного плану управління персоналом;

· контроль виконання стратегічного плану;

· аналіз результатів виконання стратегічного плану управління персоналом і загальних результатів роботи групи.

Учасники групи стратегічного управління персоналом підприємства беруть участь в обговоренні, висловлюють та аргументують свою думку і пропозиції на засіданнях групи, а також здійснюють аналіз, контроль і розробку документів за окремими напрямами стратегії. Запрошені консультанти зі сторони виступають як ініціатори змін, надаючи консультаційну допомогу, захищаючи необхідність упровадження стратегічного управління й об'єктивно оцінюючи сильні та слабкі сторони організації.

Таблиця 3.4 Етапи стратегічного управління персоналом

Етапи	Зміст	Предмет діяльності
1	2	3
Формування інформаційних баз даних	Обробка інформації з ключових питань управління персоналом і визначення проблемних сфер	Результати аналізу основних характеристик персоналу і системи управління персоналом підприємства за певний період часу; зміст «проблемних областей»; основні висновки з кожної проблеми
Стратегічне планування	Розробка змісту, послідовності та часу проведення заходів щодо реалізації стратегічного плану управління персоналом	Склад, зміст, послідовність, відповідальна особа і тимчасові параметри основних напрямів стратегічного плану управління персоналом
Контроль реалізації стратегічного плану управління персоналом	Аналіз виконання стратегічного плану, аналіз причин відхилення, розробка і реалізація оперативних заходів з метою виконання розділів плану в установлені терміни, коректування стратегічного плану відповідно до динамічної зміни зовнішніх умов. Управління опором персоналу організаційним змінам	Фактично досягнуті результати, контрольні стандарти або встановлені показники процесу реалізації стратегічного плану



У цілому проектна група як підсистема стратегічного управління персоналом повинна забезпечити інтеграцію стратегічного плану в області персоналу із стратегією і цілями організації, розробляючи пропозиції з вирішення проблем і надаючи методичну підтримку лінійним керівникам та іншим працівникам. Зміст і предмет діяльності проектної групи стратегічного управління персоналом на всіх етапах визначається її відповідальністю за проведення стратегічних робіт у кадровій сфері (табл. 3.4).

Таким чином, організаційно-методичний підхід до побудови механізму стратегічного управління персоналом полягає у формуванні гнучкої організаційної структури у вигляді проектної групи стратегічного управління персоналом. Це створить умови для переходу підприємств до стратегічного управління шляхом комплексу науково обґрунтованих планів і програм нарощування людського потенціалу, формування системи партнерства і самореалізації працівника як особистості. Ефективність реалізації організаційно-економічного механізму стратегічного управління персоналом правомірно розглядати як частину загальної ефективності та конкурентоспроможності виробництва.

3.3 Методичні положення з подолання опору організаційним змінам персоналу

В умовах ринку перехід підприємства до стратегічного управління покликаний забезпечити створення внутрішніх стимулів розвитку, орієнтацію керівників і всього персоналу підприємства на задоволення потреб споживачів, створення необхідних умов для економії матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, широке застосування досягнень науки і техніки, узгодження інтересів підприємства із завданнями стратегічного розвитку економіки країни. Зростання масштабів невизначеності веде до підвищення значущості людини, персоналу в системі управління. При цьому виникають не тільки нові можливості, але й опір змінам, упровадженню стратегічного управління.

Опортунізм персоналу підприємств організаційним змінам у зв'язку з упровадженням стратегічного управління є закономірним проявом його поведінки через такі обставини:

· людині властиве прагнення до стабільності, більшість людей зорієнтована на збереження досягнутого, а не на досягнення нового;

· співробітники відчувають, що в результаті змін можуть виявитися зайвими для підприємства;

· співробітники відчувають нездатність виконувати нову роль, відведену їм у результаті організаційних змін;

· працівники неспроможні або не бажають навчатися новій справі й освоювати новий стиль поведінки.