Оцінка ефективності управління персоналом підприємства

Зовнішні фактори проектуються на сукупність внутрішніх, які формуються в межах конкретного підприємства і локалізуються в:

· формуванні філософії відбору;

· визначенні його ефективних та дієвих процедур;

· побудові стратегії легальної захищеності.

Залежно від різних видів вакансій методи відбору кандидатів будуть відрізнятися навіть в одній, окремо взятій організації. Проте розвиток філософії відбору може допомогти організації підтримати і посилити загальну стратегію бізнесу і сприяти в майбутньому його розвитку. У літературі часто розглядаються три основні концептуальні підходи до відбору персоналу:

1. найм як пошук «нової крові»;

2. найм для поточної роботи або довгострокової організаційної кар'єри;

3. найм підготовлених або найм підготовлюваних.

Для того, щоб задовольняти поставленим цілям, процес відбору має здійснюватися відповідно до чітких правил. Тобто, він має бути добре формалізованим, оформленим процедурно і підкріпленим відповідними положеннями, інструкціями, типовими формами тощо. Фахівці, які проводять відбір і приймають рішення про професійну придатність або непридатність кандидатів, повинні мати достатній для цього рівень кваліфікації. На жаль, у багатьох організаціях стан справ у цьому важливому напрямку роботи далекий від ідеалу і першими кроками мають стати такі: навчання співробітників, зайнятих добором, розробка процедури відбору, підготовка типових форм, бланків тощо.

Залежно від тієї посади, на яку відбираються кандидати, може змінюватися значимість тих чи інших критеріїв або процедур, що використовуються. Так, перевірка відомостей і рекомендацій, що надаються кандидатами, має особливе значення для професій, які передбачають матеріальну чи фінансову відповідальність.

При організації відбору працівників необхідно враховувати, з яких джерел (зовнішніх чи внутрішніх) надходять кандидати на вакантні робочі місця. Процедури відбору можуть при цьому істотно відрізнятися.
Виграти в конкурентній боротьбі на ринку тільки за рахунок досягнень техніки і технологій сьогодні неможливо. Для цього потрібно використання більш потужного, перспективного ресурсу, яким може бути людина з її творчим, інтелектуальним і фізичним потенціалом. І тут однією з найбільш важливих проблем управління персоналом є завдання пошуку ефективних систем мотивації працівників до якісної та результативному праці.
Аналіз функціонування господарських суб'єктів показує, що важливим чинником їх успішного розвитку є мотивація працівників до праці та професійного росту. Більш того, в ринкових умовах мотивація виступає і як функція управління, і як спосіб впливу, і як метод управління.
«Навіть успішні компанії постійно відчувають проблеми, пов'язані з нестачею грамотних та ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатнє опрацювання методики мотивації їх професіоналізму. Якщо для компаній з низьким рівнем спеціалізації праці дана проблема не актуальна, тому що заміна фахівця, який звільнився може бути здійснена ??в короткі терміни, то для інноваційних та інших організацій з високим рівнем спеціалізації вирішення цієї проблеми має життєво важливе значення. Відтік кваліфікованих кадрів для них обертається справжньою катастрофою».

Ще однією важливою сучасною технологією кадрового управління є підтримання безперервного навчання (не тільки на базі навчальних центрів, а й через самопідготовку), і як наслідок, зростання професійного рівня фахівців з управління персоналом. При розробці концепції безперервного навчання персоналу кожна компанія має сама визначати напрями розвитку персоналу.

В даний час найбільші зусилля кадрових підрозділів спрямовані на розробку і реалізацію освітніх програм і програм соціального розвитку. Таким чином, все більше переважають не облікові, а змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності. Різко зріс професійний рівень кадровиків. До їх складу тепер входять психологи, соціологи, фахівці з кадрів.

Сучасне управління персоналом неможливо уявити без системи просування по службових сходах і зростання кар'єри. В останні роки у внутрішньофірмовому управлінні виділяють ряд нових професій, у тому числі фахівці з набору (рекрутери), інтерв'юери (психологи, які проводять співбесіду з претендентами на отримання роботи), методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри.

Необхідно відзначити характерну рису сучасної концепції управління персоналом - прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту найму до завершення трудової діяльності в організації.

На сучасному етапі розвитку підприємництва в Україні людські ресурси є найважливішим фактором успіху будь-якого бізнесу. Тому керівники вважають за краще робити ставку на персонал і всіма силами прагнуть створити працездатні й мотивовані команди однодумців. Такий порядок управління діловою активністю персоналу передбачає створення системи морально-матеріального стимулювання та кар'єрного зростання співробітників.

Дієвою кадровою технологією є формування системи стимулювання, де значний акцент робиться не на зарплаті, а на додаткових виплатах залежно від ефективної роботи підрозділу. При цьому система планових показників повинна бути адаптована до ринкових умов.

Зараз в Україні позначилися певні зміни в цій сфері. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції «глобальних зусиль» з пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. У той же час, на думку Н. Дряхлова та Є. Купріянова, в багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній набули великого значення і їх методи та досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на вітчизняний ґрунт.

Висновки до розділу 1

Управління людськими ресурсами є головною функцією будь-якої організації й розглядається як система організації та управління процесами відбору, навчання та оцінки кадрів, будучи підсистемою у загально організаційній структурі. Ця система складається з сукупності елементів (цілей, функцій, кадрів, технічних засобів, інформації, методів організації діяльності та управління), які формують кадровий комплекс організації. Суб'єктами системи управління персоналом виступають директор організації, його заступник, а також різні відділи і фахівці служби управління персоналом.

Сучасна концепція управління персоналом схиляється до пріоритетності передачі великого об'єму управлінських функцій безпосереднім керівникам того чи іншого колективу. При цьому вони повинні отримувати необхідну професійну і методичну допомогу. Головним завданням управління персоналом є забезпечення відповідності якісних і кількісних характеристик персоналу цілям організації.

Кадрова служба - основний елемент системи управління персоналом. Для того, щоб вона функціонувала найбільш ефективно, необхідно щоб її організаційна структура була оптимальною за кількісним та якісним складом. Дотепер загальновизнаних методів визначення потреби в управлінських кадрах з погляду посад та спеціальностей ще не розроблено. Організація самостійно визначає чисельність працівників за функціями управління. При цьому може використовуватися такий набір спеціальних методів: багатофакторний аналіз функціонального поділу управлінської праці; економіко-математичні методи на основі побудови економічних моделей; порівняльний метод, при якому на базі складу кадрів у розвиненій господарській системі складаються плани потреби у фахівцях для менш розвиненої системи; штатно-номенклатурний метод заснований на обов'язковому врахуванні планового розвитку виробництва, типових штатів, структури підрозділів; метод розрахунку по насиченості; експертний метод заснований на обліку думок групи фахівців; метод прямого розрахунку - визначення чисельності, виходячи з розрахунку необхідних витрат на реалізацію управлінських функцій; розрахунок через трудомісткість (витрати праці або часу).

