Формирование команды изменений в организации

Лидеры - практики находят упоение в том, чтобы заставить других «ходить по струнке». Они заставляют других «ходить по струнке», занимаются «выкручиванием рук», ведут людей в «бой», обожают суматоху бизнеса.

Каждый лидер со свойственным ему типом будет «управлять» командой в соответствующем стиле. Это необходимо учитывать при формировании команды, и для каких целей она создается, так как это может оказаться принципиальным шагом при формировании. Для команды изменений больше подойдет лидер, сочетающий в себе аналитические качества вместе с видением картины будущего, так как в нашем случае необходимо как раз анализировать и четко представлять цель и состояние организации после проведения изменений.

Хороший лидер должен обладать достаточной харизматичностью. Харизма, по определению известного специалиста по вопросам мотивации Николауса Энкельманна, представляет собой способность притягивать к себе внимание других людей и удерживать его. Харизматический человек наделен властью над другими людьми, что проявляется во влиянии на их мысли и действия. Это незаменимое качество настоящих лидеров. Лидером является человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь намеченной цели, хотя иногда «лидерские задатки путают с внешней эффектностью, наглостью, силой». Лидерство - есть не силовое, а тонкое воздействие на отношения между людьми, следствием которого является готовность добровольно следовать за лидером. Кроме того, лидерство - категория ситуационная.

Лидерами становятся не все, а только уверенные в себе люди, четко представляющие цель, к которой они стремятся. Помимо этого, успешный лидер, по мнению специалистов, должен обладать качествами, приведенными на рисунке 14.

Мостом между фантазией и здравым смыслом является способность к анализу. Эффективный лидер может обеспечить мобилизацию людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение.



Рисунок 14 - Качества лидера команды

Существует также еще одна классификация качеств, которыми должен обладать лидер:

На самом деле, лидер должен обладать как фантазией, так и здравым смыслом, и сочетание таких элементов для лидера необходимо. В результате чего как раз и появляется способность к эффективной деятельности, т.е. эффективно «вести» команду за собой. Качества лидера не ограничиваются приведенными выше классификациями. Хороший лидер должен постоянно совершенствоваться и развивать в себе все новые и новые качества, необходимые для эффективного управления командой.

Специалисты выделяют перечень функций, которые должен реализовывать лидер команды.

Таблица 4. Функции лидера команды

Функции
Детальный контроль за деятельностью команды в части выполнения задач	Обеспечение и поддержание командного духа и надлежащей коммуникации
Координация деятельности команды на уровне принятия стратегических решений	Детализация стратегии до уровня рабочих процедуры и конечных результатов
Генерацию идей, определение видения и стратегии развития организации	Обеспечение условий выполнения работы и поддержание нацеленности на выполнение задач
Анализ и оценка идей и решений	Учет достижений, ресурсов и контактов и доведение соответствующей информации до сведения подчиненных

Авторы книги «Вызов лидеров» Бенгт Карлофф и Свен Седерберг отмечают, что для многих ориентированных на взаимодействие людей работа в группе поначалу приятна, но со временем настроение ухудшается, поскольку оказывается, что по работе сделано слишком мало. Ориентированный исключительно на себя человек превращает групповые встречи в петушиные бои, а для многих членов группы, ориентированных на задачу, вначале встречи продуктивны, но со временем становятся все скучнее. Содержание лидерства в группе незаметно определяется самой группой и если группе требуется ориентация на задачу, то ее члены систематически обращаются и прислушиваются к ориентированному на задачу человеку.

По мнению Бенгта Карлоффа и Свена Седерберга, команде присущ скорее неформальный лидер, чем формальный. Группа сама выбирает за кем она будет следовать. На наш взгляд, это самый идеальный вариант. Благодаря этому в группе не будет конфликтов, связанных с недовольством «назначенного» лидера.

Влияние лидера в команде доминирует, что позволяет ему изменять направленность сознания и модели поведения других членов группы.

Таким образом, были рассмотрены основные типы лидеров, в том числе и эгоистические. Выяснено, что лидерам присущи определенные качества, без которых его влияние в команде будет не эффективным. Но и останавливаться на уже имеющихся качествах не целесообразно, нужно постоянное совершенствование, возможно, если создание команды имеет долгосрочную перспективу, то проведение различного рода тренингов, касающихся эффективности лидера. Что качается команды изменений, то здесь роли лидера отводится не малое значение. Он должен быть мозгом этой «машины», а все остальные члены команды «нервами», заставляющими вставать других на верный путь, и в зависимости от того, какие «импульсы» будет посылать лидер, так и будет работать в целом «машина». А ее работы уже зависит достижение поставленной цели, т.е., в нашем случае, проведение стратегических изменений.

Что касается главы в целом, то здесь можно отметить, что для формирования команды изменений необходимо опираться на общие принципы формирования команд. В главе 1 были рассмотрены различные процессы, более или менее подробно описывающее формирование команд. Опираясь на них, попробуем представить наиболее удобный для нас процесс формирования команды стратегических изменений.

