Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Пермский государственный национальный исследовательский университет"

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по дисциплине

"Теория менеджмента"

Планирование развития предприятия ООО "Чистая вода"

Студент К.Н. Калашникова

Научный руководитель:

ассистент кафедры менеджмента

К.В. Незнакина

Пермь, 2014

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты планирования на предприятии
• 1.1 Планирование развития предприятия
• 1.2 Виды планирования на предприятии
• 1.3 Структура и содержание планов
• Глава 2. Планирование на предприятии на примере ООО "Чистая вода"
• 2.1 Краткая характеристика ООО "Чистая вода"
• 2.2 Разработка плана развития ООО "Чистая вода"
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Эффективная работа современного экономического субъекта невозможна без хорошо налаженной системы планирования, позволяет рассматривать комплексно вопросы планирования, оперативного контроля и учета по отдельным сегментам (подразделениям) предприятия.

В условиях рыночной экономики повышается роль финансового планирования, которое выступает одним из важнейших инструментов оперативного контроля и регулирования деятельности предприятий. Правильно организованное финансовое планирование помогает предприятию развиваться, завоевывать новые позиции на рынке, обеспечивает его финансовую устойчивость.

Планирование на предприятии является актуальным механизмом управления различными сферами деятельности предприятия, в том числе финансами, закупками, поставками и многим другим, что позволяющим сводить к минимуму неопределенность развития рыночной среды и ее негативные последствия. В условиях неопределенности достаточно эффективным может оказаться предложенный автором метод инверсионного бюджетирования, включающий в себя отдельные элементы известных методов финансового планирования.

Данными характеристиками определена актуальность выбранной темы для написания курсовой работы.

Объектом выступает система управления ООО "Чистая вода". Предметом - социально-экономические отношения, возникающие в процессе планирования развития в ООО "Чистая вода".

Исходя из объекта и предмета исследования определена основная цель работы - разработка рекомендаций по планированию развития предприятия ООО "Чистая вода".

Для достижения поставленной цели сформулированы задачи:

- Изучение основ планирования на предприятии;

- Представление краткой характеристики ООО "Чистая вода";

- Разработка рекомендаций по планированию развития предприятия ООО "Чистая вода".

В первой главе представлены теоретические аспекты темы исследования. Во второй главе представлены практические аспекты планирования на предприятии на примере ООО "Чистая вода".

Теоретической и методической основой работы послужили труды современных ученых по исследуемой проблеме, учебные и методические пособия, инструктивный материал, законодательные акты и нормативные документы, действующие в стране в течение исследуемого периода.

В процессе работы над темой исследования применялись различные экономические методы: экономико-математический, статистический, аналитический и другие.

Глава 1. Теоретические аспекты планирования на предприятии

1.1 Планирование развития предприятия

В индустриальную эпоху импульсы, радикально менявшие обстановку, исходили главным образом от фирм, бравших на себя ведущую роль и задававших как стиль, так и темп прогресса. Разумеется, предпринимательская инициатива иногда вызывала невидимую цепь негативных последствий, временами приводивших к потере контроля и в итоге к периодическим кризисам, которые рассматривались как издержки свободы конкуренции.

Планы развития предприятий строились путем внесения поправок в объем и структуру доходов (расходов), производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности. Внимание управляющего целиком концентрировалось на делах бизнеса, заботах его собственного хозяйства. Его редко беспокоили такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения эффективности производства и улучшения качества продукции. С обществом и государством, которые, правда, все резче выступали против монополистических тенденций и сговоров конкурентов, отношения строились как дружеское партнерство. Однако в условиях нарастания темпов изменений такой тип управления оказался неприемлемым.

С середины 50-х гг. началось ускоренное развитие рынков, событий, которые стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Перед фирмами все чаще вставали новые и неожиданные задачи. Экономика вступала в постиндустриальную фазу своего развития.

Инфляция, растущие ограничения со стороны государства, недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы, меняющиеся трудовые отношения - ко всем этим переменам вначале относились как к чему-то, что вынуждает отвлекаться от интересов дела, что "должно быть сглажено и преодолено путем изучения рынков и организации сбыта".