Визначальну роль у забезпеченні ефективного процесу підготовки, прийняття та реалізації рішень з питань управління персоналом відіграє нормативно-правове забезпечення. Воно полягає в організації розробки та застосування методичних документів, а також веденні нормативних документів.

Нормативно-методичні матеріали можна згрупувати за їх змістом на нормативно-довідкові документи, документи організаційного, організаційно-розпорядчого та організаційно-методичного характеру; документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру.

У сучасному менеджменті розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом та принципи, що визначають напрям розвитку зазначеної системи.

Особливістю управління персоналом у сучасній організації є використання різноманітних кадрових технологій. Серед найбільш поширених такі: найм; відбір; набір та планування персоналу; навчання, підготовка та управління кар'єрою; адміністрування та аналіз структури оплати праці на підприємстві; здійснення та контроль диференційованої оплати праці; консультації з питань оплати праці; забезпечення інформацією з погоджувальних процедур, створення спільних органів типу робітничих рад; тлумачення та розповсюдження кадрової політики фірми; консультації по трудовому законодавству; охорона здоров'я та соціальні питання тощо.

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ТОВ «ПЕРСОНАЛ ПЛЮС»

2.1 Загальна характеристика діяльності ТОВ «Персонал Плюс»

«Персонал Плюс» є товариством з обмеженою відповідальністю по ремонту і технічному обслуговуванню побутового обладнання та устаткування, що використовується населенням. Основними видами дiяльностi товариства є - ремонт і технічне обслуговування побутової техніки загального призначення, зокрема:

· ремонт імпортних пральних машин;

· ремонт вітчизняних пральних машин;

· ремонт холодильників;

· ремонт посудомийних машин;

· ремонт електроплит;

· ремонт газових плит;

· ремонт порохотягів;

· ремонт витяжок;

· ремонт мікрохвильових печей;

· ремонт інших видів побутової техніки будь-якої складності;

· встановлення та підключення побутової техніки;

· продаж запчастин і комплектуючих для побутової техніки.

Ремонт побутової техніки - це складне завдання, за яке беруться спеціалісти компанії «Персонал Плюс», які розуміють важливість побутової техніки, а тому цю роботу виконують швидко та якісно. Ремонт побутової техніки здійснюється всіх марок, в тому числі Zanussi, LG, Indesit, Bosch, Ariston, Elektrolux, Samsung, Ardo та ін.

Перевагами даного підприємствами є:

- швидкі терміни виконання ремонтних робіт;

- точна діагностика;

- ремонт побутової техніки «на дому», тобто клієнт заощаджує час та кошти на доставці;

- використання лише оригінальних запчастин, які рекомендуються виробниками, що збільшує термін експлуатації техніки;

- висока кваліфікація працівників;

- надання гарантій на ремонт побутової техніки;

- ремонт у прийнятний час, без обіду та вихідних;

- конкурентоспроможні ціни.

При цьому спеціалісти «Персонал Плюс» наголошує, що запорукою успішної експлуатації є профілактика та своєчасний ремонт. Тому, якщо побутова техніка працює зі збоями, необхідно вчасно звертатись до спеціалістів.

Середньооблiкова чисельнiсть працiвникiв на ТОВ «Персонал Плюс» складає 24 особи. Кількість позаштатних осiб, якi працюють за сумiсництвом складає 1 особу. Річний фонд оплати праці за 2012 р. склав 815,1 тис. грн., що порiвняно з 2011 роком менше на 21,8 тис. грн. Кадрова програма підприємства спрямована на забезпечення квалiфiкацiї її працiвникiв потрабам компанії, що реалiзуються шляхом прийняття на роботу фахівців з освітою та досвідом роботи відповідно профілю.

ТОВ «Персонал Плюс» не змiнювало органiзацiйну структуру i має один офіс, представництв i фiлiй не існує. Підприємство здійснює свою господарську діяльності на основі принципів господарського розрахунку та самофінансування, має самостійний баланс, круглу печатку, розрахунковий рахунок в установі банку, кутовий штамп з власним найменуванням, бланки. Підприємство здійснює діяльність з метою одержання прибутку.

Майно Товариства складають основні та обігові фонди, а також інші засоби, вартість яких відображається в самостійному балансі Товариства. Майно Товариства належить його учасникам на праві спільної часткової власності, пропорційно до їх часток в статутному фонді.

Джерелами формування коштів і майна Товариства є:

- гроші, майнові вкладення учасників;

- доходи, які отримані від реалізації продукції, та інших видів господарської діяльності Товариства;

- кредити банків та інших кредиторів;

- прибуток від цінних паперів;

- доброчинні внески та пожертвування українських, іноземних юридичних і фізичних осіб;

- придбане майно в юридичних і фізичних осіб;

- інші джерела, які не заборонені чинним законодавством.

Вищим органом Товариства є Загальні збори учасників, які складаються з учасників Товариства або призначених ними представників.

Трудові відносини в ТОВ «Персонал Плюс» (охорона та безпека праці) визначаються і регулюються чинним законодавством України. Трудовий колектив Товариства складають громадяни, які беруть участь своєю працею у його діяльності на підставі трудового договору.

Товариство гарантує мінімальний розмір заробітної плати найманим працівникам згідно чинного законодавства. Форми, систему та розмір оплати праці, а також інші види доходів найманих працівників Товариство встановлює самостійно. Режим праці та відпочинку працюючих у Товаристві громадян, їх соціальне забезпечення, соціальне і медичне страхування встановлюються із додержанням вимог відповідних норм законодавства.

Самоврядування трудового колективу здійснюється відповідно до Господарського кодексу України та інших законодавчих актів, що регламентують такі взаємовідносини на підприємствах усіх форм власності. Товариство несе відповідальність за безпеку праці згідно з чинним законодавством України.

ТОВ «Персонал Плюс» має лінійно-функціональну структуру управління (рис.2.1), за якої зберігаються переваги лінійної структури у вигляді принципу одноосібного керування та переваги функціональної структури у вигляді спеціалізації управління.