Рисунок 16 - Процесс формирования команды

Любой процесс, включая процесс формирования команды, должен начинаться с подготовки, т.е. предварительной работы. Поэтому, первоначальным шагом процесса формирования команды стратегических изменений должна быть подготовка. Сюда следует отнести проектирование команды, определение ее назначения, цели, задач, а также роли команды. После того, как команда спроектирована, необходимо создать рабочие условия для ее будущих членов. По завершении подготовки начинается непосредственно само формирование, то есть определение и структуризация состава команды. Как только состав команды сформирован, начинается адаптация ее членов новым условиям. Одновременно с этим или с небольшой разницей во времени начинается группирование и кооперация. Последние два этапа - естественные, т.е. будут происходить независимо от внешних факторов. И задача руководства в этот момент - создать благоприятные условия для протекания этой стадии формирования команды. Следующим шагом определяются нормы деятельности команды. Это задача непосредственно руководства или менеджеров, занимающихся этим процессом. После того, как команда полностью сформирована, она начинает функционировать и принимает непосредственное участие в проекте, то есть выполняет поставленные перед ней задачи. В это время руководству организации необходимо оказывать содействие в работе, т.е. обеспечить команду изменений поддержкой. Наконец, когда будут достигнуты цели, то есть проведены намеченные стратегические изменения, команда расформировывается.

Не следует забывать о неуказанном на рисунке 16 процессе развития команды. Его действие должно начинаться практически одновременно с самим процессом формирования и по возможности действовать до стадии расформирования. Фактически, как будет развита команда такова и будет эффективность от ее деятельности.

Помимо подготовки и выбора, а возможно и создания нового процесса формирования команды стратегических изменений, нужно учитывать и влияние на этот процесс различных факторов, которые будут рассмотрены и проанализированы в главе 2 данной диссертационной работы.

2. Анализ факторов, влияющих на создание сплоченной и успешной команды, нацеленной на эффективное проведение изменений в организации

Актуальность данной главы заключается в том, что на формирование успешной команды изменений влияют не только личные качества членов будущей команды и их профессионализм. Успех также во многом зависит от множества факторов, так или иначе, влияющих на создание и развитие команды. Эти факторы необходимо анализировать и оценивать степень их влияния на процесс формирования сплоченной команды.

Целью данной главы является выявление наиболее существенных факторов, влияющих на формирования команды стратегических изменений, а также наиболее эффективных подходов и механизмов создания команды.

Для достижения поставленной цели необходимо:

1) выявить и провести анализ факторов, влияющих на создание команды;

2) рассмотреть и проанализировать подходы и механизмы создания успешной команды;

3) установить наиболее значимые факторы, влияющие на сплоченность команды изменений, а также подходы и механизмы создания успешной команды.

Гипотезой данной главы является то, что создание успешной и сплоченной команды зависит не только от хорошо проработанного плана действий, а и от ряда факторов, которые необходимо учитывать при формировании команды стратегических изменений, также во многом зависит от выбранных подходов и механизмов создания команды.

Для написания данной главы использованы такие методы, как анализ и синтез, контент-анализ, моделирования, а также социологическое исследование в форме анкетирования. Вопросами, связанными с влиянием на создание эффективных команд, занимались такие видные ученые, как Борис Михайлович Мастеров, Джек Уэлш и Джек Слим.

2.1 Анализ факторов, влияющих на успех создания сплоченной команды

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества. Но не всегда так получается в жизни: не важно, чтобы в деловой команде все были профессионалами, а важно, чтобы были определенные факторы, которые эту команду делают командой.

На самом деле, существует огромное количество факторов, влияющих как положительно, так и отрицательно на формирование сплоченной команды. Предусмотреть все факторы практически невозможно, так как имеет место такое явление, как возникновение все новых и новых факторов непосредственно при формировании команды, ведь, как уже отмечалось, процесс формирования команды изменений - это индивидуальный процесс для каждой организации, и соответственно, факторы также могут быть индивидуальными. Но, не смотря на это, существуют определенный перечень факторов, причем различные специалисты приводят отличные друг от друга классификации факторов.

Так, например, кандидат психологических наук Борис Михайлович Мастеров, являющийся соучредителем и членом правления консультативной фирмы «Пятерка» считает, что на формирование сплоченной команды влияют следующие факторы, представленные на рисунке 17.



Рисунок 17 - Факторы, влияющие на формирование команды

В приведенной на рисунке 17 классификации автор выделяет пять своеобразных факторов. Рассмотрим и проанализируем их более подробно.

Первым фактором Борис Михайлович выделяет «менеджерский стиль» или «темперамент». Популярная на Западе и, как ни странно, работающая у нас, диагностическая методика гласит, что есть четыре основных менеджерских стиля: стратег, коммуникатор, пожарник и стабилизатор. Стратег мыслит глобально, владеет информацией, ориентируется в тенденциях финансовых потоков, прекрасно составляет бизнес-план. Его недостаток - он мало обращает внимания на то, чем живет организация в настоящем. Он строит план, забывая о том, что у каждого подразделения есть свои интересы. И потом удивляется, почему план не выполняется. Второй тип - коммуникатор. Человек, который знает каждого в организации, ориентируется в хитросплетениях взаимоотношений людей, для него ценной является возможность самореализации каждого сотрудника. Люди ради такого человека могут сделать много. Но его слабая сторона - он плохо планирует. Третий тип - пожарник. Он плохо чувствует себя в бизнесе, который спокойно течет, он иногда даже готов провоцировать изменения. Форс-мажор - его стихия. Он знает, что надо схватить, куда нести, как «разрулить» ситуацию. Четвертый, стабилизатор - противоположность пожарника, человек, который плохо себя чувствует в нестабильной среде, незаменим в рутинной работе, деловом взаимодействии. Но поскольку для него главное - соблюдение стабильности, он будет тянуть с изменениями, даже если они необходимы. Организация, состоящая целиком из людей одного типа, не будет Командой, между тем это - нередкий случай, так как руководители бессознательно стараются набирать похожих людей. Команда, состоящая из людей разных стилей, которые умеют и хотят между собой взаимодействовать, будет успешной: будет и планирование, и внимание к людям, и проведение планов в реальность. Следовательно, необходимо тщательно подбирать или корректировать стили работников. Причем важно, что сотрудники должны знать и признавать свою роль в команде.