Сопротивляясь переменам, компании нередко создавали разрыв между своим поведением и жесткими требованиями своего окружения. Компании продолжали сосредоточиваться на маркетинге и не замечали изменений в области технологии и новых политических условий; она все еще опиралась на аналогии с прошлым, но опыт уже не мог служить руководством для будущего. Планирование осуществлялось на основе простой экстраполяции данных. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы компании: производства, маркетинга, снабжения и т.д.

Однако этого было недостаточно, поскольку основой перемен являлось достижение обществом нового уровня экономического благосостояния. Удовлетворение первичных жизненных потребностей и рост дохода, которым потребитель может распоряжаться по своему усмотрению, изменили характер потребительского спроса. Общество нуждалось уже не в количественных, а в качественных характеристиках уровня жизни. Все чаще оказывалось, что крупномасштабная организация индустрии становится угрозой как для экономической эффективности, будучи очагом монополистических форм хозяйствования, так и для демократии, будучи оплотом государственно-промышленных комплексов. Крупные предприятия стали подвергаться нападкам по поводу того, что они применяют нечестные способы наживы, что им не хватает творческой энергии, что, увеличивая масштабы деятельности, они не в состоянии поднять ее эффективность. Нападкам стала подвергаться и практика поглощения фирм, так как в этом усматривалось разрушение конкуренции. Значение философии роста, служившей бесспорным ориентиром для социального поведения, стало снижаться.

Управление компаниями начало приобретать все большую проактивность - экстраполяция показателей сменилась прогнозированием изменений и определением реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

- учет изменчивости факторов деятельности;

- анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

- поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

- альтернативность решений.

В 1980-х гг. темп перемен стал таким, что их стало невозможно сразу предусмотреть. Социально-политические связи компании с ее окружением, которые в индустриальную эпоху не могли даже раскрыться, становятся для нее источником жизнеобеспечения. Их значение возрастает потому, что через этот канал поступает информация и выясняются ориентиры для поисков новых видов коммерческой деятельности, доходят сигналы об опасных ограничениях для предпринимательства и предъявляются новые социальные требования к компании.

Теперь критерием успеха стали многосторонние знания не только в области предпринимательства, но и в области государственного управления финансами, общеэкономической теории, социально-поведенческих принципов и т.д.

Потребовались изменения в принципах и инструментах управления - субъекты хозяйствования постиндустриальной экономики столкнулись с необходимостью перехода к управлению на основе гибких экстренных решений или стратегическому управлению.

Отличительными чертами такой системы управления являются:

- акцент на внедрении стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

- децентрализация и демократизация управления;

- рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

- рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

- использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

1.2 Виды планирования на предприятии

Стратегическое планирование.

С помощью стратегического планирования организация может не только противостоять изменяющимся условиям деятельности, но даже получать выгоду от них. Однако использование такого инструмента требует особой организации систем управления организаций. Как показывают исследования крупнейших консалтинговых компаний в области стратегического планирования, компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной возможности своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их реализации. Да и сам процесс разработки стратегии организован зачастую таким образом, что невольно становится причиной ее нежизнеспособности.

Зачастую под понятием "стратегическое планирование" подразумевают лишь процесс разработки стратегии. Такая подмена понятий грозит тем, что стратегия никогда не будет внедрена и превратится в чисто формальный документ.

На самом деле процесс стратегического планирования непрерывен и охватывает разработку стратегического плана, бизнес-планирование и бюджетирование. Каждый из обозначенных элементов сопровождается процессами мониторинга, сопутствующими ключевыми показателями деятельности и ключевыми индикаторами достижения цели, управленческой отчетностью и системой анализа. Фактически система стратегического планирования охватывает всю систему достижения стратегических целей организации - с момента их постановки (стратегия) до внедрения (реализация бюджета).

Успех такой системы предопределяется двумя факторами: поддержкой высшего руководства и поддержанием актуализации. Второй фактор позволяет стратегии оставаться целостной в течение длительного периода и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию.

Система стратегического планирования опирается на такой мощнейший управленческий инструмент, как стратегия. Соответственно, от того, насколько грамотно составлен этот документ и учитывает ли он специфику деятельности организации, зависит качество стратегического планирования в целом. Поэтому особую важность приобретает организация процесса разработки стратегии и, пожалуй, самое главное - отношение заказчиков стратегии, то есть акционеров организации, к будущему документу. Последнее определяет место процесса стратегического планирования в деятельности организации.