Основні керівники та спеціалісти виконують зазначені нижче функціональні обов'язки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Організаційна структура ТОВ «Персонал Плюс»

Виконавчий директор - особа, що визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності компанії; напрями розвитку у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньоекономічної діяльності; організує роботу і ефективну взаємодію структурних підрозділів, направляє їх діяльність на досягнення високих темпів розвитку і удосконалення виробництва та продукції.

Безпосереднє керівництво виробничим процесом директор здійснює самостійно. Також до його обов'язків належать:

- представлення інтересів Товариства у відносинах з юридичними та фізичними особами, державними і громадськими організаціями, підприємствами та установами усіх форм власності;

- відкриття рахунків в установах банків та розпорядження ними, право першого підпису;

- розпорядження майном та коштами Товариства у межах, що визначені рішеннями Загальних Зборів;

- укладання угод, договорів і контрактів, в т.ч. зовнішньоекономічних, підписування від імені Товариства колективних договорів з трудовим колективом, видача доручень, право найму на роботу та звільнення працівників, вживання заходів щодо заохочення штатних працівників Товариства та накладання стягнення за них;

- видача наказів та розпоряджень, обов'язкових для виконання усіма працівниками Товариства;

- вирішення інших питань, які не належать до компетенції Загальних Зборів учасників.

Бухгалтерія являє собою фінансову службу підприємства, яка займається обліком і здійснює такі операції: обслуговування рахунків, підрахунок щоденних доходів по кожному з видів діяльності; складання звітів директору, в яких представлені доходи. Також бухгалтерія займається складанням щомісячних, щоквартальних та щорічних звітів. У відділі працює 2 особи, з них одна особа є головним бухгалтером.

Головний бухгалтер підпорядковується директору та виконує всі його розпорядження, що стосуються роботи товариства. Свою роботу здійснює на основі вимог нормативних документів Уряду України. Бухгалтери безпосередньо підпорядковуються головному бухгалтеру. Свою діяльність здійснюють на основі нормативно-розпорядчих документів: наказів, розпоряджень головного бухгалтера.

Відділ з на дання послуг займається організацією роботи з клієнтами та партнерами. Він налічує 8 осіб, серед яких керівник департаменту, 3 менеджери та один технічний спеціаліст. Менеджери виконують важливі для компанії функції, що полягають у нарощуванні бази клієнтів, оперативному реагування на їх запити, консультаціях, порадах, які надаються оперативно та професійно. Відділ з продаж поділяється на два відділи: по роботі з фізичними особами та по роботі з юридичними особами.

Відділ логістики складається з 3-х осіб, серед яких один ? керівник, один ? логіст та один ? кур'єр.

Відділ маркетингу складається з двох осіб: керівника з питань маркетингу та PR і маркетолога. Головними обов'язками керівника відділу є ринкові дослідження; планування виробництва по асортименті й обсягу продукції; реалізація продукції; керування стимулюванням збуту, матеріально-технічним постачанням, ціновою політикою, методами продажів, формування сприятливої суспільної думки про продукцію і підприємство серед покупців і партнерів по бізнесу. Маркетолог зобов'язаний здійснювати маркетингові дослідження; аналіз ринку; прогноз продажів, цін, діяльності конкурентів; розробку пропозицій по удосконалюванню методів конкурентної боротьби.

Служба експлуатації представлена в компанії «Персонал Плюс» керівником та двома менеджерами з адміністративної діяльності.

У компанії мають місце елементи раціональної бюрократії з такими характеристиками як:

· чіткій поділ праці;

· ієрархічність рівнів управління;

· наявність системи правил та стандартів;

· найм на роботу у відповідності із кваліфікаційними вимогами;

· захищеність службовців від свавільних звільнень.

Слід зазначити, що організаційна структура підприємства ТОВ «Персонал Плюс» має невелику кількість служб та відділів, що обумовлено невеликою кількістю працюючих. Компанія має лінійно-функціональний тип організаційної структури, який характеризується такими перевагами:

· єдність і чіткість розпоряджень;

· погодженість дій виконавців;

· простота управління (один канал зв'язку);

· чітко виражена відповідальність;

· оперативність у прийнятті рішень;

· особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу [38].

Недоліки лінійно-функціональної організаційної структури управління:

· високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечити ефективне управління;

· відсутність ланок з планування і підготовки рішень;

· перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними структурами;

· концентрація влади в управлінській верхівці.

2.2 Діагностика фінансово-економічних показників функціонування ТОВ «Персонал Плюс»

Аналіз фінансової звітності за допомогою аналітичних коефіцієнтів є одним з найважливіших етапів фінансово-економічного аналізу для будь-якого підприємства. Аналітичні коефіцієнти являють собою співвідношення найважливіших показників фінансової звітності компанії. Ці співвідношення, отримані на основі даних звітного періоду, співставляються з аналогічними співвідношеннями за попередні періоди, а також з аналогічними показниками по інших компаніях і даними в цілому по галузі. У випадку досліджуваного підприємства, ми порівнюємо показники балансової та фінансової звітності за 2012 рік та базовий 2011 рік в тис.грн. Всі аналітичні коефіцієнти умовно поділяють на «додатні», «від`ємні» та «зважені». Додатними (від`ємними) називають коефіцієнти, необмежене збільшення (зменшення) яких для підприємства є корисним. Зваженими є коефіцієнти, значення яких мають залишатись у певних визначених межах. Однією з нагальних проблем є встановлення меж зміни коефіцієнтів.

Зіставлення співвідношень найважливіших показників діяльності компанії за різні періоди дозволяє простежити динаміку ефективності її роботи, виявити тенденції її розвитку за останні роки. Порівняння ж цих співвідношень з аналогічними співвідношеннями по іншим фірмам і галузі в цілому допомагає зіставити ефективність діяльності даної компанії і її конкурентів, а також оцінити роботу компанії на фоні показників по галузі в цілому. Очевидно, такий аналіз є цінною інформацією і для керівництва компанії, і для зацікавлених у результатах її діяльності сторонніх осіб, насамперед кредиторів і інвесторів, які на основі цих даних зможуть прийняти рішення про перспективність вкладення коштів у дану фірму. Крім того, аналіз аналітичних фінансових коефіцієнтів, побудованих на основі даних звітності компанії, дозволяє виявити її слабкі, вразливі сторони.