По мнению Мастерова Бориса Михайловича, на успешность команды влияет менеджерский стиль, точнее темперамент менеджеров, которые принимают непосредственное участие в формировании команды изменений. С другой стороны, стиль менеджмента, по нашему мнению, если и оказывает влияние на формирование команды, то только косвенное. Другое дело, что после того, как команда уже сформирована, менеджер продолжает «ущемлять» самостоятельность команды, в этом случае, естественно, «характер» команды будет зависеть полностью от стиля менеджмента. Но это нецелесообразно, даже может оказаться достаточно вредоносным явлением для команды в целом.

Вторым фактором, влияющим на создание команды изменений, по мнению Мастерова, является «миссия и ценности». Он считает, что команда действует как команда, когда у нее есть миссия и ценности, они осознанны, они функционируют как рабочий инструмент. У миссии и ценностей есть внутренние и внешние стороны. Внешняя - роль компании в обществе, мощный цементирующий фактор. Например, во внешней миссии может предусматриваться расширение компании - и создание рабочих мест и инфраструктуры. Если выполняется эта миссия, то люди знают, что они создают социально-позитивные блага. А внутренней миссией может быть, к примеру, стабильность сотрудников: забота о социальных благах, системе, соответствующей миссии: зарплата, плюс проценты, плюс бонусы. Очень важно, чтобы миссия и ценности были осознаны. Но по мере развития организация расширяется, появляются связки отделов, уровни по вертикали. Невозможно находиться на равной позиции, объективно возникают другие ценности. Это нужно осознать и менять. А если изменение ценностей вовремя не осознать - команда может развалиться. Миссия и ценности становятся «рабочим инструментом», когда они выступают как критерий принятия решений или оценки действий.

Нельзя не согласиться с мнением Мастерова, ведь какие-либо общие ценности определенно сближают людей, заставляют их прислушиваться друг к другу и действовать как команда, тем более, если это еще подкрепляется общей миссией, и именно «общее» всегда должно присутствовать, это и будет «фундаментом» сплоченной команды. Общими могут быть как ценности, так и цели, и соответственно общими должны быть усилия, чтобы достичь поставленные цели. Достижение этих целей и будет результатом работы сплоченной команды, к тому же степень сплоченности будет определяться эффективностью результатов деятельности команды.

Третьим фактором, влияющим на сплоченность команды, Мастеров объединяет «видение поля» и «потоки информации». Он утверждает, что для команды очень важно видение управленческой и финансовой ситуации. Это не означает, что речь идет о «команде единомышленников». Это может быть и «команда разномышленников». Они могут не соглашаться друг с другом по содержанию - и тогда вступает в действие другой фактор - умение договориться. Но иногда есть такая проблема как непонимание - люди смотрят на одно и то же, но как бы в разных очках. Один из важнейших компонентов: члены команды должны уметь говорить на языках друг друга, и, когда они принимают решения, сделать несколько его описаний в разных категориях, чтобы всем было понятно. Поток информации - это власть. Он дает возможность для разнообразных игр. Как сказал один бывший крупный советский чиновник: «Для руководителя очень важно бывает не знать определенной информации, потому что если ты не знаешь, то ты не отвечаешь». Чем более открыта информация - тем лучше для команды: возрастает доверие, кооперативность.

Несомненно, команда должна «видеть» разного рода ситуации, в том числе управленческие и финансовые. Она должна быть в курсе дел, т.е. обладать в достаточной мере необходимой информацией. И для более эффективной деятельности команды эта «необходимость» в информации должна быть минимальной, т.е. команда должна быть хорошо осведомлена. Ведь, как выразился выше автор, информация - это власть, а в нашем случае информация - это сила, и чем «сильнее» команда стратегических изменений, тем более вероятнее эти изменения будут проведены эффективно.

Четвертым фактором в классификации Бориса Мастерова являются «процедуры и ритуалы». Он утверждает, что в каждой семье есть ритуальные действия, которые очень важны, чтобы человек чувствовал себя ее частью. То же и в команде. Это могут быть очень простые вещи, например, эмоциональные ритуалы: перед работой всем вместе покурить или попить кофе. Деятельность команды - это всегда принятие решений. И существование процедуры их принятия - совещание в кабинете, в курилке или обзвон - должно быть. Если процедуры нет, решение не принимается или, когда принимается, не все понимают, какое именно решение принято.

Этот фактор, по нашему мнению, можно отнести к разряду «неформальных», а, как известно, «неформальность» обладает огромной силой, независимо от обстоятельств. В большинстве случаев «неформальность» чего-либо скорее вызывает уважение, чем страх. А традиции присущи любой группе людей, не говоря уж о команде. Это все тоже «общее», о котором упоминалось выше и он незаменимо и должно присутствовать в команде.

Наконец, последний фактор, выделяемый Мастеровым, это «функции - позиции - эмоции». Под функциями автор понимает функции людей на работе, позиции - «кто начальник, кто дурак», а эмоции - гармония этих трех вещей является залогом хорошей работы. Как только начинает доминировать или подавляться одна из них - нарушается командное взаимодействие.