Вес процессу стратегического планирования придает принятие необходимых директив на уровне совета директоров и акционеров. Общее собрание акционеров дает поручение исполнительным органам управления организации разработать стратегию развития. Управляющий орган определяет сроки и ответственных исполнителей процесса разработки стратегии развития организации в специальной директиве. Правление организации должно рассчитать возможности исполнения такой директивы и представить совету директоров подробный план и конкретных исполнителей.

Важным звеном в организации процесса разработки стратегии является создание специального подразделения организации, подчиняющегося непосредственно председателю правления. Создание такого подразделения и придание ему статуса, независимого от деятельности других подразделений организации, необходимы для вовлечения в процесс стратегического планирования других структурных единиц и обеспечения объективности самого документа стратегии.

В настоящее время чрезвычайно распространена практика, когда разработку стратегии развития и периодическое проведение мониторинга ее реализации передают аутсорсинговой компании. В этом случае подразделение стратегического планирования концентрируется на вопросах взаимодействия консультантов со структурными подразделениями, реализации стратегических инициатив и т.д. Вопросы оценки жизнеспособности стратегии развития, эффективности ее внедрения и уровня стратегического риска также остаются в сфере приоритетов подразделения стратегического планирования.

Оперативное планирование.

Оперативное планирование - разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован на рисунке 1.

По оперативному планированию рассматриваются:

- задачи, принципы, политика оперативного планирования в условиях введения системы стратегического планирования в организации. В случае выявления необходимости изменения существующих в организации подходов к оперативному планированию описываются этапы проведения таких изменений;

- организация процесса оперативного планирования в организации: описание и графическое изображение организации процесса;

- роль коллегиальных органов организации в оперативном планировании;

- порядок утверждения оперативных планов организации и условия внесения в них корректировок;

- структура управленческой отчетности организации, необходимой для организации процесса оперативного планирования, с учетом отчетности по стратегическому планированию;

- система оперативного планирования региональной сети и контроль за ее организацией;

- система мониторинга и контроля выполнения оперативных планов по компании в целом, а также по подразделениям (головного офиса, сети региональных подразделений);

- установление контроля эффективности функционирования системы оперативного планирования в организации.

Рис. 1 - Влияние оперативных и долгосрочных бюджетов друг на друга.

В целом стратегическое, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Основные параметры и показатели по видам планирования показаны в таблице 1.

Таблица 1 - Основные параметры и показатели по видам планирования

Основные показатели по видам планирования
Стратегическое	Текущее	Оперативное
Наименование продукта (услуг)	Перечень и количество всей номенклатуры продукции	Подетальный перечень и количество всей номенклатуры продукции
Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат в рублях	Сумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре выпускаемой продукции	Подетальные и пооперационые нормы расходования ресурсов по видам
Ориентировочные сроки исполнения	Точно установленные сроки исполнения	Почасовые и суточные графики исполнения
Ответственные исполнители, без указания соисполнителей	Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре продукции	Подетальное распределение работ среди исполнителей
Эффективность: достижение цели, окупаемость затрат	Сумма чистого дохода	Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре продукции

1.3 Структура и содержание планов

Структура и содержание плановых документов должны быть ориентированы на специфику деятельности организации, в том числе отдельных хозяйственных процессов, этапов жизненного цикла продукта, сегментов рынка, внешнего окружения. Частные бюджеты отдельных структурных подразделений представляют собой совокупность показателей, отражающих специфику деятельности структурной единицы и рассчитанных на определенный уровень деловой активности по объему производства (продаж). Сводные (генеральные) бюджеты формируются на базе частных бюджетов, представляют собой систему сбалансированных показателей для оценки результативности и эффективности деятельности организации в целом, а также в разрезе стратегических зон хозяйствования, видов основного продукта, этапов его жизненного цикла, ключевых элементов цепочки ценностей. При этом стратегическое значение ключевых показателей необходимо увязать с конкретными проектами, бизнес-процессами, мероприятиями в разрезе финансовых лет стратегического планового периода. Детализация стратегического плана происходит в системе тактического планирования, целью которого является разработка бизнес-плана организации на предстоящие 1 год - 5 лет. Тактические показатели дают представление о степени достижения стратегических целей и задач на определенных этапах реализации стратегии компании. Детализация тактических показателей происходит в системе текущего бюджетирования. Состав, структура и проработка бизнес-плана обусловливаются не только размером предприятия, активностью рынка сбыта, наличием и мощью конкурентов, но и стратегической целью, локальными задачами данного бизнеса, перспективами роста организации. В зависимости от цели составления бизнес-плана, его разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации.