Для підприємства «Персонал Плюс» проаналізуємо основні показники звіту про фінансові результати (табл.2.1).

Таблиця 2.1 Ключові показники звіту про фінансові результати за 2011-2012 рр. (тис. грн)

Показник	Рядок	2011	2012	Відхиленн, тис. грн	Темп росту	Темп приросту,%
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	10	3149,5	4112,9	963,40	1,31	30,59
Непрямі податки та інші вирахування з доходу	20	510,2	-653,7	-1163,90	-1,28	-228,13
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	30	2639,3	3459,2	819,90	1,31	31,07
Інші операційні доходи	40	1022,8	1417,7	394,90	1,39	38,61
Інші звичайні доходи	50	240,7	0,1	-240,60	0,00	-99,96
Разом чисті доходи (030+040+050)	70	3902,8	4877	974,20	1,25	24,96
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	80	2649,1	2260	-389,10	0,85	-14,69
Інші операційні витрати	90	-1504,7	-3353,8	-1849,10	2,23	122,89
Разом витрати (080+090+100)	120	-4166,9	-5702,9	-1536,00	1,37	36,86
Чистий прибуток (збиток)	150	-264,1	-825,9	-561,80	3,13	212,72

Джерело: розраховано за даними фінансової звітності підприємства

Основним джерелом грошових надходжень на підприємство є виручка від звичайної діяльності, яка залежить від галузі функціонування підприємства, обсягів його діяльності, впровадження науково-технічних розробок, а отже, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості, поліпшення якості продукції. За наведеними даними можна стверджувати про наявність позитивної тенденції у підприємства, з огляду на те, що виручка від реалізації продукції збільшились на 30,59% в поточному періоді порівняно з базовим.

Головним складовим елементом виручки є виручка від реалізації, а саме та її частина, яка залишається після вирахування матеріальних, трудових і грошових витрат на виробництво і реалізацію продукції. У підприємства «Персонал Плюс» чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) в 2012 році збільшилась на 31,07%, а відповідно собівартість зменшилась на 14,69 %.

Проте, незважаючи на зменшення собівартості реалізованої продукції, інші операційні витрати збільшились в 2,23 рази в 2012 році порівняно з базовим періодом і на кінець періоду сукупні витрати перевищили сукупні доходи. Підприємство має збиток у розмірі 825,9 тис. грн, що є більшим від попереднього періоду в 3 рази. (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Обсяг збитку для підприємства «Персонал Плюс» за період 2011-2012 рр.

Джерело: розраховано за даними фінансової звітності підприємства



Фінансовий стан підприємства значною мірою залежить від раціональності формування джерел фінансування, тобто від того, які кошти має підприємство у своєму розпорядженні, кому підприємство зобов'язане за ці кошти і куди вони вкладені.

Характеристика співвідношень між власним та позиковим капіталом і розкриває сутність фінансового стану підприємства. Для аналізу змін структури джерел усіх коштів підприємства визначають питому вагу власних та позикових коштів у загальній їх сумі на початок та кінець звітного періоду й одержані показники порівнюють. Результати аналізу джерел капіталу Фінансовий стан підприємства значною мірою залежить від раціональності формування джерел фінансування, тобто від того, які кошти має підприємство у своєму розпорядженні, кому підприємство зобов'язане за ці кошти і куди вони вкладені.

Характеристика співвідношень між власним та позиковим капіталом і розкриває сутність фінансового стану підприємства. Для аналізу змін структури джерел усіх коштів підприємства визначають питому вагу власних та позикових коштів у загальній їх сумі на початок та кінець звітного періоду й одержані показники порівнюють. Результати аналізу джерел капіталу повинні показати, на якому переважно капіталі працює підприємство - власному чи позиковому, чи не прихований у структурі, що склалася, ризик для інвесторів, чи ця структура сприятлива для ефективного використання капіталу. Дослідимо майновий стан підприємства, використовуючи відповідні показники та проаналізуємо їх зміну в динаміці (табл.2.2).

Варто зазначити, що в цілому, показники структури джерел засобів підприємства знаходяться в рекомендованих межах, хоча в поточному періоді вони дещо зменшились. Це означає, що підприємство є відносно фінансово стійким, та здатне вчасно розраховується за своїми обов'язками з державою, позабюджетними фондами, персоналом, контрагентами. Фінансова стабільність підприємства - це його надійно-гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й випадкових змін на ринку. Коефіцієнт автономії (коефіцієнт концентрації власного капіталу) характеризує частку коштів, вкладених власниками підприємства в загальну вартість майна. Тобто частка власного капіталу підприємства складає 96,72%. Коефіцієнт фінансування показує забезпеченість заборгованості власними коштами, що в 2012 році становить 1,2402 (якщо коефіцієнт більше 1, то виконується необхідна умова фінансової стійкості підприємства).

Таблиця 2.2 Аналіз структури джерел засобів підприємства «Персонал Плюс» за період 2011-2012 рр.

Показник	Характеристика показника	Нормативне значення	2011	2012	Відхилення
Коефіцієнт незалежності (автономії)	характеризує можливість підприємства виконати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів	0,5-1	0,9732	0,9672	-0,0059
Коефіцієнт фінансової стійкості	визначає відношення власних засобів та довгострокових зобов'язань до суми джерел засобів підприємства	0,5-0,9	0,9732	0,9672	-0,0059
Коефіцієнт фінансування	визначає відношення власних засобів до позикових засобів підприємства	0,9-0,3	1,2943	1,2402	-0,0112
Коефіцієнт власних інвестицій	визначає відношення власних засобів до необоротних активів	приблизно 1,1	1,2943	1,2402	-0,0541
Коефіцієнт інвестування власних та довгострокових залучень	визначає відношення необоротних активів до засобів довгострокового інвестування	0,4-0,9	0,7726	0,8063	0,0337
Коефіцієнт фінансового лівериджу	характеризує залежність підприємства від довгострокових зобов'язань.(Збільшення коефіцієнта свідчить про можливість зростання фінансового ризику)	від'ємний, нижня межа 0,25, повинен зменшуватиме	0	0	0

Відсутність довгострокових джерел у структурі пасивів свідчить про недостатню роботу керівництва з інвестування розвитку підприємства, саме тому неможливо порахувати коефіцієнт фінансового левериджу, що визначає частку довгострокових зобов'язань у власних коштах. Задачею оцінки ліквідності балансу є встановлення величини покриття зобов'язань підприємства активами, строк трансформації яких у грошові кошти відповідає строку погашення зобов'язань. Можливість аналізу багатьох показників ліквідності є дуже важливим для підприємства, оскільки порівнюються активи, згруповані за ступенем ліквідності, з зобов'язаннями, розташованими за ступенем погашення. Проаналізуємо показники ліквідності для нашого підприємства (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 Аналіз ліквідності підприємства «Персонал Плюс» за період 2011-2012 рр.