Гармония всегда на слуху, так же как и баланс. Так и в таком сложном процессе, как командообразование присутствие этих элементов необходимо. И автор прав, что если нарушается баланс одного из элементов - нарушается система в целом, в нашем случае - это командное взаимодействие.

Другие специалисты в области командообразования выделяют другие группы факторов, влияющих, по их мнению, на успех создания сплоченной команды.

Рисунок 18 - Факторы, влияющие на формирование команды

Из рисунка 18 видно, что представлены только три группы факторов, которые имеют отношение к влиянию на формирование сплоченной команды. Более подробно они разобраны в таблице 5. На взгляд, организационных факторов порядком больше, чем управленческих и индивидуальных, и может создастся впечатление, что именно организационные факторы оказывают большее влияние на сплоченность команды. Но это только на первый взгляд.

Таблица 5. Три группы факторов

Организационные факторы	Управленческие факторы	Индивидуальные факторы
1. трудности и проблемы компании на рынке	определение цели команды и ожидаемых от нее результатов	развитие технических и межличностных навыков у членов команды
2. выбор: команда или рабочая группа	поддержка и направление команды, развитие навыков фасилитации, т.е. содействия процессам	1. подбор специалистов с хорошим потенциалом и перспективами работы
3. выбор типа команды, который более всего соответствует характеру проблемы	1. получение материальных и нематериальных ресурсов для обеспечения деятельности команды	оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников
4. определение квалификации и практического опыта руководителя и членов команды	поиски внешних партнеров команды	2. мотивация каждого члена команды и преодоление сопротивления, которое может возникнуть при переходе на командный принцип работы
5. привлечение спонсора и команды управления для создания и развития команды	2. определение препятствий, с которыми может столкнуться команда, и поиск путей их устранения	3. определение ключевых ролей в команде и отбор сотрудников, которые могут справиться с ролями лучше всего
6. изучение опыта других команд внутри организации	оценка собственной готовности делегировать полномочия членам команды
7. совершенствование системы оплаты, обмена информацией, рабочих процессов под новую команду
8. определение рамок и уровня полномочий команд
9. привлечение финансовых и человеческих ресурсов для функционирования команды
10. выбор оптимального подхода при переходе на командный принцип работы: эксперимент, поэтапный переход, полное погружение

Опираться только на интуицию при выявлении наиболее значимых для создания команды стратегических изменений факторов нельзя, т. к. это конечные цели создания этой команды слишком важны для организации в целом, поэтому более тщательным образом эти три группы факторов будут проанализированы в п. 2.3 данной работы.

На рисунке 19 приведен другой ряд факторов, влияющих, по мнению специалистов по командообразованию, на создание сплоченной команды.

Рисунок 19 - Факторы, влияющие на формирование команды

Проанализировав факторы, приведенные на рисунке 19, можно заметить, что они в основном касаются характера членов команды, т.е. зависят от него. Это имеет большое значение для сплоченности между членами команды, т. к. по результатам исследований многих известных психологов существует ряд определенных «характеристик» людей, по определению не совместимых друг с другом. И поэтому при формировании состава будущей команды это необходимо учитывать. Если члены команды будут подобраны «должным образом», то это во многом может предопределить эффективность ее деятельности и соответственно, скорость и качество достижения конечных целей, т.е. проведение стратегических изменений в организации.

Другие специалисты считают, что существует еще и группа ситуационных факторов, влияющих на развитие команды и ее сплоченность. Из опыта видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

Рисунок 20 - Ситуационные факторы, влияющие на формирование команды

Приведенные на рисунке 20 факторы, в большей степени уже зависят не столько от самих членов команды, сколько от менеджеров, занимающихся организацией команды изменений. Здесь успешность команды во многом будет предопределяться компетентностью менеджеров, что также является не мало важным моментом при формировании команды стратегических изменений, в прочем, как и любых других команд.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников; проект вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 специалистов. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости.

Таким образом, был рассмотрен ряд факторов, в той или иной степени, влияющих на формирование успешной и сплоченной команды. Так как команда стратегических изменений строится по общим принципам формирования команд, то и соответственно факторы, влияющие на ее успешность, сплоченность и формирование в целом, будут в большинстве своем теми же. От сюда следует, что и опираться при формировании команды стратегических изменений следует на общий перечень факторов, влияющих на сплоченность, приводимый различными специалистами в этой области. И при создании команды следует определиться с теми факторами, которые в большей степени могут оказать влияние на процесс командообразования, и предпринять меры, способные снизить негативное влияние этих факторов. Помимо различных факторов, на создание успешной команды также оказывают непосредственное влияние выбранные механизмы и подходы к формированию команды стратегических изменений, которые более подробно будут рассмотрены и проанализированы, а также выявлены наиболее значимые из них в следующем параграфе диссертационной работы.

2.2 Анализ подходов и механизмов создания успешной команды

Слово «команда» часто используется для любой группы людей, имеющих что-то общее, например, работу или вид спорта. Такое неточное определение упускает истинный смысл слова «команда». Команда - это группа, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или достичь определенного результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Команда может быть создана, когда маленькая группа людей с различными знаниями собираются вместе для выполнения задания или достижения результата, в том случае, когда один человек не может сделать это в одиночку. Люди, работающие вместе - это «общество», то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определенным правилам. Рабочую силу правильнее будет называть «общество», чем команда. Каждый человек в общине имеет свое назначение и задание, которое он должен выполнить, чтобы помочь организации в достижении целей. Задания выполняются индивидуально, и результат ожидается тоже от отдельного человека. Но есть моменты, когда один человек не сможет выполнить задание или изменить что-либо, потому что требуется более широкая база знаний. В такой ситуации формируется команда. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Команда - это способ построить более эффективный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

Команда стратегических изменений, как уже неоднократно отмечалось, попадает под общие принципы формирования, кроме этого, поддается влиянию тех же факторов, что и команды другого назначения. Не являются исключением подходы и механизмы создания команды. Специалисты выделяют общие подходы и механизмы успешного развития для различного рода команд, включая команду стратегических изменений.