Стандартный бизнес-план включает в себя следующие разделы:

1. Резюме. В нем прописываются все результаты и выводы, которые были получены при разработке бизнес-плана. Такие как предполагаемый объем продаж, затраты, выручка и т.п.

2. Характеристика предприятия. В этом разделе указываются особенности местоположения, условия использования территории, организационно-правовая форма. Структура и состав работников. Все это необходимо для анализа и будущих расчетов.

3. Конъюнктура рынка. Данный раздел включает в себя следующие пункты: возможности роста фирмы; экономические тенденции в отрасли; перспективы и тенденции в сфере вашей деятельности.

4. Маркетинг. В данном разделе описывается маркетинговая ситуация и программа осуществления стратегии, потенциальные потребители, рынок, цены, каналы сбыта, реклама. Целью данного раздела является анализ состояния рынка, изменения цен, внешних и внутренних факторов, эффективности рекламы. Оценка сильных и слабых сторон предприятия.

5. Конкуренция. Оценка объема продаж, доходов, основных социально-экономических характеристик, уровня качества, политика цен у конкурентов.

6. Затраты. Этот раздел включает в себя такие виды затрат: единовременные, текущие, дисконтирование, прогнозирование инфляции.

7. Оценка риска и страхования. Этот раздел, чаще всего, разбивается на две части: определение всех типов рисков, например, пожары, землетрясения, забастовки, инфляция, политическая нестабильность и другие, а также их источники и моменты возникновения; указываются меры профилактики рисков и потерь.

8. Организация работ и финансирования. Организация работы, виды и источники финансирования (анализ средств по источникам, анализ платежеспособности предприятия), анализ сроков окупаемости вложений. Данный раздел призван обобщить материалы, полученные в результате всей предыдущей работы и представить их в стоимостном выражении.

9. Приложения. Это в первую очередь, документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К таковым могут относиться резюме руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы, результаты маркетинговых исследований, заключения аудиторов, фотографии образцов продукции, подробные технические характеристики продукции, план предприятия (и прилегающей территории), контракты и договоры, лицензии, разрешения, сертификаты, отзывы и т.п.

Изучив теоретические основы планирования на предприятии применим их на конкретном предприятии - ООО "Чистая вода".

Глава 2. Планирование на предприятии на примере ООО "Чистая вода"

2.1 Краткая характеристика ООО "Чистая вода"

История ООО "Чистая вода" начинается в 1998 г., в этот период ООО "Компания Чистая вода" начала деятельность по продаже питьевой воды на территории города Перми и Пермской области.

В 2003 г. оснащена собственная производственная база, оборудование фирмы "NORLAND Int." (США) по обработке многоразовых бутылей, водоподготовке и бутилированию воды.

В последующем в 2007 году происходит объединение в холдинг ООО "Компания Чистая вода" и "Родник Прикамья". Холдинг возглавил Зайцев Николай Григорьевич. Маркетинг и менеджмент в соединении с качественным источником воды, артезианской скважиной № 88, и современной производственной базой позволили занять лидирующее положение на рынке доставки воды Пермского края, а также за счет повышения эффективности обеспечить приверженцам ТМ "Чистая вода" более привлекательную ценовую политику.

Кроме продажи питьевой воды, компания осуществляет продажи оборудования и аксессуаров для удобного использования питьевой воды.

Региональные представители-дилеры компании присутствуют во многих городах Пермского края: Кунгур, Добрянка, Полазна, Березники, Лысьва, Чусовой, Чернушка, Краснокамск, Нытва, Кизел, Оса.

Компания "Чистая вода" планирует и дальнейшее расширение дилерской сети по продаже воды в городах и регионах Пермского края и за его пределами.

ООО "Чистая вода" работает под несколькими торговыми марками, которые известны на территории г. Перми, Пермского края и за его пределами (рисунок 2).