Показник	Характеристика показника	Нормативне значення	2011	2012	Відхилення
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує яку частину короткострокових пасивів підприємство може одномоментно погасити	0,2~0,5	1,1632	1,2379	0,0747
Коефіцієнт ліквідності уточнений	Показує частку поточних зобов`язань, яка може бути погашена ліквідними коштами та очікуваними надходженнями від дебіторів	0,5~1,0	4,1131	2,3002	-1,8129
Коефіцієнт покриття	Показує скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів	1,5-2,0	9,2471	6,7183	-2,5289
Коефіцієнт маневреності	Показує частку «вільних» обігових коштів, яка міститься у власному капіталі	0,25 ~ 0,9	0,2274	0,1937	-0,0337
Коефіцієнт поточної заборгованості	Показує здатність розрахуватися за кредитами за рахунок дебіторів	має наближа-тись до одиниці (~ 1), бажано менше 1	0,2431	0,4347	0,1916

Різні коефіцієнти ліквідності дають інформацію про фінансову стійкість підприємства для різних категорій користувачів. Так, коефіцієнт проміжної ліквідності становить значний інтерес для банків та інших кредитних установ, а коефіцієнт абсолютної ліквідності ? для постачальників товарів (робіт, послуг) та фінансових аналітиків підприємства. Останній характеризується значеннями вищими від рекомендованих, що свідчить про високу частку грошових коштів та цінних паперів в валюті балансу.

Коефіцієнт ліквідності уточнений (або його ще називають коефіцієнт «кислотного тесту») за досліджуваний період має високе значення (більше від одиниці) і є ознакою низького фінансового ризику і добрих можливостей для залучення додаткових фінансів.

Коефіцієнт покриття має високий рівень, що є позитивним фактором для кредиторів і потенційних інвесторів. Однак в теорії, якщо це значення перевищує 3 (дуже високий рівень), потрібен ретельний аналіз, оскільки це може означати, що надлишкові фінанси перетворюються на зайві оборотні засоби. Останнє зумовлює погіршення показників ефективності використання активів. Крім того, залучення надлишкових фінансів може потребувати додаткових витрат на виплату процентів.

Також до узагальнюючих показників оцінки ефективності використання ресурсів підприємства та динамічності його розвитку відносяться показники ділової активності, зокрема, ресурсовіддачі. Розглянемо їх дію на прикладі досліджуваного підприємства (табл. 2.4).

Ділова активність підприємства у фінансовому аспекті проявляється, насамперед, у швидкості обороту його коштів. Аналіз ділової активності полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних коефіцієнтів оборотності. Коефіцієнт трансформації активів має тенденцію до зменшення в поточному періоді на 1,5993, хоча має збільшуватись. Це має логічне пояснення, оскільки основні засоби в 2012р зменшувались більшими темпами, ніж зросла виручка від реалізації.

Оборотність власного капіталу, на противагу попередньому показнику, має тенденцію до збільшення, хоча рекомендованій нижній межі так і не відповідає. Це свідчить про недостатню ефективність використання власного капіталу.

Серед інших узагальнюючих показників ефективності використання основних виробничих фондів виділяють фондовіддачу, фондомісткість, фондоозброєність праці. Загалом, показник фондовіддачі залежить від галузі підприємства, проте у нашого підприємства, він занадто малий і навіть не відповідає нижній рекомендованій межі. Фондомісткість продукції - величина, обернена фондовіддачі. Вона показує частку вартості основних фондів, що припадає на кожну гривню продукції, що випускається. Розраховані дані свідчать, що в 2012 р. фондомісткість становила 1,15 грн вартості основних фондів на кожну гривню реалізованої продукції. Фондоозброєність характеризує ступінь технічної оснащеності праці. Фондоозброєність визначають як співвідношення вартості основних фондів до чисельності працівників. Чисельність працівників на «Персонал Плюс» налічує 24 особи. Отже, на кінець 2012 р. маємо 167,03 тис. грн. /чол.

Таблиця 2.4 Аналіз ділової активності підприємства «Персонал Плюс» за період 2011-2012 рр.

Показник	Характеристика показника	Нормативне значення	2011	2012	Відхилення
Оборотність активів, коефіцієнт трансформації	Показує скільки отримано чистої виручки від реалізації продукції на одиницю коштів, інвестованих в активи	Додатній, має збільшуватись	1,9261	0,3268	-1,5993
Коефіцієнт обороту власного капіталу	Показує ефективність використання власного капіталу підприємства	Додатній, має зростати, залежить від галузі, нижня межа 2,7	0,2385	0,3378	0,0993
Коефіцієнт обороту основних засобів (фондовіддача)	Показує на скільки інвестиції, вкладені у засоби виробництва, приносять доход підприємству	Додатній, повинен зростати, нижня межа 3	0,6043	0,8626	0,2583
Фондомісткість, грн	характеризує вартість основних виробничих фондів, яка припадає на одиницю вартості валової (товарної) продукції	0,05 ? 0,2	1,6547	1,1592	-0,4955
Фондоозброєність, тис. грн/чол	це показник оснащеності праці виробничими основними фондами		181,97	167,083	-14,887
Коефіцієнт оборотності запасів	Показує кількість оборотів коштів інвестованих в запаси	Додатній, має зростати, нижня межа 3	5,49	5,7244	0,2308
Період (термін) зберігання запасів	Показує середній термін зберігання виробничих запасів на підприємстві	Від`ємний; має зменшува-тись (від ~45~120)	65,5301	62,8885	-2,6416

На фінансовий стан (ліквідність або платоспроможність) підприємства впливає його здатність генерувати прибуток. У цьому зв'язку розглядається такий аспект діяльності підприємства як рентабельність. Це і якісний і кількісний показник ефективності діяльності будь-якого підприємства.

Проаналізуємо ключові показники рентабельності, які використовуються у ході аналізу фінансового стану підприємства (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Аналіз загальної рентабельності підприємства «Персонал Плюс» за період 2011-2012 рр.