Один из специалистов по командообразованию предлагает 10 механизмов создания команды, которые, по его мнению, помогут улучшить и развить ее сплоченность.

Рассмотрим более подробно, приведенные на рисунке 21, механизмы сплочения команды.

Общее представление для всех членов команды - крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании. Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться, насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют одинаковое представление.



Рисунок 21 - Механизмы улучшения сплоченности команды

Цели проекта или организационные цели должны быть понятны и поддерживаемы всеми членами команды. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении больших целей. Каждый член команды должен

знать, какую роль он играет в достижении организационных целей.

Часто из-за неясности ролей и обязанностей, команда не может двигаться вперед. Разъяснение ролей поможет команде в достижении целей. Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты членов команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями работников другого отдела.

Менеджеры должны уметь поддерживать живую обстановку в организации, чтобы все члены команды стремились к обучению. Менеджеры должны работать вместе с командой, определять нужды членов команды и улучшать ее эффективность. Должны быть соответствующие тренировочные программы в организации. Нынешняя система должна поддерживать обучение членов команды.

Выполнение специальных упражнений является необходимым условием. Построение команды - это как развлечение, так и проблема, потому что очень трудно помочь членам команды реализовать их потенциал. Члены команды должны участвовать в процессе построения команды. Возможно, понадобится помощь внешнего специалиста, который, с помощью специальной тренировочной программы, поможет обучить членов команды, тому, как лучше всего создать эффективную команду.

Команду нужно строить не только в офисе. Проводить семинары по построению команды лучше всего вне офиса, так как обстановка в офисе очень отвлекает. Нужна подходящая среда, в которой люди будут настроены только на построение команды.

Необходимо создать план действий, чтобы построение команды стало частью обычного рабочего дня. То есть, нужно связать программу по построению команды с каждодневной жизнью. Менеджеры могут затронуть тему построения команды в ходе обычных собраний.

Необходимо тратить время на то, чтобы узнать нужды членов команды. Если общение в группе будет открытым, члены команды смогут спокойно выражать свои нужды, что сделает процесс построения команды более продуктивным и сфокусированным. Необходимо выяснить, что нужно членам команды, для того чтобы улучшить производительность. Это можно сделать это путем вопросников, личных встреч с членами команды. Наиболее распространенная ошибка при построении команды - это не соответствие действий нуждам членов команды.

Необходимо запускать программы по улучшению или построению команды регулярно, это поднимет моральное состояние членов команды. Более того, регулярное использование программ поможет вызвать доверие и понимание членов команды, что улучшит эффективность процесса построения команды.

Нужно помнить, что процесс построения команды должен быть забавным и вовлекать всех членов организации. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут не только полезны для построения команды, но и интересны для всех членов команды.

Приведенные выше механизмы создания успешной команды действительно могут оказаться эффективными при ее развитии. Но не следует ограничиваться только определенным количеством этих механизмов, они должны постоянно развиваться и совершенствоваться. Кроме того, должны разрабатываться все новые и новые механизмы, т. к. необходимо идти в ногу со временем. Как известно, организации, которые стоят на месте, в скором времени выбывают из «игры». Среди приведенных автором механизмов, по нашему мнению, на сплоченность в большей степени влияет веселье, т.е. проведение всяческих совместных мероприятий и корпоративных вечеринок. Доказано на опыте, что неформальное общение сближает сотрудников лучше, чем любые другие способы. Кроме того, выявляются личности, «не совместимые» с остальными.

Один из самых именитых американских менеджеров Джек Уэлш утверждает, чтобы сделать каждого игроком успешной команды необходимо применять определенные подходы при формировании и развитии команды.

Рисунок 22 - Подходы к созданию успешной команды

Проанализировав приведенные на рисунке 22 подходы к созданию успешной команды, можно лишний раз убедиться в том, что нет определенного необходимого количества этих подходов. Чем их больше - тем это лучше для руководителей или менеджеров, занимающихся процессом формирования команды стратегических изменений, а соответственно это положительно скажется на организации в целом, тем более что речь идет о стратегических изменениях. Но нельзя допускать того, чтобы подходы или механизмы переплетались между собой, т.е. дублировались, это может негативно сказаться на команде, и здесь не применима поговорка, что кашу маслом не испортишь. А объяснить это можно тем, что, например, если «налегать» на приведенный на рисунке 22 подход «расставаться с теми, кто не хочет играть в команде», то попросту не из кого будет создавать команду, и тут необходимо применение уже другого подхода, например, различного рода тренингов, которые помогут «заставить» играть в команде.

Другой американский менеджер Джек Слим выделяет еще 10 подходов к успешной организации команды и ее сплоченности. Он считает, что прежде чем создать хорошую команду из людей, которые работают с вами, важно понять то, что вы осознаете, что ваш бизнес во многом зависит от эффективной работы других людей. По его мнению, бизнес преуспеет гораздо быстрее, только если руководитель будет более сконцентрирован на том, чтобы улучшить работу людей, работающих с ним.