Рис. 2 Торговые марки ООО "Чистая вода"

Далее представим краткую экономическую характеристику ООО "Чистая вода". В таблице 2 представим динамику показателей финансовой деятельности организации за 2011 - 2013 годы.

Таблица 2 - Показатели финансовой деятельности ООО "Чистая вода" за 2011-2013 гг.

Наименование показателя	2011, тыс. руб.	2012, тыс. руб.	2013, тыс. руб.	Динамика 2012 год к 2011 году	Динамика 2013 год к 2012 году
				сумма, тыс. руб.	темп прироста, %	сумма, тыс. руб.	темп прироста, %
Выручка	16 820	19 271	31 000	2 451	14,57	11 729	60,86
Себестоимость	-15 811	-18 153	-30 030	-2 342	14,81	-11 877	65,43
Валовая прибыль	1009	1 118	970	109	10,80	-148	-13,24
Управленческие расходы	-420	-576	0	-156	37,14	576	-100
Прибыль от продаж	589	542	970	-47	-7,98	428	78,97
Прочие расходы	-158	-110	-22	48	-30,38	88	-80
Прибыль убыток до налогообложения	431	432	948	1	0,23	516	119,44
Текущий налог на прибыль	-67	-81	-147	-14	20,90	-66	81,48
Чистая прибыль	364	351	801	-13	-3,57	450	128,21

Проанализируем представленные в таблице 2 показатели деятельности организации. Прирост показателя выручки от продаж в 2012 году достиг значения 19 271 тыс. руб., что больше показателя прошлого года на 2 451 тыс. руб. (+14,57%). В 2013 году существенно увеличилась выручка от реализации, за период исследования увеличение составило 11 729 тыс. руб., что составляет 60,86%, в связи, с чем объем выручки достиг 31 000 тыс. руб. Показатель себестоимости возрос более активными темпами, прирост в 2012 году - 14,81%, в 2013 году - 65,43%. Показатель себестоимости в 2013 году составил 30 030 тыс. руб. Однако сложно объективно оценивать превышение темпов прироста себестоимости по отношению к темпу прироста выручки, поскольку в 2013 году в составе расходов по обычным видам деятельности отсутствует показатель управленческие расходы.

Прибыль от продаж в 2012 году имеет положительную динамику по отношению к аналогичному показателю 2011 году, динамика составляет 109 тыс. руб., темп прироста составил 10,8%.

Размер прибыли от продаж возрос с 542 тыс. руб. до 970 тыс. руб. (+78,97%). На 80% снизились прочие расходы организации и составили в 2013 году 22 тыс. руб., данный показатель сформирован в основном за счет услуг коммерческих банков.

Прибыль до налогообложения в 2011 и 2012 годах практически одинаковая, прирост является незначительным 1 тыс. руб. (+0,23%).

Прибыль до налогообложения в 2013 году составила 948 тыс. руб., что больше показателя предыдущего периода на 516 тыс. руб. (+1,19 раза). С увеличением прибыли до налогообложения возрос и показатель суммы текущего налога на прибыль. В 2013 году сумма налогового бремени составила 147 тыс. руб., против 81 тыс. руб. по итогам хозяйственной деятельности за 2012 год.

Проанализируем показатели чистой прибыли за период исследования. В 2012 году произошло снижение показателя чистой прибыли на 13 тыс. руб., таким образом темп снижение составил 3,57%. Показатель чистая прибыль в 2013 году составил 801 тыс. руб., что больше аналогичного показателя 2012 года на 450 тыс. руб. или 1,28 раза.

Основными направлениями использования чистой прибыли является:

- Развитие предприятия;

- Выплата премий сотрудникам по итогам финансового года;

- Обновление материально-технической базы;

- Улучшение условий труда сотрудников компании.

Таким образом, отметим активное развитее предприятия и увеличение размера чистой прибыли.

Данные об оборотном и иных видах капитала содержатся в бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятия. Данные представим в таблице 3.