Показник	Характеристика показника	Норма-тивне значення	2011	2012	Відхи-лення
Рентабельність власного капіталу (ROE)	Показує потенціальні можливості розширення діяльності підприємства	Додатній, має зростати	-0,0239	-0,0807	-0,0568
Рентабельність активів за чистим прибутком (ROA)	Показує скільки чистого прибутку припадає на одиницю коштів, інвестованих в активи підприємства	Додатній, має зростати	-0,1927	-0,0780	0,1147
Рентабельність виробничих засобів	Показує скільки чистого прибутку припадає на одиницю вартості виробничих засобів підприємства	Додатній, має зростати	-0,0536	-0,1875	-0,1339
Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком	Показує скільки чистого прибутку припадає на одиницю чистого доходу від реалізації продукції підприємства	Додатній, має зростати	-0,0839	-0,2008	-0,1170
Рентабельність власного капіталу відносно чистого прибутку (період окупності власного капіталу)	Показує за який період власний капітал може бути компенсованим чистим прибутком підприємства	Від'ємний; має зменшува-тись	-41,897	-12,397	29,5000

З економічної точки зору, рахувати рентабельність основних показників діяльності підприємства в даному випадку є недоцільним, оскільки за результатами досліджуваного періоду 2011-2012 років маємо збиток, з тенденцією до збільшення. Проте, варто акцентувати увагу, на важливості цих показників для підприємства в цілому.

Коефіцієнт рентабельності активів (економічна рентабельність / ROA) характеризує - рівень прибутку, що створюється всіма активами підприємства, які перебувають у його використанні за даними балансу. У випадку зменшення рівня рентабельності активів в додатному значенні - це може свідчити про падаючий попит на продукцію підприємства й про перезавантаження активів. У даному випадку від'ємний результат є наслідком отримання підприємством збитку.

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу (фінансова рентабельність) характеризує рівень прибутковості власного капіталу, вкладеного в дане підприємство, тому найбільший інтерес представляє для наявних і потенційних власників й акціонерів й є одним з основних показників інвестиційної привабливості підприємства, тому що його рівень показує верхню межу дивідендних виплат. У даному випадку від'ємний результат є наслідком отримання підприємством збитку.

Рентабельність виробничих засобів показує скільки чистого прибутку припадає на одиницю вартості виробничих засобів підприємства. У випадку підприємства «Персонал Плюс» цей показник показує збиток на одиницю вартості виробничих фондів.

Період окупності власного капіталу - єдиний показник підприємства, що має позитивну тенденцію до зменшення. Отже, за умовний період 12 власний капітал може бути компенсованим чистим прибутком підприємства, що є меншим за попередній період на 29,5.

Із фінансових розрахунків, що представлені вище, очевидним є той факт, що протягом досліджуваного періоду 2011-2012 рр ТОВ «Персонал Плюс» отримувало збиток, і як наслідок від'ємними були значення ключових показників рентабельності. Оскільки рентабельність належить до економічних категорій, які характеризують ефективність діяльності підприємств на засадах господарського розрахунку, це дає змогу проаналізувати ланцюг взаємозв'язку: рівень неприбутковості характеризує нерентабельність, яка в свою чергу, свідчить про недостатність суми виторгу для сплати витрат на виробництво. Отже, нерентабельність даного підприємства означає неефективність роботи та свідчить про неспроможність підприємства збільшувати свій капітал. Таку ситуацію необхідно змінювати і цьому сприяють всі фактори: гарні показники ділової активності, ліквідності та платоспроможності, а також фінансова стійкість підприємства (його майновий стан). Крім того, важливим джерелом зростання прибутковості та конкурентоспроможності підприємства може стати ефективна система управління персоналом.

2.3 Оцінка ефективності стратегічного управління персоналом ТОВ «Персонал плюс»

Традиційно ефективність організації визначається як співвідношення між господарськими результатами і витратами, пов'язаними з досягненням результату, і вимірюється за допомогою жорстких стандартів, таких, як зростання випуску, прибутковість, окупність витрат. Сучасне уявлення про ефективність зазнає суттєвих змін, принципові аспекти яких засновані на комплексному розумінні ефективності як комбінації критеріїв, що спільно визначають якість організаційної старанності. Економічна ефективність в управлінні персоналом може бути охарактеризована ступенем досягнення організаційних цілей при оптимальних витратах на персонал, при цьому соціальна ефективність виявляється через задоволення інтересів і потреб співробітників (оплати праці, її змісту, можливості особистісної самореалізації, задоволеності від перебування в колективі, спілкування з керівництвом, товаришами і так далі). Відомі німецькі автори Й. Хентце, А. Каммел і К.Ліндерт використовують диференційований підхід, визначаючи економічну ефективність як реалізацію персоналом організаційних цілей через продуктивність праці та рентабельність за принципом економічного використання обмежених ресурсів. Соціальну ефективність - як ступінь досягнення індивідуальних цілей, використовуючи два основні параметри: орієнтація на роботу й орієнтація на стосунки з іншими людьми [39].

Складність оцінки ефективності полягає в тому, що різні критерії відображають інтереси і потреби різних груп, що беруть участь в досягненні цілей організації: працедавців, персоналу і споживачів. Працедавці (власники) в якості головної мети розглядають максимізацію прибутків; персонал у першу чергу розглядає характер та умови праці, систему мотивації; споживачів перш за все цікавить якість, об'єм випуску продукції та ціна на неї.

Очевидно, що ефективність управління персоналом залежить від того, наскільки цільові завдання персоналу і працедавців будуть узгоджуватися. Ефективність реалізації механізму стратегічного управління персоналом з погляду адміністрації (власника) підприємства повинна оцінюватися за такими критеріями:

· підвищення прибутковості підприємства;

· формування гнучкої кадрової політики і стратегії;

· оптимізація витрат на персонал;

· забезпечення раціональної стабільності персоналу;

· забезпечення конкурентоспроможності персоналу;

· підвищення продуктивності праці й задоволеності працею;

· підвищення якості продукції/послуг;

· створення сприятливого соціально-психологічного клімату.

З погляду працівника, критеріями ефективності механізму стратегічного управління персоналом можуть бути:

· задоволеність оплатою й умовами праці;

· можливість самореалізації та розвитку творчості;

· ступінь самостійності в ухваленні рішень;

· можливість навчання і розвитку ділової кар'єри;

· забезпеченість соціальної інфраструктури;

· можливість участі в управлінні підприємством та участі в прибутку;

· здоровий соціально-психологічний клімат у колективі та низький рівень конфліктності;

· наявність компетентного керівництва;

· економічна стабільність і рентабельність виробництва.