Рисунок 23 - Подходы к успешной организации команды

Рассмотрим более подробно приведенные на рисунке 23 подходы к успешной организации команды.

Первый подход гласит, что необходимо быть ясным, четко и точно выражать свое представление о бизнесе и делиться им со своими людьми. К тому же нужно вовлекать их в построение планов на будущее.

Во втором подходе имеется в виду, что нужно убедиться в том, что для каждого работника, включая себя, правила, по которым он работает одинаковые. Важно, чтобы каждый знал какое поведение и стандарты допустимы в работе с коллегами и между деловыми партнерами, какое поведение приемлемо на и вне рабочего места.

В третьем подходе говорится об эффективности передачи полномочий. Прекрасные команды проявляются через разделение основного объема работы, позволяя членам команды преуспевать, развиваться и показывать результат. Для владельцев малого бизнеса эта задача может оказаться наиболее трудной.

Четвертый подход запрещает трогать то, что уже хорошо. Если вы хороший лидер, вы будете точно знать, что требуется от ваших людей. Вы уточните, «что» нужно сделать, а затем «как» добиться этого. Вы осознаете, что лучшие результаты достигаются путем совместных работ и идей многих людей, а не одного человека.

В пятом подходе говорится о необходимости обеспечения ресурсами. Если хотите получить максимум пользы от ваших людей, нужно дать им все необходимое, чтобы они могли выполнять работу хорошо. Если вы сможете улучшить ваши отношения с командой, убеждая членов команды в том, что они могут рассчитывать на все необходимые ресурсы, требуемые для выполнения работы, при этом, предупреждая их о потенциальных трудностях, вы получите самое лучшее от своих людей.

Шестой подход наставляет на поддержание обратной связи. В открытых и честных отношениях в период построения команды, можно легко распределить обязанности для деловых операций. Нужно уметь принять и позитивную, и проблематичную ответную реакцию.

В седьмом подходе рекомендуется никого не обвинять. Когда дела идут не так, как было запланировано, необходимо дать людям понять, что вы воспринимаете их принятие риска как способ развития бизнеса. Неважно, каких размеров фирма, просто нужно обеспечить безопасность и спокойствие членам команды.

В восьмом подходе рекомендуется развивать команду. Иногда важно осознавать объединенную ценность команды в целом. Суммирование частей намного важнее простого добавления. Только так достигаются успешные совместные усилия, а члены команды обогащают свои знания для будущих командных достижений.

Девятый подход звучит как «цените людей в команде». В великих командах есть великие личности, поэтому роль лидера - ценить то, что все они приносят что-то ценное и уникальное в команду. Каждый должен понимать, что он важен для команды, и то, что он вносит огромный личный вклад в общий результат.

Наконец, в десятом подходе рекомендуется отмечать достижения вместе. Очень важно отмечать то, что было достигнуто, что могло быть сделано лучше, если бы команда действовала по-другому. Также нужно подготавливать команду к новым трудностям.

Успешная организация команды - это не только умение собрать опытных людей вокруг себя. Руководитель должен изменить тех людей, которые уже работают с вами, и создать мощную команду, но для этого необходимо приложить определенные усилия.

Приведенные на рисунке 23 подходы к успешной организации команды можно использовать как прекрасное дополнение к рассматриваемым ранее подходам и механизмам создания успешной команды. Но среди этих подходов есть такие, которые нас не вполне устраивают, а именно подход «не трогать то, что уже хорошо» и «не надо никого обвинять». Если рассматривать их буквально, то они совершенно не подходят для процесса формирования команды стратегических изменений. Во-первых, то, что уже хорошо, должно быть еще лучше, ведь это уже стало основным принципом современного бизнеса, во-вторых, если никого не обвинять, то члены команды начнут чувствовать безнаказанность, и как следствие, будет иметь место безответственность. Но тут следует говорить даже не об обвинении, а о присутствии «духа» ответственности. Члены команды должны знать, что они несут ответственность не по одиночке, а как единое целое, и это должно давать дополнительные стимулы.

Один из специалистов по командообразованию предлагает «рецепт» создания эффективных команды, который состоит из 5 подходов, по его мнению, способных развить и сплотить команду. Он считает, что слишком часто компании тратят свои трудно заработанные доходы на построение команды, что не всегда ведет к улучшению производительности. Но для того, чтобы построить эффективную команду, лидеры должны следовать «рецепту» по построению команды.

Рисунок 24 - «Рецепт» создания эффективных команд

Разберем подробнее подходы, входящие в «рецепт» создания эффективных команд.

Важно, чтобы была подходящая среда, иначе команда не достигнет оптимальной производительности. С этого момента группа людей начинает становиться командой. Команда будет выполнять определенные задания, и добиваться результатов. Среда, или культура команды, должна осознавать важность лидера. Лидер должен задавать тон корпоративной культуре.

Всем известно, что люди не могут работать эффективно, если они не знают, в каком направлении движутся. Чем лучше люди понимают свою миссию, тем больше вероятности, что они будут эффективны. Необходимо разъяснить роли и обязанности каждого члена команды. Каждый член команды должен знать, как его действия поддерживают миссию компании. Каждый член команды должен иметь свою цель. У них должны быть как первостепенные, так и вторичные цели. Как только они достигнут этих целей, миссия будет выполнена. Личные цели должны исходить не от босса, а от самого человека. Члены команды и босс должны вместе определять цели, чтобы у работников было личное стремление добиться цели. То есть, человек должен поверить, что перемены важны, прежде всего, для него.