Таблица 3 - Состав и структура имущества предприятия и источников его формирования за 2011 - 2013 гг

Наименование показателя	Показатели	Динамика 2012 год к 2011 году	Динамика 2013 год к 2013 году
	2011, тыс. руб.	2012, тыс. руб.	2013, тыс. руб.	сумма, тыс. руб.	темп прироста, %	сумма, тыс. руб.	темп прироста, %
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	4 225	4 401	6 399	176	4,2	1 998	45,4
Запасы	583	1 701	1 203	1 118	191,8	-498	-29,3
Дебиторская задолженность	1 821	2 039	1 638	218	12,0	-401	-19,7
Денежные средства и денежные эквиваленты	1 821	661	3 558	-1 160	-63,7	2 897	438,3
АКТИВ	4 225	4 401	6 399	176	4,2	1 998	45,4
КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ	303	654	1 455	351	115,8	801	122,5
Уставный капитал	10	10	10	0	0,0	0	0
Нераспределенная прибыль	293	644	1 445	351	119,8	801	124,4
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	3 256	3 747	4 944	491	15,1	1 197	31,9
Кредиторская задолженность	3 256	3 747	4 944	491	15,1	1 197	31,9
ПАССИВ	3 559	4 401	6 399	842	23,7	1 998	45,4

Проанализируем показатели, представленные в таблице 3. Валюта баланса в целом возросла на 1 998 тыс. руб. (+45,4%). Актив бухгалтерского баланса в полной мере состоит из оборотных активов, как в 2012 году, так и в 2013 году. При этом изменилась структура оборотного капитала предприятия.

В 2012 году наибольший удельный вес в структуре оборотного капитала занимает показатель дебиторской задолженности (46,3%), в 2013 году - показатель денежные средства (55,6%). Таким образом, деятельность Общества необходимо в первую очередь скоординировать на получение максимально возможного финансового результата, при этом следует учитывать необходимость своевременного погашения дебиторской задолженности, осуществление контроля за ее уровнем.

2.2 Разработка плана развития ООО "Чистая вода"

ООО "Чистая вода" - это предприятие, направленное в первую очередь на развитие, постоянный рост финансовых результатах, повышение уровня финансовых показателей. Для успешной работы предприятию необходимо регулярное обновление и развитие, внедрение новых, современных технологий использование которых позволит:

- улучшить качество питьевой воды;

- увеличить объемы поставок;

- что в конечном результате позволит укрепить финансовое состояние Общества.

В настоящий момент на предприятии установлена линия, оснащенная собственной производственной базой оборудование фирмы "NORLAND Int." (США) по обработке многоразовых бутылей, водоподготовке и бутилированию воды. Данная линия установлена на предприятии еще в 2003 году. Стоит отметить, что с момента ее установки были реализованы различные проекты, появились новые торговые бренды, значительно увеличился объем реализуемой продукции и как следствие увеличилось количество используемых бутылей, которые требуют своевременной обработки для дальнейшей реализации продукции конечному потребителю.

Оборудование фирмы "NORLAND Int.", установленное на предприятие позволяет осуществлять полный цикл мойки и розлива в среднем 600 бутылей в час. Режим работы предприятия 8 часов, т.е. в день производится обработка 4 200 бутылей, с учетом временных потерь. При этом время ожидания поставки воды для клиента составляет в среднем 1-2 дня. Из чего следует сделать выводы о том, что при ускоряя производственного цикла Общество может увеличить объемы реализации до 8 400 бутылей в день. При этом, стоит отметить, что автомобили по развозке воды используются Обществом не в полной мере.

В автомобильном парке Общества 8 автомобилей. Т.е. каждый автомобиль за день развозит примерно 530 бутылей. Заработная плата персоналу, занимающимся доставкой воды оплачивается за полный рабочий день.

Проанализировав общедоступную информацию об автоматизированных линиях разлива воды, а также опыт конкурентов предлагается внедрить в ООО "Чистая вода" автоматизированную линию Europa-900 по розливу 19-литровых бутылей. Изготовитель - фирма Steelhead (США). Коммерческое предложение данной компании представлено в приложении 1.

Оборудование предназначено для автоматической санобработки и розлива воды в 19-литровые поликарбонатные бутыли без участия персонала. Производительность линии 900 бутылей в час. Благодаря новому оборудованию ООО "Чистая вода" может увеличить свою производительность на 50%, т.е.6 300 бутылей в день. Представим расчеты:

При производительности линии в 600 бутылей в час выработка в день составляет 4 200 бутылей (4 200 бутылей: 600 бутылей = 7 часов бесперебойное работы).

При условии выработки 900 бутылей в час, производительность составит 6 300 бутылей (900 бутылей х 7 часов). Даже при внедрение нового оборудования Общество не сможет в полной мере обеспечивать всю потребность своих потребителей, напомним, что определена примерная потребность в производстве 8 400 бутылей в сутки.

Увеличив производительность на 50% Общество может рассчитывать на увеличение объема реализации так же на 50%, т.е. предполагаемый объем выручки может составить 46 500 тыс. руб. (31 000 тыс. руб.9выручка по итогам деятельности за 2013 года + 50%).

Затраты на поставку оборудования составляют 21 500 дол. США, доставка из г. Москва с помощью транспортной компании 23 000 руб. Общая сумма затрат составит 776 тыс. руб. (таблица 4).

Для того что бы освоить всю общую провиденную продукцию Обществу потребуется дополнительно 4 единицы автомобильного транспорта, стоимость 1 единицы техники составляет 760 тыс. руб. (данные ООО "Грузавтоимпорт"). Таким образом, сумма вложений составит порядка 3 816 тыс. руб. (таблица 4).

Таблица 4 - Затраты на техническое перевооружение производственного цикла ООО "Чистая вода"

Наименование затрат	Сумма в ин. валюте	Сумма в рублях (условный курс за 1 дол. США 35 руб.)
Стоимость оборудования	19 000	665 000
Стоимость наладки	2 500	87 500
Стоимость транспортировки	х	23 000
Стоимость 4 единиц техники	х	3 040 000
Итого	х	3 815 500

Дополнительные затраты на оплату заработной платы 8 штатным единицам составят 3 744 тыс. руб. с учетом страховых взносов, содержание автомобилей дополнительно составит 4 374 тыс. руб. (расходы на ГСМ и диагностику). Таким образом сумма дополнительных затрат составляет 8 118 тыс. руб. (таблица 5).

план планирование развитие финансовый

Таблица 5 - Затраты на содержание дополнительных единиц автотранспорта для доставки дополнительного количества воды.

Наименование затрат	Сумма на 1 единицу техники	Общая сумма на 4 единицы техники
Заработная плата персонала (штат 1 автомобиля 2 человека) Оклад составляет 30 000	720 000	2 880 000
Отчисления на социальное страхование (30%)	216 000	864 000
Расходы на содержание техники	1 093 500	4 374 000
Итого	2 029 500	8 118 000

Потенциальная выгода при этом может составить 15 500 тыс. руб. (46 500 - 31 000). Определим окупаемость проекта. Общие затраты составят 11 934 тыс. руб. (3 816 тыс. руб. + 8 118 тыс. руб.).

Доход составит 15 500 тыс. руб. в год. Сумма налога на прибыль составит дополнительно 553 тыс. руб. [ (15 500 - 11 934) х 15,5%].

Чистый денежный поток по данному проекту составит 3 013 тыс. руб. (15 500 тыс. руб. - 1 934 тыс. руб. - 553 тыс. руб.).

Рассчитаем чистый дисконтированный доход. Ставку дисконтирования примем равной 14,75% [без рисковая ставка рефинансирования 8,25% + уровень инфляции 6,5%].

Чистый дисконтированный доход равен:

PV = 3 013/ (1 + 0,15) = 2 620 тыс. руб.

Произведем расчет чистой приведенной стоимости предприятия за год:

NPV = 2 620 - 3 816 = - 1196 тыс. руб.

Произведем расчет рентабельности инвестиций

PI = 2 620: 3 816 = 0,6

Вычислим период окупаемости по следующей формуле:

РР = 3 816/2 620 = 1,46 года.

Из расчетов видно, что проект начнет окупаться через 18 месяцев, т.е. на второй год функционирования.

Заключение

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов. Данной характеристикой еще раз подтверждается актуальность выбранной темы для написания курсовой работы.

В ходе написания курсовой работы достигнута основная цель - разработка рекомендаций по планированию развития предприятия ООО "Чистая вода".

Для достижения поставленной цели решены задачи:

- изучены основы планирования на предприятии;

- представлена краткая характеристика ООО "Чистая вода";

- разработаны рекомендации по планированию развития предприятия ООО "Чистая вода".