Визначення економічної ефективності системи пов'язане з вирішенням декількох проблем: аналізу форми прояву ефекту; вибору критерію ефективності; визначення способів розрахунку цього ефекту.

Слід зазначити, що єдиної думки щодо вимірювання ефективності управління персоналом не вироблено. Так, одні автори вважають, що персонал підприємства є сукупним суспільним працівником, який безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва повинні служити критеріальними показниками ефективності персоналу: прибуток, рівень рентабельності, об'єм і якість реалізованої продукції, коефіцієнт економічної ефективності й так далі [37, с.401]. Інші автори [34, с.560] пропонують оцінювати ефективність роботи персоналу через результативність, якість і складність живої праці або трудової діяльності: продуктивність праці, темп зростання продуктивності праці й заробітної плати і так далі Прихильники третього підходу [51] вважають, що ефективність управління персоналом у значній мірі визначається організацією його роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі. Як критеріальні показники у цьому випадку пропонуються: текучість персоналу, рівень його кваліфікації, структура персоналу, витрати на управління і так далі

Складність визначення критеріїв ефективності полягає в тому, що у сфері управління персоналом необхідне врахування впливу всього комплексу соціальних, економічних, організаційних та інших чинників. Оцінка реалізації механізму стратегічного управління персоналом повинна базуватися на визначенні того, наскільки персонал сприяє досягненню стратегічних цілей організації та виконанню відповідних завдань.

Комплексна оцінка управлінської праці (КОУП) О.Єгоршина [34] може бути використана для оцінки ефективності системи стратегічного управління персоналом. КОУП призначена для з'ясування внеску конкретного підрозділу (проектної групи стратегічного управління персоналом) до кінцевих результатів діяльності підприємства. Основу КОУП складають економічні, соціальні й організаційні показники. Чисельні значення економічних і соціальних показників визначаються з планових документів, форм статистичної й оперативної відповідальності та розраховуються у вигляді процентного відношення фактичного значення до базисного кінцевого результату:

(2.1)



де Хі - процентне відношення приватного показника ефективності %;

- фактичне значення і-того економічного та соціального показника кінцевого результат за звітний період, нат. од.;

- базисне значення і-того показника кінцевого результату (план, норматив, факт попереднього періоду) за звітний період, нат.од.

Отримане в результаті розрахунку чисельне значення (Хі) свідчить про ступінь досягнення кінцевого результату (виконання, перевиконання, недовиконання) і повинне мати різну економічну оцінку. Відомо, що найважливішим завданням ринкової економіки є досягнення кінцевого результату з найменшими витратами ресурсів і високою якістю продукції. Стимулювання реалізується шляхом введення до оцінки ефективності роботи скоректованих значень показників за формулою:

Уі = f(Xi) (2.2)

де Уi - чисельне значення скоректованого i-го показника кінцевого результату %;

f(Xi) - математична функція стимулювання i-го показника.

При 100%-ному виконанні базисного показника скоректований показник також повинен дорівнювати 100%, а при відхиленнях розраховується за конкретною функцією стимулювання залежно від важливості й економічного значення показника. Згідно методиці КОУП виділяються декілька основних функцій стимулювання. Стимулювання за «лінійною висхідною» (У=Х), коли заохочується кожен відсоток досягнення кінцевого результату, а при недовиконанні приймається фактичне значення. Найбільш простій випадок стимулювання «відсоток за відсоток» відображає основні положення економічної реформи стосовно оцінних показників (прибуток, продуктивність праці, об'єм товарної продукції). Функція стимулювання показана на рис. 2.3, а.

Стимулювання за «лінійною низхідною» (У=200-Х), коли заохочується досягнення результату з найменшими витратами ресурсів, а за перевитрату ресурсів нараховується менше число балів. Постійний коефіцієнт, що дорівнює 200, дозволяє при Х =100 мати еквівалентне значення скоректованого показника У=100. Ця функція застосовується для таких ресурсних показників, як витрати на 1 грн. продукції, фонд заробітної плати, текучість персоналу, втрати робочого часу. Функція показана на рис. 2.3, б.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вагові коефіцієнти вводяться для ранжирування важливості часткових показників ефективності й усунення різноспрямованості інтересів суспільства підприємства (власників) і персоналу. Вагові коефіцієнти (Ві) характеризують відносну важливість показників у їх сукупності та прямо пропорційно впливають на розмір часткових показників ефективності роботи. Вагові коефіцієнти визначаються за допомогою анкетного опитування групою експертів, що складається з лінійних керівників і начальників планових відділів підприємства. Обробка результатів проводиться методами рангової кореляції. Для дотримання паритету результатів економічного і соціального розвитку підприємства частки цих показників необхідно розподілити порівну (по 0,5 питомої ваги). Часткові показники ефективності характеризують внесок того або іншого показника до загальної ефективності роботи за формулою:

Пі = Уі * Ві (2.3)

де Пі - значення і-го частинного показника ефективності роботи персоналу, бали;

Ві - ваговий коефіцієнт і-го частинного показника, частки.

Комплексний показник ефективності роботи персоналу (П) є чисельним виміром досягнутих кінцевих результатів виробництва й управління.

(2.4)

де n - число показників ефективності.

Оцінка підсумкового значення показників ефективності роботи персоналу залежить від його чисельного значення:

якщо воно менше 95 балів, то персонал працює незадовільно;

якщо воно знаходиться в діапазоні від 95 до 100 балів, то персонал працює задовільно, але має резерви з продуктивності та якості роботи;

якщо воно в діапазоні від 100 до 105 балів, то загальна оцінка роботи персоналу є доброю;

якщо воно більше 105 балів, то загальна оцінка роботи персоналу є відмінною.

Номенклатура показників КОУП для оцінки ефективності системи стратегічного управління персоналом визначається методами техніко-економічного аналізу, анкетування, експертних оцінок, кореляційно-регресійного аналізу на основі послідовних логічних ітерацій:

· визначення найбільш важливих показників ефективності роботи персоналу шляхом опитування й анкетування керівників і фахівців підприємств;

· визначення економічних і соціальних показників та їх вагових коефіцієнтів на основі матриці розподілу функцій і з використанням методу експертних оцінок;

· визначення математичної функції стимулювання для кожного конкретного показника ефективності з метою забезпечення виконання контрольних цифр стратегічного плану підприємств, економічних нормативів і показників соціального розвитку персоналу.