Дальше необходимо разработать четко установленный процесс работы, которому будут следовать члены команды. В любой успешной команде есть правила, которым нужно следовать. Эти правила должны говорить членам команды, как им следует разрешать конфликты и поддерживать друг друга. Эффективный ход работы поможет построить теплые отношения между членами команды. Развитие взаимодействия, сотрудничества и компромисса поможет создать эффективную команду. Это также поможет построить доверие между членами команды и лидерами. Каждый член команды не должен действовать по отдельности.

Нужно обращать внимание на то, как члены команды взаимодействуют друг с другом. Они должны уважать и помогать друг другу, для того, чтобы команда преуспела в достижении целей. Члены команды и лидеры должны уметь совместно решать вопросы, касающиеся поведения команды. Только сочетание правильных людей, которые выполняют правильную работу, даст успешные результаты команды. Необходимо уделять внимание тому, как члены команды взаимодействуют с людьми вне команды. Часто, члены команды отдаляются от людей вне команды, поэтому их миссия подвергается опасности воздействия внешних факторов. Команда никогда не может быть важнее, чем миссия и цели всей компании.

Команды должны получать вознаграждения, причем не следует выделять одного или двух людей в команде и награждать их за достижения всей команды. Если каждый член команды достиг своих целей, все должны быть награждены соответствующе.

Как уже неоднократно отмечалось, наибольшая эффективность любых рассматриваемых нами подходов и механизмов достигается только при их комплексном использовании и внесении индивидуальных элементов в процесс формирования команды стратегических изменений, касающихся именно конкретной организации, для которой и создается команда изменений. Только сочетание всех этих компонентов создает команду с высокой производительностью. Секрет в том, в каких количествах добавлять каждый компонент.

Таким образом, в п. 2.2 были рассмотрены и проанализированы подходы и механизмы создания успешной команды. Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день подходы и механизмы невозможно, хотя бы, потому что они совершенствуются и разрабатываются все новые. Но, не смотря на это, было выяснено, что важен именно комплекс, разумное сочетание механизмов и подходов. Да, из рассмотренных нами подходов и механизмов, приводимыми различными авторами и специалистами, некоторые не подходят для создания команды стратегических изменений, но в основном эти «общие» принципы могут быть использованы минимум как шаблон для индивидуального создания команды, в нашем случае, стратегических изменений. И если процессом создания команды руководят менеджеры, компетентность которых не вызывает сомнения, то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

В параграфе 2.3 будут выявлены наиболее существенные факторы, влияющие на сплоченность команды, а также наиболее эффективные подходы и механизмы создания успешной команды изменений.

2.3 Результаты исследования по выявлению основных факторов, влияющих на формирование команды изменений

Для подтверждения выявленных и проанализированных в предыдущих параграфах диссертационной работы факторов, влияющих на создание сплоченной и успешной команды стратегических изменений, было проведено социологическое исследование в форме анкетирования, направленное на выявление наиболее существенных обозначенных выше факторов. Для этой цели были разработаны две анкеты, состоящие из пунктов, содержание которых определяется рассмотренными и проанализированными в п. 2.1 и п. 2.2 факторами, подходами и механизмами, от которых зависит успех создания команды изменений.

Анкетирование проводилось среди респондентов, в состав которых входил исключительно топ-менеджмент, т.е. респонденты отбирались только из числа высшего руководства. Именно поэтому необходимость в определении выборки отсутствует. К тому же, для объективности результатов опрос проводился в нескольких отличающихся по видам деятельности организациях таких, как «Владимирский городской фонд социальной поддержки населения», «ООО Коломенские мясопродукты», «ГУВО Специализированное автохозяйство Администрации Владимирской области», «ООО Вентиляционные системы», мебельное предприятие «Темп», ООО Торговый дом «Факториал», Департамент социальной защиты населения Администрации Владимирской области. Таким образом, опрос проводился в 7 различных организациях.

Как уже отмечалось, участники опроса выбирались только из числа топ-менеджмента указанных выше организаций в количестве 30 человек. Это непосредственно руководители организаций, их заместители, а также заведующие подразделениями и отделами.

Более подробная характеристика участников опроса приведена в таблице 6.

Таблица 6. Характеристика участников опроса

№	Наименование организации	Должность	Кол-во, чел.	Образование	Возраст	Стаж работы общий	Пол
1	Владимирский городской фонд социальной поддержки населения	Директор	1	Высшее: экономическое	68	50	М
		Зам. директора	1	Высшее: экономическое	67	47	Ж
		Заведующий отделом	2	Высшее: экономическое	45	20	Ж
2	ООО Коломенское	Директор	1	Высшее: экономическое	30	12	М
		Зам. директора	1	Высшее: экономическое	30	12	Ж
		Заведующий отделом	1	Высшее: экономическое	28	6	М
3	ГУВО Специализированное автохозяйство	Директор	1	Высшее: экономическое	55	36	М
		Зам. директора	1	Высшее: экономическое	53	35	М
		Заведующий отделом	3	Высшее: техническое	40	21	М
4	ООО Вентиляционные системы	Директор	1	Высшее: экономическое	46	25	М
		Зам. директора	1	Высшее: экономическое	37	16	Ж
		Заведующий отделом	4	Высшее: техническое	27	5	Ж
5	мебельное предприятие «Темп»	Директор	1	Высшее: экономическое	38	19	М
		Зам. директора	1	Высшее: экономическое	39	19	М
		Заведующий отделом	2	Высшее: экономическое	31	6	Ж
6	ООО Торговый дом «Факториал»	Директор	1	Высшее: экономическое	52	33	М
		Зам. директора	1	Высшее: экономическое	46	24	М
		Заведующий отделом	2	Высшее: техническое	47	24	Ж
7	Департамент социальной защиты населения Администрации Владимирской области	Директор	1	Высшее: экономическое	55	37	М
		Зам. директора	1	Высшее: экономическое	51	33	М
		Заведующий отделом	2	Высшее: экономическое	38	18	Ж

Такой выбор объясняется в первую очередь тем, что именно топ-менеджмент будет заниматься процессом формирования команды стратегических изменений и в дальнейшем ее руководством.

Из таблицы 6 видно, что все участники опроса имеют высшее образование, к тому же практически все - экономическое. И если еще учесть их большой опыт работы, то можно говорить о том, что они обладают достаточной компетентностью и можно положиться на указанное в анкетах мнение.

Как уже было сказано, для опроса были разработаны две анкеты. В первой анкете, участникам опроса необходимо дать оценку приведенным факторам, влияющим на сплоченность команды стратегических изменений, по десятибалльной шкале. Во второй - оценку подходам и механизмам создания успешной команды. В итоге была получен средний балл по каждому фактору, основываясь на котором, можно делать выводы о наибольшей значимости того или иного фактора.

И так, из первой группы факторов, заявленной в анкете, участники опроса наиболее значимым выделили такой фактор, как «миссия и ценности» - 9,4 балла.

Рисунок 25 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Следом идут факторы «хорошие коммуникации внутри» - 9,1 балл и «естественная исполнительность» - 8,9 балла. Также к наиболее значимым факторам были отнесены «процедуры и ритуалы» и «воспитание ответственности».

Второй заявленной группой факторов, влияющих на сплоченность команды, были ситуационные факторы. Участники опроса считают, что наиболее значимым фактором является то, что в команде должно быть не более 10 человек - 9,4 балла. Кроме этого, члены команды должны желать работать в команде и быть частью организационной культуры. Чуть менее важным участники опроса считают то, что проект должен представлять собой интересную задачу, которую будет хотеться выполнять членам команды стратегических изменений. Наименее важным фактором является, судя по результатам анкетирования, является то, что члены команды должны работать над проектом полный рабочий день.

Рисунок 26 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Среди третьей группы предложенных для оценки факторов, участники опроса наиболее значимым фактором для сплоченности команды стратегических изменений считают «выбор: команда или рабочая группа» - 8,2 балла. Можно выделить еще один по значимости фактор, это привлечение спонсора и команды управления для создания команды - 6,8 балла. Остальные факторы получили оценку менее 5 баллов, отсюда следует, что участники опроса считают, что они оказывают минимум влияния на сплоченность команды. Наименее значимым для сплоченности оказалось определение рамок и уровня полномочий команд.



Рисунок 27 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Из числа четвертой группы факторов участники опроса выделили наиболее существенным такой фактор, как «определение препятствий, с которыми может столкнуться команда» - 8,8 баллов. Вторым значимым фактором является «поддержка и направление команды, т.е. содействие процессам» - 8,3 балла. На третье место поставлен фактор «определение цели команды и ожидаемых от нее результатов» - 7,5 баллов. Минимальное влияние оказывает поиск внешних партнеров команды.

В последней четвертой группе факторов, оказывающих влияние на сплоченность команды стратегических изменений, наиболее существенным участники опроса указали такой фактор, как «развитие технических и межличностных навыков у членов команды» - 9,3 балла. На втором и третьем месте стоят «оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников» и «определение ролей в команде и отбор сотрудников, которые могут справиться с этими ролями лучше всего», 9,2 и 9 баллов соответственно.



Рисунок 28 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Наименьшее влияние на сплоченность, по мнению участников опроса, оказывает мотивация каждого члена команды и преодоление сопротивления. Но, не смотря на то, что мотивация в этой группе факторов заняла последнее место, у нее достаточно высокий балл среди других, указанных выше, групп, и поэтому данный фактор не относится к тем, которые в минимальной степени оказывают влияние на сплоченность команды стратегических изменений.

Рисунок 29 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Далее будут приведены результаты анкетирования, касающегося подходов и механизмов создания успешной команды стратегических изменений.

Наиболее эффективным в первой группе подходов и механизмов создания успешной команды, по мнению участников опроса, оказались такие подходы, как «установление общих целей» и «создание плана действий» - по 9,8 баллов. На второе место по эффективности были поставлены два подхода: «создание общего представления» и «разъяснение ролей и обязанностей» - по 9,6 баллов. Следующим идет подход, который звучит как «выполнение специальных упражнений» - 9,5 балла. Чуть менее эффективным подходом участники опроса считают «обеспечение поддержки руководства» - 9,3 балла. Также к числу эффективных подходов отнесены такие, как получение информации о нуждах членов команды и веселье - по 9,1 баллу. Наименее эффективным является подход, заключающийся в помощи нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами.

Рисунок 30 - Подходы и механизмы создания успешной команды

Наконец, в последней группе подходов и механизмов создания успешной команды самыми эффективным было отмечено становление общей цели, достойной достижения. Самым неэффективным подходом был указан подход «не трогать то, что уже хорошо», всего 2 балла. На самом деле, здесь практически все подходы и механизмы набрали достаточно высокие баллы - больше 9 баллов, и всего два подхода - низкие.

Рисунок 31 - Подходы и механизмы создания успешной команды