Предложено приобретение и внедрение автоматизированной лини Europa-900 по розливу 19-литровых бутылей. Изготовитель - фирма Steelhead (США).

Оборудование предназначено для автоматической санобработки и розлива воды в 19-литровые поликарбонатные бутыли без участия персонала. Производительность линии 900 бутылей в час. Благодаря новому оборудованию ООО "Чистая вода" может увеличить свою производительность на 50%, т.е. 6 300 бутылей в день.

Общие затраты на техническое перевооружение составят 11 934 тыс. руб. (3 816 тыс. руб. + 8 118 тыс. руб.). Доход - 15 500 тыс. руб. в год. Сумма налога на прибыль составит дополнительно 553 тыс. руб., при этом чистый денежный поток по данному проекту составит 3 013 тыс. руб. (15 500 тыс. руб. - 1 934 тыс. руб. - 553 тыс. руб.). Срок окупаемости проекта 18 месяцев.

Список использованной литературы

1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 392с.

2. Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия): учебник. 6-е изд., перераб. М.: КНОРУС. - 2012. - 416 с.

3. Джаарбеков С.М., Черник И.Д. Холдинги и компании с обособленными подразделениями. М.: Налоговый вестник - 2012. - 288 с.

4. Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ. - 2010. - 144 с.

5. Манцурова А.Б. Настольная книга по ведению бизнеса. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ. - 2011. - 208 с.

6. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: "Проспект", 2010. - 424 с.

7. Колпина Л.Г. Финансы предприятий: Учебник / Л.Г. Колпина, Т.Н. Кондратьева, А.А. Лапко и др.; Под общ. ред.Л.Г. Колпиной. - Мн.: Выш. шк., 2011. - 336 с.

8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2009. - 688 с.

9. Севрук М.А. Экономический анализ в условиях самостоятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 191 с.

10. Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология: научное издание. М.: КНОРУС, ЦИПСиР, 2013.312 с.

11. Финансы предприятий. / Под ред. М.В. Романовского, - СПб.: "Бизнес-Пресса", 2013. - 340 с.

12. Экономика предприятия/В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко: Под ред.В. Я Хрипач. - Мн.: Экономпресс, 2011. - 464 с.

13. Экономика торгового предприятия: Учебник для вузов/ А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.А. Габриэлян и др.: - М.: Экономика, 2011. - 238 с.

14. Воронченко Т.В. Стратегический управленческий учет в системе менеджмента организации // Аудиторские ведомости. 2014. N 4. С.25 - 35.

15. Ежек Д.Ю. Новый Закон о бухгалтерском учете вступит в действие с 2013 года // Российский налоговый курьер. 2012. N 1-2. С.128 - 135

16. Зильберман А. Сбалансированная система показателей: точный вектор // Консультант. 2012. N 17. С.10 - 16.

17. Ничипорович С.П. Методика оценки и анализа финансового состояния организации/С.П. Ничипорович // Вестник Министерства по налогам и сборам РБ. - 2011. - №8. - С.45-69.

18. Пашков Р.В. Бизнес-планирование деятельности организации // Управление в кредитной организации. 2013. - N 3. - 21 с.

19. Пашков Р.В. Особенности управления филиалом коммерческого организации // Бухгалтерия и банки. 2013. - N 7. - 45 с.

20. Потехина М.А. Составляем бизнес-план для турагентства // Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. 2010. - N 4. - 70 с.

21. Петухова Л. Ю Заказать бизнес-план и получить результат // Консультант. 2011. - N 21. - 28 с.

22. Рубцова Е. В "Мы делаем хорошие вещи, и бесплатно" [Интервью с Д.С. Молчановым] // Арсенал предпринимателя. 2013. - N 7. - 16 с.

23. Смирнов А.Л. Типичные ошибки бизнес-плана инвестиционного проекта // Банковское кредитование. 2012. - N 1. - 42 с.

24. Смирнова Ю.В. Инверсионное бюджетирование как один из методов финансового планирования // Аудитор. 2014. N 2. С.62 - 66.

25. Тысячникова Н.А. Организация процесса стратегического планирования // Управление в кредитной организации. 2013. N 1. С.15 - 28.

Размещено на Allbest.ru