Як показники ефективності системи стратегічного управління персоналом експертним шляхом із залученням кваліфікованих фахівців пропонуються такі: балансовий прибуток, об'єм товарної продукції, продуктивність праці, фонд оплати праці, середньорічна зарплата 1-го працівника, плинність персоналу, задоволеність працею, рівномірність завантаження персоналу, рівень трудової дисципліни, якість праці персоналу.

Прибуток підприємства є основним фінансовим результатом і основною стратегічною метою підприємства. Витрати на 1 грн. продукції, характеризуючи відношення собівартості до вартості продукції, застосовуються для оцінки динаміки стратегічного розвитку підприємства. Показник якості праці об'єднує цілий ряд характеристик, що не мають кількісного вимірювання, проте допускають якісні експертні оцінки (соціально-психологічний клімат у колективі, наявність ділової робочої атмосфери, відсутність збоїв і помилок у роботі). Задоволеність працею встановлюється на основі соціально-технологічних опитувань персоналу підприємств. Показник плинності свідчить про рівень стабільності персоналу. Рівномірність завантаження - відношення питомої ваги втрат і перевантажень до загальної трудомісткості. Рівень трудової дисципліни відображає відношення числа випадків порушення трудової і виконавської дисципліни до загальної чисельності персоналу, дозволяє судити про порядок на підприємстві. Розрахунок показників КОУП проведено за запропонованою методикою у табличній формі. У результаті аналізу стану підприємства ТОВ «Персонал Плюс» у дипломній роботі була проведена оцінка діяльності кадрової служби цього підприємства (табл.2.6). З розрахунку видно, що діяльність кадрової служби сприяла підвищенню таких важливих показників, як балансовий прибуток, об'єм товарної продукції, рівень трудової дисципліни. Низький рівень досягнень зафіксовано за такими показниками: продуктивність праці, яка не досягла планового значення, допущена перевитрата фонду оплати праці (26%), середньорічна заробітна плата на 1-го працівника збільшена проти планового значення (на 20%). Плинність персоналу перевищила запланований рівень (на 59% ). Низький рівень задоволеності працею (80% ) свідчить про незадовільну роботу з управління персоналом товариством. Не виконані базисні значення з рівномірності завантаження та якості праці персоналу (80%).

Чисельне значення комплексного показника КОУП - 94,78 балів свідчить про незадовільну роботу кадрового підрозділу. Пропонований у дипломній роботі перехід до стратегічного управління персоналом має змінити рівень і значущість кадрової роботи, підвищити ефективність використання персоналу в досягненні поставлених цілей діяльності підприємства. Ефективність діяльності проектної групи стратегічного управління персоналом можна буде оцінювати за приведеними у дипломній роботі показниками (табл. 2.6), де в якості базисних значень встановлюються показники стратегічного плану управління персоналом.

Таблиця 2.6 Розрахунок ефективності кадрової служби ТОВ «Персонал Плюс» за ІІІ квартали 2013р

Найменування показника

Подобные документы

• Підходи до управління персоналом у наш час

  Характеристика підходів до управління персоналом: системний, функціональний, ситуаційний. Знайомство з порівняльним аналізом концепцій управління персоналом. Розгляд особливостей розробки проекту з управління персоналом на основі процесного підходу.
  
  реферат [16,1 K], добавлен 21.12.2016
  

• Способи подолання опору змінам

  Аналіз організаційних можливостей управління змінами. Безконфліктне впровадження змін за умов співробітництва всього колективу як виняток. Опір організаційним змінам, його причини та вибір методу подолання. Особливості управління змінами на ВАТ "Елетро".
  
  курсовая работа [204,4 K], добавлен 07.01.2014
  

• Управління персоналом підприємства на основі впровадження інновацій

  Етапи процесу управління персоналом торговельного підприємства. Інновації в управлінні персоналом та фактори впливу на інноваційний процес. Дослідження ефективності процесу управління персоналом підприємства ТОВ "Корпорація "Українські мінеральні води".
  
  дипломная работа [119,5 K], добавлен 26.05.2013
  

• Теоретичні засади управління персоналом на підприємстві на прикладі КООП "Максим"

  Персонал як об’єкт управління. Принципи управління персоналом. Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства. Характеристика персоналу як найважливішого й найбільш цінного ресурсу організації. Аналіз системи мотивації персоналу.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 03.08.2013
  

• Система управління персоналом на підприємстві

  Основні теоретичні положення управління персоналом ВАТ "Карпатське УГР". Методика оцінювання якості управління персоналом. Аналіз організаційної структури, ефективності використання кадрового потенціалу. Вдосконалення системи управління персоналом.
  
  курсовая работа [404,2 K], добавлен 01.02.2011
  

• Персонал як об’єкт управління організації

  Характеристика персоналу підприємства та методи управління ним на основі законів менеджменту, класифікація. Критерії вибору системи управління персоналом організації на основі напрямків її діяльності. Методи аналізу стану системи управління персоналом.
  
  реферат [101,8 K], добавлен 13.11.2009
  

• Показники оцінки ефективності витрат на персонал

  Управління персоналом як процес, що забезпечує діяльність компанії. Основні напрями діяльності служб управління персоналом. Приклади показників оцінки ефективності витрат на управління персоналом та статистичних показників, їх взаємозв’язок між собою.
  
  статья [977,2 K], добавлен 22.12.2010
  

• Дослідження ролі мотивації в управлінні персоналом на прикладі підприємства ТОВ "Майстер плюс"

  Економічна сутність мотивації та її роль у підвищенні ефективності системи управління. Оцінка рівня мотивації персоналу на прикладі підприємства ТОВ "Майстер Плюс". Впровадження сучасних форм оплати праці та соціально-психологічних методів в управлінні.
  
  дипломная работа [76,9 K], добавлен 07.01.2011
  

• Управління персоналом

  Порядок розробки загальної стратегії управління персоналом крупного підприємства на 5-річний період. Кваліфікаційна характеристика спеціаліста сучасної служби персоналу. Розрахунок необхідної чисельності виробничого персоналу, його ділова оцінка.
  
  контрольная работа [55,0 K], добавлен 24.07.2010
  

• Система управління персоналом підприємства на прикладі ПП "Елліс"

  Основи управління персоналом підприємства, його методи та принципи. Організаційно-економічна характеристика ПП "Елліс". Аналіз складу, чисельності та професійного рівня персоналу підприємства. Напрямки вдосконалення управління персоналом в Україні.
  
  курсовая работа [198,0 K], добавлен 19.06.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам